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开会，这是一个深入职场的工作方法，也是一门很讲究的学问。

但很多公司的员工，宁愿去厕所里呆着，也不愿意去会议室。

你们公司有这样的人吗？你的公司开会多吗？有没有出现下面这样的情形？

“领导开会，我就简单讲两句，然后我听了领导几个小时的废话。”

“我正干着活，被拉进了一场会议，结束后发现根本不知道要干嘛，这场会议跟我有什么关系？”

“开会要求我上天入地，布置了一些根本不现实的任务。”

作为管理者，你有没有想过，当你在会上侃侃而谈的时候，底下的员工可能在心里不止一遍的骂着你。

这并不是在讲一个笑话，而是现在企业经营中的常态。

当然，大部分员工不满意开会的原因，并不在于跟老板天生有仇，而是因为谁都不想浪费时间在无效的会议上，还耽误自己要做的事。

问题的关键在于，什么是有效的沟通？怎么样才能开一个有效的会议？会议要解决什么问题？

今天的单仁行我们就来谈谈企业沟通的“7C原则”，和如何把会开好。

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一门学问的基础，是有一个“广义上”的标准和框架。

美国著名的公共关系专家特立普和森特一起写了一本书，名为《有效的公共关系》。

其中就提出了有效沟通的“7C原则”，它就是一套标准，我们可以用它作为基础的框架去拓展，组织自己的会议。

那么，7C指什么呢？　

第一个C是指可信赖性(Credibility)。

你可以跟你不信任的人去良好的沟通吗？

大概率是不可能。

即使你是老总，你说的所有话，在不信任你的员工眼里，他们表面上答应，也是迫于压力去接受。

假如事情办砸了，他们会把所有责任都归与你的部署不当，而不会去想自己是不是执行到位，有没有全力以赴的去做。

那么，怎么增加信任？

不要一味地布置任务或者批评，团队除了要知道自己该做什么，更要明白为什么做。

先要保证每个开会的人充分了解议题，对他们的疑问给予充分的解答。

我们在之前单仁行讲到了亚马逊的新CEO贾西。

他虽然很严格，甚至说是严苛，但他在亚马逊开会的时候，所有人都会拿到有关新产品、新创意的一份六页纸的说明文档。

他们会集体默默阅读文档30分钟，先了解，再思考，最后轮流的表达自己的意见。

而在整个会议过程中，PPT被严令禁止。

因为PPT是一种单人演讲的被动输出，亚马逊更需要大家主动参与讨论。

所有人都可以直接在会议中询问、质疑、甚至是否决CEO贾西的观点，当然，你必须说的有道理。

贾西就曾经不止一次的否决过创始人贝索斯的要求，还坚持亚马逊从电商转向了网络服务商。

但暴脾气的贝索斯最终不也同意了吗。

为什么？

因为贾西掌握了真理，也就是客户的需求，而贝索斯选择信任，直到被贾西所说服。

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第二个C是一致性(Context)。

也就是说你沟通的内容，需要团队去完成的目标，必须是切实可行的。

说直白一点就是开会要接地气，实事求是，因地制宜，会议订立的目标不能虚高，也不能太低，畜养了职场小白兔。

比如明明是招聘淡季，你非要让HR马上立即招到人，还不给预算。

业绩下滑，在其他因不变的前提下，你想让销售马上大幅度提升业绩，特别不现实。

即使你开了一个这样的会议，即使大家默认了，也不会有什么结果，这属于无效沟通，开了会也是白开。

有效的沟通，是大家一起讨论：究竟我们遇到了什么问题，怎么产生的，怎么去解决，第一步做什么，第二步做什么。

让关键部门的负责人一起进来讨论，引导他们思考并拿出方案。

找对标，树标准，讲方法，立步骤。

你是腾讯，你说开会要大家一起做个超越淘宝的电商平台，产品经理急死也做不出来。

你要是阿里，说支付宝明天要做一个反超微信的社交平台，即使运营天天996，支付宝还是干不了社交。

为什么？

公司基因不一样，性质不一样，工作的重心也不一样。

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第三个C,是内容的可接受性(Content)。

会议要讨论的内容，必须和参与者有关，必须能引起他们的兴趣，激发他们的参与热情。

我们把开会的人，就当成你的客户去看待，人家为什么要来开会？为什么要听你讲呢？

是不是有两个决定性的因素要考虑进去。

第一，对参会的人来说，开会跟我有没有关系，跟我接下来的生活和工作都紧密相关。

如果跟一个无关的人开会，无论你讲的多么漂亮，多么天花乱坠，别人也只会丝毫感动，然后什么都不做。

因为跟他没什么关系。

第二，会议内容能引起我的兴趣，与我的需求和利益息息相关。

有需求，才会有兴趣，有兴趣，才会去了解，才会去行动，行动了，才能带来收益。

在职场里，能够有效引起员工兴趣的，不是跟他的梦想和愿景有关，就是跟他的利益有关。

前者需要你很了解你的员工。

后者需要你能带着大家，一起把饼做大，也能把饼分给大家。

前天，在做第八十七届电商团队整体输出最后路演点评的时候，我告诉现场参加的项目老总。

“你们团队回去之后，应该在两个月之内，就应该制定出每一个岗位的工作标准和激励制度，哪怕这个制度是个试行制度。

跟大家说明白，6个月后再修订，也要把它拿出来。”

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第四个C是表达的明确性(Clarity)。

也就是说，会议要表达的观点和要求应该简明扼要，易于接受。

这个很好理解。

时间就是金钱，时间更是生产力。

一旦要开会，那么就要保证会议内容非常精要。

假如开会前奏太长，铺垫太多，讲了半天还找不到重点，参加者就会索然无味。

对组织和表达能力不够的管理者，我们建议你们用数据去代替要表达的观点，用数学去表达现象，用量化的数据去表明关键问题。

当然，也不要过于简单，跟做语文试卷里的阅读理解一样。

“请联系上下文和时代背景，解释一下作者抒发了什么感情？”

这么讲，团队可能不明白，我们需要把整个前因后果，中间的过程要说清楚。

我特别建议大家，重要会议一定要有文字版的会议纪要，方便大家总结和回顾，甚至作为备忘。

像万达喜欢开军事化的管理会议。

首先会议的发言人不能找人代替，避免出现替代者词不达意的现象。

其次要求要严格守时，准时开会，限制个人讲话不能超过1小时，不准说空话、废话，PPT要特别简要。

这些要求包括王健林本人，所以你看王健林流传出来的几个开会的名场面，每句话都直指“痛点”。

比如说他会痛批属下汇报不到位，“你别扯了，这个绝对不行。”

比如说“盖个猪厂要几个亿，我们盖个五星级酒店才多少钱。”

这个就非常能明白老王要表达什么内容了。

而且，万达的会议都有几个人同时做会议纪要，确保互相验证，不遗漏。

所以，万达的会议也被戏称为“万达开会，没人敢睡”。

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第五个C是渠道的多样性(Channels)。

就是用合适的会议形式和会议交流的方式，让参与者快速了解会议的内容。

大家有没有想过，一家规模超千，上万人的企业该怎么开会？

假如每个人都要亲临现场开会，那公司业务还怎么去做呢？所有人大概都要排着队去申请会议室。

那么，只要本着有效沟通的最终目的，就可以采用各种形式的沟通方式，比如网络会议、电子邮件、项目小组等等。

像小米和字节跳动这样的互联网公司，崛起速度异常的快，字节的员工数量已经超过了10万。

而他们可以做到几乎不在会议室，开个一下午的会议。

为什么？

小米有米聊，字节跳动有自己的飞书，他们都有配套的沟通工具。

实地会议只是沟通的一种，像腾讯会议、腾讯文档、石墨文档，哪怕是微信语音都可以线上开会，让大家简单、直接、明了。

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第六个C是持续性与连贯性(Continuity and consistency)。

这是什么意思？不是说开会要简洁吗？

实际上，沟通是一个没有终点的过程，要达到渗透的目的，必须对信息进行重复，又在重复中不断补充新的内容

哪怕是上级给下级安排任务，也不能抱着我说一遍，你就要完全懂，完全理解，能做到的想象。

需要我们及时的跟进，及时的复盘。

开会之后的事，才是最重要的，要进行效果反馈和后续跟进，一定要形成闭环。

简单归纳一下就是：

开会+不落实=0

布置工作＋不检查=0

复盘落实的事＋不跟进落实的人=0

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最后一个C是必须考虑沟通对象的差异性(Capability of audience)。

通俗点来说，就是开会不能只让自己爽，这不是单方面的输出，也要考虑参加会议的人，他们执行能不能到位的问题。

对于高管团队来说，他们可能并不太缺钱，更需要精神上的鼓励，这就要讲文化建设和企业愿景。

但是，对工薪职工，他们可能下个月的房租都还没有着落，你去谈理想，画大饼那就等于耍流氓。

特别是在年轻员工和刚毕业的员工身上。

有条件的还可以对开会环境做一点改变。

像爱彼迎（Airbnb）不仅是全球民宿平台的老大，还当选了员工最愿意开会的公司。

为什么呢？

因为他们会议室的颜值确实很高，有创意。

在这家公司里，会议室可谓是百花齐放，有帐篷、树屋、酒屋、星球屋各种款式，总有你喜欢的一款。

让开会变得在享受生活一样。

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我们总结一下。

不可否认，开会是所有公司进行沟通的常规手段，也是花时间最多的。

但是，管理的精髓在于把小事做好，把重复的事做精。

开会是一个双向沟通的过程，不是一方的疯狂输出。

大家可以借助“7C原则”作为一个会议的基础框架，结合自己的企业特征去做调整。

借用管理学家巴纳德的一句话：

“管理者的最基本功能，是发展与维系一个畅通的沟通管道。”

希望每一位都能避免无效荒诞的会议，把时间利用起来，不要在浪费金钱和生命。