第二个内力，是运营力。

今天的新锐品牌主要依托于互联网平台，扎根于细分市场。

流量贵，是现在互联网的共识，所以要实现流量准确触达，能把公域流量变成私域流量。

扎根细分市场，意味着市场不会太大，你想要回头客，那用户忠诚度就少不了。

这都需要“运营力”在背后做支撑。

运营分很多内容，但对于一个挖掘公域，扎根私域的新锐品牌来说，从不同渠道获取和转化流量的能力，是重中之重。

想要做到这点，知己知彼都很重要。

不管是抖音、快手、视频号，还是小红书、淘宝，你的传播内容和素材能不能迎合受众的利益？

就算你能触达用户，用户留存率是多少？

你有没有定期与用户互动？你有没有找到一套行之有效的维持客户驻留的手段？

最重要的，流量的转化成本能不能满足你最低的门槛要求？

引流、留存、我们前几天所讲的LTV用户生命周期价值都在其中，不光是新锐品牌，对今天所有企业的运营来说，都需要更精细化的运营。

比如说新老客户要分层运营，老客户的持续需求是什么？怎么维持住老客户，把更多的产品卖给他们？

新客户的需求是什么？需要什么去留存？有没有多种购买选择？

精细化运营，就像是一个为用户提供高质量生活指南的朋友。

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第三个内力，是组织力。

任何品牌都是由人去打造的，没有一个科学、高效的组织，就很难把人的力量运用到最大化。

组织力，就是支撑品牌建设的管理体系，从顶层设计到组织架构，从团队协同到资源整合。

这部分涵盖的内容特别多，我们在课程中会有比较详细的介绍，在这我们简单介绍全棉时代的组织架构：

他们从2015年开始布局私域，把直面客户的营销环节划分为几个独立的环节，包括公域、私域这两部分，各自分配资源独立运营。

有专门的内容和技术中台做支持，在业务进入成熟期之后，就进一步引入了异业合作团队，负责品牌合作、大客户定制这些成熟期品牌创新的措施。

纵观全棉时代的组织架构，可以看到以下几个特征：

第一，在起步阶段，不需要太多人，组织架构保持扁平，力求有更快的响应速度，但是框架路线在一开始就要打好，随着品牌不断成熟逐渐填充人员。

第二，在业务爆发期，是进行专业化细分的最佳时期。

基于业务职能，岗位设置就要开始细化，和人员一一对应，不同的团队负责不同项目的增长目标，有支持性的职能部门辅助业务推进，打破市场、销售、运营团队之间的隔阂。

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最后一个要修炼的内力，就是“产品力”了。

当然，我今天讲的产品力，除了大家都熟悉的产品质量、功能、研发技术外，我们主要讲产品的数字化能力。

什么是产品数字化能力？

就是精细的产品配置，精准满足不同类型用户的匹配能力。简单说，就是产品的个性化定制或者千人千面的配置能力。

任何品牌的发展都无法完全脱离数字化手段而单独存在，我们有收集数据的能力和利用数据的系统、工具吗？

比如说，外部数据，要能有效利用外部数据对品牌发展进行补充，比如广告投放渠道、人群洞察、用户画像和对应的标签。

对内部数据，要能追踪量化用户全生命周期每一个环节的指标，比如转化率、停留时长、留存情况。

这个时候的数据意识和模型思维，是新锐品牌数字化转型过程中的关键阻碍。

我们在线的SCRM系统现在升级成了佳单数字营销管理系统，他们就有一套适合你的数字营销系统，对企业数字化转型非常重要。

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当然，如何打造一个好的新锐品牌，我们确实很难用一篇文章一概而论。

但追根溯源，至少目前那些正在向好发展的新锐品牌，无疑都养成了我们上面总结的四种能力。

好的组织架构是运营能力的基础；

好的运营能力能把产品的价值呈现给更多的不同用户面前。

至于产品力和商品力，这二者看起来有些相似，但其实意思不同。

商品力更强调打造一个好的商品，定一个好的价格，找一个合适的渠道接触用户，核心是做用户沉淀，影响用户心智。

产品力不一样，在这个数字化时代，有没有好的数据收集和利用能力，是打造产品力的关键“隐形”能力。

今天的网红品牌千千万，大多数只是昙花一现，只有练好了这些“内力”，才能成长为真正的，有更大规模的“新锐品牌”。