写在前面

今天写一点双十一各家平台的策略。

坦率说，双十一怎么拼手速，怎么抢红包，我是不擅长的。我擅长的是从企业动向里反推他们的战略意图。

每年的双十一大促，从本质上来说，是平台根据自己对市场和消费者需求的判断制定规则，通过规则来激励商家的行为。而商家跟进平台，按规则玩，拿到更好更多的流量，卖出更多的货。

人是激励的动物，商家也是。

作为人力资源从业者，我认为，与其在双 11 做平台出的题，不如搞清出题人的真实意图。

平台的玩法和宗旨的背后，就是企业的认知；看清平台运营背后的逻辑的人，才能从平台之战获益。

企业所有的问题，都是人的问题。

我尝试从人力资源的角度，反推各家平台今年双十一的主要玩法。

目前主流的电商平台有 4 家，淘宝天猫、京东、拼多多以及抖音直播。

我先说京东，这家公司过去一年的操作，完全体现了「用人力资源策略来改变组织方向，解决组织困境」的典型案例。

1  京东

京东曾经是唯一能和行业老大淘宝天猫竞争的角色。

当年，刘强东带领京东在极其困难的情况下，杀出一条血路，从阿里的魔爪下活了下来。

但刘强东因为众所周知的原因，滞留美国「学习」了很久。

结果，东哥回家一看，家被偷了——如今的JD不但没能力挑战老大的地位，自己老二的位置，也已经被抢走了。

责任是谁的呢？

电商老兵，原先的 CEO 徐雷下课了，当年得到东哥重用，接任 CEO，结果你把队伍带成这样，不管是不是亲信，都得下课了。

刘强东回归时做了一场演讲，其中有一句经典：

只有那些长期业绩优秀、愿意拼搏的员工，才是真正的「兄弟」。

媒体一听，懂了，上标题：《他不开除兄弟，但他重新定义兄弟》。

但事实上，这次内部演讲，很受员工的欢迎，在演讲过程中，还能听到有员工的欢呼声，为啥呢？

因为大幅度涨薪，东哥回归后，在人力资源上的主要措施包括：

• 高管降薪；
• 采销全员涨薪，从 16 薪涨到 20 薪
• 去年涨了一波后，今年再次调薪

值得注意的是，涨薪针对的主要是采销员工（类目运营，相当于阿里的小二）。

在过去1年左右的时间里，京东密集安排了两波涨薪，两波涨薪合拢在一起，一线运营的薪水最少涨 50%，最高能涨到 200%。

这意味着啥呢？

公司在用人力资源的激励手段，实现组织的战略转型。

须知，东哥之前最看重的兄弟是谁呢？

是快递，是配送小哥。

京东是唯一自建物流体系的平台，也是能给快递小哥们全员上社保的快递公司。

在这里送快递，不但薪水高，而且有机会住 2 人一间的宿舍，时不时，老大还会下基层和配送小哥们把酒言欢。

这待遇，放在6-7年前，是其他物流公司根本给不出的。

这也是当年京东的差异化竞争路线思路——当年的行业老大淘宝，给了京东太大的竞争压力，京东想要生存，必须要做出一点不同之处，打造自己的护城河。

于是，物流服务就成为了京东的突破口，早年在淘宝下单可能要等 3 天才能收货，但京东隔天一早就到了。

在当时那个经济起飞的年代，很多消费者愿意拿出额外的钱，去享受更好快捷也更体贴的物流服务。

但是到了 2024 年的今天，环境变了。

京东物流的优势逐渐消失，原因有三：

• 基建好了，其他家的自营超市也能实现部分产品的当日达/次日达了；
• 外卖成为了京东意外的竞争对手，原先追求速度买个鼠标，次日达的京东是最快的，现在外卖小哥 30 分钟给你送来了。
• 最后，也是最重要的，消费降级成为了主旋律，京东的核心地盘是 3C 数码，这种标品也是其他平台「百亿补贴」的重点项目，真金白银的补贴，消费者只会喊真香。

所以回归的刘强东一看，这不行啊，于是重拳出击，全面拥抱「低价战略」。

实操做法非常直接，也是很高明的人力资源手段：高管降薪，一线采销员工涨薪。

你可能会问：

为啥给采销涨薪，不给快递小哥涨薪？

一方面，京东的快递小哥本来薪资福利待遇在行业里已经算很不错的。另一方面，给采销（类目运营）加薪，才能真正打赢低价战。

这些采销员工，在这轮战略转型中，成为了东哥的新兄弟，只有他们在采销两端下功夫，才能真正给到消费者最低价。毕竟，诸位采销兄弟薪水涨了100%了，GMV（商品交易总额）目标涨50%不过分吧。

和pdd打价格战，这个决策对吗？

我不知道。

刘强东出身贫寒，可能也是因为这个原因，所以他打价格战是最坚决的。

事实上，从财报来看，618 大搞价格战之后，京东并没有提升自己的营收增速。

但他不在乎，铁了心要拿利润换流量，还在低价战争中，进一步加码了：

京东推出了「超级 18」的全新促销日，在每个月的 18 日为用户提供低价和秒杀产品，又强势推进「买贵双倍赔」服务，扩大了比价的平台范围以及放宽“同款产品”的门槛。

JD如今在比价屠夫这条路上已经越走越远。

我这几天买东西，在个别单品上做了对比，的确是JD最为便宜。似乎是验证了我的结论。

感谢东哥提供了这么一个典型的通过人力资源和激励手段，刺激组织转型的案例。

JD这家足足有50万+打工人的大厂，在新的激励政策上线后迅速转型。转型速度之快远超传统企业。

2   淘宝天猫

再回来说行业老大淘宝天猫，至今为止，它还是目前市场的 No.1。

但是这些年，他们的统治地位已经受到了严重挑战，异军突起的PDD不断缩小差距。

不仅如此，资本市场上广泛认为，淘宝天猫很快就会被超越。

淘宝天猫也感受到了寒意。

今年上半年，在一次播客采访中，阿里集团董事长蔡崇信，坦承「过去我们可能没有关注用户体验」。
他的原话是：

我们忘了真正的客户是谁……在某种程度上，我们有点自食其果。
We have fallen behind because we forgot about who our real customers are our customers are. We kind of stepped on our own foot.

管理层的正面认错，算是给这几年淘宝天猫的失败找到了问题根源。

蔡崇信还补充提到了他眼中的纠错方式：

• 第一步：承认错误；
• 第二步：调整组织架构，适应新的战略。

他认为淘宝天猫的问题是大企业病：

大公司的组织结构是固定的，不会改变，因为人们不喜欢改变。他们不想换工作，他们害怕被解雇，然后你开始将公司的方向融入到你的组织结构中……
但事实不应该是这样。恰恰相反，你应该先定义方向，然后再设置公司的架构。

如今的淘宝天猫有了全新的管理层面貌，新的 CEO，新的组织架构，80 后全面掌控管理层。

在随后的 618 里，淘宝天猫照抄了友商的两大绝活「低价」和「仅退款」，突出一个打不过就加入的战略。

但 618 过后，低价战略在淘宝天猫内部受到了质疑，毕竟二季度财报也不好看。

近期，淘宝天猫密集调整商家规则，对高体验分的商家松绑「仅退款」。

不仅如此，在最新的商家闭门会上再次放出消息，搜索权重不再以「五星价格力」作为评估标准，明确以「体验分」为流量分配的核心依据——简单说，淘宝天猫不再会因为商品低价，就给更多流量。

在我看来这未必是错的。

从放弃白牌商家，走品牌战略开始，「低价」已经不再是淘宝天猫在用户心智中的形象，现在强硬去打价格战，不但打不过；也会影响品牌形象。

毕竟自身的品牌形象以及客群特质与打极致低价的平台，是完全不同的。

官方资料显示，淘宝天猫的 VIP 会员人数达 3627 万，平均每位 VIP 会员贡献的收入超 6 万元，VIP 会员，为平台贡献超 25% 的 GMV。反观竞对，平均客单价仅为 40 元。

在这种大背景下，淘宝天猫大概率不愿意接着在双十一继续大打价格战，弱化低价战略，接下来最关注的大概率是消费者和商家的服务。

作为消费者的我们，如果只看重低价，淘宝天猫未必会给到你全网最低的价格，但在淘宝天猫的重点商家核心类目里，在这里购物，大概率还是能给我们保证更稳妥的服务和产品质量。

3    拼多多

拼多多是过去几年的弄潮儿，今年增速放缓，依然有80%+的业绩增速，令人咂舌。

但如今，pdd也在求变。

拼多多当年开始干的时候，难度是地狱级的。

市场上已经有两大竞争对手，作为行业新军，他们面临极大的竞争压力。

所幸他们赌对了赛道，第一阶段，通过低价战略和社交电商模式（对，就是「砍一刀」），专注竞争较小的下沉市场，抓住了微信流量红利，俘获了大量低线城市的用户。

随后第二阶段，他们通过给数码 3C 标品的百亿补贴项目，向上破圈，又在用户心目中逐渐树立了「低价正品、高性价比」的心智，再赶上疫情后的消费降级大趋势，拼多多如今已经成为资本市场上炙手可热的宠儿。

但随着今年 618，各家平台疯狂卷低价，拼多多突然发现，自己也没有那么出众了。

为了做好长期苦战的准备，在2024年二季度的财报会议上，拼多多集团执行董事、联席CEO赵佳臻接连丢下重磅炸弹：

1. 收入增长会放缓

2. 利润会逐渐下降

3. 未来几年公司不会考虑回购或者分红

拼多多相应的也在调整方向，二季度财报会议上，公司管理层提出了战略关键词：

高质量发展。

事实上，即便是我们普通人也懂，「高质量」和「低价」「极致性价比」多多少少是有些冲突的。

要想有高质量发展，供应链的效率要提升，商家的服务也需要提升，产品的质量也需要有显著改善。这些都是针对商家侧的，也都需要钱，这钱不能只由平台拿，消费者也是需要掏腰包的。

众所周知，拼多多的商家基础并不牢靠，早年薅羊毛机制，其实给商家卖的是一个确定性——肯定有单，但价格得极致压缩。

但拼多多和商家的矛盾向来严重，严厉的罚款政策，模糊的惩罚标准让商家无法接受，很多商家是一边合作一边骂，今年更是一度出现了商家围攻平台广州办公室的神奇现象。

为了缓和和商家的关系，拼多多近期一反常态的展现出对商家前所未有的关怀与支持，希望减轻商家的负担。

最为典型的就是「技术服务费退还」政策，若订单发生退款，将能按退款比例享受基础技术服务费的返还。

在目前状况下，增长乏力，拼多多也逐渐陷入苦战，

管理层也意识到，要在竞争中有所突破，仅仅靠「低价」和「极致性价比」，不够。所以搞出来一个「高质量发展」，还直接投入上游开搞「百亿研发加码农业科研」。

拼多多未来是否还能坚持自己赖以成名的低价策略，不好说。

对于pdd的判断，仅供参考。因为职场价值观不同，我看pdd可能有点有色眼镜。仅供参考。

4  抖音电商

pdd之外，增速超快的另一家电商就是抖音电商。作为一家电商直播平台，在上线短短几年时间内，抖音电商一路狂奔，增速显著。

抖音正式对外披露的数据显示，2021 年抖音电商的GMV是2020年的3.2倍；2022年抖音电商GMV同比增长80%，其中抖音商城GMV同比增长277%

今年618的主旋律是低价+仅退款，抖音自然不能免俗。「价格力」是平台的战略关键词。但在618之后，抖音也在重新审视自己的战略。
据说，抖音电商2024年的GMV 目标很高，4 万亿，比上一年增长 50%。如果真的能实现，很有可能会反超京东。

但现在看下来，挺难的。

今年前两个月，抖音电商的累计同比增速高达 60%，不过低价策略施行后，三月的同比增速下滑到了40%以下，二季度后，增速进一步跌至30%以内。

抖音电商：以价换量，臣妾做不到啊。

你看吧，人还是激励的动物，公司激励员工实现GMV目标，而经过618低价竞争后，公司从上到下突然意识到，低价战略会影响GMV，会影响我自己的KPI。

商家也很郁闷，有商家就明确表示：做抖音电商，有量，但没利润。

一个家居类目头部新消费品牌，在抖音上在持续亏损。这家企业的创始人的原话是：

抖音直播的最大优势，是可以迅速起量——给你量、给你希望、但不给你利润。

甚至有一些品牌商家，因为低价竞争干不过同类型低劣商品，不得不在抖音关店了。

这个我也是很疑惑，你成名是内容（广告）平台，卖货多少也要考虑带着 KOL 玩，广告流量抽一点，达人们在生态中再抽一点，你再强调一下价格力，品牌商家算是给抖音做奉献了……

据《晚点 LatePost 》爆料称，经过重新定位，抖音电商内部已于近期调整经营目标优先级，不再把 「价格力」放在首位，2024 年下半年将重点追求 GMV 增长。

在最近的大会上，抖音分享了他们最新的增长数据，同比去年增长46%，放弃了低价，抖音电商还在争取实现50%的业绩目标。

公司激励咱完成GMV目标，那么，我当然全力为实现这个目标去拼命了。毕竟，这事关电商团队上下上万人的年终奖。

写在最后

之前听了孟岩老师的播客《无人知晓》，他提到了一个案例，说有些投资人在选基金的时候，要重仓小鲜肉，因为年轻的基金经理比老将更大胆……

但孟岩老师也补充了，光看年龄选基金经理，不够。基金公司的企业文化是什么？基金公司如何激励基金经理，这些都应该是我们需要去了解的。

在我看来，打工人选工作也是一样的，表面上看，各个平台都在做不同样的事情；但背地里，这些行为是由公司的战略驱动的，公司的战略是由企业文化驱动的。

拼多多起头卷起来的低价战略，如今淘宝天猫和抖音电商已经不愿意跟进了，或因为品牌调性或因为企业战略目标不一致。

唯独还在 all in 低价的，居然不是以此起家的拼多多，而是创始人重新回归的京东。

平台的行为，其实也可以指导我们的采购行为。

举个例子，重要的商品，你期待更好服务的，可以选择传统意义上服务更好的品牌商家下单，他们多在淘宝天猫和京东；而农产品相关可以关注正在关注高质量发展的拼多多。

拼多多的百亿补贴中也有正品值得关注，但为了防止买错，我有个小技巧，在购买时追问提醒商家一句，我要带着商品去线下店延保的，你们的产品能在线下门店成功延保吗？

这句就是在提醒商家，如果不是新货，不是正品，你就不要卖给我了。