被马云带跑偏的“新零售”,终于要被胖东来们带回正道了

营销管理
老苗撕营销
2024-11-11

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头些年,“新零售”概念的火爆是件很魔怔的事儿。

明明马老师也没把这事儿说清楚,翻来覆去就一个“人货场重建”,而阿里研究院用了一大份报告,也没把人给整明白。

但它就是火了,火得着急忙慌,火得乱七八糟。

既然都搞不明白,那解释权就归自己所有:

电商管自己叫“新零售”,微商管自己叫新零售,O2O管自己叫新零售,B2B叫新零售,直播叫新零售,同城生活叫新零售,玩私域的也叫新零售……

自己总归跟别人有点不一样。只要有,那就是新零售。

但明眼人都知道:

商业概念是有立场的,尤其是新概念。马老师新零售的立场是平台,他的“人货场重建”就是站在平台立场,重新整合乃至改造整个供应链和消费场景,而平台从中获取支配地位,成为最大受益者。

别的跟着咋呼“新零售”的,都是起哄,或者是“鸭子学习全聚德思维”。

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到底有没有新零售?

当然有。市场一直变化,永远都有新东西出现。今天的新零售,明天可能就已经变成老零售。

要判断啥是今天最该有的“新零售”,就得先清楚啥时今天的“老零售”。

科特勒老先生那句名言,值得天天讲月月讲:

“形式无关紧要,重要的是职能”。

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线下店卖货还是线上成交,直播卖货还是种草引流,这都是形式。

但能否体验、能否推广、能否更有效展示、能否即时交付、能否承担交易风险等等,这些是职能。

这些年的老零售,有个重要特点——“轻资产”。它们利用自己离顾客更近的优势,获取了在供应链中最大的话语权,从而把风险最大限度的转移给了供应商,即账期结算,压供应商货款三四个月乃至一年半载。

这个看上去“包赚不亏”的事儿,不但坑苦了供应商,也同时害了零售商自己:

一旦你对“卖货”不承担风险,时间一长,你势必就丧失了“卖货”的能力,丧失了对市场需求的把握能力。当一个零售商丧失了“卖货”的能力,就都不约而同的转向了另外一种职能:

卖货架。

多年来,几乎所有大型零售商都是靠着收进场费、条码费、特殊陈列费、DM费过日子,久而久之,这些零售商也就异化成了“商业地产商”。

它们职能的本质,不过是把商场租下来,又把它拆成一个一个货架,又高价转租给供应商而已。

线上零售平台也一样,它们卖“流量”,本质卖的仍然是线上的货架。

是线上的商业地产加广告商。

头些年,大部分所谓“新零售”,其实都是“新的零售形式”,而这些形式,不过又是变了个样子的“货架”。比如大部分直播,比如所谓兴趣电商等等。


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市场经济为啥伟大?

因为每一个市场主体都为自己的行为负责,所以效率自然最高。

一旦一个零售商,不为零售结果负责时,它慢慢也就失去了市场敏感度。商圈什么特征,顾客什么需求,市场什么变化,逐渐变得麻木无感,行尸走肉。

新零售的根本特征是把老零售的“卖货架”、“卖流量”、“卖广告”,重新拉回到“卖货”、“卖体验”、“卖服务”。

这些恰恰就是胖东来在做的事,是山姆做的事,是零食量贩店做的事,是开市客做的事,是名创优品做的事。

所以在老零售中,商超说:陈列陈列还是陈列;线下店说:地段地段还是地段;电商说:流量流量还是流量。这都是商业地产逻辑。

但在新零售中,他们说的是:顾客顾客还是顾客。

这才是真正的做零售。多年来,商业链条中的”零售主体缺位“现象开始真正被改观了。

胖东来最被业内称道的是,它高效的产品规划和组合。

这一方面来自于东来先生和他团队的能力和多年的经验积累,另一方面也是新零售模式的必然结果:只要企业对最终零售结果负责,最终市场上杀出来的一定是最能满足顾客需求,最能提供零售价值的那家企业。

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胖东来们干的第二件非常漂亮的事是:

他们没有把“零售商离顾客最近”的优势拿来去做风险转移,而是用来塑造零售商品牌,于是胖东来有了品牌、名创优品有了品牌、山姆有了品牌,通过品牌获取更大的溢价和供应链优势。

然后,才有了对顾客的“变态”服务,对员工的“变态”关爱,然后才有各种互联网话题,才有“学习东来好榜样”的热潮。

新老零售的改变,一定还伴随着企业价值观的碰撞。

卖货架的老零售,很难摆脱跑马圈地、快速变现的思维,而胖东来们则可能嗤之以鼻。

胖东来协助永辉转型,一有苗头,张老板马上就把大量股份卖给名创优品。可见,原永辉最关心的并不是业务转型,而是逮着机会就套现。

而名创优品恰恰跟胖东来理念相似,也只有这种相似价值观的企业才能长远走下去。

胖东来对永辉的改造,在商业地产的逻辑里,可能啥也不是,是笨活儿。但在叶国富眼里就是真宝贝。不知道两位老板在谈收购时,有没有心里互相鄙夷一下对方傻叉。


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不管能不能真学到,“学习东来好榜样”已经在业内被倡导八百遍了,“裸采”模式也开始被大肆提倡。

这是被值得大书特书的事,因为新零售的崛起,零售品牌的崛起,其影响不光在零售业。对于经销商和生产商的影响,也将是无比深远,会一举奠定未来的商业格局。

零售商卖“货架”,供应商就不得不“买货架”和“匹配货架”,所以一个厂家要生产足够多的产品去占领货架,抢夺流量,转化货架(流量),因为“陈列是销售的生命”、“地段是店铺的生命”、“流量是电商的生命”。

而经销商就不得不把厂家作为自己的“客户”,因为零售商那边只提供“货架”,自己想变现只能是帮助厂家“占货架”、“卖货”。

经销商的身份,往往是“某某品牌的代理商”,厂家生产多少产品就要求他们代理多少,实在代理不了就再找一个补充。帮厂家卖货、推广中挣钱,所以说厂家才是经销商的“真正客户”,稍微大一点的品牌就要供起来。

而进入到新零售时代,一切将会发生变化。

供应商能不能买得起货架,变得无关紧要。一个厂家生产大量的产品,以前可以通过买货架的方式,“多一个陈列就多一个销售机会”,可以让一个普通的产品获得不错的销售业绩。

但现在,如果这个产品没有更强的顾客满意度,没有更好的场景匹配和消费体验,就会被零售商放弃。

一个普通的品牌商,可能生产有上千个产品。往往只有一两个品种,是行业独一无二的。以前它们可以通过“买货架”、“买流量”的方式,让这一两个有绝对竞争优势的产品,带动至少上百个产品的销售。

但对于新零售企业,它可能只需要你这一两个产品品类。普通的、在行业内没有做到绝对领先或者差异化的产品,连在市场上出现的机会都没了。

所以大量的生产商会断崖式下滑,在业内积攒了多年的“品牌”好像不管用了,只能天天跟人卷价格。

而新的经销商,开始把零售商作为自己的客户,开始纷纷管自己叫“供应链品牌”,而不再是“某某品牌的经销商”。

它们开始组合自己经营的产品结构,开始提供有差异化的服务,开始形成属于自己的“产品”。它们已经开始拒绝代理厂家所有产品,甚至拒绝接受厂家给的“销售任务”。

而那些还依赖手里有个“品牌”或者有个“渠道资源”的经销商,会发现生意已经做不下去了。

从新零售开始,各个渠道链环节重塑自己的核心职能。分工越来越细,价值越来越互补,各自具备各自的竞争力,看懂这些,就能看懂消费品未来至少十年的行业格局。

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