这几天在准备个材料，刚好写到品牌矩阵的内容，也刚好出现了“东方某选”和“与辉某行”的事件——概括起来如下：

1、东方直播间前后画风突变；

2、与辉销售额超东方，后者股价下跌47%，市值蒸发超百亿；

3、东方”小时达“业务上线，已与17个前置仓建立合作；

4、东方自营产品2周年，开发节奏进入快车道，总数超400款

5、商家曝东方自营品拒绝”贴牌“

那咱们就聊两句。

董让孤立者有力，让悲观者前行，
让很多迷茫的人看到一丝温暖和希望。

最终回归商业的博弈。

劳拉有话说，公众号：劳拉有话说   为什么这么多人支持董宇辉？

我在之前的文中提到所有的表象事件最后都要“回归商业的博弈”思考。

1、从老板的角度：无论哪个行业，老板们都需要做大营收，做大品牌，做多利润。

2、从执行的角度：最常用的手段就是用“品牌矩阵”解决既要、又要、还要的诉求。多个品牌一起做，不同人群都覆盖了，高中低的多个产品都有了，规模好像也更大了。

3、从问题的角度：表面看品牌矩阵好像是你好，我好，大家好。里面的坑是企业资源要么被稀释，要么被内耗争抢，搞得老板无从决断，最后增长没上去，反而都成了老板的问题——老板决策不果断，老板给的支持不够，老板对不同业务厚此薄彼......

差异构建是品牌管理的骨架。
战术上大致有三类：
第一，开创新品类，提升品牌护城河，成为领导者；
第二，已有品类下，找到差异化；
第三，利用品牌矩阵，矩阵化管理和运营。

劳拉有话说，公众号：劳拉有话说
品牌要有卖点，更要有记忆点（英国管理学家雷切尔·劳斯新作推荐序）

上文中我讲过“差异构建是品牌管理的骨架，那么对于品牌矩阵，准确定义差异化就更加重要，因为这样才能有利于现有核心业务增长和竞争力；并确保新业务获得足够的重视和资源，并且有清晰的损益结构衡量各子品牌／业务的业绩。

于是，我们再来分析下东方和与辉的事件：

那么问题来了——老板的意图是

• “东方”布局长线业务，需要关注品牌建设，品控和物流。
• “与辉”的模式注定了在当下应该是更关注拓客和当下结果，也意味着在拿结果的前提下，具体执行方式有一定的空间。

结合现在的结果来看，这个品牌矩阵的布局还在路上，两个品牌间哪些资源要整合？哪些资源要单独建？两个品牌目前的定位是否会变化？

这些问题都需要时间来回答，更需要老板的整合操盘，所以俞老板想退休也不太可能的。