2年前：

也就是2022年，

书亦烧仙草估值近100亿，

门店规模仅次于蜜雪冰城，

排名第二。

2年后：

1997年成立的蜜雪，29273家，

2010年成立的古茗，9001家，

2013年成立的沪上阿姨，8472家，

2008年成立的茶百道，8369家，

2007年成立的书亦烧仙草，6294家。

排名第五。

这两年门店数量，

发生了什么变化：

蜜雪冰城：

2022年，22500家

2024年，29273家

增加约6773家

古茗：

2022年，6669家

2024年，9001家

增加约2332家

沪上阿姨：

2022年，5307家

2024年，8472家

增加约3165家

茶百道：

2022年，6361家

2024年，8369家

增加约2008家

书亦烧仙草：

2022年，7000家

2024年，6294家

减少约706家

曾经的小弟，现在门庭若市，反观自家门前一片冷清，面对这种变化，落在任何人身上都很难受，书亦烧仙草开始思考，到底是哪里出了问题。

对于门店数量逆势减少，可以从两个角度来看。

一是政策是否有优势，

二是自身品牌是否有问题。

首先是政策。

降是大趋势，书亦已经拿出了足够大的诚意：

① 免去了品牌使用费② 免去了开店综合服务费③ 管理费：首年5000，第二年按日缴纳④ 保证金从1万降为5000，老开新全免⑤ 加盟费象征性地收取10000⑥ 设备费用8.5万，其中3万可以分期一年

可以理解为加盟仅赚取1万品牌费用，对于这样体量的品牌来说可以说几乎没有。

所以加盟费用并不是导致门店数量减少的根本原因。

其次是品牌自身问题。

从结果来看2年时间减少706家，对于加盟商来说只有在不盈利的状态下才会选择闭店，所以是品牌盈利能力变差了。

导致品牌盈利能力变差，

原因也只有3个。

第一，   产品层面

可能是产品价值不足，消费者觉得价值价格不对等。

这时候应该想办法提升产品品质，或通过设计出更有档次的包装，体现出产品价值感。

第二，   用户层面

有可能产品确实不错，它值现在这个价格，但是消费者没有真正感知到产品价值。

这时候应该做宣传、打广告，对消费者进行认知教育，提升品牌和产品形象。

第三，   竞争层面

同类似的产品，竞争对手很便宜，而消费者对这个产品有固有的价格认知，显得自身的产品价格贵。

这时候要么跟着降价，要么对品牌进行重新定位，针对更有消费能力的用户。

产品层面，书亦先从烧仙草这个细分品类脱颖而出，再推动品牌知名度提升，以小品类撬动茶饮市场，这个战略是成功的。

先通过差异化战略完成品牌第一曲线，再通过聚焦战略实现品牌快速增长，最后通过总成本领先战略成为头部品牌，这是一个品牌的成长路径。

对于书亦来说面临的是巅峰期之后如何打造第二条增长曲线，产品是否契合当下的消费需求？这是第一问。

用户层面，书亦的烧仙草系列特点是料特别多，对于很多人来说买的是一杯饮料，却能抵一顿饭。

“半杯都是料”这句广告语一点不夸张，质价比在同类品牌中来说是比较高的。

用料足，有质价比，难道是品牌价值没有得到消费者认可？这是第二问。

竞争层面，当下属于咖啡茶饮混战时代，库底和瑞幸的9.9元大战，已经开始向其它行业蔓延，曾经定位30元的喜茶甚至几块钱就能买到。

价格战降低了消费者对茶饮行业的价格认知，对于定位中低端的茶饮品牌来说消费者对价格的敏感度比较高，要么跟着降，要么对品牌进行重新定位。

书亦已经进行了降价，烧仙草系列降到了11元内；鲜果茶系列仅比蜜雪冰城贵2-3元，已降到12元内，奶茶系列几乎和蜜雪冰城同价，均在8元以内。

站在我的角度看：

书亦的产品没有任何问题，将烧仙草这个产品和品牌深度捆绑，很好地建立了品牌辨识度，是一大利好。

采取直接降价的方式向蜜雪靠近，几乎低于其它中端品牌，有竞争力。

以前门店黑白红的色调，站在当下看确实少了些质感，新的红色玉兔+一片绿色有点生物研究室的感觉，又感觉用力过猛。

所以，它当前的问题是品牌在用户心中的价值感不足，需要通过做推广对消费者进行认知教育，提升产品好品牌形象。

只是新的广告语看着有点头痛：仙草植物基，清爽低负担。

植物基，很难理解！

低负担，言下之意就是健康，无论是咖啡还是茶饮，主打健康就是个伪命题。

我买奶茶咖啡，绝不是因为健康，而是馋，想喝！

我吃火锅烧烤，也不是因为健康，就是味道上瘾!

所以应该更多从味道或情感层面下功夫。

比如：蜜雪冰城的甜蜜蜜，古茗的喝不腻，茶百道让年轻人爱上中国茶，霸王喝出真茶味。

始终感觉书亦找到了问题所在，可惜用错了方法！