把疫情作为分水岭，是一个很好的方法。

疫情之前，稍微努努力，都能做到增长。疫情之后，就不是靠稍微努努力就能解决问题的。

要实干加智慧。

疫情之后那些疯狂增长的品牌，真的可以被称为“牛掰”。

这篇文章想说一些在某些方面确实特别突出的品牌（而不是软文堆起来的所谓的成功）。

1 徕芬

白牌打成头部品牌的典型例子。

你真不能说徕芬是靠“平替戴森”起家，因为徕芬喊出“戴森平替”的时候，追觅和直白（都是小米生态企业）早已经喊出自己是戴森平替。

你也不能说徕芬就是靠廉价起家，虽然它面世时候的价格确实很低，但马上老牌的吹风机企业，也跟进了它的价格，而且类似档次的吹风机，比它还便宜十块钱。

徕芬的崛起，真的是实打实靠营销做起来的。

它的营销，把一个在红海品类中完全无人知晓的牌子，打造成跟戴森在高速吹风机市场瓜分天下地位的品牌，大概只用了两年时间。

牛，确实牛。（1）内容炒爆awareness、（2）承接消费者的study、（3）做投流和直播快速放大自己的成交量，这些手法无一不是招招迅猛，又招招击在要害之处。

而且，徕芬深知自己没有可跟戴森相匹敌的资本，就一定要集中优势资源，且必须不断借力打力。我们可能以为，它的借力，是借戴森的力，但是事实上，它的借力，更多还是借自己的力——通过不断尝试，把自己打造成爆款内容、打造成爆款IP。再之后，便是水到渠成。

徕芬向我们展示了如何从0到1打造新消费品牌的标准范本。

现在，徕芬的电动牙刷，又上演了一场集中优势兵力突破消费者品类认知的好戏。

2 三得利

三得利，多方数据的合作以及数据的应用，玩的风生水起。我觉得这家企业做的牛掰的地方有两个。

第一，他们不迷信一定要自己拥有数据，“拿来主义”——能用是关键。

第二，他们所有的数据应用，都是指向业绩上的结果的。

这就让他们能够非常灵活高效地谈各种数据合作，并且产生各种各样极为落地务实的数据应用。

比如，三得利在私域上基本不做深度消费者运营，但是却积累了相当数量（百万计）的真实且忠诚的会员数据。然后，基于这些会员数据，与第二方（媒体）、第三方平台（各类数科公司、零售集团）合作，又获得了撬动亿计消费者的数据。甚至干脆跟生态中各种企业直接做基于数字营销和用户经营的具体场景的数据合作！

不怕你做不到，就怕你想不到。看到他们的做法，你绝对不会发出：“没有数据怎么办呀！有了数据怎么用啊！”之类的感叹。

3 娇润泉、SPES、VC、FV、里季、海蓝朵、韩束……

这些牌子估计你肯定没有全见过（很多朋友都只知道韩束可能）。

但是，基本上每个牌子都做到年销5亿，有的甚至年销售超过10亿。要知道，徕芬一年的销售额也不过30亿（这其中可能还含有一些水分）。

这些牌子做营销，完全不讲理，把一众大品牌都打得满地找牙。

眼见内容营销好做，就极致擦边球（甚至踩过线）地做内容营销，主打狂吸消费者的眼球。没人关注？没关系，来个你一看就上瘾的“无耻”爽剧剧情先撂倒你，然后再夹带产品的强烈对比效果打懵你，再出示无可置疑的资质抚平你，最后再用拍一发N爽翻你！

它们的营销方式，就如同刷抖音背后的精神牙片般的上瘾，它们给你带来花十分之一不到的钱买大品牌同品质商品的兴奋与刺激。

消费者感到兴奋的是，我真的能占到便宜吗？？！

消费者受到刺激的是，我还真的占到便宜了！！！

有些这样的白牌甚至不仅仅是赚到了钱，更是直接把自己搞成了大品牌。比如，干发喷雾SPES，就已经俨然成为这一细分领域的绝对王者，连其他国际大牌都只能望其项背。

白牌，在疫情之后，真的干得太猛了！蛮不讲理，却拳拳到肉。它们的发迹，是一整套新营销哲学（或者应该说套路）的增长奇迹。

从选品，到跑品，到迅速抛弃失败品，到快速迭代成功品，到规模化疯狂投放压榨产品的每一滴价值，到产品生命周期结束后继续寻找新品。比狗的嗅觉灵敏，比狼的袭击疯狂。

这是供应链、白牌公司、跑品公司、KOL、广告公司、媒体平台、消费者一起死死缠绕在一起的疯狂造富游戏。

此外，这些品牌做直播带货的能力，几乎都是顶级的，有很多可以学习和借鉴的东西。

4 瑞幸

瑞幸真厉害。

疫情没有把它干倒，上市造假导致的退市危机也没有把它干倒。而且，又做到了中国连锁咖啡的头把交椅。

不服不行。人家是真的有真材实料（产品和数字营销皆如此）。

瑞幸跟星巴克的本质是不同的。

瑞幸是一家互联网公司，而不是咖啡公司。它只不过是把咖啡作为变现工具，如果瑞幸没有做咖啡，而是做了泡芙，它也还是会一样的打法。

瑞幸在2020年最大危机发生后的几年，用不再掺假的利润向世人证明，数字化的打法，仍然还是适用的。

瑞幸的数字化，贯穿它整个业务的始终。

在产品开发上，借用今天做内容的赛马机制，让产品的开发也赛起马来，新产品打爆款的速度像下饺子。

在产品的数字化营销推广上，瑞幸的打法绝对称得上是翘楚。它善于炒作话题，而且是有节奏有波次的炒作。它明白任何热度都不能持续太久，因此创造了极为实用又可不断重复复制的热度维持与强化打法。

在开店速度上，利用建店自动化和门店运营的数字化，实现高度标准化的店铺复制，从而在短时间内大举扩张。

在消费者经营上，极度简化了自己的私域运营，只抓“龙筋”、只抓“要害”。在这一点上，很多PR文章所渲染的瑞幸并不是真实的瑞幸，真正的瑞幸私域以及社群经营，是在策略上的高度聚焦，以及在执行上的高度标准化可复制。即用短链快运营的方式，提升消费者的复购与到店消费。

所以，它不怕新来的模仿者，也不惧海外的竞争者，因为用户（消费者）被它牢牢地掌握着。

5 珀莱雅

珀莱雅从一个低线城市的便利店品牌，到能撼动欧莱雅位置的一线品牌，一共也就四五年时间。

2024年双11的首日战报，它又排在美妆品类的第一（来自天猫数据）。

圈子中有太多文章讨论珀莱雅，但我想说，珀莱雅大单品的成功，有几个关键的因素不能忽视。

第一，是珀莱雅的产品思路，是恪守“营销前置化”而生的产品。所谓营销前置化，是指产品的本质是为市场营销服务的，而不是我们常见的市场营销为产品服务。

产品为营销服务，意味着产品的诞生不仅要基于传递消费者价值，更是要基于市场营销的需要，将能够唤起话题性的属性、超出人们预期的噱头，以及容易被记住和传播的特征，融入在产品的设计和制造中。

中国实在太不缺产品了，但具有“自传播力”的产品却非常稀缺。珀莱雅把红海市场中的红海产品，打造成了具有自传播能力的产品，这一点非常了不起。

第二，珀莱雅的数字营销的思路，也是“花小钱”办大事的。当然，这里的小钱，看跟谁比，可能跟徕芬这样的新品牌比，珀莱雅的市场预算足够雄厚，但是跟欧莱雅比，珀莱雅的花费，还真是比不上。但珀莱雅的营销效果，跟欧莱雅相比，真得不遑多让。

当然，这些数据不能说珀莱雅更的整个数字营销就做得更好，但至少说明，珀莱雅在打造内容营销的效率上，确实有自己的一套办法。具体而言，在管理与利益的控制上，以及在ASP三个阶段的控制上，珀莱雅都体现出了一个国内品牌的高度灵活性与落地的有效性。

这一系列的案例我分析下来，我发现海外的品牌在营销上想要干赢中国品牌难度越来越大。国内品牌太灵活、太高效了。毕竟，无论是国内品牌还是国外品牌，都面临的是中国的高度动态变化的营销环境，在这样一个环境下，保守、墨守陈规，以及缓慢的反应，都将面临巨大的风险。