老板必看：裁掉品牌部，谁最受伤？

经济下行的时候，会惯性裁员。先裁品牌，再裁市场，接着研发。先裁花钱的，再裁不赚钱的，最后可能连直接赚钱的销售、运营部门也受牵连。这件事在20年疫情第一年爆发得尤为频繁，也更为剧烈些。时至今日，蕉下不是个例，也不会是最后一家裁掉品牌部的公司。但一裁了之，裁后短长期后遗症有多严重却很少有人提及。让更多企业和老板看到，面临决策时做出更明智的选择。

一、没有品牌/市场部会怎样？

先谈谈，如果没有品牌部和市场部会发生什么？

首先，企业会走下坡路，失去哨兵和瞭望塔

品牌和市场部作为和市场接触最紧密的职能部门，裁掉职能会让企业失去精密的探测器，对市场的反馈、舆论的敏感度降低。裁员除了短期舆论发酵带来发展不景气的信号外，还会因为离职的一些不当操作引发公关危机。茶颜悦色、三顿半都有过类似负面。

原本这些舆情有相关部门关注和处理，然而一旦裁掉了，就像手术切掉了对应器官，让该消化的负面情绪消化不了，成为危害企业生命的毒品。钟薛高的倒下并非完全因为价格高，对舆情不敏感，不能有效和公众沟通，陷在产品主义的自证清白中成为先烈。

其次，加重相关职能部门的负担

品牌部和市场部没了，而职能需求还存在。无论是产品的上市推广还是塑造品牌整体形象，都需要专业持续的传递。没有品牌市场，侧重产或销，将分散产品和运营部门的精力，只能做阶段性、单一维度的推广传播。

现在一些电商型企业就是把原本的品牌市场职能够整合在运营部门内，虽然也能承接一部分推广需求，但局限于品效（直播+社交媒体），合作方式有限目标也很单一，随着竞争越发激烈，越来越没有出路。

失去了品牌效应，销售只能硬刚产品力和价格力，往白牌的价格卷或成为平替，之后再被后来者以同样的思路超越，被平替。

没有品牌形象管理的招聘也会面临重重挑战。一般而言，行业中的头部企业并非薪酬最高的，通过品牌效应能以中高薪资获得一流人才，人才在岗时间也会远高于普通企业。招聘成功率和留存率都大打折扣。

组织是一个整体，虽然没有了品牌市场部能够活着，但就像丧失了关键器官的术后病人，恢复不好甚至会元气大伤。

最后，品牌价值断层会错过发力时机

行业和企业的发展有低有高，等到想起或需要做品牌再重新拾起，可能很难。

首先品牌价值断层，没有系统梳理并由关键职能岗传承下来，导致做过的品牌积累变成一纸PPT，没有追踪和延续，不知道现状更不知道未来如何行动。即便招到人重新启动品牌建设，也往往因为没有品牌基因的土壤，把品牌建设看成一个部门或一个超级英雄做的事，最终期待值越大，失望越高。人来来往往，没有能留得住的，招式换了很多却没有关键受力点。当你还在调内功时，同行已经晋级到飞奔阶段了。

二、品牌/市场部原罪or连坐？

如果裁掉品牌部有这种种伤害，为什么还要裁掉呢？难道品牌和市场就真的是边缘部门？

有很多自媒体说品牌市场部的原罪就是花钱，所以要成为留得住的市场部就要学会赚钱。其实这只是片面的观点。在成立品牌部门时，老板自然知道做品牌/市场要花钱，但裁员并不只是没有钱花了那么简单。

1、业务发展不达预期

所有问题的本质都是发展的问题，都是增长不及预期的问题。

无论是行业发展遇到瓶颈还是市场竞争加剧，结果都是业务发展不及预期。商业的本质是盈利，如果收入不足预期，并且这个趋势短期没有改变迹象，那么即时止损是业务的决策逻辑。裁员不仅是品牌部，往往是所有相关部门的瘦身。

2、老板不理解品牌

大多数老板要么是产品经理要么是销售背景，对品牌的理解一知半解。如果是大公司背景的职业经理人创业，可能还更重视品牌一些。可以不懂，但是会仰慕前司的光环，也会有条件顺带着做一下。但对品牌的理解不求甚解，往往停留在形象、大传播、公关或营销上。认知限制了行动，没用对品牌就会觉得价值有限，不重要的部门就容易被砍。

3、品牌绩效评估难

品牌实践发展太快，媒体环境、传播范式、品牌理论都在加速发展。品牌向来作为非精密学科被诟病不知道错花的钱花到哪里去了，导致有了数字化投放手段后原本的品牌性传播被大幅缩减，价值感看低。

而一旦陷入数字怪圈，无论是播放、互动、跳转还是搜索，凡是有数的都可以被做出来。或者即便数字好看，越越来越远离品牌核心价值，沦为眼球经济。那么怎么评估品牌价值，受行业、商业模式和企业发展阶段限制，很难形成标准化。

其实评估品牌的价值，并非只看短期价值，也并不总是遥遥无期的画饼。虚实结合、品效协同才是最和谐的方向。小君姐年初专门写了一篇文章，大家可以看看。

4、过度扩张人力负担过重

蕉下被关注不仅是因为裁员，也在于部门人员裁撤之彻底。据报道裁员前蕉下品牌部有40、50人，即便没有推广预算，作为企业中相对用人成本较高的职能部门，一年也至少是近千万的人力成本。很多企业在扩张时恨不得所有职能一步到位，所有事情都自己动手。从策略、策划到媒介执行，不但承担了大脑作用还要做手做脚，市场部已然广告公司化。过度的职能细分、人力成本过高也成为了裁员的导火线。

裁员是不得已的结果，而真正的问题在于——整体层：业务发展不及预期；中观层：老板对品牌不够理解，品牌职能工作价值不够直观；微观层：过度膨胀的组织和专业岗过度细分。

其实无论任何时期，都有逆势增长的企业，小到新兴渠道细分赛道的垂直品牌，垂直细分专业赛道的头部企业，大到国际餐饮品牌。敢于在逆势看准战略机会合理扩张构建竞争壁垒的企业是少数派，也是获得战利品的先行者。

在当下存量市场竞争格局中，品牌无疑发挥了从量到质，引领企业高质量可持续发展的价值。然而想做好品牌需要从认知到行动，从方向到方法的多维度升级，既是一号位工程，也是渗透在组织中的文化和使命。

以下小君姐将从底层开始，一步步深入剖析如何品牌化，帮助企业拿到品牌红利，真正将品牌发挥出核武器的价值。

三、五大秘诀发挥品牌核武器效应

1、让品牌更有业务思维，让老板更懂品牌科学——双向奔赴

品牌不能够也不应该还是宣传，只起到传播的作用，更应该以终为始，从市场需求和舆论反馈的角度，反哺产品研发和创新。有了有竞争力的产品，再协助渠道和销售团队找到适宜当下的有效的传播方式，不断提高质价比，为销售和终端提供高空弹药，帮助建立认知和信任，让一线人员不再“说破嘴、跑断腿”。

老板不能只停留在做品牌就是打广告、做手册折页，或者做直播投网红的短线工具思维。需要真正建立对品牌的信任，了解品牌的实质是企业经营过程中所产生的来自于产品、符号、组织、人等多维度的品牌联想总和。品牌可以被塑造和管理，但最重要的是品牌具有自发生成性，具有强烈的创始人DNA属性。只有不盲目，才有可能建立与品牌专业人员的信任和有效合作。

2、评估定向与定量兼具，以不同阶段的需要制定北极星指标——利出一孔

对于初创期、转型期的企业，更适合以定性指标，关键事项的达成作为评估标准。没有基础，怎样量化都是拍脑袋，重要的是探索模式和拿到基础量。

对于已经跑出品牌路径和模型的品牌来说，通过企业战略目标，反推品牌需要达成的目标，把核心目标放在与过去同比的效率或量级增长上。纯定性或定量可能都不是最好的模式，品牌与营销间也有千丝万缕的联系，最好是按比例分配，而非一刀切。

3、低频核心工作交给专业机构，内部做好承接和迭代——内外一体

事是人的工作。招销售和运营很简单，一个能力模型跑天下。但是招品牌，是不容易的。越是基础一般的企业，越希望招到高手，甚至依样画葫芦说要像某某品牌CMO那样。但首先这样的人才为什么会选择你，有没有让他下嫁的充分理由。其次，人来了需要匹配对应的资源，钱、团队、时间，没有米成不了巧妇，只能成孤胆英雄。所以想要找到面面俱到既要战略，又要策略，还要搭团队盯执行的全能人才本身就不合理，流动风险极高。比较稳妥的做法是内部养具备行业视角和落地思维的中等人才，保持稳定性和延续性。外部和高手过招，老板CEO作为企业战略官，以战略维度和外部团队做好顶层架构的沟通梳理。

低频业务外部合作，高频执行内部消化。以内外部双轮驱动的形式，帮助企业真正有战略、有策略、能落地。

4、构建品牌化的土壤，使品与销，品与货形成强有力的紧密合作——合作共生

品牌部之所以容易成为夹心饼干和传声筒，和企业文化土壤和职能架构不无关系。

其实每个部门都有自己的擅长边界，也会有职能的真空地带，谁愿意主动一点打破部门墙，谁就能成为团队关键人物。有时候不是企业找不到能手，而是在框架下被束缚了，很难发挥真正的实力。或者要么边界不清，人人都插一嘴，却没有人拍板定论。前者是大公司容易犯的“机械病”，后者是小公司容易有的“甩锅症”。

一个能有效沟通，场景多元的企业环境和氛围很重要。开会是做具体的工作任务分配和决策，而很多有价值的观点方向往往来自于非正式会议，即点对点的沟通、小团队脑暴和一起聚餐聚出来的友情。

只有CEO不断传讲品牌价值，HR部门有意识构建自由、宽广的沟通土壤，核心部门负责人在项目中磨合建立起合作机制，才有可能真正使品牌化成为整个公司的事，发挥出事半功倍的价值。

5、将品牌视为战略，而非工具或方法，吃透品牌化的红利————认知升维

最后，再说说认知。品牌理论的发展经过了百年时间，而品牌实践从有规模性商业贸易就开启了。中国最早有品牌标识的企业是一家针铺，茅台也因为辉煌的品牌历史成为中国市值最高的企业。

中国和西方国家一样，都有被商业熏陶出来的品牌需求。而品牌化是马太效应强者愈强的高位高维体现。在国际品牌理论与实践领域，品牌从早期的品牌即产品，到形象，到传播，到体验，到关系……看起来好像越来越复杂，实则万变不离其宗。1是品牌的核心价值，后面的方法路径构建出品牌资产的无数个0。1的位置在哪，决定了企业整体价值。