几乎现在所有 CEO 的主要目标都是：我要转型，我要升级，我要数字化。大家都知道数字化转型是必然趋势，而且迫在眉睫，尤其"新冠肺炎疫情"的到来进一步加快了转型的步伐。

数字化转型是从顶层设计到落地实施的一整套商业流程的改造，包括客户数字化（主要是数字化营销转型）、员工数字化（主要是建立数字化的组织架构）、 经营数字化（主要是内部管理流程的数字化，比如产线、供应链、财务等流程的数字化）。数字化营销转型的意义是，将市场部门从运营、支持部门转变成创收部门， 转变其他业务部门如销售部门对市场部门的认知，意识到市场部门对于销售增长的实质性贡献。

在数字化营销转型进程中，除了高昂的资金成本，企业还可能面临这些问题：

• 由于企业内部各部门意见不一致，认知程度不同，需要各方面协同， 从而导致项目进展缓慢

数字化营销转型涉及的部门

• 管理边界不清晰，权责不对等。

数字化转型的价值

在数字化转型大浪潮下，耐心显得尤为珍贵，耐心不代表故意放慢转型的步伐，不代表向敏捷性妥协。世界上从来没有捷径可以走，要看见山顶的风景，需要一路攀爬。

有的企业走在前端，已初见改革成效，但在改革的过程中仍然会犯许多错误，并为此付出代价。不过有些企业可以快速从错误中吸取教训，并调整行动方案，用失败和错误指导决策。这是一个艰巨的过程，但是，一旦具有差异化的商业模式建立，就意味着带来持续性的盈利，构筑了抵御竞争对手的壁垒。它也是企业数字化营销转型的必然结果和收益。

一家企业在决定启动数字化转型业务时，营销的转型一定是排在比较前面的议程，因为它直面客户，跑在业务第一线。

数字化营销转型的首要目的是延续业务的连续性，提升企业在危机和快速变化时代面前的抗风险能力，所以，它注重的一定是未来 5～10 年竞争格局的变化。在这个基础上，对很多CEO和CMO来说，营销转型的第二目的是加速业务增长，通过营销自动化、大数据营销等新兴数字化技术和手段驱动营销全链路增长，提升企业内部的营销能力，从而增强对外竞争力。

数字化营销转型是从 0 到 1 的战略构建，它不只是一个战略问题，也不只是战术，更是关于一个全新的生意模式的构建，所以，它必须也确实有非常完整的一套方法论可供遵循。

数字化营销转型始于对客户的理解，在进行大刀阔斧的改革前，必须对自己本身的业务、面临的市场大环境和竞争格局进行全面梳理，对传统业务模式的瓶颈做评估，在全面理解业务的基础上进行策略的构建。诊断部分可以分为几个模块：

1.客户和业务情况

在目标客户的选择上，是 to B 还是 to C 业务？To B 业务是大客户业务，还是中小客户业务？业务部门的产品或者服务差异化定位如何？产品和服务的输出渠道是以传统为主还是数字化为主？业务模式的优势和短板分别有哪些？

比如，有些产品力非常强的公司是靠产品驱动的，而营销方面可能就会比较弱，这时候数字化营销转型就迫在眉睫。一方面，在现在的市场环境下， 通过产品力本身驱动市场已经变得越来越困难；另一方面，提升数字化的营销能力能够带给企业更大的成长空间，弥补短板的投资回报将会比继续做产品改善的优势强化高出很多。

同时，针对不同业务模式和客户，对目前的数字化能力及现状做全面剖析， 在传统业务模式下和客户沟通的方式有哪些，数字化的沟通渠道又有哪些，客户是怎么看待企业的等等。这时候一定要收集消费者的反馈。从消费者的反馈中， 一般可以知道企业是以什么为驱动的公司、企业是否已为客户提供无缝连接的端对端数字化的客户体验、通过数字化方式触达终端客户的效率及敏捷性如何等等。

2.组织结构和工作方式

有些大企业的职责交叉，汇报线混乱，分工不明确，内耗情况严重，层级制的汇报体系对数字化转型的敏捷性提出了要求。

组织架构方面需要解决的问题是：构建高敏捷度的组织架构，鼓励创新，倡导创业者精神，将机会主义、阶段性数字项目导向的策略向常态化且管理有序的整合数字业务部门构建进化，按照试点、学习、反馈、数据赋能决策、调整战略这个过程不断循环，不断优化，然而，完成这一转型可能需要 3～5 年的时间。

通常，大型跨国企业内部的数字化组织进化和成熟度分为以下几个阶段。

"机会主义"阶段，也是在数字化组织上最为原始的阶段，即一些数字化的举措由某个部门、某个地区启动，通常这样的行为是出于当地市场或单个业务部门对当下业务需求的考虑，但它没有考虑到未来在企业内部复制成功举措的可能性及在未来发展的可能性，也没有高层的支持。

在"工具导向"阶段，中央集权的核心部门会启动并优化大规模的数字化举措，一些数字化的工具和行为倾向于标准化。

在"业务导向"阶段，在标准化的基础上数字化的行动计划设置轻重缓急，数字化的需求由本土市场根据当地市场需求的评估进行本土化，但仍由一个得到管理层支持的核心部门进行领导，以便实现在其他业务模块进行复制的可能性。

在"完全整合"阶段，数字化驱动的服务成为整个公司的核心：数字即业务。数字营销完全整合进企业组织，成为核心职能部门。

企业先要做的是对目前市场部组织进行评估，然后，看处在以上四个阶段的哪一个阶段，最后计划未来多久时间内完成向下一阶段的推进。

3.技术和数据

技术和数据是数字化转型的底层能力，所有的创意、内容、思路的实施最终都会由数字化系统的部署来完成。这通常需要公司 IT 部门的领导具备技术和数据营销职能，还需要 IT 部门的领导懂技术、懂数据。但是洞察市场需求，将数据和技术赋能在销售上，通常会有断层，所以，由技术领导和驱动的数字化项目不一定围绕消费者洞察展开，也没有清晰的工具和数据应用的战略， 如果数字化项目由业务部门领导，技术和数据的能力可能又有些欠缺。

针对这些问题，数字化营销转型在技术和数据领域需要解决的问题是：确保数字化工具和系统部署能够如期交付，设计并传递更好的客户体验，规范数据管理方式，提高内化数字化核心能力。

定义优化方向和改进空间，制定数字化营销转型的原则，并贯穿始终。这是关键性的承上启下的一步。

在完成了第一步对以上问题的彻底诊断之后，全面发掘数字化营销转型在以下几个方面的机遇。

• 以客户为中心，优化客户体验，提供更好的客户服务能力。

•  促进业务增长。

•  增加盈利机会。

• 最大化数字化赋能的规模效应。

•  形成竞争壁垒。

构建数字化营销转型试点团队，就是希望谁率先参与进来，希望这个团队里面有什么样的人才。

首先，领导者要清楚数字化营销在未来几年的发展方向和目标，在此基础上判定要达成这样的目标，团队里面还缺少什么样的人才，是从外部引进， 还是内部调岗，目前企业中的人才是否有转型的需求。

其次，试点团队的建立要具备敏捷性特点，每个成员之间要充分沟通并快速反馈自己的想法，这样大家才拥有同样的目标；团队可以是临时组织的，在团队建立后，定义好不同成员的角色，分清决策者和参与者，一定要明确某个领域内的决策者是谁，避免为一个问题争论不休，影响进程；同时明确每个人的责任和义务，权责对等，协同 KPI。

最后，管理者的主要任务是建立转型的紧迫性和转型的文化，让组织中的每一个人都参与起来，通过试点团队带动全员参与数字化的积极性。

在构建数字化策略和组织时，通常有两种思维：一种是项目思维，还有一种是产品思维。项目思维是有明显的时间上限和完成时间点的，数字化营销转型举措被看作短期的项目行为，而产品思维将数字化营销转型举措看作持续性和常态化的商业行为，这两者之间有着本质的区别。

产品思维的第一步是开发"最小可行性产品"，然后在最小可行性产品的基础上不断优化，定义优先级，进行产品迭代。“最小可行性产品”算是目前科技领域中容易被误用的术语之一。它经常会被等同于一个"原型"，一个 demo"样品"，甚至是一个项目的第一版输出品。但其实这是不全面的。

构建"最小可行性产品"指的是：你有了一个很棒的想法，你需要开始构建一个产品，更准确地说，是构建一系列产品功能，使其能以最小的成本和风险去实现你的产品目标。

如何构建"最小可行性产品"呢？你需要像客户、企业家那样思考，明确优先级，确定中心。像客户一样思考才能知道客户真正想要的是什么，产品思维就是客户思维；像企业家那样思考，因为这是一种全新的想法、思路，产品从无到有的开发需要创新思维。

最小可行性产品的开发不是你有了想法，直接行动，把产品做出来就好了。正好相反，在开发最小可行性产品前，你要设立长达 3～5 年的战略目标，在此基础上集思广益，发展出各种实现的可能性，然后在此基础上做减法，根据短期目标分任务优先级，最后在最小成本和风险范围内将满足客户需求的产品开发出来。

这一步主要收集客户对于产品的反馈、使用情况，用科学的方式衡量客户满意度。同时，必须设定数据科学评估体系，监测流量转化情况、客户互动情况。产品对实际的业务产生了什么样实质性的影响？是销量增长了、客户转化效率提升了还是复购率提高了？这些可以被量化的指标，必须定义清楚。

3 建立高效数字化市场部

组织的转型以构建数字化的市场部作为起点。数字化市场部的意义不再是职能的创新，而是营销战略的创新，现在谁先拔得头筹，率先完成市场部的转型，谁就可以获得时代的红利。

我们来看阿里巴巴的数字化营销组织架构是如何设置的。阿里巴巴作为平台方，是连接商户和消费者的核心桥梁，它有四个核心的职能部门，这四大部门分别是整合电商解决方案部门（UniCommerce）、数据银行（Databank）、品牌专区（brand Hub）、多频道媒体聚合平台（UniDesk）。

• 整合电商解决方案部门负责为商家输入核心知识和技能，提供的服务有旗舰店的搭建、促销机制的开发、定价、物流支持、客户服务及战略中心几大职能。

• 数据银行的定位是人工智能驱动的数据能力部门，负责平台数据的整合，分析，用以用户的激活，这个数据银行是对品牌方开放的，拿到阿里巴巴的授权后，品牌方可进入数据银行后台进行自身品牌表现的分析，从而帮助品牌方做出营销决策。

• 品牌专区负责帮助品牌方创建社交化的内容。与前两个部门不一样，前两个更多是赋能商户的幕后部门，而这个部门更像是站在前台，服务消费者的部门，它们确保创建的会员体系和内容是客户喜闻乐见的。

• 多频道媒体聚合平台负责给客户展示千人千面的广告，实现个性化的客户体验。

在这样四大核心部门的支撑下，阿里巴巴构建起了数字营销方面电商、媒体、内容和数据的能力， 以全方位赋能商家增长店铺 GMV，从而实现增长自身收入的目的。

那么，建立数字化的市场部作为不得不做的事情，如何去完成市场部的转型呢？

文化是营销转型过程中企业自身领导力的展现，是帮助企业建立长期差异化优势的护城河。文化背后应该有一套有效的管理机制去驱动。这套管理机制鼓励创造、分享、博采众长、敢于决策、敏捷性行动的行为。

为此，市场部门要善于倾听其他业务部门的意见，并真正理解他们对于数字化的真实想法，比如数字化的必要性、所处阶段、有什么好处、想要数字部门给予什么样的支持、落实到传统业务形态中有什么问题等等，这样才能做到求同存异。

同时，要充分认可具有数字化专业技能的员工对企业的突出贡献，给予积极鼓励和职业发展的空间。管理层也要现身说法，在各种开大会的场合提及数字营销的重要性、数字营销的具体实践案例、对于业务的正面影响、管理层投入改革的决心，这是数字化内部宣传的有效的方式。

传统市场部门的职能主要包括品牌、产品、媒介、策略和危机公关等。数字市场部既要将数字化视为提高客户参与度的一种方式，又要将其视为提高运营效率的一种方式。未来的数字营销人才必定是具有系统思维的跨界人才。业务、技术、数据一个都不能少，核心是构建捕捉消费者需求的能力。

首先，要按照级别拉开差距，不同级别对应不同的素质需求。数字营销总监，需要具有数字生态全盘规划的能力，能够洞悉市场变化和趋势，具有敏锐的嗅觉，带领团队完成业绩指标。数字营销经理，要懂数字营销技能和项目管理能力。数字营销专员，要在数字营销某一领域非常擅长。

其次，在职能上职责划分要明确。比如针对流量的获取，设置内容和媒介购买专员，流量的转化需要懂业务的销售人员，而数据分析人才则帮助促进流量的运营和变现。每个人要各司其职，发挥应有的作用。

在团队管理中，应当针对每一个人的职责设定 KPI，包括定性和定量的指标，与此同时，应当定期复盘工作并保持集体强大的学习能力。

头脑风暴、思维碰撞、分享交流都是非常好的内化学习方式，将实践经验与人分享，结合自身总结出自己的方法论和别人交流，然后在工作中不断验证自己的想法，调整优化自己的方法论，由此形成学习增强回路，长期坚持这个习惯，量变一定会引起质变。