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不同企业增长战略总是在寻找不同因素，赛道还是能力？本文结合数据在足球的应用，航空公司对空中客运的研究、海底捞的增长策略等案例，并结合增长业务矩阵进行分析探讨，力图提供企业增长战略的多个角度。
对于企业成功的核心讨论最多的就是：选择对了风口、赛道，还是能力？不论是初创企业还是百亿、千亿规模的企业，都会经历三个层面：
第一层面：确保并拓展核心业务的运作
第二层面：发展新业务
第三层面：开创未来业务机会
规模不同，自然能力与资源也不同，我与规模6亿的老板交流，他每天除自身金牛业务（金牛业务指现金流高，但市场增长率低）之外，更多的则是不断地寻找新的业务机会，看新的风口。
而规模70亿的老板则是更关心当下企业未来应该如何更好管理，其次是发展机会，是否有机会进入物联网？规模4百亿（海底捞）的老板则是关心如何在疫情之下进行扩张战略，如果不能扩展，则要及时止损，关闭经营不良的门店，等待时机，再次重启扩张计划。
我举了3个不同企业规模的例子，这可能并不具备代表性，但却从侧面反应了规模不同的企业侧重点不同这个事实，而侧重点不同的原因不只是因为企业营收规模，更是在于企业创始人的认知与初心，同样规模的创始人很大程度上想法都不同。
战略难落地，可能是前期研究不到位（除人员干扰因素外），下面我们以一个NASA请美国博思咨询公司做的研究为例子。
（一）市场选择
研究人员对UAM（城市航空交通）进行了筛选和排序，聚焦三类市场：机场空中巴士、空中出租车、空中救护车。
（二）城市聚焦
分析了十个城市，研究调查了针对三个UAM市场的联邦法案、联邦法规、州法律和地方法令、并明确了法律障碍及认证空白和途径。
研究人员调查和分析了针对三个UAM市场的联邦法案、联邦法规、州法律和地方法令，并明确了法律障碍以及认证空白和途径。
（四）社会障碍
采用文献调查、焦点小组研讨、社会调查等手段进行社会障碍研究，清楚公众可能对创新交通技术（例如UAM）的出现作何反应。考虑的关键问题包括：安全、不守规矩和/或有暴力倾向的乘客、激光照射飞行员、飞机破坏（乘客或地面人员造成）、隐私和噪音、有人驾驶飞机的偏好、空乘人员的存在与否是否影响人们搭乘自动或远程驾驶UAM飞机的意愿等。
社会障碍研究采用的方法
（五）天气分析
天气会影响城市空中交通的许多组成要素，形成各种潜在的障碍，主要包括运营（出于安全考虑，恶劣天气条件期间运营可能减少或中断）、服务供给（天气条件可能延长行程距离或降低电池寿命）、乘客舒适度（可能因极端温度和风况等天气条件而受到影响）、社区接受（特定天气条件可能导致乘客恐惧搭乘）、基础设施（持续的恶劣天气可能增加垂直升降机场损耗，并降低其生存能力）、交通管理（风切变和风暴等天气条件会干扰空中交通管理）。
研究结果表明：
分析机场空中巴士和空中出租车市场规模需要采用一个系统级的框架，即涵盖市场供给、需求、基础设施、法律/监管环境、公众接受、安全及安保等不同层级，通过对每一层次在基于情境和敏感性的框架内分析，得出利益相关方（公众、乘客、运营商、基础设施提供商）的关键指标。
针对机场空中巴士和空中出租车建立的市场分析系统框架
空中救护车市场分析需要采用另一种框架。空中救护车市场是一个复杂的市场，针对紧急情况下的就医需求进行往返医院的公私运营。它可能对技术要求更高，但会拥有较高的公众接受度。
典型的空中救护任务流程
空中救护车运营假设前提
二、主要团队
主要团队是战略咨询组（SAG）和城市空中交通系统项目团队。SAG是一个由城市空中交通和/或相关市场专家及利益相关者组成的多元化独立小组，其根据自身在UAM领域的专业知识为项目的关键决策点提供意见，并帮助完善市场评估方法学。
SAG成员组成背景比较全面：
联邦政府代表之一 —— FAA航空政策和计划办公室执行主任NAN SHELLABBARGER；
州和地方政府代表之一 —— 纽约市出租车和轿车委员会主席和首席执行官；
法律界代表之一 —— 霍金伟路（Hogan Lovells）律师事务所；
全球无人机系统高级顾问GRETCHEN WEST;
教育机构代表之一 —— 麻省理工学院航空航天系 JOHN HANSMAN；
运营商代表之一 —— 优步提升计划负责人MARK MOORE;
制造业代表之一 —— 极光飞行科学公司研发副总裁BRIAN YUKTO 博士；
国际代表之一 —— 国际民航组织（ICAO）法务局法务官CHRISTOPHERPETARS;
保险界代表之一 —— HR&A Advisors 公司总裁ERICRTHMAN;
风险投资业代表之一 —— 星空航宇加速器公司首席执行官FRANCOIS CHOPARD
我们可以看到，有十个方面的专业人员构成了研究小组的一部分，这十个方面也是想要做这件事必需的十个条件，需要法律的支持，政策的支持、运营的支持、安全支持、资金支持、民众支持等，对于这种空中客运项目于来说。
比消费品企业需要获得的支持会更多，这也是我认为消费行业值得学习与思考的地方，如果我们以非常全面的角度去思考与研究，新品类的成功率是否可以更高，比如新研发一款电动汽车，除外形的调研之外，在驾驶体验、乘坐体验方面是否可以参考更多老年人或女性或更多类型人群的意见，而不是一味的寻求年轻人的开心。
城市空中交通系统项目团队主要是由咨询公司的12人组成，专业覆盖无人机、航空技术、天气、交通市场分析、社会壁垒、可持续交通、法律与规则、航空法等。
1、机场空中巴士和空中出租车市场是可行的市场；在最理想的零限制情况下，总有效市值高达5000亿美元（2018年，美国国内航空运输业产值为1500亿美元）。如果将相关运营限制/障碍考虑在内的话，短期内可以实现总有效市值的0.5%（25亿美元）。
2、在近期，5座有人驾驶电动垂直起降飞机成本大约为6.25美元每人英里。在远期，高运行效率、自主性及技术改进等因素可能将这个成本降低大约60%。
3、由于技术限制，基于eVTOL飞机的空中救护车市场是尚不可行的市场，但使用混动VTOL飞机将使这一市场具有潜在的可行性。
4、在法律/监管、认证、公众认知、基础设施和天气方面存在重大限制因素，从短期看，这削弱了UAM的市场潜力。公众认知是一个巨大障碍，因“不守规则”乘客、飞行员“激光照射”和飞机遭到蓄意破坏是引起人们对安全性担忧的主要因素
5、对于在一些能见度低、风力强和暴风雨等最恶劣条件频发焦点市区运行的城市空中交通系统，天气对其运行构成极大挑战。
6、相关限制可以有望通过持续的政府机构间合作（例如，NASA-FAA）、政府与行业协作、强有力的行业承诺和现有的法律与监管使能器加以解决。
NASA请来的博思咨询是一家成立超过100年的老企业，根据官网显示，其2022年应收84亿美元（人民币59亿+）。Booz博思咨询在2008年将母公司拆分为两家公司，一家名字仍为Booz Allen Hamilton 另一家则叫Booz& company，2014年pwc完成了对后者的收购，用于补充pwc战略部分的能力，前者仍以美国政府、军事为核心客户继续运营。
Pwc收购后，Booz& company改名为现在的strategy& （中文叫思略特），其业务组合矩阵与伟大航路咨询的思考不谋而合，我们很早就注意到思略特的思考方式，与我们内部想法出奇的相似，甚至一度以为他们是我们的“兄弟”，但在了解他们的历史后觉得他们蛮厉害，他们是1914年成立的，至今已经108年，马上就会突破109年，作为同行业，不得不佩服其管理与战略发展，能做到百年的企业在世界上屈指可数。回到其业务矩阵，之所以说与我们思考相似，是因为他们居然也是用能力与市场成熟的作为指标来做战略分析，波士顿矩阵我一直觉得不够直观，波士顿矩阵的两个衡量维度是市场增长率和相对市场份额，而不是能力与市场成熟度。
在这四个象限中，每个象限代表一个业务类型，金牛是指市场增长率低但市场份额高的业务，也是唯一能贡献现金的业务类型。明星是指市场增长市场份额高，增长率也高的业务，问题业务是指市场份额低，增长高的业务，瘦狗是指市场份额低，增长率低的业务。在明白每个业务类型含义后就很好理解，企业将全部投资用于金牛业务是不妥的，虽然它可以获得很多现金，但只能提供有限的增长，最终可能会形成资源浪费且不利于长远发展。投资问题业务可能创造增长，但短期利润压力较大，需要由选择性的发展；明显业务是金牛业务的主要支持对象，因为明星业务在未来有很大可能发展成为金牛业务，瘦狗业务则应该果断退出，释放资源。举例，特斯拉，特斯拉的汽车就是其金牛业务，是主要现金来源，而其在中国以外的地方为其他品牌电动车充电服务，这就是明星业务（增长率高，份额高），未来很有可能降级为金牛业务，虽然可以贡献更多现金流。但其家庭太阳能储能站可能会成为问题业务。大家可以把自己企业情况代入其中分析企业自身目前情况。
为什么明星业务会降级为金牛业务，因为业务发展到一定阶段后，比如市场占有率较高时，也就是到了增长率低的时候，市场就10分，你的业务占8分，剩下2分，由于各种原因你很难全部吃下，即使吃下，占领全部市场份额，但用户量的变量是小的，你也很难再有高增长率，所以明星业务在达到一定市场份额后，注定会降低增长速度，但可以持续提供现金流。值得注意的是，如果没有及时洞察到市场的变化，那么金牛业务可能也会变成问题业务，即高市场份额，低增长率，问题业务最大的问题就是随时可能被新的机会所取代，柯达就是犯了这样的错误，诺基亚亦是如此，这可能就是中国的老话“生于忧患，死于安乐”，在占据一定市场份额后，乐于现状，时间推移，必然有失败的风险。
“破坏性创新理论”大家都听过，该理论由哈佛大学的一位教授提出，很好地解释了为什么很多大公司会被颠覆，小公司会崛起。
如果创新的需求变化相对平缓，这意味着市场和客户的口味没那么容易改变,其期望值也不会在短期内发生变化。然而市场充满了竞争，迫于竞争的压力，供给方会想方设法快速提升其产品性能，无论是当下的主导者还是创新者都会这样做。这样一来，产品越做越好，成本越来越高，但产品性能过于完美，市场暂时无法吸收，用户可能不会为了不断提升的产品性能买单。在这样的情况下，如果出现一个后来的破坏性创新者，以相对便宜的产品和相对低端的性能就能满足主流市场的需求，这就是“破坏性创新理论”背后的逻辑。博思咨询并不是以这样的角度来思考，波士顿咨询认为企业的竞争优势来源于规模（市场份额），而博思咨询认为市场份额是能力优势的结果。博思业务矩阵分为5个象限，孤星是指市场热度较高但能力匹配度较低的业务，建议出售。旗舰是指业务-能力契合度高，市值也高的业务。金牛是业务-能力较高，但市值较低的业务。干扰因素是指业务-能力契合度低，市值也低的业务。问题业务是指业务-能力契合度中等，市值也中等的业务。
在博思矩阵中，孤星是最容易抛弃的业务，因为其市值高，但自身能力与业务契合度低，如果继续发展下去，可能会因自身问题走向下坡路，所以建议出售，但在波士顿矩阵中，孤星也可能是明星业务，同理，市场增长率高，相对市场份额也高，为什么会这样，原因可能是企业通过融资重新组件契合度更高的团队来做孤星业务，使其增长率提升；或是将孤星业务分离出来单独成立公司运营，避免母公司有过多牵制，使其更好发展。对于传统车企来说，目前最愁的可能就是问题业务，且没有旗舰业务，电动车在市场上高速发展，市值增速也很快，但仍有传统车企无法及时转向电动方向，在写这篇文章时得知一个消息，2022年11月29日宝沃汽车正式宣布破产，而其他传统车企自然也没那么好过，在大环境的背景下，电动汽车已成为必然，燃油车淘汰之时怕是还会有更多传统车企倒下。比亚迪宣布停止燃油车的投入，就是一个从干扰业务撤出的战略决策，之所以如此决定，就是因为他们已经找到了确定性更大的旗舰业务，且燃油车收入占比已经在比亚迪收入中较低。提到战略就必须提一下数据在其中的重要性，就像前文所述，调研时的数据要更全面更好，更具备参考价值更好，数据的运用不止在企业内部的管理中，在足球领域也早已开始。
英格兰超级联赛冠军的利物浦足球俱乐部的研究部门，现在时由一位在剑桥大学受训的高分子物理学家领导；
阿森纳足球俱乐部聘请了一位前 Facebook 软件工程师作为数据科学家；
英超冠军曼彻斯特城聘请了一位拥有计算天体物理学博士学位的领先人工智能科学家到他们的研究部门。切尔西足球俱乐部的新美国老板托德博利整个夏天都在尝试和失败聘请具有数据背景的新体育总监。
没错，这些都是世界知名足球俱乐部，他们也已经使用专业的数据人才来帮助研究运动员的情况。
除数据之外，足球领域也有专业的足球咨询公司，这点必须要说国外的咨询公司确实比国内的要超前很多。
这些世界知名足球俱乐部为了赢球会分析各种角度的进球几率与球员匹配度，甚至在角球、点球方面都有垂直领域的专家教练，这点与食品领域只做某个细分原料的研发生产类似，足球咨询公司会为客户球队提供竞争对手的点球大盘，请博弈论专家展示竞争对手的罚球趋势和规律，因此，在比赛时球队有足够的信心获得胜利。足球分析的下一步是使用数据来开发和预测球员自身的发展，这是一个复杂得多的前景。新的数据分析正试图通过测量球员的跑动距离、冲刺次数、计时速度以及他们在场上的位置以及预期进球、助攻和威胁来回答有关未来的问题。了解数据如何预测未来的表现是所有决策者面临的挑战——那些为球员支付巨额转会费的人以及为比赛选择球队的人。例如：如果一名前锋在荷兰顶级联赛打进25球，那么在比赛质量更高的英格兰超级联赛中他能打进多少球（数据证明的另一个事实）？如果您为表现不佳的球员支付了超额赔率，这可能会影响底线。每天的数据也有帮助：一名边锋在三周内打了六场比赛并且肌肉酸痛——我们能预测未来的伤病情况吗？他们应该什么时候休息？某次传球的“进球概率附加”值是多少？转会市场的价值在哪里？了解数据如何预测未来的表现是所有决策者面临的挑战——那些决策者雇佣球员和选择球队进行比赛。一家不愿透露姓名的英超俱乐部使用它所谓的估值计算器。该工具计算出每个球员的市场价值 (MV)，其中考虑了位置、国籍、当前球队和年龄等自然偏差，并将其与他们的内在价值 (IV)进行比较，后者评估他们在场上的实际附加值。在一个球队可以通过在转会市场上巧妙地买卖球员来超越竞争对手的行业——这是你在其他运动中看不到的，例如美式足球——这个工具可以帮助销售俱乐部（通过识别球员具有高MV和低IV）和购买俱乐部（通过寻找具有高IV和低MV的球员）。欧洲的一些俱乐部也开始衡量难以看到的无形属性，例如韧性和沉着。有数据应用程序可以改善生物力学、认知处理和战术性能。例如，切尔西通过数据绘制信心、注意力和基于动机的行为来衡量球员表现的心理。在球场上，这种方法正在改变比赛的进行方式：为角球和点球等定位球开发各种更好的套路，为球队提供了获得更多进球的明确机会，我们在这次2022世界杯上也有看到，阿根廷队会故意在某些指定位置制造犯规，就是为了给梅西制造点球机会，因为梅西的点球数据也是被经过分析，而除点球之外，球迷朋友们可能也发现了，梅西似乎大多数情况只在对方球门的左侧点任意球射门，虽然他是左脚，但还是在左侧，这也是因为通过对梅西的进球几率分析后得出的结论。在足球领域依然会存在竞争，有竞争就会用到分析的矩阵，波士顿矩阵、博思矩阵，包括接下来伟大航路咨询也会有自己的业务分析矩阵，敬请期待。每个球队都可以放到矩阵中做分析，阿根廷目前属于哪个象限，是瘦狗还是明星？在球队中，每个球员也可以这样分析，将问题球员或干扰球员分离出去，释放资源，引入能力更匹配的球员，来提升球队整体的进攻或防守能力。海底捞在这次疫情期间原计划继续扩张，但2021下半年却因疫情导致经验遇困，不得不启动啄木鸟计划，将全国276家店关闭，其中260家因啄木鸟计划永久店，租约到期、搬迁等其他原因地点16家。另外32家门店已进入停业休整。虽然在啄木鸟计划启动以后，整体的门店翻台率逐月上升。2022年前两月累计翻台率对比2021年同期有所提高，啄木鸟计划初步成效得以体现。- 由于部分商业区未到达成熟期，长期客流量相对较低；（成熟度的重要性）
- 附近海底捞餐厅密度高；（同类型餐饮门店差异化体验低）
重新规划了门店运营业务管理层级，明确了各层级的工作内容，工作目标、考核标准和奖惩机制。
在现有的体系下，大区经理负责统筹所管辖区域、门店拓展、工程定价、门店评级等工作。大区经理下设家族长，家族长除了坚持选拔培养典型，传递企业文化的责任，更要对家族长家族内的每一家门店的管理经营情况等方面履行监督指导的义务。试图用严格执行考核制度，按照考核成绩优胜劣汰，将各级管理层的薪酬与工作成果挂钩，有效的黏住利益锁住管理。截止2021年年末，海底捞门店总数达到1443家，需要更强大的职能部门提供各方面支持。2021年海底捞每一个职能部门都重新梳理了各自的工作内容和职责范围，并邀请家族长、店经理参与职能部门的细则讨论，从实际出发提出需求，共同探讨职能部门如何更有效的为门店运营赋能，使公司的前端与后端联动起来。加强员工的培养，建设人才梯队。员工是提供优质服务的基础，是自下而上锐意进取的动力。在年内组织架构调整中，梳理各岗位的职责和激励制度，为员工个人竞争途径提供明确的指引。另一方面细化由师徒关系的一线服务小组，门店、家族等体系中各成员的责任和义务，让员工在工作中感受到来自公司、来自伙伴的支持和帮助，使全体海底捞人员能够团结在一起，共同向前。面对疫情稳定后的发展，海底捞意欲发展低线城市市场，毕竟一二三线城市已经有多年口碑积累，即使门店没有开到家附近，消费者也愿意到城市商业中心去排队体验其服务，而四线以下等低线城市开店数量较小，城市也较为分散，所以在啄木鸟计划中，海底捞想先对现有门店的运营效率和运营的能力进行一个巩固和提升，使得已有的门店能够得到一个更好的基础。之后再去对不同线性的城市和不同区域的城市的精细化的程度会进行更进一步的规划和思考。在用户年轻化趋势方面，其也有自己的数据，目前海底捞有一亿会员，这意味着在中国大陆每14个人就有一个人是海底捞的会员，这是一个非常大的一个量级。这个会员或者用户的画像，是通过不同的平台或者不同的渠道来做一个基本的分析，比如说通过这个美团点评所提供的火锅的大盘用户数据来看，整个火锅品类21岁到40岁用户是绝对的线上消费主力。海底捞在30岁以下的年轻用户，占比的数据就超过大盘的10%以上。到2021年底，30岁以下的用户消费占比就超过了50%。这个就是说明其年轻消费群体是在稳步的提升的。海底捞自己渠道也有一些统计，比如海底捞的官方微信公众号，粉丝量是6400万，非常庞大和具有影响力。可能很多投资人和分析师都有可能是这个微信公众号的粉丝。每个周六，文章发出去的之后很快就是10万+阅读量。在这个微信公众号的粉丝里面，女性用户就占60%以上。年龄在26到35岁的就占44%，所以也是非常年轻的。18岁到25岁的占31%。所以，从18到35这个年龄段加起来的话，这就75%了。这是一个非常年轻的比例。支付宝的用户画像就更年轻了，因为支付宝有这个大学生优惠，所以支付宝的人群里面，小于21岁的活跃用户就占了21%，21到24就占了25.83%。所以如果说是24岁以下的，就占了接近一半了。对于吸引年轻人，他们认为其实跟其他年龄段的消费者有一些明显特征，就是更注重多元化、个性化、娱乐化和社交化。在消费的过程当中，年轻人有自己的审美和调性，所以包括就餐的过程当中，他们会非常注重产品的丰富度、产品的摆盘颜值、吃法是否是一些有创意的吃法、整个就餐体验是否开心、品牌有没有一些周边的文创的产品，让他们作为一个话题可以延展到他们的生活细节里面等等，这些都是年轻一代消费者们非常在意的。所以为了迎合他们这种多元化和个性化的这种特征，海底捞要做的其实就是要为这种多元化提供更多的恰如其分的服务。因为每个人的个性化的这种需求和喜好是不一样的。那么就需要从这个整个体验的角度是能够为他们提供更恰如其分的这种服务。举一个例子,比如说大家可能在网络常看到海底捞服务让社恐比较担心，但其实他们也知道社恐会到海底捞，社牛也会到海底捞，社交天花板在海底捞也会有一个非常好的体验。那么还有一些人是在海底捞从原来的社恐变成了社牛，所以从企业的角度来看，为不同的顾客提供不同需求的满足，让社恐和社牛都在海底捞的平台上能够相遇。其实就是作为服务业提供的一个最大价值。
在新品研发方面，恢复了产品职能部门，由上往下地做产品的规划。海底捞之前为了保证各个区域产品个性化，把20%的产品研发权归到各个区域管理，这样的好处是产品研发速度更快，响应市场需求更快，带来的问题是量没有办法规模化和标准化。产品的研发能力提升但是供应和质量管控带来新的问题。现在产品从下往上收到总公司来直接管理。产品通过市场调研做前置规划，今年规划明年的产品，将大陆地区分成24个位区，24个区有不同的需求。从过去几年数据中分析他们需要的类型，比如重庆四川地区可能喜欢内脏，北方地区可能喜欢牛羊肉，北方地区蔬菜方面倾向于叶子菜，四川地区倾向麻辣牛油味道。各个地区的数据不需要每个大区由下往上报，虽然响应速度会更快，反过来计划性不足导致仓储、运输环节可能有问题。通过大数据分析，过去三年的数据足以支撑企业从哪个方向开发产品，提前一年规划明年四个季度的产品，根据北上广深的特性，根据他们喜好和特征做相应产品的研发，提早研发、准备和做规划。明年1-3月销售的产品，在今年7-9月可能已经把产品研发、测试、产量规划、运输和整个供应链做好计划，更有利于质量管理。恢复海大培训中心，海底捞大学会在干部的选拔和培训以及业务和企业文化方面，把过去优秀的经验和现在的管理人员选择理论相结合。由下往上提拔店经理，再由海大做综合评估和培训。过去的快速发展过程中，经验和理论结合方面存在问题。海大也会做业务的培训，门店服务可以分成几个岗位，每个岗位都有其特点和标准，通过提炼标准，研究各个岗位，进行系统地培训和考核，使得员工在上岗前更加熟练。企业文化：涉及课程的开发以及培训考核。
每一个岗位的员工和每一个管理人员在通过考核后都能拿到海底捞培训中心的认证。
大区制度：海底捞认为管理半径在300-400家较为合适。
有大区有家族，为避免在传达信息时容易失真。
1个大区管理大约10个家族长。
考核方面：采用就近管理原则，大区经理可以长期研究该地域的消费特点，更加细致，同时管理传达的效率也会更高。分为7个大区和2个后备大区，一共9个大区，每个大区都缩小了管理半径，管理效率更高。
评价机制：分层级，比如店经理由家族长评价，家族长由大区经理评价，大区经理由公司评级。目前层次清晰以后，责任主体非常明确，因为有连带责任，板子打下去也非常精准。在过去巡店过程中，按照制度流程，把一些非主营店以下的，该淘汰的店经理就立即淘汰，淘汰之后还有连带责任，比如家族整体都不好的，会对家族长进行处罚，如果一个大区内的家族做的不好，会对大区经理进行处罚。
海底捞做的这些工作是在战略基础之上的策略制定，先确定2022年不再扩张、且启动啄木鸟计划，然后是具体落地策略。那么战略究竟是受到外在环境影响后涌现出来的还是企业制定出来的，疫情是不确定事件，我们可以使用工具做战略分析，但无法事先预测，学者不断地解释事件，通过溯因推理得到事物的秩序，有助于提升预测的可能性，却最终又止步于事件的不可预测性，这是社会科学与自然科学的本质。企业应当放下对赛道或是能力的执念，对于不同的业务机会使用不同的战略思路几乎是一定的，至于是赛道机会重要，还是能力优势重要，已经没有那么重要，根据自己的能力优势找准赛道才是正确的道路。
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