说到多部门开会，你脑海里第一个跳出的画面是什么？

我想起的是电视剧里，那些穿着光鲜亮丽的各部门负责人，在会上你来我往，刀光剑影，灵感碰撞，最终得出一套方案，一推行，就大杀四方。

但实际上，当我坐在老板及各部门负责人身后，参加了关于业务战略策略决策的系列多部门会议后，我有了更多层次的感受。

去年我们公司计划开拓一门新业务，组建了5个项目组，召开了1个月的新业务战略决策会。

刚开始时，各小组负责人热情高涨，按照老板的思路，积极市调搜集自己区域的潜在客群、店面租金物业、客流量、其他品牌模式等，做出自己的特色门店经营方案，各显神通，百花齐放。

一通搞下来，大家最后发现，经费、场地、政策等有很多限制，而且市场空间和消费力有限，那些特色模式想玩起来成本不低。

会议开到最后，“要么是位高权重的人垄断了会议，要么是与会的各方争吵不休，不欢而散，没有结果。与会者不会发言，不会动议，不会辩论；要么就沉默，要么就如同打架，不能心平气和地倾听和说服，不会用规则来维护自己和尊重别人的权益。”

其实是老板下了结论，就是需要去做这个业务，虽然未经市场验证，但是各项目负责人需要做的，就是去把他的想法落地。

最终大家还是执行老板的意志，而市场的反馈也很残酷，业务增长陷入困境，可能性没跑出来，人走的走，团队拆的拆。

这件事，让我意识到：

开好一个多部门会议，并不是一件容易的事情；

坐到一定位置的人，不一定具备开多部门会议的能力；

书到用时方恨少，会到开时方知难，“会开会”也是一种技能......

而对比小米汽车的战略决策会，雷军开了21天，却创造了新能源汽车行业的奇迹。

雷军在他的2024年度演讲中，分享了一个小米汽车一个关键节点的会议，2021年小米汽车风风火火启动了多项核心技术的研发，在2022年春节第一次项目评审会，产品方案几乎要推翻重干。

这个时候，雷军把小米汽车核心团队的十几个人，拉在一起，开了21天的会议，达成了一个关键共识：小米作为一个新来者，能够顺利上牌桌，就是最大的成功。

这个共识，让小米汽车找到了自己发力的方向，开始了业务起飞的征程。

同样多部门会议，坐到负责人位置的人，能力和思维也不会太差，但是从新业务探索的结果来看，却截然相反，一个成功一个失败。

这让我不禁好奇，会议决策成果差异那么大，到底是什么东西在影响着会议决策？

回到事情的源头，我们开会的目的，就是希望利用群体智慧效应来使决策判断的准确性更高。

群体智慧效应，如果你召集一大群人，问他们一个问题，他们的答案的平均值更有可能接近真实答案。

但是发挥群体智慧效应有一个前提条件，那就是人们需要自己独立做出判断，然后再对判断做出汇总，这个结论才是比较接近真实答案的。

如果人们不是自己做出判断，而是在互相交流、学习、讨论中，得出答案，那么群体决策的成果并不会更明智。

因为有噪声的存在。

经济学诺奖得主丹尼尔·卡尼曼在《噪声：人类判断的缺陷》一书中说到：哪里有判断，哪里就有噪声。人们之所以常常做出一些糟糕或错误的判断，很多时候是因为忽略了噪声的对决策的影响。噪声是导致人类判断力降低的主要因素。

噪声指的是判断中那些无规律的变异，无法预见。由各种各样的因素触发的，包括情绪、温度、疲劳、天气、顺序效应等。

它会给我们的决策判断带来很大影响，往往是不好的影响，就像法官可能因为不同阶段情绪变化，导致做出的判罚结果存在差异；不同面试官因为个人经历背景不同，对同一个应聘人员评估的结论大相径庭。

在群体决策中，因为噪声的存在，容易出现两种问题：

一是，随机差异会被群体放大；

二是，可能出现“群体极化”现象。

随机差异会被群体放大，因为群体决策容易出现信息级联，也就是个人在群体决策过程中，容易收到前面发言的人的信息影响，进而放弃自己的判断或偏好，追随对方的结论。

下一个人可能也会有社会认同和社会压力的影响，跟随前面的人，“俺也一样”，以此类推，最终可能导致整体结论走偏，决策准确度降低。

而群体极化指的是，人们在互相交流时，往往会提出比他自己之前的想法更极端的观点，比如陪审团，对一个案子，本来可能裁定罚款1万，互相交流后，结论可能变成罚款100万。

信息级联和群体极化在群体决策中产生的巨大噪声，往往会导致大家在面对同一问题时，决策判断的结论取决于少数人，那些率先发言或有巨大影响力的人，比如公司老板一言堂。

这也是为什么不同会议产生的价值差异巨大的原因所在。

有句话说：开会是用时间换结论的商业模式。

公司和个人投入宝贵的大量的时间精力，如果产出不理想，甚至决策出现重大失误，那么公司和个人的利益都会受损。

一样的时间，开会创造的价值，如果还不如不开会创造的价值高，那么开会的意义何在。现在很多公司和个人，都深受低价值会议的困扰，“不得不开，开了白开”。

所以学会如何开好一个会，特别是多部门会议，对于公司和个人发展都很重要。

如何提升公司或个人开多部门会议的能力，看了下面两个对比鲜明的例子，你也许会找到答案。

那就是1787年美国费城制宪会议跟1791年法国立宪会议。

1783年到1787年，美国独立后处于一个无政府主义的混乱状态，想要把大家拧成一团，共谋国家大计，不是那么容易的事，因为矛盾极大，几乎无法妥协，收税问题上，大州和小州的矛盾，工商业的州和农耕业的周的矛盾，东部周和西部州的矛盾，各种资源的差异，难以调和。

1787年美国费城制宪会议，硬生生花了4个月，达成美国历史上的三大妥协，兼顾了各方的利益，会议的成果——美国宪法，像一套设计极其精巧的连环体系，让美国从无政府主义的混乱状态，快速发展成为一个大国强国。它对人类文明进程影响也极大，后面很多国家的宪法制定会议以及宪法内容，即参考美国制宪会议及美国宪法。

它靠的就是开会的艺术，其中有很多举措就是通过降低群体决策中的噪声，从而达到充分利用群体智慧的效果，产出高价值的会议成果：

1、55个州的代表是通过精心挑选的，属于当时的社会顶层精英人士，代表了不同的州和利益集团。

2、开会期间，门窗锁死，不能让外人知道，正在讨论的东西不能被报道出去，不能让舆论压力干扰讨论。

3、会议有一个主席的设计，放到现在叫会议的主持人。

主持人要选择有威严或控场能力的，能够镇住这个场面。他们选择的就是当时具有最高权威的人——华盛顿。

华盛顿当会议主席，正式发言只有三次，就是主持会议的开始和结束的关键环节。

在全体会议时，主席坐在他的位置，一言不发，在分组讨论时，他就下来，回到他所在的州里去。

大家约定了一个规则，如果对某项动议或议题需要进行辩论，辩论双方不许直接对话，而是站起来对着主席，轮流发言，中间不允许打断对方发言。

4、会议有一个委员会制。

商议决策任何事项之前，先委托一个委员会，委员会由精通相关领域的精英组成，他们讨论得差不多，形成动议（可理解为方案）后，再拿到全体会议上表决。

5、会议允许说话不算数。

制宪会议的重要性很大，每个人代表的是身后本州人民的利益，所以不能轻易判断。

而人可能会受到很多因素影响，比如我们之前说的信息级联和群体极化效应，他昨天投了赞成票，完成可能回去，脑袋清醒了，或者有新的认知，觉得需要再议，那就重新表决。

也正是因为这个规则，会议可以过滤掉那些不够严谨，不够成熟的东西，形成一部能够穿越时光长河，历经两百多年，原来的文本一字未动的宪法。

而对比大洋彼岸，差不多时期的法国，在美国制宪会议后不久，法国大革命爆发，法国也开了一次立宪会议，但是会议决策并没有协调好各方矛盾和利益，确立的君主立宪制妥协性很大，《1791年宪法》后，法国各派斗争，你方唱罢我登场，乱成一锅粥。

法国立宪会议，在降低噪声方面，做得很不合格，导致最终判断决策的成果有限：

1、参加人员众多，三级会议参会人数差不多600人。

2、会议现场开放，所有民众都拥到国家会堂，会场像菜市场一样嘈杂，而且民众可能随时进入，发动暴乱，逮捕国王或议员，大家没办法安心讨论和决策，很容易受影响。

3、会议并不是像美国制宪会议那样，围绕一个起草好的宪法大纲展开，直到会议开幕，法国国王路易十六也没有拿出一套有建设性的方案以供讨论，而且举棋不定。

4、计票方式没有妥协好各方意愿和利益，对某些条款或动议有分歧的人，在会上争来吵去，谁也说服不了谁，迟迟不决，浪费很多时间。

通过以上两个典型会议开会的规范进行对比，结合《噪声》一书中分享的在群体决策中降低噪声的工具——中介评估法，我总结了开一个高效的多部门决策会议的几个要点：

1、关于会议筹备的一些注意细项

一是选定合适的会议主持人，且设定主持人发言规则。

像公司的内部决策会，亚马逊的原则是——谁发起、谁主持、谁输出会议记录、谁最终负责到底。

发起人就是主持人，而主持人的角色，要保持中立，要能镇住场。主持人不能参与正方或反方的讨论，如果实在想参与，需要先把主持人的角色让渡。

二是会议控制参会人数，精心挑选参会人员，不开大会。

苹果创始人乔布斯坚信“非直接负责人不参会”和“不去参加没必要的会议”的原则。精简会议规模，让每个参会者都能对议题有直接的贡献。

谷歌开会的准则之一是，参会者最好不超过8人，10人是上线。

三是会场封闭，无关人员不要进入，减少外界因素的干扰。

2、用“中介评估法”组织会议流程推进，提升群体决策的判断力

举个例子来理解中介评估法的实操应用。

假设你是一家养老服务公司的老板或项目负责人，经过对行业需求的观察，觉得高端护理服务有一定市场，建立专项小组负责新业务开拓，召集小组负责人及各部门开会商议，怎么更好更快地推动新业务落地，让大家给出解决方案。

第一步，决策分散。

公司召集精英，组成一个团队，需要明确一份评估清单，就是开拓一项新业务，最重要的评估维度有哪些。经过讨论，团队确定了这5个维度，如新业务的市场需求、企业的财务状况、当下的外部市场环境等等，而且这份清单的5个维度不能重叠，这些维度就是这次判断过程的“中介”。

第二步，中介评估。

对前面确定的每一项中介给出评价。这个过程，有两点需要注意：

一是要采用外部视角，即让评估尽可能的有可比性，比如评价公司财务状况，要跟同类公司的业务进行对比，看看它排在什么位置。处于同类公司的前50%的位置，会比“好”或“不好”这种评价的判断力要强。

二是尽量把每一项中介的评估，分开，独立做，比如安排5位不同的评估师，每个人负责评估其中一项，期间不允许交流，以避免互相影响，带来噪声，降低评估准确性。

三是评估结束后，整合一份评估报告，评估报告的每一章仅聚焦于一项中介评估，这一章要包含这项评估的所有事实性的信息，且最后要针对这个中介给出一个评分，从0-10，不好到好，给几分。

第三步，决策会议。

这个时候才是真正开会讨论决策的时候。

决策会建议采用“评估——讨论——评估”的决策流程。

会议第一环节，给参会人员留足时间，仔细阅读评估报告，然后在手机投票程序上对每一项评估给出自己的评分，这个评分可以跟报告的评分相同或不同。

大家针对每一项中介的评分分布数据会在屏幕上立即显示，但不会显示评分者是谁。这样大家不会受彼此的影响，保证群体智慧得到发挥。

会议第二环节，主持人引导大家花更多时间，在那些有分歧的项目上，同时确保产生分歧的每个成员都有时间发言，而且需要对着主持人发言，双方不能直接对话，发言结束前其他人不能打断。主持人鼓励他们用事实和论据表达自己的观点。

讨论环节最后，全体参会人员给每一个中介项目重新打分。

会议第三环节，这个时候，根据前面的评估和讨论，我们已经有一个新的评分表。这个时候要做的，不是拿这个表的结论当成会议成果直接用，而是让大家根据这张表，调动自己的直觉进行判断，然后举手表决。

最终，公司新项目评估会通过对新业务进行了评估——讨论——再评估，然后举手表决，得出最终决定，支持进行新业务的开拓。

经过这个会议流程，这项重要决策才能尽量做到噪声最小，来产出会议成果。

3、个人也要积极提升自己的判断力

不只是老板经常拍脑袋干一件事，我们也常常拍脑袋做某些判断和决定。

像开会，你明明知道领导在扯淡，但是因为受到领导和同事的无形影响，沉默或跟随，成为了默认路径。

像买东西，你知道这个东西好，是因为别人说它好，但是你不知道它为什么好，还是选择下单了。

我们常常依赖自己的直觉行事，因为每一次努力做出判断并最终完成判断后，会有一种情感满足，对自己的判断充满信心，“我真棒”。

这其实是客观无知导致的，客观无知就是我们“知道是什么，却不知道为什么”，我们知道自己的判断是什么，但很少去深究自己的判断是怎么来的。

因为这需要费脑力，大脑惰性阻碍我们深思。这会导致我们忽略自己做判断决策时的噪声的存在。

一个高质量的会议，离不开其中每一分子。要提升个人判断力，就要学会降低噪声对个人决策的影响。

最核心的招数就一个——培养积极开放性思维，做一个开放的人。不固执己见，根据新的信息不断修正自己的思维和观念，即使是相互矛盾的信息，也能容纳。

就像菲茨杰拉德说的：“一个人同时保有两种矛盾的观念，还能正常行事，这是一等智慧的表现。”

一个保持开放的人，判断力很可能会远超一些“聪明人”。

最后总结一下：

在日常工作中，开会占据了我们很多时间，很多时候，“遇事不决，开会决一下”，但是这并不代表开会得出的共识，就是有建设性的结论，特别是重要的多部门决策会议，它们投入了公司最重要的那批人的宝贵时间、精力。

但是情况往往是，时间花了，结论出了，结局崩了。不做决策还好，一做决策，真金白银投入市场，市场一个巴掌反馈回来，才知道当初开会得出的结论不靠谱，最终导致公司发展受到影响，个人发展也很难好到哪去。

要想打破开会困境，提升开会决策的判断力和准确性，让会议成果更有建设性，我们需要了解群体智慧发挥作用的条件，降低“噪声”对群体决策的影响，学习和掌握“开会的技术”。

通过对历史上典型的多部门会议“美国费城制宪会议”“法国立宪会议”的对比，以及像苹果、谷歌、亚马逊、特斯拉等一些大企业开会规则的分析，我从中提炼了几点共性的东西，也就是开好一个多部门会议的要点：

设定合适的主持人，控制人数开小会，会场环境封闭；用“中介评估法”组织会议流程推进，最大限度保证意见的独立性，提升群体决策的判断力；个人要培养积极开放性思维，根据新的信息不断修正自己的思维和观念，不固执己见。