（配图：魏兰）

我们先独立看这三个领域的主流玩法。

树根：医院处方药。

关键要素：新药研发+医生沟通+医保政策

这个三个关键要素的独立或组合成就了一大批王牌公司，恒瑞、百济神州、济川、扬子江、以领药业。

大树干：OTC药店市场。

关键要素：品牌独特性+营销大渗透+渠道大渗透

华润三九、中美史克、汤臣倍健、修正药业，这些企业各有侧重。

大树冠：大健康。这里的生意模式多种多样。

A类：品牌独特性+营销大渗透+渠道大渗透

如云南白药、舒适达。

B类：数字化推广

如片仔癀化妆品、汤臣倍健食品。

C类：医院+数字化

如薇诺娜。

D类：医美民营医院产品

这个是一个刚刚开放的赛道，各种功能性食品、保健品、护肤品……雨后春笋，只争朝夕！

面对这样的格局，要回答两个问题：

A．连接三部分的驱动力是什么？

B．这三部分我能全都选么？

A. 驱动力

驱动力简单分为三类

A．科学的学术指导原则。

B．医生的直接决策。他和A有重合的部分，但同时会放大，比如有些医生建议用灵芝孢子粉进行癌症患者的术后康复。

C．影响与建立新常识。

例如，因为糖尿病、高血脂而建立的关于食物或饮料，含糖、含脂的新常识，如无糖可乐、脱脂奶粉。关于口腔和眼睛的健康新尝试，如电动牙刷、防蓝光眼镜、人工泪液等等。

常识是品牌生存成长的基础。

标准产品品牌的公式就是：问题=品类=品牌

比如成人感冒=中药冲剂=999感冒灵；而儿童感冒，如果去医院，医生超过50%会处方奥司他韦（达菲），而医生的这些行为则会帮助儿童家长们形成新的常识，孕育出新的OTC和大健康的品牌。

B. 选 择

虽将这三种驱动力笼统地称为根深叶茂，但根深叶茂的驱动力并不意味着企业必须在根、树干、叶三部分全面布局。

在企业资源有限的前提下，做出取舍是必然的。

战略的核心是选择！有选择，才有强大的基础。有了选择的思想后，依然会遇到许多问题，最常见的就是“不落地”。

因此首先应排除——三个领域全选，且三个领域都做强的选项。这并不是大概率事件。

普通人最好别这样想。就算要想，也最好别在刚开始上路时就这样设想。

只是，即便在医疗、OTC、大健康中只选择一个战略领域，却依然要理解他们三者间的联系。

人参型：注重根和树干。比如济川药业（蒲地蓝）。

铁树型：注重树干，根和叶都小。比如999感冒灵。

浮萍型：叶子为重点，根和树干都小。Swisse、薇姿。

应如何构建新能力？

由于医药产品开发政策、医疗保险、医药流通规范等法律制度的影响，医药大健康行业整体落后，尤其是数字化进程缓慢。

随着疫情和各平台本地生活板块快速发展，用户在线、医生在线、产品在线、服务在线比例越来越高，我们可以把传统的消费者区分为三类：患者、消费者、用户，重新进入他们的感性生活，分析决策和购买场景，重构生意。

简单而言，患者由医生决策；消费者靠心智决策，顺应品牌逻辑；用户则在交互中决策，注重个性以及服务。

在这样的在线化浪潮中，不同的利益相关方，会要求企业提供不同特点的产品以及配套定的利益分配方案，还有配套的核心能力。

取舍，正是基于这样的生意逻辑。

在传统的战略思考中，我们习惯于思考如何发挥我们的资源优势（比如人才、品牌、资本雄厚）和核心能力（比如消费者洞察和传播、终端运营和掌控），以增加我们的客户数量和客户价值，从而赢得更多的利润。

于是传统的营销常常这样展开。

“123”思考

现在数字化逐步推进，变化的基础已经逐步成型。

在《创新者的窘境》中，克里斯坦森教授建议我们派出一个独立的小团队去应对新变化，尝试真正的创新。回到每一个要素去看，构建新的利益分配方案，构建新的核心能力

于是在拙作《随便看看》中，笔者梳理了这样的思考：从“123”到“321”。

“321”思考

不要试图先有核心竞争力再去做生意，那样的结果就是不落地。

医药大健康，已经像曾鸣教授在《智能商业》中提出的那样，呈现出三浪叠加的状态。所以不管现在的业绩好或不好，都要去顺应网络协同、数据智能的3.0的开展，在点、线、面、体中做出自己的取舍，集中精力，借根深叶茂的驱动力重构自己的未来。

尽量完整地看到相对客观的总体，把这当作选择的根本前提！

传统的理论，在当下在线化的浪潮下，遇到了挑战，放弃固化的思维，重新进入他们（患者、消费者、用户）的感性生活，用实际行动去赢得客户的满意度才是正途。

心里有一个理论，或者立场，很容易看到大世界中的某个小世界，产生误会。

想避免于此，唯有多看、多记！

想象医疗、OTC、大健康这三个领域是一个自然的生态系统，各方是自由生长的物种，那么根深叶茂就是进化论——适者生存。

比如传统的标准化品牌的逻辑就受到了挑战，这在快消品行业非常明显，而新的数字化的品牌则明显提供了更多的个性化产品甚至服务，而这正是营销重新入门的标志！

新时代！

新起点！