快速回顾：

在上篇我们讲解了品牌架构的本质、目的、原理。搞清楚原理本质，自然就会做出方向判断。

那么当遇到实际问题时，还会有一个具体操作过程，相关部门和人员需要取舍和决策，该怎么操作？

本文我们站在企业角度，详细讲解企业在面临品牌架构的问题时，该如何决策。

核心分为4个关键步骤：

• 第一步是以品牌视角评估业务布局策略

• 第二步是自身品牌资产的评估，品牌力的评估

• 第三步是评估业务相关性，产品功能联想的相关性

• 第四步是采用品牌架构的形式

下面，我们逐个讲解。 

首先，我们要明白一个商业逻辑是品牌战略服从企业战略，而企业战略中，业务战略是核心要点之一。

在上文我们也讲到，品牌延伸的背后是企业要做业务拓展。

而有业务拓展，才有品牌拓展，才有品牌架构上的决策，业务是品牌的基础。

而企业既然进行了业务拓展决策，所进入的领域有利可图，品牌负责人在这个时候该如何提供基于品牌视角的思考建议？

在这之前，品牌人还必须明白，不同的行业有不同的特性，有些行业，品牌对企业发展影响至大，比如快销品行业，那么在这个行业，品牌架构是战略决策要素之一。

那么，品牌会影响业务，品牌心智、品牌联想、品牌核心价值等等都会影响业务。

有些行业，品牌对业务影响不大，比如医药、工业制造、互联网等等，在这些行业，品牌主要是辅助作用，帮助业务发展和增长。

所以，即使同样的品牌决策，放在不同行业，所起到的效果也不一样。这一点品牌人员要清晰的意识到。

因此，既然品牌有轻有重，决策必然不同，品牌部门要站在品牌的视角给出意见。

如上文所诉，你在快销行业，那么品牌架构是战略决策要素之一，要根据行业的发展逻辑给到意见，品牌如何影响发展？品牌如何影响增长？品牌如何影响利润？让核心决策人对业务战略进行参考和修正。

品牌端给到的意见，也能影响到业务发展。

这是在做品牌架构决策的第一步，不要陷在品牌营销的细节中，而是要以商业逻辑来思考企业的发展，站在品牌角度给出评估性的意见，用于企业更好的决策。

当我们从品牌角度给到决策人的思考和建议后。下一步业务端口必然要做出整体性的决策，向哪个领域拓展，这是核心决策。

品牌作为配合业务进攻的分支策略，也要精准决策。

这个时候品牌要做一件事，就是评估自身的品牌资产和品牌力。

这里我们将之分为两个概念，第一个概念是品牌资产，以货币价值形式计算出品牌的资产价值；第二个是品牌力，评估品牌在行业中的品牌力量，用于分析决策。

卓越的品牌，有自身的品牌管理团队，对自身的品牌资产和品牌力比较清楚。

有的品牌从来没有做这个事，怎么办？那就需要自己或是聘请第三方机构来协助。

只有清楚的了解自身的品牌资产和品牌力，才能更为精准的进行品牌决策。（关于如何评估品牌资产，我们将在后续文章讲解）。

当品牌资产和品牌力清晰时候，企业就能明白品牌在同行中的竞争力，自身的价值几何。

这个时候就能做出第一个品牌架构的关键决策，即到底要不要进行品牌延伸？

当品牌力和品牌资产都很低的时候，企业不做品牌延伸，仍然采用单一品牌策略，在有的行业甚至是不做业务延伸，所有资源和心力都放在核心业务上，先把核心业务的品牌做出来，不考虑其他的品牌架构策略。

这一步决策一定要通过数据来衡量和评估，不可凭主观感受去推断。用定量和定性的数据结合来支撑自身决策。

目前市面关于品牌资产和品牌价值有不同的评估标准，国际品牌机构、调研机构、谷歌等都给出了评估标准；

一些品牌学者，比如阿克也给出了品牌资产的四个要素，企业在无法操作的情况下，可以根据这些现成的大框架自主评判。

完成第二步后，我们对自己的品牌认识更客观，更清楚的知道自己的品牌核心竞争力在哪个方面？品牌资产在哪？自己的品牌核心价值是什么？自己的核心联想是什么？自己的联想网络是什么？了然于胸。

这个时候我们要思考，业务产品与自身品牌的相关性，比如业务端是跨行业？跨品类？跨产品线？或是单纯的产品线直接延伸。

一般会有以下几种思考情况：

1、首先是对比品牌核心价值。

企业的品牌核心价值是什么？和品牌的核心价值对比。

比如沃尔玛的品牌核心价值是帮助顾客节省钱，那么不符合这个核心价值的产品和业务就不能在沃尔玛这个品牌下延伸；

比如迪士尼的核心价值是带给世界快乐，那么不符合这个核心价值的业务和产品，就不能在迪士尼这个品牌下延伸。

如果业务端仍然要执行企业发展战略，那么就采用全新的品牌-独立子品牌策略。

2、符合品牌核心价值，但和企业核心业务有距离

这个时候是评估核心联想，我们在品牌联想一文讲到，品牌有三个圈层的联想，共同组成一个紧密的联想网络。

那么此时，我们就要对比业务产品和品牌联想的相关性。

联想差距太大，可采用独立子品牌策略、也可采用背书品牌模式；不同的品牌架构策略，能帮助品牌发展的更快或是更慢。

这个时候的核心决策是要不要利用原品牌的资产。

关于品牌联想一定要做有效的消费者调查，我们在服务各行业的一些品牌时，发现企业对自己的品牌认知和消费者之间的差距很大。

消费者脑海中的品牌并不是企业想要建立的品牌，传播端和接收端出现了品牌价值感知差异，企业以为的品牌并不是所以为的那样。

所以 ，这个时候品牌应该着手重新梳理对外传播活动，修正品牌联想。

3、符合核心价值，并且业务和品牌的联想紧密相关。

比如我是做夹心饼干的，延伸到其他酥脆类型的饼干，这个时候直接利用品牌资产就是好的选择。

这个时候可以采用主副品牌架构，或是直接进行单一品牌延伸。

企业一般会遇到以上三种情况，核心是4种品牌架构决策。

每一种决策下面，如何建立和运用品牌资产，也有其他的变体形式，对于集团化的品牌企业至关重要。

在上述我们介绍了4种品牌架构形式，这里来逐一讲解。

首先我们要明白每种架构都分为前端和后端，后端主要是企业内部的职权划分和管理属性划分；

前端则是企业对外传播，以及要给消费者传递什么信息和价值。

本文暂不讨论后端的管理和职权划分，核心讲解企业对外传播的范式选择。正如上诉第三步所讲，我们来看这主要的四种选择。

1、独立子品牌架构。

什么是独立子品牌？

就是企业在业务拓展时，采用全新的品牌。

比如国际食品巨头玛氏就是采用这种架构。集团品牌和子品牌在对外传播时，没有联系，相互独立，同时各独立子品牌之间也是相互独立。

那么企业给消费者传播两个不同的品牌价值，两个品牌之间切断联想。

这种品牌架构的好处是可以不影响原品牌资产和品牌力，但也无法利用原品牌的资产，所以需要企业花费较大成本来培育新品牌。

2、背书品牌架构

什么是背书品牌架构？

就是原品牌给新品牌做背书，但是对外传播，主要还是展示新品牌，让消费者记住新品牌的价值和信息。

原品牌背书主要是起着一个增加信誉的作用，有原来强大的品牌做背书，可以更容易的赢得消费者信赖，质量托底。

通过品牌协同，来实现所有品牌的价值最大化。

比如国际快消巨头，宝洁便是采用这种模式，宝洁每个子品牌下，都有宝洁的背书，同时在对外广告传播时，子品牌的价值讲完以后，都会露出背书品牌的标志，海飞丝讲完后，宝洁露出来。

上面第三步也讲到，企业可以根据业务策略和联想，来决定架构的关系，背书品牌在给多个品牌背书时，自身的核心价值和联想一定要坚定的捍卫，不然容易被多业务扩张消耗殆尽。

3、主副品牌架构

什么是主副品牌架构？

就是原品牌还是主品牌，副品牌为新品牌。对外传播时，主品牌是对外传播主价值体，副品牌是区分内部产品系列的手段。有的情况下，副品牌也可叫做产品品牌。

这种架构模式多在汽车行业使用。

比如丰田有雷克萨斯、卡罗拉、凯美瑞、汉兰达等等。

如上图：卡罗拉就是副品牌，丰田仍然是主品牌。

因为核心驱动消费者购买的还是丰田这个品牌，产品对外展示的主要核心也是丰田的品牌标志。

有的企业在推出新品牌初期，也采用主副品牌模式，并且在发展过程中，逐步向副品牌过度，后来副品牌变成主品牌，主品牌慢慢退出。

这更像一个交接仪式，老品牌扶持新品牌的过程。

副品牌可以触及新业务，添加新的联想，比如时尚、新锐、年轻等等，从而增加品牌活力，抢占细分市场。

主副品牌各自发挥作用，协同发力，抢占市场，获取 效益。

4、品牌延伸-单一品牌架构

最后我们讲品牌延伸。品牌延伸就是直接采用原品牌延伸至新业务，品牌不变，业务拓展。

这类架构在电子产品领域较多，比如索尼、小米、苹果就是这类品牌架构，手机、电视、笔记本等电子产品都是同一品牌。

只做一个品牌，把企业所有资源都押注到一个品牌上，建设一个品牌，品牌覆盖全业务。

我们也可以发现，这类决策也符合我们第三步所讲，业务之间联想紧密，品牌核心价值和品牌联想可以完全覆盖。

......

以上就是主要的四种品牌架构模式，同一品牌架构模式下，还会存在变体，比如有的品牌虽然采用单一品牌延伸模式，但仍然在标志的使用上有区分，主标志+业务端区分，例如联邦快递就是如此。

从上至下的4种模式，我们看到品牌之间的关系转换，最上面是子品牌权利更大，子品牌向消费者传递所有价值，而下面则是主品牌权利更大。

企业要根据自己的业务策略谨慎决策，同时在管理品牌时，一定要梳理后端的管理关系，否则品牌管理必然陷入杂乱，品牌之间难以协同。

除上诉4种模式外，还有一个分支的延伸，我们可以称之为要素品牌或元素品牌。什么是要素品牌？

就是企业把自己的产品特点或是技术点品牌化，比如英特尔的酷睿芯片，当其他厂家组装电脑的时候，英特尔的芯片要显著展示，这个芯片就是其他品牌比如戴尔、联想的要素品牌，也是英特尔自身的要素品牌。

优秀的企业在发展过程中，一定会积累研发的技术，将技术品牌化，就是把研发的价值放大和保护，和主品牌之间协同发力，从而形成强大的品牌资产和品牌力。

回到原理、本质和目的，在上文，我们讲到品牌架构是利用最小的资源发挥出最大的商业价值。

我们不必一定要采用哪种架构模式，而是要根据自身的品牌资产、品牌力，以及企业自身的资源来评估，如何架构，能实现品牌资源的协同，从而把价值发挥出来，这才是架构的难点。

我们将在后续文章，展示和分析一些集团品牌的架构，给出判断。

良好的品牌架构，可以形成一张品牌架构总图，里面清晰了划分了业务、品牌资产、品牌力、品牌联想、架构模式，以及后端管理；

多品牌集团性企业若梳理不清楚，必然会导致资源的浪费，企业一定要策略性的管理。