一个公司，最小闭环就两颗球：做东西、卖东西。

作为管理，也就两颗球：管人（选用育留）、管事（PDCA）。

做东西、卖东西，是目的。管理（管人、管事），是达成目的的手段。这就是这几个元素之间的关系。

我来详细给大家说说。

（1）销售

有的公司宣称：我的公司的核心竞争力在于销售能力，在于我们搭建的全国销售体系的天罗地网，在于我们对这张天罗地网的连年持续经营、管理、磨合。

但要看成色和结果，比如：

能不能触达高客户：如中国500强，中国500强的董事长和CEO。考验销售人员，第一个就是商务关系建立能力

能不能卖高客单价：这是考验销售人员的第二个核心能力

是不是让客户觉得你是个专业的销售：做销售其实本质是做人，客户是因为信任人而产生的交易。所以，销售人员够不够专业。这个专业不是指对产品的了解专业，那是售前、咨询专家的事。我这里指的专业，是销售专业性。

（2）产品

有的公司宣称：我公司的核心竞争力是我的产品。

好，那咱们就来梳理梳理你的产品为啥是你公司的核心竞争力？

一，功能性：你的产品真的能产品化地满足高复杂度业务流程、高集成性业务流程吗？或者你的产品真的高用户体验高易用吗？

二，非功能性：你的产品真的高性能、高稳定高可用、高安全吗？或者你的产品真的高开放可集成吗？

所以一自问这两个问题，你就会知道自己的产品是不是核心竞争力了。

（3）管理：管人

啥叫这个人这个领导，管理做的好？首先就是看管人。

管人，得看结果。比如：

手下领军人物：虎将如云

手下专家人才：专家众多、人才辈出

手下员工人力资源：士气嗷嗷叫

很多公司，选不出人来，无人可担当。

很多公司，无法人才辈出，就台上那几个人可用。

（4）管理：管事

一个大事要干成，得专项管起来。

专项就要有专项的负责人/Owner。

专项就要有专项的目标愿景、关键计划、关键里程碑、每个关键里程碑的输入和输出，最后要有可验收的成果产物以及可衡量的考核指标。其实要想清楚这一套很难很难。因为做计划就是要你把解决这件大问题所需要的策略、路径、可能遇到的难题，都得想清楚，你才能做出计划来。所以计划是个结果，但做计划之前，其实是做专项解决方案。

专项就要有专项的预算投入，这个预算投入包括钱包括人。咱们就说钱的预算投入，这需要跟随项目计划的关键里程碑来。不能你拍脑门给这个项目拍一个预算。每个关键里程碑需要达到什么时间节点、需要达到什么阶段性输出成果产物，需要多少预算投入，要这么算。

专项，就需要有专项需要的组织、岗位建制、职责分工、流程管理。

专项，就需要PDCA：比如每日上报、每周回顾检查、每月回顾检查、每季回顾检查、每半年回顾检查、年终回顾检查。专项结束了，每个人还需要写项目复盘，开项目复盘研讨会，完成这个PDCA的A，也就是改进。项目复盘的核心是批评与自我批评。

（5）尾声

其实很多公司是没有核心竞争力的。也就是咱们经常说的：干啥啥不行，吃啥啥没够。

市场上多中庸公司，这也是符合自然正常正态分布的，不用大惊小怪。