最近两个月接触了不少企业，有一个共性现象——焦虑且勤奋。焦虑的是，增长和增速”回归“未来怎么办（前十年的增速是建立在红利基础上走快车道，现在回归正常车道不适应）？勤奋的是，各种手段都在尝试但好像效果不佳。

（读者群见公号）

    对于这两个问题我没有标准答案，但有一些思考。

一、“我们的行业变化之快，你必须经常意识到自己的认知差距”——Bill Gates

   下图中的横纵坐标轴既可以标注人生，也可以标注企业的发展。有红利和窗口期的时候宽度和高度容易达成，反之条件变了的时候我们要不要换个视角调整策略？

   目标清晰后，这时谁能在最短时间内，高效且持续更新自己的知识和认知，谁就建立了自己的竞争优势，有了一种护城河。但为什么这么简单的道理做起来难呢？我还是习惯用一张图来表达，

      这个图非常清晰的mapping了建立认知差距的路径，这也是为什么很多变革或创新会夭折和失败的重要原因。网上很火的那句话怎么说来着——大部分人为了避免真正的思考愿意去做任何事。

二、“战略不是一场漂亮的思维游戏，而是需要被分解到行动上的。”——Thomas Weisel

    一提起”战略“，很多人觉得虚。我是个实战派，咱们回归本质，战略就是回答三个问题——我是谁？去哪里？怎么去？从产品开发的视角看，市场上针对前两个问题的产品组合多于”怎么去“的产品。实际操作中，企业在“怎么去”上会遇到千奇百怪的问题，最后老板看结果往往是耗时间，耗资源搞了一通，没啥效果，还错过了窗口期。

    分解目标、上下同欲、左右拉通——这或许是每个企业都面临的难题。遗憾的是，在这个看似简单的问题上，大多企业只停在了口号上，或者只有老板每天在焦虑着，为什么呢？因为会出现图二的困境。

三、“产品不是你所销售的东西，而是你的业务本身。”——Peter Drucker

    用德鲁克的这句话是想表达在商业本质回归的大环境下，对于做产品这件事应该结合企业的发展阶段和目标审慎对待。不要“友商导向”——研究友商的产品，对着不断弄出来参数更好的产品就够了；也不要”销售导向"——把销售视为最重要的目标，只专注于销售认为会卖出的产品，不关注终端用户的需求和反馈；更不要“热点导向”——市场什么热卖什么，专注抓热点，抢关注。

     虽然上面三种模式短期都可以赚钱，但“友商导向”的问题是如果没找准这个友商是不是白忙了？“销售导向”的问题是渠道反馈如果不准或者渠道不和你玩了，你怎么办？“热点导向”的问题是企业能不能时时跑赢“热点”，而且还能获得最优的供应链成本？

    以消费电子行业为例，最早企业习惯于从研发，采购，生产销售到服务一条龙全做，到现在迭代为4种业务模式——专注模式（专注链条的某个环节，如高通），整合模式（整合价值链资源，提升企业运营效率，获得整体成本优势，如小米），专精模式（清晰业务边界，其余利用外部资源，如华为），和平台生态模式，如苹果。认知了自己的业务，也就可以设计更高效，也更适合自己的产品开发模式，以及销售模式——如合伙人、直销、分销，线上，线下或全渠道等。

四、“品牌是企业最有价值的资产之一，它可以使企业获得市场份额和利润，也可以为企业的发展奠定基础。” ——Jack Welch

    关于品牌，我在之前的文里写过不少，但确实没从认知的角度展开讲过。

    事实上，老板们，甚至品牌人自己对品牌这件事的认知也是挺多元的——很多人连“品牌-营销-广告-投放”都分不清，说品牌实际上是在说营销，说营销实际上却是在说投放。几个典型场景：

“一个新消费的创始人说，我们跟那些流量型公司不一样，我们是用心做品牌的，我们很重视打造品牌的艺术性和美感，因此我们宁愿慢一点”。

点评：一个品牌的成功，艺术性是必要条件吗？整个商业历史上，有无数品牌的成功，跟艺术性几乎毫无关系。我在之前的文中讲过一个品牌和沟通的模型，基于功能价值之上，才有其他的东西，也就是说脱离产品功能价值讲品牌属于耍流氓。

“一个投资机构的GM说，假设有两家公司，A公司品牌调性特别好，但收入一般，利润率10-15%；B公司，品牌调性一般，收入是A的10-20倍，利润率5-10%。渠道会选择谁合作显而易见，因此创始人不要执着于做品牌。”

点评：做品牌等于打造“所谓的品牌调性”吗？为什么品牌做得好，收入反而差？能举出任何一个真实的成功消费企业，因为做好了品牌，反而收入差的吗？我在之前的文中也讲过，产品定价=产品价值+品牌价值。

    回到小标题，韦尔奇为什么这样定义品牌呢？而且他的这个观点好像和大多数人的认知——品牌要花钱有极大的Gap啊？

    1、你的产品其实可以卖得更贵：我们都知道宏观不确定性，让消费者的包容性和耐心变低了，掏钱时潜意识想有心里补偿。于是，除了说我的产品质量好，参数牛，价格优之外，我们是不是可以找到一种方式让产品卖得更贵呢？一个小例子，【配装3大消声器 高速降噪技术】（努力脑补中...）如果换成，【配装3大消声器 高速降噪技术，在时速六十英里的劳斯莱斯汽车中，最大的噪音来自电子钟的滴答声】，你会不会更愿意付钱？事实上，消费者买的不仅是高速静音科技，还有极致细节打磨带来的奢华感。这就是品牌逻辑——从人性洞察出发，抓住买点让消费者进行自我说服，在具体应用上的一个小点。

    2、有些钱真没必要花：不少企业的视角是从“我”出发的。我要如何如何，我想做什么，我们的对手XXX这样做我也这样做……这里缺少一个非常重要的“他者”视角。无论做什么，最后都是要有终端用户或者客户来买单的，所以品牌的视角很独特，它是一种从终局倒推回来的逻辑。用户喜欢什么我就做什么，用户爱听什么我就讲什么，用户爱看什么我就在注意力集中的地方使劲刷存在感。所以说品牌的本质会和企业经营更加紧密，

    如果我要做的是一个细分品类品牌，比如林清轩，这意味着我要走一条极致大单品策略，后期要从同品类用户横向拓展更多单品。那么需要在口碑和品牌熟悉度上下功夫，单纯的种草到后期的营销成本会越来越高；

    如果我要做的是一个社交型品牌，比如喜茶，这就决定了我会多元化拓展产品，要不断出新品勾起话题、讨论和兴趣，适合打场景和平替的概念。营销投入就要向内容和社群营销倾斜；

    如果我要做的是一个生活方式品牌，比如无印良品，这意味着我要通过产品链接服务，通过设计展示品位、用内容表达理念，用话题和事件展示态度。和前面的产品逻辑不同，要基于人的特质（而非具体产品、品类需求）来【做细分新产品】，产品本身要是生活概念的具象表达。

    很多情况下，一个企业可能同时有上述三种品牌存在，而且很可能三个品牌发展阶段还不同。这时候就需要考虑企业内的关联性，通过顶层的品牌设计提高内部效率，比如产品之间的互相推动，渠道的补充覆盖，价格段的差异层次，营销打法和商业模式的区隔等。

五、“组织是企业的灵魂和核心，是企业能否持续发展的关键。它们提供了动力和协调机制，确保企业的各项工作顺利进行。”—— Peter Drucker

   这个话题挺大，值得单独展开再讲。我遇到较多的一个场景是，企业招了个背景很牛，而且很贵的人，进来后要么落不了地还把内部搞得一团乱，要么要了一堆的资源但好像啥也没做出来。

   其实我们在招一个人的时候不一定有清晰的岗位画像，但基本是清楚这个人要解决什么问题的。但往往会在面试中被候选人的履历“唬”住，或者交流中被候选人给“带跑偏”了。

   分享三个我在选人时屡试不爽的提问逻辑——一是揪住简历中的一个项目打破砂锅问到底，这样可以判断出候选人在项目里的真实角色，看过别人做和自己做在表达中是有很大差异的，因为只会在外围打转。二是模拟这个岗位要解决问题的一个具体场景询问怎么做，重点看解题思路，这样可以判断出候选人的能力边界和发展潜力。三是问对方有什么问题想问，虽然面试中很难聊得特别深，但如果没有问题或者问不出好问题，说明候选人的洞察能力是有待验证的。也可以从问题里分析出候选人最在意的点，看是否和自己团队的风格匹配。

   尤其是做品牌的人，如果逻辑混乱，讲不到重点，又怎么放心把一个品牌或者产品交给TA呢？