在消费通缩的大背景下，各行各业尤为艰难。珠宝行业更甚，因为珠宝行业是受经济影响最大的行业，经济复苏，珠宝是最后一个感受到的行业，经济下行，珠宝行业是第一个感受到的行业。

在2024年五月份以前，珠宝行业还是[品牌高质量发展，金店低质量生存]。如今，包括周大福、老凤祥在内的港资和内资的头部品牌阵营，集体营收和利润都大幅下滑，闭店数量远远大于新开店。行业一片焦虑。

行业都把行业问题全部都归结于【消费通缩，用户捂紧了钱袋子，不消费了】。我觉得这有失公允。最主要的是，大家不会占空高空俯瞰整个行业，是的，一部分消费用户是不消费或消费降级了，但是，还是有相当一部分人是消费的，而且消费时升级的。换句话说，你的品牌、你的用户的消费是降级的，是消费通缩的；而别的品牌、别的用户的消费是正常的，甚至是消费升级的。

三个逆势增长的品牌

哪些品牌是逆势增长的？老铺、潮宏基、曼卡龙这些品牌是逆势增长的，我们先看几组数据：

老铺黄金

• 销售情况：公司上半年收益达到35.20亿元人民币，同比增长148.3%。从产品来看，足金黄金产品收入13.72亿元，同比增长110.1%；足金镶嵌产品收入21.47亿元，同比增长182.1%，且足金镶钻产品占总收入的比为61%。从地区来看，中国大陆实现收入32.33亿元，同比增长138%；中国港澳实现收入2.88亿元，同比增长376%。从渠道来看，线下门店收入31.3亿元，同比增长149.6%；线上平台收入3.91亿元，同比增长138.9%。

• 利润情况：2024年上半年净利润为5.88亿元人民币，同比增长198.8%，基本每股盈利为4.11元人民币。

2、潮宏基

• 2024年第一季度：实现营业收入17.96亿元，同比增长17.87%；净利润1.31亿元，同比增长5.47%。

• 2024年上半年：营业总收入34.31亿元，较去年同期增长14.15%；归母净利润2.29亿元，较去年同期增长10.04%。

• 2024年前三季度：实现营业收入48.59亿元，同比增长8.01%；归母净利润3.16亿元，同比增长0.95%。

3、曼卡龙

• 2024年第一季度：实现营业收入5亿元，同比增长45.12%；净利润3221.61万元，同比增长21.07%。

• 2024年上半年：实现营业收入12.27亿元，同比增长47.92%；归母净利润5673.89万元，同比增长11.30%。

• 2024年前三季度：营业总收入16.73亿元，同比上升37.37%；归母净利润7708.05万元，同比上升12.54%。

经济下行下：谁在消费？缘何消费？

回到文章开头的话题，中国珠宝行业要想逆势增长，你必须搞清楚一个事实：在经济下行严重，消费通缩的大背景下，谁还在消费？缘何消费？你必须知道消费者是谁？需求是什么？搞明白这个问题，不管是上游供应链、加工厂、品牌还是下游的代理商、区域服务商乃至零售商，你才能抓住销售的牛鼻子，从而往前走。

中国有14亿人，目前来看，起码有接近0.8亿户的家庭消费是正常的。这0.8亿户家庭按照每家5人计算，就是4亿人口。占全国总人口数量的28.57%。换句话说，目前，中国人的消费，有1/3人的人口是消费通缩，有1/3的人口是消费正常，有1/3的人口是消费降级的。

消费通缩的人群是以前的中产阶级和新中产阶级；消费降级的是普通的基层打工者，消费正常的是财政供养的8000万人以及2000万实现财富相对自由的工商精英；消费升级的是几百万塔尖上的超级富豪和从事新零售、新能源、新基建、新制造、新生物的新晋的富豪阶层。——这些人口分布在约0.8亿个家庭中。

从品牌角度看，老铺定位是奢侈品品牌，潮宏基定位是轻奢品牌，曼卡龙定位是时尚珠宝品牌。这三个品牌分别针对三个不同群体，卡住不同的价格带。从而实现了逆势增长。从营销的角度看，这三个品牌不在渠道上发力，而在用户关系经营和用户价值创造上发力。

可以说，老铺、潮宏基和曼卡龙则分别对应了这0.8亿家庭的不同人群和不同年龄段的用户。从而实现了逆势增长。对于零售金店来说，不是行业缺乏消费力，而是你缺乏适合这些人群的品牌、产品和一个能够触达这些人群的信息手段、以及围绕这些用户做价值创造和用户关系经营的手段。对于品牌来说，不是你缺乏产品研发和渠道能力，而是缺乏从B端（渠道）价值链到C端（用户）价值链的经营能力。

两条价值链的竞争

世界著名的战略大师迈克尔.波特说，在行业的下行期，品牌之间的竞争，是两条不同产业价值链的竞争。波特眼中的产业价值链，就是B端价值链和C端价值链竞争。

德鲁克说：企业存在的价值，就是分别为用户、产业、社会创造价值。即分别为用户价值、产业价值和社会价值。德鲁克还强调：企业营销有且只有一个功能，那就是创造顾客和创造顾客价值。

波特眼中的产业价值链，就是各个行业都存在的B端产业价值链和C端产业价值链。目前，各个行业都存在B端价值链和C端价值链的竞争。在目前的大环境下，B端价值链存在很多弊端，而C端价值链则更适应当前的状况，显示出威力巨大的产业示范作用。获得了逆势增长。

B端产业价值链：就是品牌围绕B端（渠道）进行价值创造和利润分配的控盘分利行为。核心的要素就是渠道，渠道价值创造行为就是深度分销、渠道下沉，主要动作就是招商、铺货和极限压货，二次转移商业库存（品牌转移给代理商，代理商转移给零售商）。整个费用的投入和利润的分配都集中在[渠道]这个要素上。谁开发的渠道多，谁压的货多，谁获利就多。而不管终端是否能够销售给用户。

C端产业价值链：就是品牌围绕C端（用户）进行价值创造和利润分配的控盘分利行为。核心要素是用户，用户价值创造行为就是一切围绕用户需求开发新品、围绕用户生活方式开展用户关系经营。主要动作就是不压货、围绕用户开展品牌塑造和产品动销工作。整个费用的投入和利润的分配都集中在用户身上。谁对用户好，谁的零售终端动销多，谁获利就多。品牌不压货，而是根据零售端的动销情况进行配货。

一、B端产业价值链和C端产业价值链的主要区别：

1、B端价值链在渠道上发力，C端价值链在用户上发力；前者的费用和利润分配都向渠道商倾斜，后者的费用和利润分配都向零售商倾斜。

2、B端价值链靠渠道扩张（深度分销和渠道下沉）和极限压货挣钱，创造产业价值是的品牌和渠道，所以，品牌和渠道的挣钱能力比较强，零售商挣钱能力较弱；

3、C端价值链靠零售端用户关系经营和赋能零售端一起塑造高势能品牌，不需要压货既可以实现产品的快速动销。创造产业价值的是零售端和品牌。所以，零售终端和品牌的挣钱能力都很强，渠道商挣钱能力弱。

二、为何在目前的情况下，C端价值链比B端价值链更有生命力？

1、从供给端看：B端价值链以深度分销和极限压货为经营抓手（假如零售店能销售500万，你压货1000万），整个终端都供大于求，为了消化库存，零售终端不得不进行促销甩货，价格战此起彼伏，导致价格一路下行，零售端的利润薄如纸片。这就是珠宝行业出现[品牌高质量发展，金店低质量生存]的底层逻辑。C端价值链不压货，一切围绕用户的生活方式，以圈层活动和经营用户关系为抓手，实现产品的真实动销，并形成口口传颂的高势能品牌。这样，金店的零售终端价格稳定、利润回报可观。品牌的价值就节节高升；

2、从需求端看：交易的背后是信任，信任的背后是品牌。如今，品牌塑造的逻辑发生了变化，过去可以靠大喇叭（集中化的传播平台），一句广告语就可以实现，如今媒体碎片化、人群社群化生存，再加上信息茧房，你的品牌信息很难抵达中高端人群和Z世代人群。唯有C化的圈层活动，才能洞穿信息茧房，唯有场景化的产品介绍，才能形成品牌的口口传颂。

当品牌的塑造路径发生了巨大的转变：过去，品牌内容是靠BGC（品牌创造内容）和集中化的媒体广告，现在是靠UGC(用户创造内容）和社群化的圈层窄告。C端价值链就更适应如今的时代。

对行业的启迪

在过去的几十年的快速发展中，以渠道为主的B端价值链发挥了重要的作用，托举很多品牌成为全国性品牌。如今，消费下行，以用户为主的C端价值链开始显现出更为强大的生命力。从B端价值链到C端价值链，对于珠宝行业来说，是刻不容缓的。唯有由B到C，周大福、老凤祥、周大生这些头部品牌才会更快更早抓住目前能正常消费甚至消费升级的0.8亿户家庭。毕竟，对于这些品牌而言，产品和渠道更为有优势。

当然，对于周大福、老凤祥和周大生、中金和老庙来说，目前践行的主要还是B端价值链，所以，这些品牌的业绩和利润多少都会出现不同程度的下滑。目前，上述这些品牌在行业的现实压力下，现在不得已也放缓或取消了极限压货，慢慢向C端价值链靠拢，进行C端价值链的构建和运营尝试。为何没有什么效果？

请记住：由B端价值链向C端价值链的转变，其路径有三个底层逻辑支撑。一个是品牌塑造方式和费用的落地方式要改变，二是要对B端（渠道）进行C化改造和规模化训战；三是要改变组织结构，因为业务背后的逻辑是组织逻辑，你用传统的B端价值链的业务团队进行C化肯定是失败的。

即使对于老铺黄金、潮宏基、曼卡龙而言，C化价值链也仅仅是初步的尝试和探索中，缺乏严密的章法。对于明牌珠宝、萃华、宫匠造办等不缺好产品的区域品牌而言，走向全国，打造高势能品牌，也是上等选择。

你可能经常听到这句话，今年难，明年更难，后年会难上加难！

在这个艰难的大背景下，珠宝行业钱景在哪里？我的答案就是在品牌由B端价值链转向C端价值链。也就是借助C化价值链，在中国市场区抓住0.8亿的家庭近4亿的消费人口即可。

在白酒行业，C化价值链非常成熟有效，贵州的习酒、安徽的古井贡酒、山西的汾酒、江苏的今世缘，以及珍酒李渡都实现了逆势的营收和利润增长；在超市行业，胖东来为何成为商超的天花板？一个不上市的地方企业，帮助步步高、永辉超市进行调改，成效明显。无它，就是在践行C化产业价值链。

总结一下，珠宝行业的前景在于由B端价值链向C端价值链转变；由B到C的转变是需要一套认知论和方法论的，背后要有“三好（好产品、好故事、好场景）产品”和组织配称支撑。