有关竞争的研究，从古到今，被誉为战略的精髓，其中最为著名的有《孙子兵法》、《战争论》及《竞争战略》等，科特勒及里斯也都出给出商战的理论与方法。那么，竞争战略在品牌营销中到底如何理解并应用呢？有关上述提及的经典著作作为竞争战略的专业知识还是需要补充下的，感兴趣的同学可以抽空精读。

其实这个问题很多时候或决策场景中往往被忽视，从而造成很大的决策错误。作为一个资深的品牌战略顾问，在日常咨询工作中对竞争理解、分析与应用已经日常，今天以此小文把所思、所想与所用，结合案例与同道分享，希望能够提高你在经营决策的视角与专业能力，这种场景完整的体现在战略、战术与战役等多个场景。

一、品类战局丨站在品类发展周期维度，深度思考竞争战略

品类是有生命周期的，不同生命周期其市场特征完全不一样，因此在制定营销战略时必须还原当时市场场景，绝对不能主观或一厢情愿，否则就会造成重大的战略损失。CEO或者CMO在制定品牌战略及年度营销战略时更应该谨慎评估竞争战局，这些决策不仅影响到市场层面的投资决策，也深刻的影响到企业内部及供应链的资源配置和协同。

过往，有关竞争战略的研究已经非常多，如何跳出“竞争经典丛林”建立自己的竞争观，这个是经营决策者应该完备的知识体系。我们同样经历“丛林迷途”才寻找到自己认为科学且简单的战略竞争之道。回归到竞争的本质就是“赢”的答案，并且是在每个阶段都能回答自己“赢”的答案，我们还是推崇扬罗必凯的部分观点，即为“经营绩效”与“品牌资产”的战略协同起来评估“赢”的标准。

鉴于行业与品类的差异，我们通常按照消费品行业的规模数值来描述品类发展的周期。即为品牌战略与营销圈流行的说法，即为从0-1000的过程来解析竞争策略。

0-1阶段：

品类扩散的原点期，新品类商业模式尚待验证，谨慎决策。

任何品类都是这样开始的，作为品类的开创者除了对未来趋势满怀信心，更应该理性科学的看待这个阶段的市场特征，合理的制定营销策略，避免盲目冒进而夭折。当然，这个阶段基本没有什么竞争对手，最大的难度是品类的早期教育。具体来说，这个阶段早期的消费者或者客户比较少，产品或商业模式还需验证，合理的做法即为“原点”策略，举个近期比较熟悉的例子，大家可能感受更为深刻点。

元气森林可谓近5年作为成功的新锐品牌了，其在上市初精准定义自己“0糖0脂0卡气泡水”，这个品类虽然早已存在，但是中国消费者认知中还是处于起步阶段，他们决策相对谨慎，并没有像可口、百事、农夫等品牌成熟品类与品牌的操作手法一样高举高打，而是聚焦在“原点市场”、“原点产品”、“原点渠道”、“原点终端”进行试销，在测试并确定1.0的市场模型之后才进行投入放大，必须尊重新品类扩散规律。

反之，也有些新锐品牌不遵从品类扩散原则，在未经验证商业模型的确定性之前就采取成长期的市场策略高举高打，并在资本加持下疯狂扩张，最终的结局就是惨败收场，这样的案例比比皆是，感兴趣的朋友可以专题去研究下，从中多少会提升商业认知。

1-10阶段：

品类成长期，品牌方聚焦资源，坚定的成为品类领导者。

品类成长期是非常关键的一个环节，这时品类的开创品牌有了基础的消费者认知、认同与基础市场份额；同时，也有竞争者虎视端端，如果进入壁垒不高，则会吸引一大批竞争者，市场大战可能一触即发，如果品类领导者不能快速的市场突破，建立品牌影响力，就可能被同行卷入红海。

这个时期的品类开创者和领导者市场策略就非常关键，一方面要在市场端建立品牌影响力、抢占市场份额、构建全渠道分销能力等；另一方面，也需进行内部产品研发创新、供应整合、成本控制等改善与提升效率，建立竞争对手难以模仿的壁垒和比较优势。这样就可能拥有足够的能力和时间与竞争对手拉开差距。

这样的案例在电子消费品行业尤其突出，以苹果为例，苹果是智能手机的开创者与领导者，1997年，乔布斯回归苹果后进行战略调整，打造苹果电脑，随后有推出Mac、iPhone、iPad、Apple Watch、Airpods、Apple pencil、iTunes等，构建完成的苹果硬件与软件生态，成为当之无愧的强势品牌。

特别要注意，成长期的品牌领导者需时刻进行战略审查，千万不陷入竞争对手的战略圈套，错失战机。在可乐战的案例中，可口可乐也曾犯过类似的战略错误，好在及时调整，重归正道。

10-100阶段：

品类成熟期，主动品类管理，积极布局第二增长曲线。

品类进入成熟期，通常来说竞争格局相对清晰，位次也相对明确，这个阶段的竞争策略也会随之发生变化，不管是品类的领导者还是挑战者都应该主动的管理竞争策略，不能一意孤行，否则就会失去战略的灵活性原则。

作为品类的领导者，需要从两个方面思考战略问题：

其一，如何在原有优势品类中保持品牌的领先地位，打好战略防御，这是个非常重要的命题。前不久，多数企业都在做年度经营与营销计划，有些企业则采取无差别的市场策略，这样是非常危险的事情，作为领导者需要从不同战场的实际情况，因地制宜的制定市场策略，比如，在核心关键战场如何集中资源，对竞争对手进行火力压制，确保市场份额与品牌份额不被侵蚀，注意资源不只是市场投入，还包括配置特别能打防御战的市场主战官、特别能定制市场战略与战术的市场力量及关键销售人员（终端服务人员及优秀主播等），如此以来，把品牌优势发挥到极致，让竞争对手在同一战场难以增长，甚至消耗资源。从这个角度看，保持优势品牌的市场地位需要品牌领导者在战略整体性、协同性和连贯性上高度可控，从一定程度上体现了大公司及成熟品牌的管理能力。

其二、主动分化，积极布局第二增长品类。在成熟期，通常品类渗透率已经非常高，品牌增长率相对有限，布局第二增长曲线是非常现实的战略选择。在此有两种不同的路径，其一在在原有品类近缘或品类内分化，以此利用原有品牌资产，这是较为理想的模式，也是很多企业在践行的方法，但是品类延伸是需要科学谨慎决策的，避免陷入延伸陷阱，举两个例子，大家直观感受下即可，例子一，康师傅作为食品行业强势品牌，曾经以方便面塑造品牌资产，在方面便市场饱和且竞争加剧时，其主动的延伸餐饮（康师傅私房牛肉面），仍旧以面食为主，这样的近缘延伸，共享品牌资产，最大价值发挥品牌资产价值，值得称道；例子二，2010年，外资洗发水品牌强势压制下，中国国产霸王洗发水精准定位中草药洗发水，并利用终端动销策略，侧翼成长，让国货洗发水品牌有一席之地，然而，其利用霸王品牌延伸之凉茶市场，其结果可想而知，虽然其管理团队和外部咨询机构进行诸多战术性的优化，还是难以改变消费者的固有的品牌认知。从一正一反的案例看，成熟期的品牌需要进行品类布局与品牌延伸的管理，合理设计品牌架构，避免品牌延伸错误，两败俱伤的结局。

100-1000阶段：

品类成熟后期或者衰退期，主动调整，并购与退出并举。

品类进入成熟后期或衰退期，整体市场表现出饱和状态，高明的决策者会根据市场状况进行品类与品牌的组合战略决策，针对存量市场体量仍旧比较大的品类，这保留强势品牌，或者并购品类范围内及以外的与自己强势品牌不相关的品牌，形成强大的品牌矩阵，成为该品类的绝对领导者。目前，华润医药整体上就采用这种市场战略，通过华润医药或者华润三九品牌平台不断的收购优质中药品牌资源，形成多品类多品牌的矩阵，深度布局医药产业。当然，在品类饱和期，品牌持有人也可以采取剥离的方式，将现有品牌价值尚可的品牌出售给新的战略布局者，这样可以获得不错的收益，这种操作模式在国外500强中经常发生，国内市场才刚刚开始，未来有关品牌的并购案将非常频繁。

当然，品牌方仍旧洞察新需求，把握品类进化与分化机会，品牌延伸或者新创品牌用于新品类，这样的例子也非常多，诸如日本的三大车企都是采用这样的策略，从中低端汽车品类，通过创建新品牌进入到高端汽车领域的。

二、品牌战术丨客观看待品牌角色，理性制定竞争策略

到底采用何种竞争战略呢？这是CEO和CMO在品牌与营销战略决策时，必须考虑的问题。除了上文详细介绍的定义品类的发展阶段外，还需要客观理性确定品牌在品类的竞争角色，方可以采取有效的竞争策略。有关商战的竞争策略很多专家都提出了四种竞争模型，完全能够囊括竞争策略了，今天我们仅从主要三种进行研究。

品类领导者：防御之战

作为品类的领导者在进入成长期后，很多竞争者看到市场有利可图，纷纷以品牌形式进入市场，特别在没有竞争壁垒的细分品类更是如此了。以创新药行业为例，创新药在专利保护期几乎无竞争者，如果产品和商业化做的好是能够获得丰厚利润的，一旦过了专利保护期，大量的仿制药进入市场，基本就是价格血战，这个阶段品类的领导者应该采取的竞争策略就是利用品牌影响力，主动降低价格到合理水平，让新进入的品牌基本没有什么品牌操作与获利空间，从而延续品牌的竞争优势，除了价格之外，还需在渠道、传播及客服等方面表现出优于竞争对手，当然这些与品牌的全球化布局有一定关系。

比如，万艾可在中国市场专利保护到期后，大量的仿制药涌现，以低价的方式进入终端，也成就10亿级体量的竞争品牌，对万艾可而言最佳的策略就是“细分市场+改变包装+降低价格+深度分销”的策略，全渠道渗透，抢占以前因价格敏感而不能消费的目标消费者，当然这样的决策还需得到品牌方全球化布局决策的允许。

品类挑战者：进攻之战

品类挑战者过往多誉为“千年老二”，如何逆袭，这是品牌决策者重要的战略命题。纵观可乐、披萨、咖啡等细分品类挑战的市场策略，除了在低价、空白市场、细分市场、更多广告投入、更广泛的分销等策略维度之外，我们更倡导的是战略对立型的竞争策略，这样不至于“杀敌一千，自损八百”。具体是构建战略性的对立，从而与领导者平分市场，不至于陷入低价竞争的红海。举两个例子大家就明白了，什么是战略型对立竞争。

其一、可乐大战。作为挑战者的百事可乐，很明确其竞争对象是可口可乐。如果采用最易想到的低价竞争策略，可能我们今天不会谈论，也不能体会到百事可乐带来的快乐时光。百事可乐挑战策略是瞄准了可口可乐的战略劣势，重新定义“年轻一代的可乐”而大获全胜。传统经典是可口可乐的优势也是劣势，百事可乐定位于此，如同中国俗语“打蛇打七寸”，让作为领导者的可口可乐左右为难，如果改变则丧失数年的品牌积淀，如果坚守，只能为友商留下一片天空。围绕着“年轻一代”的定位，百事可乐从产品体验、视觉形象、传播方式及在华的本土文化营销都进行友好的配称，并没有采取低价竞争策略，保有足够的毛利空间进行品牌建设。

其二、咖啡大战。近年中国市场咖啡赛道异常活跃，说实话，5年之内一定会清理江湖。虽然很多人认为咖啡品类的领导者星巴克受到了很大挑战，多少有些道理。中国在咖啡文化渗透和发展的过程中，星巴克作为中国咖啡市场品类领导者在成长阶段受到市场挤压，放缓增速完全可以理解，从近期星巴克CEO对公司未来战略定义的字里行间，不难发现，星巴克仍旧坚持“第三空间”定位，也适当优化未来的创新方向，这些是领导者的战略根本所在，不可能立刻马上做出重大调整。作为咖啡品类的挑战者瑞幸，瑞幸通过“外卖+私域等”创新咖啡外卖商业模式，保证总成本领先优势，低价渗透咖啡爱好者群体。本质上是基于星巴克“第三空间”战略的消费场景对立，以此战略定位构建瑞幸的商业模式和增长飞轮，短短数年，成为中国市场咖啡品类两大品牌之一，相信瑞幸在全球化的过程中，也不断成长。

这样的商业案例，其实在披萨、航空服务等品类都有体现，也是非常成熟的成功的商业模型，在实施时，主要找到领导者的优势和劣势，以此构建战略性的对立面，精准定义挑战者的战略定位和商业模型，这样胜算的几率就很高。

品类跟随者：侧翼之战

我们经常说一句经典的话，“要不唯一、要不第一”，其实反应出来的就是品类之争就给同行的机会其实不多，消费者能够记住名字的最多就是7个，通常市场能够活的比较好的品牌也就3个左右。在成不了第一、第二的情况下，如何保住第三的位置就是最后的底线了。如何保住，孙子兵法道出其中真谛——不战。就是不与领导者和挑战者发生正面竞争，选择尚可细分市场、空白市场、采取强者不擅长的竞争策略，这样方可获得一席之地。

还是通过例子说明，大家更好理解。

其一、和其正。凉茶是近20年非常火爆的品类，和其正相较于王老吉算是“小弟弟”，单从和其正当时的市场策略看还是非常成功的，其以“大瓶低价策略深耕3-5线市场”拥有较高的市场份额，避免王老吉和加多宝的强势压制，从阶段性的市场业绩看，还算是成功的品牌了。如果其一开始就选择“铁罐装+城市市场+打广告+深度分销”等领导者的商业模式，估计也不可能有当年的和其正凉茶了。

其二、佛慈阿胶。阿胶品类前文深度解析过东阿阿胶，作为品类的领导者占据近40%市场份额，且在细分品类均占据第一的位置，即便如此，全国也还有大小近10个阿胶品牌，其中选择侧翼策略的佛慈阿胶，在西北区域算强势品牌。原因有二、佛慈制药是中药现代化的开创者，在西北市场有着极高的品牌知名度和认可度，其以此品牌延伸到阿胶，固然节省了大量推广成本。其二、佛慈阿胶深度聚焦西北2省（陕西甘肃），通过选择重点终端、规范服务、合理的价格策略等抢占了东阿阿胶市场份额，甚至在同等价格水平下，佛慈阿胶在陕甘两地的品牌优势远远优于全国性的二线品牌（同仁堂阿胶、福牌阿胶）……

从国内的健康消费品类的两个案例，我们已看出，侧翼战还是留给品类的第3-5名参与者的市场机会的，关键是要构建匹配侧翼战略的市场系统（包括目标市场选择、品牌定位、产品、价格、渠道和传播策略的定制化组合），具体内容在此不展开。

三、营销战役丨集中优势兵力，从小胜到大胜的积累

在明确品牌所处阶段的战术选择之后，一定要形成年度的营销战役，这些战役可以围绕公关、传播、超级单品、渠道、终端及促销等营销要素展开，这些战役仍旧围绕品牌定位而展开的一系列连贯的组合，能够集中兵力重点突破，形成单项或局部的竞争优势，然后再扩大优势竞争范围，通过3-5年的积累，从小胜到大胜，从区域小品牌到全国的强势品牌还是有可能的。需要特别说明的是，不管处于什么品类周期，还是品牌何种竞争角色，在制定营销战役时均需采用“兵力集中”与“战略配称”原则，确保在资源有限的前提下，争取战果的最大化，切忌分散，“撒胡椒面”式的配置资源，这样在任何一个战场或战役上都难以胜于竞争对手，久而久之，有限的资源消耗殆尽就没有任何翻牌的可能了。

大家可以从中国革命胜利的过程汲取智慧，参考主席的战略思想类比到营销战略与战役，其实有异曲同工之处。有机会我们专题写一篇《毛选》智慧与品牌营销战略相关的文章，一起共读共勉。

四、竞争策略丨品牌竞争战略与策略到底如何制定？

上文分别就品类生命周期及特征做了简单介绍、也明确的不同竞争角色的竞争模型，同时也强调竞争的“兵力集中”和“战略配称”原则，有了这些共识之后，想必在制定竞争战略和策略时就不再那么“天马行空”了，应该有了标准、路径、原则和规范，这样就更有针对性和可执行性了。具体概括如下：

第一步：识战局，定义品类发展周期，非常关键的一步，决定资源配资的体量和风险评估标准，如果定义错误，可能会在错误的时间节点上发动一系列的战役，冒着全军覆没的可能，有专家称之为“孤注一掷”，战略不是赌博，一定是谨慎求胜的原则。识别品类周期，采取测试、验证、放大和控制的原则进行动态的平衡各阶段的营销绩效。

第二步：定角色，明确不同角色的竞争模型，这步也非常关键，直接决定资源配资的方向，如果领导者不打防御战，则可能给挑战者可乘之机；如果挑战者不打进攻之战，则永无出头之日；如果排名3-5位的参与者不打赢侧翼之战，而错误的与第一、第二发动正面交锋，必将一败涂地。

第三步：定战役，集中兵力打赢自己每一仗。这是基本原则，也是管理上坚持的原则。每个市场参与者角色不同，定义的竞争模型和战役计划不同，不能一概而论，经过精心策划的每一场战役，从战场选择、战役目标、路径、战术、资源等都是专属的，需精心设计、慎重实施，方可求胜。

……

好了，有关品牌竞争策略到底如何执行，本文分别从“战局-战术-战役”三个维度进行剖析，期望你能有所启发，可能在刚开始应用时还有些不熟悉，反复演练后一定会功力大增。其实经营战略、品牌战略与营销管理如同练拳，反复练习后就会形成肌肉记忆，熟能生巧。

感兴趣的朋友可以福牌阿胶为例，按照上述的逻辑复盘并设计福牌阿胶未来3-5年的竞争战略？若有问题可以联系我！

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