01 三个代际产品经理的经历和认知差异

02 匠人精神可能是内卷的结果

03 产品经理现在没有老师傅，未来会不会有？

04 从事互联网相对更容易接触商业闭环

05 关注整体还是局部？自上而下还是自下而上？

06 产品经理要做的事情本质还是产品创新

07 从更大的时间尺度思考问题、选择事情

01 三个代际产品经理的经历和认知差异

刘飞：今天很期待，因为嘉宾很特殊，我们正好是分处三个时代的产品经理，三个人所处的时代，行业发生了翻天覆地的变化。

苏杰：我从业15年，2006年加入阿里巴巴，干了8年多，加入阿里之后做过的产品还挺多种多样的，包括 to C 、 to B 、企业服务的 SaaS 、淘宝、天猫、一些垂直市场、买家的会员体系……后来发现对人和组织还挺感兴趣的，所以去负责了阿里的产品大学。离开之后尝试过创业，感觉到自己至少不适合做一个创业公司的一号位，就开始做一些辅助性的工作，包括跟朋友做孵化器，给别人做咨询顾问。

刘飞：我更多的产品经历其实是在滴滴，就相当于是 BAT 之后的第二阶段——移动互联网，尤其加了移动支付的要素之后，兴起的几家互联网公司， TMD 这一代，主要是在这个阶段成长起来的产品经理，后来也在阿里待过，然后做了社区团购。

连旭：我是98年的，之前做过一年的产品实习，觉得产品还是挺好玩的一份工作，所以后面去了三家公司，第一家是教育的创业公司，独立负责一个项目，帮助公司业务增长，然后把这个项目闭环了。后来就想去更大的公司看看，所以去了小红书做社区产品的实习。后来有机会跳到了字节跳动，去大力教育看大厂内部是怎么创业的，做的也是偏策略产品，再后来内部转岗到字节跳动的商业化，现在做的是增长中台，偏B端。

刘飞：突然就感觉年龄差来了。

苏杰：我身边的一帮朋友基本上是第一大波产品经理，可能也是最近几年才刚开始，正式到了40左右这个年纪。

刘飞：所以这期聊的也很有意思，因为整个产品经理能有这么大的年龄段跨度，也是刚刚发生的事情。本身行业变化太快了，其实是很有鸿沟的。

我们就先进入第一个话题：入行前以及入行后，包括现在对产品经理职业的认知是什么样的？

连旭：我感觉产品经理可能就是一个发现问题，然后解决问题的工作。

刘飞：你会觉得这是一个很成熟的行业吗？

连旭：我觉得已经算是比较成熟了，甚至已经不像前几年有那么大的影响力去影响业务，我们作为新生代的产品经理到公司里面，可能更多的是影响产品上的某个功能。解决问题和发现问题的本质还是不变，只是说问题的大小，还有影响的价值。

刘飞：你觉得产品经理这个岗位对标的是什么样的公司和职位？

连旭：用一个比喻的话，可能是在互联网办公大楼里面工作的流水工人，基层产品经理会像富士康的工人。我觉得现在入行的人一定是有准备的，他们实际也知道自己大概做些什么事情，所以我有些朋友会有自己的规划，比如说TA来大厂就是来学技能的，把技能或者大厂组织运转的一些逻辑学到就走了。

刘飞：我是12年开始接触，13年正式工作。其实那个时候已经有苏杰的《人人都是产品经理》，还有王坚的《结网》，还有《启示录》，其实就只有这几本书，网上能搜到的信息很少，大家对产品经理的认知也比较模糊。

我觉得我还是经历了过渡阶段的，或者说剧烈变化的阶段。那时理想主义的产品经理非常多，大家要么很文艺，要么想法非常多，现在的产品经理可能都说我想做咖啡馆，但那个时候的产品经理想的都是做一个很牛逼的产品，不一定像苹果那么牛，但可能在一定程度上、在垂直领域能改变世界。

苏杰：差别还是挺大的，当时我找工作招的不是产品经理，是叫需求分析师 (product designer)，整个行业里面都没有这个概念，入职之后也一直搞不清自己在做什么，然后其实是大家一边摸索，一边互相交流互相分享。我最早经历的阶段，是我们一帮人自己在定义产品经理，或者说中国的互联网产品经理。

02 内卷的结果可能是匠人精神

刘飞：刚才我就想问另一个问题，我们这个阶段产品经理的类型有哪些？工作内容有哪些区别？其实你会发现刚开始在一个起步、探索阶段的时候，可能产品经理也不分什么类型，工作内容可能也是补位的形式，需要我去做什么我就做什么，现在可能非常精细。

我这个阶段有点过渡，刚开始入行没有任何产品经理有 title ，前面没有任何定语。入行没几年就开始出现用户产品经理、电商产品经理、教育产品经理，开始加领域、各种职能岗位。现在你会发现不光有定语，甚至会考察你非常具体的履历，看你描述的背景、项目经历，尽可能完全匹配上才行，越来越细分。

苏杰：其实也是一个行业发展的必然，它不断地垂直化精细化，当细分到极致的时候，就出现了所谓的匠人精神。我一直觉得匠人精神其实可能是内卷的结果，因为你卷到只能找一个足够垂直细分的领域去猫个几十年，然后在这个足够细分的点上你确实就最牛，没有第二个人在这个领域上猫了几十年。会不会将来的产品经理变成前面一堆定语，然后可能全中国只有TA有这个经历，专门为某一个事情定制的。

刘飞：我有种感觉反而是，以前的经历在这个行业被淘汰得非常快，因为整个行业的迭代都太快了，比如说你积攒了8年PC互联网的经验，但现在所有的东西都是移动端的，你这些经验可能80%都淘汰了。

苏杰：所以我觉得快速变化是一把双刃剑，一方面我一直坚信如果一个年轻人从互联网开始自己的职业生涯，是一个比较优的选择，因为互联网的产品形态更轻，可以比较快速地闭环，让人快速了解到整个事情的全貌，这个是好处。但它的快速变化也确实使得能积累下来、沉淀下来的东西比较少，会有点青春饭的味道，所以才会有所谓的35岁危机，它是一个没有老师傅的行业。

03 产品经理现在没有老师傅，未来会不会有？

苏杰：现在互联网行业还没有老师傅，所以我在想10年以后，当第一批老师傅出来以后，他们到底会被以一种什么样的态度去对待？到底是觉得他们是老古董，还是受尊敬的？因为我们看到很多传统行业，这种老师傅其实是越老越吃香的。

刘飞：对，我没太想清楚的也是这个点，比如就像刚才连旭说的，年轻人都进流水线做流水工，可能对一些事情的全貌了解不深，但反过来想，比如说你是做购物车的，看起来好像离电商的本质比较远，只是做一个小环节，但很可能你做的购物车确实比10年前的产品经理做得好很多，10年前可能思考得比较粗糙，但你在这上面跟了两年，就只做一个购物车的思考。

但对这个事情的深入思考，未来10年会不会持续产生作用？还是说购物车本身的天花板很快就到了，整个行业里对购物车的知识体系已经建立起来了，那购物车就是这样了，这是一种情况。另一种情况就像外科医生一样，做过很多外科手术，到了四五十岁的时候非常吃香，因为见识过各种各样的情况，做过非常多亲自进行的操作。

苏杰：我觉得好像是有点不一样，因为外科医生的经验积累下来以后，每次碰到一个案子，还是没有办法把原来那个东西直接拿过来用，还是要自己上手去做一遍。所以外科医生的东西是积累下来，将来可以应用在新案例上的。

但我会觉得互联网或数字化程度比较高的产品，一件事情研究得很透，固化下来以后，其实已经变成一个可以即插即用的插件。就像当年我们在做SaaS的时候，还会自己去设计登录所有相关的逻辑，但现在可能就是直接调过来的一个已经被固化的东西。

刘飞：对，我不太确定这里深耕的一个老师傅，是不是后面能创造新的价值，肯定是见得多了，视野更宽广了，后面能做更对的决策，但我在想如果这个事的天花板本来就这么高，其实不需要做新决策的话，是不是这个岗位出现了系统性风险。

苏杰：但我觉得从行业角度来说可能也是好事，不需要再花大量的精力在这种重复建设上。可能在一个团队中，我觉得还是要有人有想法，有人执行力特别强，如果所有人都是想法特别多的人，有时候会造成一些内耗。想法多的人相对而言，在做事的时候可能就没有那股傻劲，先不管不顾，给它蛮干干掉了。

04 从事互联网相对更容易接触商业闭环

刘飞：录音前连旭也在聊，你后面还是想更接近生意本质、理解商业，而你现在觉得产品经理是流水工，它们也不是完全一致的。

连旭：对，我是这么感觉：我的目标是去接近生意本质，但是怎么去实现它，我觉得产品的方法论可以让我更接近它。所以我做产品的其中一个目的可能是希望学会方法论，并应用到其他方面去。

第二点可能在于，虽然现在产品的基层员工可能是流水线的工人，但大平台无可厚非有更广阔的视野，至少整个生意链条都是闭环在公司里的，我如果有信息获取需求，可以直接去找它，而如果在市场上去做这些事情，可能成本就高很多。在一个垂直领域，比如说做购物车的产品，其实会有跟其他部门合作的项目，比如直播，我通过跟他们做项目也可以获取对直播的认知。我觉得虽然手上做的事情是比较流水性的，但它额外的价值在于你可以通过自己的观察，主动获取认知，然后提升自己的能力。

苏杰：我会觉得哪怕现在分工这么细，从事互联网行业比从事一些相对传统的行业，其实还是更容易接触到闭环的。因为它的闭环本身还是相对而言简单、小一点，所以节奏会比较快一点。

差了十几年的不同产品经理还有一个差异，我们那个时候更像广度优先，没那么深，在某一个点上不会挖得那么精细，其实是很粗放的，可能负责的事情很多，但每一件事情可能思考得都没有那么深刻。但现在就是深度优先了，分得足够细，然后每一个领域你负责的小模块，都要把它做得特别的精致。

05 关注整体还是局部？自上而下还是自下而上？

连旭：刚刚两位老师在讨论老师傅这个点，我有两个问题：一是把这个东西做那么深，它的价值到底有多少？第二个问题是就算真的有价值，如果一直在细分领域去做的话，真的能把价值最大化实现吗？因为我觉得产品是一个有机的整体，如果局限在某一个功能上，其实会缺乏整体的视角去看待这个产品，做产品设计可能也会有偏颇。

刘飞：我个人的观察这是大组织会在产品设计上出现的问题，因为这里面很多需要整体判断，尤其一些不负责任的领导，其实不负责具体执行，只是定个目标、设定任务、管理团队，最后就会造成几百个人分布在各个小模块里，没有人看整体，每个人只关心自己的这块事情，可能就会导致整体的效率很低，甚至1000个人的团队打不过10个人的，尤其在需要拼产品力上。

苏杰：对，特别是在大厂，其实10年前讨论过一个话题，说淘宝是不是需要一个总的产品架构师，因为当时淘宝的产品其实已经很散乱了，各自为政。当时这个问题是问俞军老师的，他当时做过一段时间顾问，然后俞军老师说肯定需要，但是似乎没有人有能力做这个事情。

一个产品自然生长到那个程度以后，其实没有一个神能够把它从上往下地再去设计、再去规整，因为很多时候其实不是产品经理设计的，是团队的力量，包括外围的合作伙伴、供应商、商家、C端用户，共同的力量把那个产品变成了这样，当散落的几十上百个产品都按照这种路径变完了以后，想再有一个神把它全部归总在一起，其实是做不到的。

刘飞：对，感觉这就是一个悖论，创新者的窘境，行业里如果出现一个新玩家，战斗力会非常强，没有负担，也没有演化出来的这么多枝干需要考虑。

连旭：我还有一个观察，之前听到一个说法是有两种管理公司的方式，一种是自上而下，它的要求是上面的那个人对市场、行业的洞察和认知都要保持在一线；另外一种可能就是自下而上，就像苏杰老师说的从团队或者从合作伙伴往上推，这种的话就对管理人的要求没有那么高。可能 PC 互联网的一些公司，比如做得比较好的搜狐，当时自上而下去管理，但是到移动互联网时代，它对于行业的判断没有那么准，然后再去自上而下管理的话，可能就落后了，所以最后导致搜狐可能就没有把握到这个机会。

苏杰：我觉得有几个因素，第一个是产品的复杂度，当产品复杂度还没有那么大的时候，其实自上而下可能还挺高效的，当它足够复杂以后，上面的人或者团队的认知一定做不到全面了，那个时候自上而下就会碰到问题。

第二个是行业发展阶段，PC 互联网那个时代，包括从业者、资本和人才的密度，都可能使得竞争不如移动互联网时代那么激烈。竞争激烈以后，好像对时间或者效率的要求就更高了，谁能更快把这个事情跑出来，那么自下而上似乎响应是更快的。

06 产品经理要做的事情本质还是产品创新

刘飞：我的认知里，产品经理还是要发现问题、解决问题。假如这个企业或者行业市场已经进入了平台期，没有太多问题需要解决了，产品经理的价值就会变得很小。或者说，会不会可能是现在还有问题，但是问题变小了，所以产品经理的话语权和职责边界也变小了？

苏杰：我觉得产品经理在一个快速变化的领域能创造的价值，一定是超过在一个相对平稳的领域，我理解产品经理本质要做的事情其实还是产品创新，你在的行业或者大环境，可创新可为的事情有多少。一切规则未定，各种可能性都存在的时候，TA一定是能创造更大价值的，但如果这个行业大局已定，确实TA做的事情就有一点像修修补补能创造的价值，我觉得就没那么多了，这是一个点。

但另外想说的一个点，我们能观察到其实从工业革命以来，人类的整个生产力是加速提升的，我不太相信说提升到了这两年开始突然变缓，如果所有行业总和的话，我认为它的创新机会还是越来越多的。

刘飞：不一定局限在互联网。

苏杰：对，只是说如果在互联网这个关键词下，它有可能是增长放缓，但是新的增长点我觉得一定是在的。但现在大家比较困惑的就是新的增长点到底在哪里？因为有很多概念似乎都在太早期，包括元宇宙、NFT（非同质化代币），使得现在大家不知道该把劲往哪里使，但我觉得机会一定是在的。我觉得一个行业就算进入了所谓的平台期，这个时候只要有一个外力，或者有一个外部的基础设施，一个技术突破，其实又会使得它获得一步增长。

比如说汽车行业，我们可能觉得已经平台期了，但是智能和新能源的概念进来以后，它又推动一波发展。比如说从 PC 到移动互联网，LBS 、移动支付的概念进来又推动一波，其实在手机上看网页很早前就有，但就量很小，但是一些新的基础设施进来以后，马上就有变化。

那么接下来的基础设施建设，或者说技术的变量到底在哪里，甚至是一些社会的变量，比如人口结构的变化——未来可预见的老人越来越多，小孩越来越少——这种大变化其实会造成大的市场出现，然后一定会造成大的机会出现。

刘飞：大家在上一个比较繁荣的时代，会想着等另一个千亿、百亿的机会，但现在已经能看到有一些十亿、一个亿的小机会越来越多。而且如果说更多资源和更多人才精英，不是挤在一个大厂里去争那一亩三分地，大家去各个行业解决各个行业的问题，我觉得反而是个好事，在整个行业里、整个社会的人才结构上，包括大家最后能创造的价值上，一定是更大的。

苏杰：我会觉得最优秀的人都聚焦到某一些垂直行业里面去，其实也许是有问题的，这个还不敢下定论，但感觉最优秀的人如果分散在各种各样的行业里，人才结构上应该是更优的。

刘飞：不一定说人才密度高本身是个问题，而是现在感觉到事情确实在变少的情况下，人才密度还是非常高，大家就会内耗。可能现在存在一些没有耐心的情况，是因为之前的财富故事太多了。有耐心地去解决一些供应链的问题、不同的垂直行业的问题、硬科技的问题，哪怕是比较垂直的一个小事情，比如汽车的电池。

07 从更大的时间尺度思考问题、选择事情

苏杰：这从整个社会的视角上来看，我个人观点觉得是更优的，但是落到个人身上，其实冒了很大风险，因为这个选择的见效周期非常长，有可能十年青春搭进去以后，发现这个方向没有成。

为什么年轻人喜欢去互联网，我个人理解确实它还是个好的选择——能很快学到东西，很快看到完整的闭环——其实是符合年轻人心性的，你会发现随着年纪的增长，看事情的时间尺度会慢慢变长。我跟一些刚毕业不久的同行交流，他们觉得现在在公司干得很痛苦，说长时间没有收获，然后我问他们多长时间，TA跟我说一个月。我就觉得TA的时间尺度是不一样的。

我可能到了快40岁的时候，才开始以几十年的视角去思考。更年轻的时候，其实可能只看我三年以后工资能涨多少，或者几年以后应该去跳个槽。

连旭：我之前有一门课讲价值投资，开课的老师是一个二级市场的投资人，提到一个类似的投资方法：从一个行业的最早期开始，拉一个编年史，把每一个行业里的大事情标在时间轴上，对应的驱动原因、还有它的结果都放在这个时间轴，然后再把一些成功的人，拿互联网举例，可能马云哪一年出生、每一年干了什么，从时间轴的概念上把宏观的事情和微观的人、公司做的事情结合起来，看到行业发展的趋势和逻辑，进而去推演之后的事情。

苏杰：对，回到讲这个行业，我有时候也会在想，因为最近一年其实受到冲击还是挺大的，整个互联网行业坏消息不断，我就开始反思说会不会过去20年的这种高速增长其实不是常态，它是改革开放以后，前面摸索完后进入的一个不断正向反馈、加速成长的阶段。20年前加入了WTO，整个国际环境也比较友好温和，合作多于竞争，然后互联网行业20年前第一次泡沫破裂，把过去的泡沫给洗掉了，进入了一个发展的正轨。

会不会是这一系列叠加因素，使得过去20年其实并不是常态。我们经历了这20年，就已经根深蒂固地认为高速增长是常态，但其实未必，或者说至少对于互联网行业来说不是。

刘飞：我觉得虽然这跟年轻人远期的比较理想的情况——去认知整个生意，像10年前一样进入一个创业大潮，跟着一个大风口起来——相比可能会差一些，心态上会有落差，但我觉得仍然值得用耐心在互联网待几年去成长。

苏杰：就已经很好了，只是可能不会再有那么高速的增长，但依然很好，就算每年增长10%，整个公司的体量7年就翻倍了，7年翻倍其实已经很厉害了，但似乎我们会觉得10%好像跟没有增长一样。我觉得对于一个公司、一个个人来说，甚至大到一个社会，都会碰到增长瓶颈，这个时候其实它就面临高速成长期已经结束了，就会开始要思考另外一个问题了。拉大时间尺度以后，我觉得真正重要的事情会变得不一样。