以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

优势位置

战略就是占据优势位置。

在波特的视角下，战略是做不同于竞争对手的事，或者以不同的方式做相同的事。当组织以聚焦和差异化的方式实现成本领先之后，它就占据了优势位置。

在特劳特的视角下，战略是在认知中占据优势位置，它的特点首先是差异化，其次是高势能。当品牌以差异化和高势能的概念在顾客认知中占据一个位置之后，它就占据了优势位置。

在里斯的视角下，战略是在认知中开创一个品类，并做大这个品类。品牌的目的就是成为某一个品类的代表。

在现代定位学的视角下，品类概念就是定位要占据的那个词。

例如瓜子二手车，它要占据的词是 “直卖” ，它的品类概念就是 “直卖网”。例如老板电器，它要占据的词是 “大吸力” ，它的品类概念就是 “大吸力油烟机”。

当然有的时候不那么明显，例如飞鹤奶粉，它要占据的概念是 “适合”，但是在它并没有一个很好的品类概念。但是我们可以确信，顾客在选择它的时候，就是因为它是更适合中国宝宝体质的国产奶粉。

顾客认知中的 “国产奶粉” 这个品类已经具备了 “更适合” 的特性，只是它不像 “直卖网”、“大吸力油烟机” 那么直接。

事实上，定位、品类和爆款，是三位一体。例如红罐凉茶这个爆款，它是凉茶品类的呈现，它也是 “预防上火” 的定位的体现。

在现代定位学的视角下，战略是顾客认知和运营活动的综合，并且受到有效战术的扰动。战略要持续关注有效战术的变化，不断调整自己的定位。这个定位包含了外部的顾客认知，和内部的运营活动。

简单描述的话，战略就是以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置。

西汉桓宽的《盐铁论》中说，富在术数、不在劳身，利在势局、不在力耕。这就是对占据优势位置的形象描述。创造财富在于方法，不一定要靠体力获得。获取利润的关键是审时度势，不一定要亲自耕种。

现在的企业陷入价格战，就是因为同质化竞争。同质化竞争的原因，就是没有占据优势位置。

例如宝马针对奔驰占据了 “驾驶” 的优势位置，奔驰的价格变化就不会影响到宝马，因为宝马和奔驰是不同的东西。例如凉茶针对可乐的竞争占据了 “防上火” 的优势位置，凉茶的价格就不受到可乐的影响，它甚至可以卖得比可乐更贵。

在购买汽车的时候，顾客并不会在奔驰、宝马、沃尔沃和丰田之间对比价格，因为它们分别占据了不同的位置，是不同的物种，没有可比性。这些品牌之间就不会陷入价格战。

德鲁克颇有新意地把主导一个新市场或新产业称为“孤注一掷”。这是美国内战时期南部联盟的一位骑兵将军常用的制胜之策。

福瑞斯特仅仅在1862年这一年之内，他一路得到晋升，从一名列兵被提拔为中校、上校，最后被提拔为准将。

福瑞斯特将军知道一切战略的秘诀就在于集中优势战斗力量，用于具有决定性的地方。要做到这一点，一个办法就是带着这种优势战斗力量，抢在对手前面到达决定性的战斗地点。

在营销学上采用这种“孤注一掷”战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。（《跟德鲁克学营销》）

占据优势位置正是战略的核心要义，产品陷入同质化竞争、管理者陷入内卷怪圈，都是因为没有占据优势位置。

在城市争夺中，防守方是优势位置。攻城一方不仅要面对高处扔下的大块石头、带刺的滚木、烧开的油，还要防备敌人援军的攻击。常常腹背受敌，伤亡惨重。

在19世纪中叶湘军和太平军的作战中，湘军就通过占据优势位置的方式逆转了优势对比。

湘军的办法就是扎营，挖壕沟。先挖一道壕沟围城，断绝粮草，再挖一道壕沟阻止援军攻击。然后湘军就等着城里的守军粮草耗尽，主动出来突围。这时候湘军就成了守方，占据了优势位置。

占据优势位置的战略哲学也在西方世界得到了应用。

在地理大发现之后，欧洲各国开始了在全世界抢占殖民地。美洲被西班牙和葡萄牙占领，北美被法国占领。非洲被德国和法国占领。这时候的英国还在内战。

内战结束之后，全世界的殖民地已经被瓜分差不多了。作为后来者的英国怎么办呢？去抢别人的殖民地难度很大，去开发新的殖民地也没机会了。

英国人的办法是抢占海上交通线。

不管是德国法国还是西班牙，占领了殖民地目的是做生意，做生意就需要海上运输，海上运输就需要走海上航线。英国只要占据海上航线就能控制世界贸易，进而从中获利。

可是海洋那么大，英国怎么占据？答案就是占据关键位置：新加坡、香港、好望角、直布罗陀海峡等等，只要占据这些关键节点，就能以点带线、先线控面。整个海洋就是英国人的了。

这个时候，就不是英国人去别人的地盘上抢生意，而是别人要仰仗英国的地盘才能做生意。就像曾国藩的战略路线，不是去进攻别人，而是创造条件让别人来进攻自己。

如果把优势位置进一步拆解，优势位置等于差异化乘以高势能。

如何寻找优势位置？经典的定位理论给出了四个步骤。前两个步骤是差异化，后两个步骤是高势能。

第一步，分析整个外部环境，确定 “我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向递进为竞争导向。）

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。（《定位》）

《定位》中说，寻找优势位置的第一步是确定竞争对手，并且认为这是与德鲁克不同的地方。认为过多的选择和有限的心智之间的冲突，使得经营方式从顾客导向递进为竞争导向。

现代定位学认为这是错误的，我们认为要回到顾客视角，顾客决定了企业和品牌的竞争对手是谁，顾客也决定了品牌和企业的本质是什么。

例如凉茶这个品类，如何能从治疗上火的药饮重新定位为预防上火的饮料？只有从顾客视角才能看到这个机会。

例如大理石瓷砖这个品类，只有回到顾客视角才能发现：顾客需要的是地面装修解决方案，而不是瓷砖。

那么在这些情况下品牌的竞争对手就发生了改变，这个改变是由顾客决定的。是顾客决定了你是什么，也顺便决定了你的竞争对手是谁。

德鲁克在《为成果而管理》中提到凯迪拉克的竞争对手，很多人都会认为它的对手是其他汽车品牌。然而它真正的竞争对手是钻石、珠宝和貂皮大衣，因为顾客购买凯迪拉克的时候是在购买一种社会标签和身份象征。

基于这个判断，通用汽车才迎来了新一轮增长。

例如在飞鹤奶粉这个案例中，它的竞争对手是谁？三聚氰胺事件之后，飞鹤是少数没有被检测出问题的品牌。与此同时，很多有问题的国产奶粉品牌被强制撤柜，南方市场出现了很多空位机会。

飞鹤奶粉认为这是巨大机会，趁机填补市场空位。然而南方顾客却不买账，因为顾客认为所有的国产品牌都不值得信任。

这说明一个事实：飞鹤认为自己的竞争对手是其他国产品牌，然而顾客则判定它的竞争对手是外资品牌。

所以，你的竞争对手是谁，甚至你是谁，都是由顾客决定的。

回到顾客场景，你会发现所有顾客看到一个产品的时候都会问三个问题：这是什么？有何不同？与我何关？

这是什么？这个问题意味着品牌要给顾客一个简单的定义，也就是明确品类归属。

例如飞鹤奶粉，顾客看到它的时候会问：这是什么？如果飞鹤回答 “是飞鹤奶粉” ，就是错误的做法。它应该回答：这是更适合中国宝宝体质的奶粉。

例如王老吉，如果它回答 “是凉茶” 或者 “是王老吉” 都是错误的。它要回答：这是可以预防上火的饮料。

顾客以品类思考，以品牌表达。从品类视角洞察顾客，这是定位理论的独特贡献。

品类视角本质上是顾客视角或外部视角，那么当这个品类本身不足以引起顾客兴趣的时候，它就需要重新定位。

例如凉茶被重新定义为预防上火的饮料、国产奶粉被重新定位为更适合的奶粉。这也是最后要说的顾客的第三个问题：与我何关？

回到飞鹤的案例，你会发现品类视角尤其重要：飞鹤只有意识到顾客以品类思考、并且解决国产奶粉的品类问题，它才能重新进入顾客的选择。

换句话说，飞鹤是首先意识到了顾客以品类思考，顾客把飞鹤当作了国产奶粉的一部分。其次是意识到了需要对国产奶粉这个品类进行重新定位。

这是什么？这是现代商业世界最重要的一个问题。如何用一句话甚至一个词定义自己，如何正确判断顾客购买的是什么，它几乎决定了现代企业的所有经营活动。

你要在外部顾客和企业能力之间找到那个结合点。这张图就是定位理论讲的外部思维。

有何不同？这是顾客的第二个问题。

百事可乐曾经想做第二个可口可乐，宝马曾经想做第二个奔驰汽车，它们都在这个路线下艰难求生。百事曾经几次希望可口可乐收购它，宝马也是。但是领导者都拒绝了它们，因为在领导者看来，如果可以把第二品牌清除出市场，又何必收购它？

直到第二品牌针对领导者的优势占据了优势位置，它们才迎来了生机。百事重新定位为年轻的可乐，宝马重新定位为终极驾驶机器。这

这是竞争思维的必要性。品牌在顾客心智中占据的概念是一个词，它是一个不同的词，而不是相似的词。心智喜爱不同，相似的词都会被心智归类为一个词。

竞争思维是外部思维的延伸，它强调从竞争的角度看待顾客认知。

例如运动皮鞋、健康辣条这种竞争思维，本质上是没有看到顾客认知的前提。为了差异而差异，就走向了错误的道路。

在认知中寻找竞争机会，成就了很多品牌：江中健胃消食片、农夫山泉、汉庭酒店、凉白开。

对江中健胃消食片来说，它的竞争对手是吗丁啉。吗丁啉的广告语最初是 “消化不良、腹部胀痛”，后来升级为 “胃酸胃痛胃胀用吗丁啉”。吗丁啉这个做法给江中留下的机会是：顾客认为吗丁啉是治疗胃病的药，像消化不良这种小病就不适合。而顾客又没有可以解决消化不良的专家品牌，这就给江中创造了机会。

对快捷酒店来说，干净是一个基本要求。几乎所有的快捷酒店品牌也这样认为。但是在顾客认知中，对快捷酒店的干净始终存在着担忧。这里的关键洞察是：酒店品牌认为干净不是问题，顾客认为是大问题。顾客认知中存在的机会成就了 “爱干净 住汉庭”。

饮用水几乎是最没有差异化特征的品类，从口感上没有人能分辨纯净水、天然水和矿泉水。但是农夫山泉和凉白开却能开辟出新的差异化。

相比怡宝和娃哈哈这样的纯净水，天然水在口感上没有优胜之处。但是农夫山泉看到了认知上的差异化机会：天然水含有矿物质，顾客对补充矿物质有强烈需求。虽然事实上人体的矿物质补充主要来自食物，饮用水的矿物质含量很低，但是你挡不住顾客认知的力量。

竞争思维和外部思维是一体两面，互相启发的。

外部思维可以启发竞争思维：通用汽车CEO斯隆在思考和福特汽车的竞争时，要寻找一种应对福特汽车的办法。

然而1921年的福特汽车已经把汽车成本降到了极限，任何能够降低成本的办法都会被它抄袭。我们也说过了，任何抄袭领导者的做法都很难奏效，例如宝马和百事。

斯隆最终找到了比福特更便宜的汽车，那就是二手车。于是斯隆把雪佛兰设计得特别适合二手车交易，最终在低价市场上也打败了福特。

只有回到顾客视角，你才能发现新的竞争机会。

竞争思维也可以启发外部思维。

德鲁克曾经提到 “间接竞争者” 的概念，头疼症患者希望通过吃药解决头疼问题，很多企业研究治疗头疼的药品，因此而竞争激烈。 有的企业则另辟蹊径，研究维生素补充剂，因为这种东西也能缓解头疼。因而获得了突飞猛进的增长。

竞争思维不只是作用于顾客认知，也作用于运营活动。

百事可乐曾经用过 “两倍容量同样价格” 的方式进攻可口可乐，效果显著。因为可口可乐的生产线和运营系统都是为小瓶装设计的，要增加一个大瓶装产品不那么容易。

同样的商战也发生在中国，大瓶装的凉茶和功能饮料分别诞生了和其正和东鹏特饮两个品牌。因为王老吉并没有获得生产大瓶装的授权，红牛也是。

《定位》中提到长岛银行作为一个长岛本地的区域性银行，如何和花旗银行这种大银行竞争。长岛银行说它专注本地业务，把就业税收都留在本地，这是全国性银行做不到的。花旗银行确实做不到，它不可能把其他地区的业务砍掉。

竞争思维的运用最广泛也最有效的就是侧翼战。从竞争对手不注意的地方切入市场，在本文的第一部分中提到的 “空位” 和 “聚焦” 部分就是侧翼战。

竞争思维和外部思维放在一起，就是定位理论的底层逻辑：定位三叶草。

有何不同？解决顾客的第二个问题，还需要一个新的思维：优势思维。它是竞争思维的延伸，本质上也是外部思维的延伸。

优势思维不同于竞争思维：它强调从竞争对手的固有弱点出发建立优势。如果说竞争思维是从对手想不到、看不上的地方切入市场，那么优势思维就是从对手做不到的地方切入。

例如收购一个小众外资奶粉品牌在国内卖，这是外资奶粉看不上的。但如果针对外资奶粉不适合中国宝宝的弱点，推出一个更适合的奶粉品牌，这就是外资奶粉做不到的。因为这是它无法克服的结构性弱点。

例如亚马逊在开放平台之前，曾经担心会培育出竞争对手。事实证明这种担心是有道理的，天猫、京东都是从淘宝平台上成长起来的。亚马逊的策略就是要求所有入驻的品牌都必须使用亚马逊的仓储物流服务。

入驻的品牌越多，亚马逊的仓储物流能力就越强，它自身的优势就越明显，它的商业模式就越安全。入驻的品牌越多，反而越是增加了亚马逊的竞争优势，这就是优势思维。

优势思维重视对企业和品牌自身的优势转化，换一个赛道，弱点就会成为优点。它是对竞争对手的重新定位，也是对自己的重新定位。

陷入发展困境的IBM

经过多次跨界发展的IBM，在软件、硬件、大型机、个人电脑、芯片等各个领域都有所涉及，但都不是最强的。大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的霸主，市场份额一度达到80%。

到了20世纪90年代初，IBM的各个领域都被专业选手冲击：在硬件领域被戴尔、苹果打败，软件领域屈居微软、甲骨文之下，芯片领域被英特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。

对IBM的主流建议，就是主动肢解成多个专业的中型公司。但是杰克·特劳特的建议是定位电脑集成服务。

“ 因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理应为客户提供最佳的电脑集成服务。”（《品牌定位通识》）

IBM各个单项上不是第一，但是在整体服务上是第一。

对于银行、政府、大企业来说，把业务分给多个独立的公司是有风险的。首先它们之间并不兼容，其次有可能泄露公司机密，第三它们都是新公司，没有信任基础。

而这些问题，IBM都可以解决。

重新定位的武夷山

旅游资源丰富的武夷山，在哪一个领域都没有拿下“单项冠军”，王志纲从自然遗产和文化遗产方面分别做了细致的分析。

自然遗产方面。论水，武夷山虽说有令人心旷神怡的九曲溪，但却比不过三峡的气势、西湖的柔情、漓江的舒展；论山，武夷山虽说也有令人叹为观止的丹霞地貌，但也比不过泰山的雄伟、华山的险峻、庐山的妩媚；论茶，武夷山也有丰富的茶文化，其特产的岩茶闻名遐迩，但却比不上杭州的千年龙井。

文化遗产方面。论传统儒家文化，武夷山是朱子理学的摇篮和圣地，南宋著名理学家朱熹曾在此著书立说、生活长达50年之久，但它却无法与山东的曲阜比肩；论佛教，自唐代起就有高僧建寺于山中，素有“华胄八小名山之一”之名，但也无法与五台山这样的佛教名山相提并论；论道教，武夷山是道教三十六洞天之十六洞天，相传有诸多道教名流在此修炼，却又比不上久负盛名的武当山。

王志纲认为，武夷山要想在名山大川之间的同构性竞争中胜出、后发先至，必须给游客一种全新的形象和理念，并将其概括为一句话，使之成为品牌无形资产的载体，让人一见倾心、一见如故。

最后，灵感所至，王志纲终于为武夷山找到了定位：千载儒释道，万古山水茶。（《品牌定位通识》）

武夷山和IBM的重新定位如出一辙，内在逻辑一致。都是发挥自身优势解决问题，而这个优势居然就是看起来是弱势的东西。

重新定位的内涵，是创造条件实现优劣势的转换。它的本质是《道德经》的 “反者道之动” 的哲学。

世界上所有的事物，都必然走向它自己的反面；我们要得到什么东西，就必须从它的反面开始；我们要想长久地保持一样事物，就必须让这个事物包含它的对立面。（王德峰）

奥巴马的竞选策略也有重新定位的运用：把自己的劣势转化为优势。

奥巴马的政治经验几乎为零，他的对手是希拉里和麦凯恩。尤其是麦凯恩，有多年的参议员经验，还是一名战斗英雄。他被认为是一个有独立思想的人，敢于和利益集团对抗。

奥巴马进行了成功的重新定位，2004年的美国处于1929年经济大萧条以来最差的经济环境，选民们认为经济恶化、伊拉克战争、阿富汗战争都是前任总统和政府的错误导致。

奥巴马团队告诉选民，希拉里和麦凯恩在华盛顿政府有数十年的政治经验，但正是因为这些经历使得他们和利益集团绑定太深，无法真正理解选民们的利益所在。奥巴马作为政治新人的最大优势，就是政治经验几乎为零，如此才能真正代表人民的利益。

对于优势思维最好的阐释就是太极图。不过这个图在美国人看来，就是瞄准竞争对手的固有弱点战而胜之。在中国人看来则玄妙得多：反者道之动。

美国人的思维是要消灭对手，中国人的思维是和而不同美美与共。竞争只是手段，和谐才是目的。

没有竞争的手段，达不到和谐。没有和谐的终极目的，竞争思维只会导致自我毁灭。

世界上所有事物都会走向它的反面，竞争思维也是如此，不加限制的、没有终局思维的竞争思维会毁灭自己。

我们沿着顾客的“这是什么”“有何不同”，终于来到了第三个问题 “与我何关”。

如果东阿阿胶沿着“这是什么”的品类思维回答顾客“这是阿胶”是不行的，你要说这是 “滋补国宝”。王老吉说“这是凉茶”也不行，你说这是“预防上火的饮料”。

也就是说，你要对品类进行重新定位。重新定位的关键是洞察顾客真正购买的是什么，然而这是一件很困难的事。

德鲁克曾说，很多时候顾客对产品的使用方式和企业的生产目的是不同的。

早在1905年，一名德国化学家就研发了局部麻醉品奴佛卡因。但是，他无法说服医生使用它，医生喜欢全身麻醉（他们只是在第一次世界大战期间才开始接受奴佛卡因）。然而，完全出乎意料的是，牙医竟然开始使用奴佛卡因。于是，这位化学家开始到德国各处演讲，反对将奴佛卡因用在牙科手术上。他声称，他的奴佛卡因不是为牙科手术而研发的！（《创新与企业家精神》）

企业的存在本质，不是由公司的名称、规章或条例来界定的，而是由顾客的购买决定的。

在介绍民国商业的《四万万顾客》这本书里，提到了很多类似的案例：

德国汉堡很多人出行要坐马车，在马蹄上钉的马掌用久了就要替换，这些替换掉的马掌被商人运到了中国。他们并不知道这些马掌有什么用，只是听过中国铁匠很厉害，总能创造出新的用途，所以想试试运气。

结果中国铁匠真的创造出了新物种，这些马掌被重新打造成剃头刀。

还有暖水袋。在德国暖水袋是医疗用品，用来缓解牙疼。在中国它变成了美容用品，女士们用它来给脸部增加红晕。

德鲁克曾经提到过电视机的销售。很多人都认为高价格的电视机应该卖给有钱人，低价格的电视机卖给低收入者。然而事实是低收入者更愿意买高价格的电视，因为他们的生活非常辛苦，需要电视节目来缓解压力。

在 “与我何关” 这个问题上，我们必须承认一个事实：很多时候我们并不知道顾客购买的是什么。

现代定位学的观点是：去一线市场寻找有效战术，并对这件事情（发现有效战术）以战略级别的重视。我们认为答案存在于一线，真理在成为潮流之前，是以边缘物种的形式存在着的。管理者要做的就是去一线市场寻找它，并升级为战略。

亨利·明茨伯格：宜家的策略是让用户将产品买回去自己组装。这种产品策略到底是怎么出现的呢？

它的网站介绍道，这个点子并不是来自管理者，而是来自普通员工，这位员工有一次想把桌子放进自己的车里但放不下，所以不得不先把桌腿卸下来。

他想既然我需要这么做，我的顾客也会遇到相同的情况，需要把家具拆解开来才便于运输。通过这件事，一个想法就变成了一个策略。

具体是这样做还是那样做，并不是最重要的，最重要的是企业内部的沟通机制。想到这个点子的员工应该觉得自己有能力让大家都知道这个点子，这样才可以改变很多事情。（《永恒的活火》）

老板电器在找到“大吸力”这个定位之前，市场上已经存在着类似的有效战术。老板电器在技术研发上一直重视大风量的指标，2008年就首次推出17风量级的产品。

在一线市场表现中，“大风量” 一直是顾客特别关注的特性，也是一线销售常用的话术。这些表现都证明 “大风量” 是一个可以升级为战略的有效战术。

存在于一线市场的有效战术，预示着顾客真正购买的是什么。

当然不是所有的战术都可以升级为战略，有些战术要升级为关键战备。例如还是老板电器的市场表现：一个商场把木板放在吸油烟机的吸口上，老板电器能紧紧吸附住这块木板，很直观的呈现出吸力大的特点。

在今麦郎一袋半的市场调研中也发现了类似的有效战术，一些经销商把今麦郎的整箱产品放在电子秤上称重，其他同价位品牌则要轻一些，说明今麦郎的面块更大，性价比更高。这个战术可以升级为战备。

波司登身为羽绒服品牌，只能在冬天卖货，常常需要搭建临时店。也就是在商场里搭建一个棚子，冬季过去就撤掉。一直以来波司登都是把临时店当作战术补充看待的，精力都放在销售四季服装的店面上。

然而波司登聚焦做羽绒服之后，就把这个临时店的有效战术升级为关键战备。把临时店升级为旺季店、快闪店、品牌店。

20世纪50年代晚期，大量外国品牌的经济型小轿车纷纷涌进美国市场，为了应对这一形势，美国三大汽车制造商——福特公司、普利茅斯公司与雪佛兰公司分别推出了各自品牌的小轿车：福特猎鹰、普利茅斯勇士、雪佛兰科维尔。

虽然一开始取得了一定的成功，但销量逐渐呈现出下降趋势。福特公司再一次进行了市场调查，发现虽然猎鹰的销量一直在下降，但消费者对于某些配置的需求却呈现上升趋势。

这些深受客户欢迎的配置具有运动型轿车的配置特色，比如包括斗式座椅、软包仪表板等。福特公司再一次成功地利用了这些出乎意料的调查结果，及时调整了产品线，推出了福特野马系列，结果大获成功。（《跟德鲁克学营销》）

战术决定战略，战术也决定了战备和战役。但是发现有效战术是不容易的。如果头脑中没有概念，没有战略定位的理论体系，是看不见有效战术的。

头脑中没有概念的时候，在现实中就看不到事物。

例如飞鹤奶粉在一线市场的有效战术是 “不上火”，然而这个有效战术不能升级为战略。因为它是一个功能性的特点，很容易被外资品牌复制。“定位” 则是要寻找认知中的优势位置。

例如卫龙辣条在一线市场发现顾客认为辣条不健康，很需要卫生健康的辣条。然而 “健康辣条” 并不能升级为战略。它可以升级为战备。

例如王老吉曾经发现一个极其有效的战术：很多顾客在火锅店把凉茶当作可以预防上火的火锅伴侣。“火锅伴侣” 可以升级为战略吗？显然不行。它可以是一个战备。

“这是什么”、“有何不同”、“与我何关”。这三个问题应该放在每个公司的文化墙上，促动每个人思考它。

“与我何关”，这个问题意味着品牌要准确理解顾客，同时也意味着品牌势能的重要性。你的势能越高，顾客越是会关注你。

企业的目的是创造顾客，在顾客认知中占据并做大优势位置是为了更好地创造顾客，如果没有独特的运营活动，定位就只能是一个概念，不会转化为经济绩效。

老板电器的吸木板动作、今麦郎的称重对比、飞鹤的妈妈课堂、吉利汽车的不试不卖、波司登的临时店。这些都是战备运营活动。

一些战略制定能力很弱的咨询公司，也能创造顾客并有经济绩效。就是因为战备执行做得好。三流的战略加一流的执行，远远胜过一流的战略加三流的执行。

回到本文的主旨：战略就是占据优势位置，这个优势位置由顾客认知和运营活动组成。不以顾客认知为方向，运营活动就没有重心。没有运营活动支持，战略定位就无法成为现实。

优势位置等于差异化乘以高势能。势能来自认知的力量、趋势的力量和运营的力量。在定位四步法中，前两步骤是解决差异化的问题，后两步是解决势能的问题。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

信任状的内涵可以放大：它不只是一个可靠证明——销量领先、技术领先之类的。任何能够抬高品牌势能的运营活动，都可以看作是信任状。例如门店升级、获得奖项、慈善活动、关联大牌、制定标准等等。

势能打造这个话题在《品牌定位通识》中称之为：发现一个词、占据一个词、做大一个词。

做大一个词

最系统的总结是品牌势能模型，通过对王老吉这个现象级的品牌进行分析，我们可以看到边缘性的品类凉茶是如何通过注入势能、丰富应用场景来做大品类的。

鲁花在成为花生油的代表品牌之后，继续做大花生油在食用油品类内的份额。在品类上，鲁花推动花生油成为食用油中的高端品类。在品牌上，鲁花努力成为民族品牌的骄子。

在内容公关上，鲁花也提到行业领袖对花生油和自己的肯定。这都是在做大一个词。很多品牌都是赶上了趋势而成功的，很多创业者心里都在担心风什么时候会停下来。

到底是时势造英雄还是英雄造时势？其实二者是相互成就的。

如果看看可口可乐的品牌历史，你会更明白：品类的趋势是品牌创造的。如果没有可口可乐出色的营销活动，可乐这个品类必然不会如此成功。可口可乐只是糖水，但是在品牌的刻意操作下，可口可乐变成了快乐、信心、民主的象征。

品类头部品牌不能只是分辨风口、占据风口，更重要的是让风吹得更猛烈些。这也是“做事、做市、做势”三部曲中的“做势”。

做大一个词，本质上是做大一个定位。只有实现领先，才能赢得竞争，才能有高额利润。发现一个词只是实现了差异化，这是不够的。你还需要继续前进，沿着差异化的路线去赢得竞争。

德鲁克也认为，做大并不等于领先。企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它要能为某类顾客和市场带来真正的价值。

使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。心智地位决定市场份额，从而使公司能够像通用汽车那样强大（或者像克莱斯勒那样弱小）。

汽车领域里的变化实在太大了。通用汽车的市场份额如今下降到了29%，福特为25%，克莱斯勒现在改名为戴姆勒-克莱斯勒，它占据了17%的份额，美国汽车公司则已不复存在。

例如在销售方面，克莱斯勒公司的销售额是宝洁公司的两倍，但宝洁在它涉足的大部分品类中都是领导者，而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。结果：宝洁盈利十分丰厚，而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。（《定位》）

至此我们可以明确一个完整的战略定位需要哪些工作：战术发现人心、战略直指人心、战备塑造人心、战役引爆人心。

如果拆分成具体的步骤则是：寻找有效战术、预判趋势转折、绘制心智地图、制定战略定位、独特运营活动、打造核心爆款、把握战略节奏、持续注入势能。

如果用一句话表达就是：以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置。

不过我们还是要反复强调运营。如果没有独具特色的运营活动，战略定位就只能是一个口号。

对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。

因此，更可取的方式是以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考，比如低成本、某个独特的客户服务理念，或者某个独特的价值理念，主题始终贯穿于由各项运营活动紧密联结而成的系统之中。（迈克尔·波特）