在和不少企业管理者、营销团队的培训/咨询过程中，有两个方面让我感触颇深，想先和大家来聊聊：

1、除了在营销投入上慎之又慎（预算打对折的也不在少数），下半年不少企业负责人的状态还比较焦虑，而且这与企业规模没有关系。最近读到印象比较深刻的是一篇对完美日记创始人黄锦峰的专访报道，讲到了完美日记的成长和困局，作为一家明星公司掌舵人的状态，通篇能看到的是「煎熬」。

而我的观察是，企业管理者的焦虑会不断传导给团队，因为焦虑所以迫使团队更加忙碌，但在目前的大环境下，从概率上来讲，更为忙碌的状态下获得的结果往往很有限，这使得大家更为焦虑，不小心就陷入了负面循环。

所以，我在当下不太想去写「新玩法」「新机会」这类的内容，首先这些会有更多更专业的人来写，其次这些内容放到半年或者一年后再来看可能大部分就已经过时了。

我想说的是，在目前的大环境下，我更建议多做些减法，其实相比「技巧」，我认为当下更可贵的是底层的不变的东西，所以将精力优先放到做事的（底层）逻辑上，想清楚自己要坚持什么、要放弃什么，这也是管理者们对抗焦虑的最好办法。

2、最近在一次与几位朋友的交流中，其中一位CEO朋友和我开玩笑地说，“如果要裁员，最先会考虑的就是你们搞品牌公关的。”问起原因是平时汇报时讲的一些品牌策略他不太理解，也没有太多耐心去了解，其次感觉做的事情，拿出的结果比较虚。

我理解他说的是个玩笑话，反映出来的却是一些现实问题。首先，许多老板是技术/销售/财务/创业出身，对营销略知皮毛，对品牌也是一知半解，这很正常，想找专业的人来负责，出于（尝试）成本考虑，一般会先招来一位经理，或者招一位大厂的中层，定在总监级别并兼顾品牌公关。

双方开始磨合就存在着断层，老板认为既然花钱把人招来了那就应该把这些事都搞定，我也没有太多耐心去管，拿结果就是了，而负责人从专业角度和自身的成长路径（公关、广告或其它）来说也会有自己的想法。

双方嘴上说的是同一个词比如「建立品牌」，但「建立品牌」背后的含义和动作太丰富了，双方心里想的很可能根本不是同一个事儿。

换句话说双方并没有达成共识，既然没有共识，那就造成信心（信任）很难建立，其实这些在最初已埋下了隐患，只是在今年大环境下被放大出来。

聊到这里，把我上面说的这两点感触用一句话总结下就是：因为企业内部缺乏共识所以缺乏信心（信任），因为缺乏信心（信任）所以导致焦虑，成为了今年管理者和营销人的新常态。

因此，营销人可以通过怎么样的「底层逻辑」来「创造共识」，就是我在几个月前提出「企业经营视角的营销方法论」的初衷。

我相信一切营销逻辑都是建立在企业经营之上。「企业经营视角的营销方法论」在实际应用上希望能帮助身处不同岗位的营销人在今年复杂的环境下，适应从「营销视角」切换到「经营视角」，借助方法论的三个层次逐次梳理自身的营销逻辑，并以最低的沟通成本与管理层达成共识，实现内部正反馈。

抱着这样的目的，今天的文章是系列内容的第四篇，要和大家聊的是「企业经营视角的营销方法论」的第三层次也是最后一个层次HOW（营销如何实现）：

WHY（企业为何生存）：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景

WHAT（品牌如何定义）：品牌承诺 = 名称和口号 + 关键词 + 行业地位

HOW（营销如何实现）：品效协同 = 判断企业阶段 × 可持续 × 人力协同

在把WHY（企业为何生存）和WHAT（品牌如何定义）都弄清楚之后，我们每个人在企业内部最终总是要「拿结果说话的」，所以HOW（营销如何实现）换个表述其实想说的就是我们要「如何拿结果」。

01 要拿结果

我曾看到过不少很遗憾的情况就是，老板内心迫切想要的是西瓜（效果），而由于管理架构和专业导向的原因，品牌/公关等市场营销团队在种的是冬瓜（品牌）。

尽管西瓜和冬瓜都是好东西，但是团队不得不从种出来的一堆冬瓜里面挑出长得最像西瓜的来让老板满意，这就让他们的工作始终很拧巴，毕竟西瓜和冬瓜在本质上不是同一样东西，一次两次可能还说得过去，但信任也很难建立，最终还是很难自圆其说。

我有位在ToB公司负责品牌的朋友最近在「如何拿结果」上就遇到一个状况，起因是CEO提出希望让他们品牌团队都去到一线帮助销售，让他很苦恼，甚至考虑要不要辞职。

我的建议是，CEO要求去一线帮助销售，能理解是今年大环境下老板对于业绩的焦虑所致，我认为以他的能力也完全有信心可以做好为销售赋能，但也不能就干这个，有没有能让双方都满意的解法？

我认为最佳的解法就是「品效协同」。

首先需要说明的是，不少人都存在误解，「品效协同」不是说在每一件事情上既做了「品牌」又做了「效果」，「既要也要」的设想往往过于理想化，且容易顾此失彼。

我认为「品效协同」的本质是营销人在对企业实际经营需求的洞察后，将一定时间内的精力和资源分别配置在「品牌」和「效果」这两类事务上，从而实现一定时间内的「品效协同」。

换句话说，「品效协同」不是融合术，而是平衡术。

但是光说不练假把式，怎么样实现品效协同从而更好拿出结果呢？

我把它拆解成三个组成部分（变量），这三个部分相乘会决定品效协同的结果量级，分别是判断企业阶段、可持续和人力协同：

HOW（营销如何实现）：品效协同 = 判断企业阶段 × 可持续 × 人力协同

我们一个个具体来聊。

02 判断企业阶段

什么是「判断企业阶段」？就是用企业经营视角去判断你所在企业当下最紧迫的需求是什么。

比如我上面提到这位在ToB公司的朋友，在他在把品牌工作都规划完之后，CEO希望他和团队都直接去协助销售，这其实说明CEO内心中的两点想法：

首先，他认为企业当下最紧迫的需求就是获客，其次还有很重要的一点是，这也说明CEO心中对于我这位朋友还不是那么信任，或者说对于品牌能做到什么还没有什么概念，他需要先「证明」自己。

那么这时候作为营销负责人，就应该先去把企业最急迫的需求解决掉，需要先把获客的通路解决掉，也需要去磕内容，包装案例、优化手册、网站、自媒体等等。

当他把最紧迫的需求解决后，比如说获客的通路畅通了，但是品牌知名度和认知度等方面影响到销售拿单了，还有很重要的是这时他也通过解决获客获得了老板的一定信任之后，再回到原有的路径去做品牌，或者逐步提升品牌工作的占比，这时候的时机基本就对了。

再来看完美日记的情况。完美日记创始人黄锦峰在最近一次媒体采访中认为，第一阶段的流量打法，完美日记非常成功，做到了极致。但只会流量打法，这个企业是没有未来的，品牌、产品和流量是一个三角形，只有一个风险很大。

应该说他这个反思是十分正确的，但遗憾的是不够及时，完美日记已经掉到坑里了，因为品牌投入的缺失使得公司在前几年的红利殆尽后后已经遭遇到投放费用停不了、产品提不上价、缺乏品牌一致性等一系列难题，显然需要花上不少功夫来「补课」。

所以「判断企业阶段」无论对于ToC还是ToB公司的营销甚至企业经营都同样重要，下面是消费公司在不同营收阶段的品效占比参考：

我个人认为「判断企业阶段」其实是营销人在对企业实际经营需求的洞察后所作出的判断，在提前布局品牌方面不但需要有前瞻性，在品效投入方面尤其还需要与企业管理者建立起信任。

因为今年企业面对的局面更为艰难，这不但对营销人更对管理者提出了在专业能力以外，须有更高格局和经营思维的要求。

有时候作为企业内部人员尽管察觉到了问题或者需求，但受限于自身角色或者向上沟通会有「欲速则不达」的情况，我曾作为企业的营销负责人也深有感触。

所以当我作为外部的品牌营销顾问这样一个角色，借助企业培训或咨询的交流机会，我会尽力从第三方的立场来协助营销团队对企业管理者进行引导，推动事务的正向循环。

03 可持续

品效协同的第二个组成部分，也是第二个变量叫做「可持续」。

今年企业的营销投入越来越谨慎，把预算省着花一定是不少人最直接的应对选择，甚至有人选择不花钱，但这里会有一个误区。

降本增效一定不是单纯比谁花钱更少，哪怕你一分钱预算都不花，也一定不会是你的「免死金牌」，因为你不是在为公司免费打工，在老板的逻辑中，你的薪酬和公司雇佣你的机会（时间）成本，都是公司在持续付出的成本。

我曾经遇到过一个朋友，他说他“已经尽量省钱花了，甚至可以在几乎不花钱的情况下，同样有了一定的价值产出，自己做得很辛苦，但是老板还是不买账”。所以很委屈，我很能理解。

当你站在老板的视角，其实会好理解，因为在老板看来，关键点不在于你省了多少钱，或者你做得有多么辛苦，而是你产出的绝对值没有达到他的期望。

所以，只是「不花钱」我认为不对。

想要「花小钱搞一把大的」，我认为也不对。

因为小预算往往就意味着要在各个方面进行妥协，可能还包括降低一些标准，要碰一些运气，那么不但你要花费的时间更多，往后可以重复再复制的几率也比较低，

而且最重要的是，从结果概率上讲，往往是小预算小结果，或者是小预算中结果。

想不花钱不对，想花小钱搞把大的也不对，花大钱更不可能，那还怎么搞？

我认为正确的解法是建立可持续的最小化模型（MVP），即刚开始小，验证成本低，但复利惊人。

下面简单介绍我认为最实用的三类MVP：

1、造节

作为营销部门策划和牵头「造节」这类过去屡试不爽的campaign打法，在当下依旧是很好的机会。以双11为例，很多人不知道2009年第一届双11的商品交易总额（GMV）仅为5200万元人民币，持续造节的复利十分惊人，并且模型一旦验证，造节频率的自由度也很大，如「KFC疯狂星期四」每周一次。

此外，如果你的所在的公司产品是运营驱动，可以去着重发掘运营化的营销机会，比如「怀旧演唱会直播之于微信视频号」这类的内容造节，会很有机会成为公司最重要的campaign。

2、造物

如果你的所在公司是消费品牌，或者是虚拟付费产品，可以先策划主导一个限定渠道（如网店和社群的新品试销）、限定期限（如品牌联名）的新品做一次试水，这样与其它部门和产品研发的协同难度是最小的，同时你也可以对新品有更大的自由度和品牌调性把控。

3、分站

什么是分站？

其实就是利用预算杠杆，进行城市试点的饱和式品牌投放，并由地推跟进闭环。这个是我过去应用十分多次的打法，而且相比以上两类，此打法还适用于ToB公司，我举个曾经咨询的案例来简单说明：

某输入法企业的ToB业务需要营销获客，需要包装案例，但缺少品牌预算，同时需要低成本推广旗下的数字人，建立品牌认知。

解决方案为：以单一城市为试点策划造节，企业邀请KA/区域代理商参与，双方1：1出资进行品牌联名广告的当地投放，广告中企业旗下的数字人免费为KA/当地企业代言。

此外投放期间还利用ToB解决方案为KA/当地企业发放优惠卷进行转化。同时，在投放轰炸下，企业的地推团队跟进扫楼，促进ToB业务的销售转化。

结果是品牌关键词的主动搜索以及销售额均大幅增长，城市模型获得验证，未来可按区域持续复制。

上面是三类实用的MPV，供大家参考，在设计上也可以互相叠加，比如我上面刚介绍的分站打法的ToB案例，其实也叠加了造节的打法。

04 人力协同

品效协同的第三个组成部分，也是第三个变量叫做「人力协同」。

我在此前的文章中也提过，不管是品牌、公关或其他，建议每位营销人要尽可能多地去研究自家的产品，所有工作的前提是对产品和数据一定要有更深入的理解。

所以在组织架构上，我建议保留一部分的人员在公司层面服务整体的品牌工作之外，还可以划设一部分的人员作为品牌公关BP分别入驻到业务团队，深入到业务中，在汇报关系上，可以向营销Leader和业务Leader双线汇报。

打个比方，在当前的疫情反复之下，我们其实可以去研究下，你的用户（消费者）是怎么想和怎么做的，用户有可能会在哪些场景被触动。公司的产品线与用户的什么场景可以对接，本质就是你在这个场景中要么是为用户解决了一个刚需的问题，要么是给用户带来了情绪的抚慰，我们都可以去思考下，找到一些答案。

所以，人力协同就是为了在人力上，除了让成员更深入的理解产品，也可以保障更好地MVP协同。

今年对不少营销人来说都很艰难，如何拿出让大家都满意的结果，我认为品效协同是一个可以实践的方法，而能够做到协同则需要判断企业阶段、可持续、人力协同这三个部分的配合。

如果其中一项实现程度很低甚至是零，那也会导致品效协同的失败，所以是一个乘法的关系。

05 总结一下

最后，企业经营视角的营销方法论：

WHY（企业为何生存）：企业战略 = 社会问题解决方案 + 用户 + 场景

WHAT（品牌如何定义）：品牌承诺 = 名称和口号 + 关键词 + 行业地位

HOW（营销如何实现）：品效协同 = 判断企业阶段 × 可持续 × 人力协同

到这里为止，把「企业经营视角的营销方法论」的第三层次，也是最后一个层次HOW就说完了。

我想说的是，因为平台的运营机制迭代越来越快，那些「增长技巧」的迭代也会越来越快，如果我们仅热衷于学习「技巧」，一旦环境出现变化，那「技巧」就不再适用。

如果我们掌握的是「底层逻辑」，那么根据环境的变化，一样能得出适应当下的方法，我认为这就是「方法论」的意义。

抱着这样一个目的，我逐步将「企业经营视角的营销方法论」在《营销人必须具备的经营视角》系列内容中进行了阐释和分享，希望对大家有所启发。