以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

企业成果是顾客认知和运营活动共同作用的结果，其中顾客认知引领了运营活动。顾客认知或心智状态，是创造成果的主要矛盾。

顾客是谁，顾客购买的是什么，顾客重视的价值是什么。这些看似简答的问题，都是德鲁克终生在思考的。因为在顾客主权空前强大的时代，对这些问题的回答决定了企业的战略。

斯隆对 “顾客购买的是什么” 的回答是：顾客购买的是一个身份标签，而不是一个交通工具。这个回答决定了通用汽车的战略，使其超越福特汽车成为行业第一。

飞鹤奶粉对 “顾客购买的是什么” 的回答是：顾客购买的是更适合中国宝宝的奶粉，而不是更便宜的产品。这个回答助推飞鹤成为全球销量第一的奶粉品牌。

吗丁啉认为顾客购买的是治疗胃病的药，认为消化不良的问题也可以顺便解决。江中健胃消食片发现顾客对治疗胃病的药有担忧，认为消化不良是小问题，不能用吃药来解决。这个回答让江中健胃消食片成为年销售超15亿的大单品。

顾客在消化不良的时候要购买的不是治疗胃病的药，而是解决小问题的消食片。是消食片，不是药。

顾客在火锅、川湘菜这些地方吃饭的时候，要解决口感油腻的问题。可乐的认为顾客购买的是爽快的口感，凉茶认为顾客购买的是预防上火。口感爽快是表面清凉，预防上火才是解决深层问题。

这个回答助推了凉茶品类的两个百亿级品牌。

“顾客购买的是什么”？这个问题可以拆解为三个问题：这是什么？有何不同？与我何关？顾客购买的是一个容易理解的、与众不同的、自己真正需要的东西。这个 “真正需要的东西” 甚至他自己都不知道。

本节的主题是 “发现有效战术” ，顾客身处有效战术之中，有效战术显示了他真正购买的是什么，但他自己并未意识到有效战术的存在。李泽厚说，你只有理解了命名了自己的存在，你才是真的存在。否则就是模模糊糊的、知其然不知其所以然的存在。

你是在坚持不懈还是在执迷不悟，你是及时止损还是功亏一篑，取决于你是否看到了自己的真实存在。

在两幅漫画里，一个人尝试了几次就放弃挖井了，漫画在告诉人们要坚持。另一个漫画里，一个人坚持不懈地挖到了粪池里。

到底谁是对的？应不应该坚持？如果地下真的没有水，及时止损反而是正确的行为。

所以你不应该关注是否坚持，而应该关注地下是否真的有水。如果你努力的方向是粪坑，那么越努力越失败。

顾客认知就是战略的方向。如果你能看到顾客认知中的优势位置，例如宝马看到了 “驾驶”、沃尔沃看到了 “安全”、汉庭看到了 “干净” 等等。你的坚持就有了真正的信心，越努力才越幸运。

反而如果奥康皮鞋朝着 “运动” 去努力、卫龙朝着 “健康” 去努力、习酒朝着 “大师” 去努力，越努力就越不幸。

如何明确顾客购买的是什么？或者说，如何找到顾客认知中的优势位置？

经典定位学的观点是寻求定位专家的帮助，不管是康德式的哲学洞察，还是东方智慧的直觉感悟，它都在营造一种 “定位这门学问很难，一般人学不会” 的氛围。它确实可以造就定位专家的势能，但是并不利于定位学的演化。

现代定位学认为，定位学必须接受现实检验，不只是现实成果的检验，更是逻辑解释的检验。如果一个企业的成果，定位理论无法解释，或者片面解释，那就是没有经受住检验。

世俗意义上的“成功者”，很多成功是随机的，他们也未必知道自己成功的原因，所以不能重复成功。

“向成功者学习”正确吗？成功者也犯过很多错误，只是说这些错误都没有把他打倒，或者他成功之后负担得起这些错误的做法。

“向成功者学习”你无法做到只学习他真正成功的地方，也拷贝不了他成功历程中的环境。

我们既不是向成功者学习，也不是向失败者学习，而是向掌握了科学方法的人学习。

科学方法就是用逻辑和实证的方式来发现正确的因果关系的方法。在赛场上，运动员比教练更厉害，但运动员得向教练学习，因为教练掌握了科学方法。

有时候失败者掌握的因果关系比成功者掌握的更可靠。成功的项目，有点像种豆得瓜，但通过失败者你会知道这里有一条不可能的路径。

所以回过头来说，人类的认知进步是对因果关系的更多掌握。（《升级定位》作者冯卫东）

例如飞鹤奶粉，如果刻意强调顾客认知的作用，忽视了国家政策支持、渠道趋势变化、企业执行能力的要素，就是片面解释。

例如对如何洞察顾客这个话题，如果只强调定位专家的作用，不讲企业管理者对趋势的洞察、对一线市场的体验、对有效战术的发现，就是片面解释。

片面解释不是科学的态度，它的错误是概念先行，而不是战术先行。不是以现实世界已经发生的东西作为判断的依据，而是以自己的理性推理和感性体验作为依据。

例如 “运动皮鞋” “公园跑鞋”的错误实践，如果管理者去现实世界看一看，有没有人穿着皮鞋跑步，有没有人为了在公园跑步专门买跑鞋，就很容易纠正自己的错误。

而这种错误会出现，就是概念先行。头脑中出现了用 “运动皮鞋” 证明皮鞋很舒适的概念，出现了为了制造差异而出现的 “公园跑鞋” 概念，然后开始了教育市场的行为。

“健康辣条” 的错误同理：说辣条不健康的，根本不是辣条的顾客，而是这些顾客的家长。真正购买辣条的顾客，购买的是它的辣爽体验。辣条应该把辣爽体验的优点作为战略，把卫生健康当作战备。

这种错误的出现，也是概念先行导致的。管理者看到新闻里说辣条不健康，看到家长们担心孩子吃不卫生的零食，于是认为 “健康辣条” 是战略方向。如果管理者们真的到辣条消费的现场看一看，能做到战术先行的话，就不会犯这样的错误。

有人会问，为什么奶酪棒的定位是健康零食，辣条就不可以呢？因为辣条的顾客是小学生和初中生，他们可以自己决定。

奶酪棒的顾客是儿童家长，不是儿童。辣条的顾客是有零花钱的中小学生，不是学生家长。这个关键的差别，要到现场才能看到。要战术先行，而非概念先行。

如果概念先行，我们就不会知道顾客是谁，也不会知道顾客购买的是什么。有人会问，现代定位学也同意没有概念就看不到实体，为什么到这里又反对概念先行呢？

概念来自有效战术。但是脱离实际的空想，就是虚假的概念。这里的哲学分野就是哈耶克和凯恩斯，是休谟和卢梭。

前者认为真理是自下而上涌现出来的，人类应该根据已经涌现的东西去制定规划，后者则认为真理是自上而下设计出来的，他更相信自己头脑中的概念。

概念先行的人认为世界应该围绕自己的想象运转，如果世界没有这么做，那就去改造现实。这种态度发展到极致，就会认为所有不符合概念的都是坏人，都应该被消灭，而自己就是那个正义使者，因为他是为了实现伟大理想，是“为你好”。

德鲁克也认为，未来是不可知的。关于未来我们唯一知道的事情是未来不可知，所以任何基于未来的战略设计都会失败。我们只能打开窗户看看外面的世界发生了什么，再根据当下的现实去预测未来会发生什么。

经典定位学的概念先行，很容易走向错误答案。现代定位学认同 “主体构造客体”、“有概念才能看到实体” 的哲学前提，同时认为概念要来自有效战术，而不是来自头脑。

例如方太的更适合中国厨房，很多人会以为这是出自头脑中的概念。然而你去调研行业历史，会发现更适合本国厨房是已经发生多次的有效战术。

GE事实上开创了美式厨电，西门子开创了欧式厨电，松下开创了日式厨电。这都是现实世界已经发生的有效战术，基于有效战术的概念是现代定位学倡导的。

虽然制定更适合中国厨房的定位之前，定位专家可能没有调研。但是这个概念来自有效战术，它就是可行的。基于这样的概念，才能看到实体，否则就只能看到自己的幻觉。

正是基于以上判断，现代定位学认为要调研历史上已经发生的有效战术，并基于历史预判趋势转折。

2014年的今麦郎面临的中国方便面市场表现如下图：

3.5元以上利润最好，但是销量小。1元以下销量大，但是利润低，并且在大幅下滑。2.5元和3.5元的品类是主流，销量和利润都很好，统一和康师傅在这个赛道处于领导地位。1.5元的品类市场第二，但是增长速度最快。白象和今野（今麦郎旗下品牌）处于领导地位。

2014年的中国市场潮流是消费升级，所有人都相信未来会更好，繁荣会一直持续下去。在那样的社会氛围里，大概率会选择中高端价位的市场。但是今麦郎选择了1.5元的品类市场，因为它发现日本方便面的市场表现是经济越繁荣，低价方便面表现反而越好。真相是经济繁荣加剧了贫富分化，廉价食品更加流行。

有人会觉得，这不就是趋势分析吗。

经典定位学的趋势分析和其他学科的类似。现代定位学的趋势分析要求趋势和当下有效战术的汇拢。

例如在哈弗汽车这个案例中，长城汽车发现美国SUV车型的增长趋势，认为中国市场也会这样演变。但这只是推测，你凭什么认为在美国发生的事情一定会在中国发生？

还有一个关键问题：就算它会在中国发生，会是什么时候呢？如果是5年以后甚至10年以后，那等到趋势来了你已经是先烈了。90年代就有人制造电动汽车，但是他们没等到新能源时代。

现代定位学的观点是，要去一线市场寻找呈现了趋势变化的有效战术。当趋势转折和当下的有效战术汇拢，我们认为那就是一个可以升级为战略的有效战术。

例如在哈弗汽车的实践中，长城汽车先是把两款轿车加了盖，外型看起来像小型SUV。市场表现很好。由此才确信了聚焦SUV的战略。

在王老吉、今麦郎、飞鹤奶粉的定位实践中也出现了 “战术汇拢” 的现象。有心的读者可以去研究分析。

（美国SUV汽车市场演化）

这两个图在本文的第一部分就出现过，在这里我们想指出的是：美国SUV车型从11%到49%用了30年，中国类似的变化只用了10年。

为什么会出现这种现象？我们认为原因之一是中国SUV品类的演化，有顺应历史规律之下的人为推动，美国则是一个自然演化的过程。

人为推动的表现就是聚焦，长城汽车砍掉其他业务聚焦经济型SUV市场，一方面成为SUV品类增长的最大受益者，一方面也加速了这个物种的演变。

艾·里斯曾说，聚焦就是预判未来，并让未来提前发生。这个观点并没有被里斯公司所重视。

现代定位学融入了新的时间观念：历史上的有效战术会一直有效，因为时间只是三维空间的概念。时间并不存在，历史、现在和未来并没有区别，“过去” 发生的 “未来” 还会发生。

过去发生的未来还会发生。

现代定位学的出现也是如此。儒学、哲学、物理学、管理学、营销学等等都不断出现分化和融合，都在追求理论的体系和完整。

菲利普科特勒并不是STP和4P等营销理论的提出者，他是融合了这些理论成为现代营销学。

德鲁克也是如此。

许多必需的知识已经存在，如组织理论，而且还有很多管理员工和工作的知识。但是我的分析表明这些知识散布于不同的学科之中。经过分析，我还发现了缺失的关键知识：企业的目的，最高管理层的工作和结构，我们现在所说的企业策略和战略、目标等等。

我认为这些缺失的知识都可以创造出来。如果没有这些分析，我永远无法弄清楚必需的知识是哪些，缺失的知识是哪些。

直到我的两本著作《公司的概念》和《管理的实践》出版后，管理学才成为一门可供全世界的管理者了解的学科。

在那之前，“管理”的学者或实践者都只关注某个领域，如厄威克关注组织管理，其他人关注人事管理。我的书将管理进行编纂、组织，并使之系统化。几年内，管理就成了全世界的一股强劲力量。（《创新与企业家精神》）

理论的趋势就是走向融合。或者说在融合和分化的矛盾对立中螺旋式上升。

至此，现代定位学的理论模型升级为思维金字塔模型。我们把定位三叶草的三个圆心连接为定位三角，加上趋势和时间的要素。

加上时间这个要素，意味着运营活动的一致性聚焦。

和哈弗汽车同一时期的其他车企也推出了SUV产品，但只有哈弗品牌是在长城汽车聚焦资源执行的专家品牌。其他车企只是在原有品牌下推出了一个产品。

飞鹤奶粉的 “更适合” ，贝因美也尝试过。但是前者是把这个战术升级为战略，聚焦所有资源去执行，贝因美只是把它当作战术之一。

君乐宝在推出芝士酸奶之前，新疆天润已经推出了12款酸奶，其中就有芝士口味产品。当时的消费潮流核心是芝士口味，君乐宝聚焦资源在一款芝士酸奶上，成为了趋势红利的最大受益者。

只有一致性的运营聚焦，才能让时间加速。

战略定位要关注趋势变化，综合企业能力、竞争环境和顾客认知状态，然后以聚焦的方式让时间加速，让未来提前发生。

在心智中发现占据并做大优势位置，这是战略定位的关键要义。这个优势位置是以有效战术的形式存在于一线市场中的，只是一线市场存在很多有效战术，只有符合“趋势”的、能够应对竞争的且符合自身能力的那个才是属于你的优势位置。

这个位置的显著特点，是它能把品牌放在一个合理的生态位上。例如哺乳动物的演化过程是从一个最早的脊椎动物开始的，然后不断分化为新的物种，直至分化为哺乳动物。

如果你去看商业世界的演化过程，会发现其分化逻辑也是一样的。从鞋子这个最早的物种开始，不断分化直至出现登山鞋、足球鞋这样的新物种。

在餐饮行业、火锅行业、汽车行业都存在类似的演化路径，这并不是拿演化论在打比方，而是说演化论呈现在自然界就是动植物的演化逻辑，呈现在人类社会就是商业物种的演化逻辑。

在美国市场，一个汉堡品类可以分化为墨西哥口味的汉堡（特别辣）、德州口味的汉堡（分量足）、文艺青年偏爱的汉堡（小巧精致）。

在中国市场，一个火锅品类可以分化为川渝火锅（四川火锅、重庆火锅、串串香）、北派火锅（老北京火锅、东北火锅、羊蝎子火锅）、云贵火锅（菌菇火锅、酸鱼汤火锅）。

但是如果根据这个品类演化的逻辑去制定战略，又是存在巨大风险的。

演化论的启发是：基因变异、自然选择。虽然看起来是一个早期物种逐渐分化为新的物种，但是事实上的演化真相比看起来的更加残酷。

太多没有被自然选择的物种都在竞争中被淘汰了。我们从竞争终局的角度往回看，看到的是一个物种不断分化、融合成为新的物种，这个视角是有认知偏差作用的。我们忽视了那些被淘汰的物种。

这个启发在于，当我们站在现在开始演化（而不是站在终局回看），你怎么能确定自己的品类分化动作是可以被自然选择到的呢？你如何确定顾客认知中真的有你的位置？！

真实的演化过程是基因变异了几十种性状，自然界只选了其中少数几种，剩下的几十种变异都被淘汰了。你如何确定自己不是被淘汰的那一类？

经典定位学的办法是根据 “新趋势新观念新技术” “品类机会竞争机会企业能力” 等方法去辨别，然而这些方法都很难避免内部思维。

现代定位学的观点是：战术先行，而非概念先行。回到一线市场，寻找那个已经存在的有效战术。

经典定位学在品类演化上的第二个缺失，是忽视了融合物种和过渡物种。

今日头条和微博，吃掉了所有垂直门户网站和垂直论坛，垂直电商如果不能进化成有行业纵深的供应链，只是想做点信息对称的生意，迟早被综合电商吃掉，或者被搜索引擎吃掉。

其他功能类产品同样逃不掉这种命运。比如洗衣、柔顺、保养三合一的产品吃掉了传统的洗衣液；杀虫、松土、施肥三合一的产品吃掉了传统的杀虫剂。（梁宁《真需求》）

真实的物种演化是有融合态和过渡态的。

始祖鸟的鸟类的明显特征有：长了羽毛、前肢指端有发达的爪子。属于爬行类的特征有：没有鸟喙，有牙齿和长达20块的尾骨，有爬行动物才有的颅骨。

陆地上的动物是从鱼类进化来的，但是中间还有个两栖动物，它兼有鱼类和陆地动物的特征。

鱼类特性：沿尾部边缘有一个小背鳍，尾部有连串骨质鳍条，具有较短的口鼻部，颊部具前鳃盖骨，身上有许多小鳞片。

两栖类特性：典型的早期两生动物的四肢（每肢都有8趾）和肢带，没有鳃（这种物种被认为只用肺部呼吸）和强大的鳍条，具有迷齿式牙齿。

我们一直批评“融合”，说它不是推动产品进化的好方法。

如果你的产品功能繁多却乏善可陈，而不是功能单一但表现突出，那你就没有差异化。

融合成其他产品。只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。

看看手机行业，多亏了iPhone、黑莓以及其他手机，手机已经不仅仅是通话工具了。你可以用手机上网、玩游戏、查询道路、拍照等。手机功能越来越多，它已经不再是单纯的手机了。它已演变成掌上电脑，功能繁多。（《重新定位》）

认知决定了行为。如果哈弗汽车能有物种融合和过渡的认知，就不会用新品牌去捕捉新能源汽车的机会。而是会用哈弗品牌推出新能源SUV车型。

认知落后让哈弗汽车错失了万亿级市场的早期红利。

经典定位学认为智能手机是从电脑到平板电脑一路分化过来的，然而当平板电脑有了拍照功能的时候，它就是在融合了数码相机这个物种，它的本质是融合。

经典定位学对品类理论的第三个错误是认为品类进化也是创造新物种的方式，然而物种只有演化，没有进化。进化的概念错误在于默认了人类知道哪个方向是正确的，而事实上我们不知道。我们必须承认偶然性才是世界的本质。

经典定位学对品类理论的最大错误，是否认要首先对品类进行重新定位，把定位放在品类的下一步。

例如瓷砖这个品类，要重新定位才能创造大理石瓷砖的新物种。凉茶、国产奶粉、奶酪等等都是如此，具体分析已经在第二部分讲过了，不再赘述。

例如茅台的重新定位。只有看到白酒从作坊酒、工业酒、广告酒、品牌酒到文化酒的演化路径，才能找到茅台的战略定位。如果按照经典定位学的思路，就只能看到酱香酒、浓香酒的差别，然后在酱香酒里寻找分化机会。

茅台的重新定位之关键，就是没有从茅台自身出发，也没有从竞争角度出发，而是从顾客洞察出发，结合竞争角度，从已经发生的有效战术那里寻找规律，最终找到文化酒的机会。

并不是从白酒本身定义自己，而是从顾客角度定义自己。

“我们的事业是什么” 并非由生产者决定，而是由顾客来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。

因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。

时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表，但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。（德鲁克）

这种错误的本质是没有看到世界偶然性的本质。认为从概念出发就能洞察趋势变化，现代定位学认为洞察趋势变化要从有效战术出发。要战术先行，而不是概念先行。

例如经典定位学认为心智五大规律决定了管理者如何制定战略。但是为什么心智缺乏安全感，又喜爱不同？为何心智厌恶混乱，又分类储存？既然缺乏安全感，就不去关注新事物好了，因为新的东西就会带来不安全感。既然心智容量有限，就不去增加新东西就好了，何必还要分类储存呢？

真相是当环境萧条的时候，心智就会追求安全感。当环境开始繁荣的时候，心智就开始追求不同和新鲜感。

是环境变化导致了心智规律的变化，环境变化是不可预测的，是偶然的。

例如《一出好戏》这个电影故事，一群人漂流到荒岛上后曾经的经理、老板的职场技能就失效了，最有权力的人是掌握了荒岛生存技能的人。

现代定位学认为所谓必然性只是特定时空里的稳定性。在这个稳定性之外是不可知的偶然。

战略就是承认不可知，在充满意外的世界里寻找有效战术，顺应心智的认知偏差提取必然性，并浓缩为一个词，提供给缺乏安全感的顾客。顾客行为本质上是在购买确定性，虽然他购买的只是暂时的稳定性。

重视有效战术，本质上是重视偶然性和运气，是承认世界的不可知的本质。首先是不可知的混沌，然后才是可知的确定性，前者决定了后者，如果看不到前者，后者也守不住。

现代定位学重视偶然性的思考来自钱学森，钱学森首次创立了“开放的复杂巨系统理论”：复杂系统来自无数个难以预测的偶然事件。

复杂系统是由无数个局部的偶然事件组成。这些偶然事件本身具有随机性质，是难以预测的。

然而，无数个偶然事件通过深度融合，使一些全新属性或规律，会突然在系统整体的层面诞生。这就是复杂系统的涌现现象。

这些新的属性或规律，与外部环境相互作用，促使系统内在的主要矛盾逐渐发生变化，直至旧的矛盾消失，产生新的矛盾，这决定了系统演化的总体方向。

现代定位学的开篇 “独特运营活动” 列举了在正确定位指引下的企业运营全貌，这个思想也来自“开放的复杂巨系统理论”。

还原论的优势在于由整体向下分解，研究得越来越细，但其不足在于由局部到整体难以回溯，解决不了高层次和整体性问题。

不还原到元素层次，不了解局部的精细结构。但是如果没有整体观点，对事物的认识是零碎的，就不能从整体上把握和解决问题。

科学的态度是把还原论与整体论融合起来，用系统论的方法研究问题，特别是解决由下往上的问题，即复杂系统的“涌现”问题，打通从微观到宏观的通路，把宏观和微观统一起来，谋取全局最优。

通过组织、调整系统组成部分或组成部分之间、层次结构之间以及与系统环境之间的关联关系，使它们相互协调，在整体上涌现出我们期望的最好的功能，实现“用不是最优的局部来构造最优的全局”。

科学决策要有整体观和全局观，定位是引领全局的关键点，不能只看到关键的优势位置看不到全局。另外，人的认知有限，人不可能看到全局，那么重要的就是时刻关注认知之外的偶然事件，因为无数看似偶然的事件背后，正是真正的全局整体在起作用。

关注偶然事件的涌现，就是关注真正的全局整体。新技术、新观念都是偶然涌现出来的，最先把握新技术新观念的组织，就最先获得了战略的确定性。

除了持续的技术发明和新观念带来的领先优势，可能就只有一个确定性：大众群体需要安全感，这个特性表现为认知偏差。

成为顾客认知偏差的选择，这是唯一的确定性。另外更重要的是，你可以从不确定性中获利，而不是从确定性中。

运气、冒险、概率才是世界的真相，所有确定性的活动，其本质是为了保持在场参与概率游戏的筹码。基因变异是偶然的，我们强调有效战术的价值，本质上就是拥抱偶然性，从偶然性中获利。不可知的偶然性更重要，应该关注并获利，而不是躲避偶然性。它并不是我们的敌人或朋友。

杰克·韦尔奇的偶像是《战争论》的作者克劳塞维茨。1981年，韦尔奇任通用电气首席执行官之后，他在描绘其战略思想的演讲中，明确地引用了克劳塞维茨的观点作为通用电气如何变革的思想启迪：

克劳塞维茨在经典著作《战争论》中总结，人们不能把战略沦为公式。详尽的计划必然会失败，因为肯定会遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的执行、反对派的独立意愿。

偶然性之本质也是哲学家李泽厚的的观点：

“日影画舫桥下过，衣香人影太匆匆……生活、人生、机缘、际遇，本都是这么无情、短促、偶然和有限，或稍纵即逝，或失之交臂；当人回顾时，却已成为永远的遗憾……不正是从这里，使人便深刻地感受永恒本体的谜么？它给你的启悟不正是人生目的，存在的意义么？”

并没有神，也没有什么物自体，人所能依赖的只有自己。人是在劳动创造中不断创造着自己，除了依赖人与人之间的情义和自己的奋斗，别无他法。

没有救世主、没有造物主，人也就没有可以呼唤求告的对象。生命意义于是变得悲怆，也变得深刻。生活之体验变得奥妙无穷，也变得危机四伏。

能够承受虚无，这一点恰恰证明人的伟大。

因为偶然性之本质，人生意义变得更深刻。也因为这个本质，商业世界才变得公平。如果偶然性可以被预测，那么市场就会属于掌握这个预测工具的人。正是因为没有这个工具，世界才变得公平。

创业者才有了创造的自由。

经典定位学把商业物种演化看作是稳定性的、可预测的变化，现代定位学则认为演化的本质是不可测的，并且更加看重企业家的创造精神。

经典定位学对演化论的理解是以竞争视角的，然而达尔文式的演化论重心在基因变异和环境选择，而不是竞争。

如果环境让你成为刚猛的捕食者（如恐龙），你最好越大越强壮越好。如果环境很恶劣，你最好低调一点。本文第一部分讲到的美团就是如此，它并没有以强大赢得团购大战，而是因为没有参加那场竞争。

新物种可以和其他物种竞争，抢占一个生态位。也可以顺应环境变化，抢占环境变化催生出来的生态位。也可以主动创造出一个生态位。

大多数的内卷和同质化竞争，都是第一种思维的导致。后两种生态位的出现，首先要求我们的注意力从竞争思维中跳脱出来，毕竟竞争的最高境界是处于无争地带。竞争的目的是为了避免竞争，而不是加剧竞争。

我们不能只看到竞争，更要看到合作和创造。

长时间不用的一些基因就消失了，就是基因剥落。之所以用不上，是因为有物种之间的合作。

在生物学家看来，保留所有基因的目的是独立生存。但是独立生存的成本是很高的，物种合作共同生存更合理。例如珊瑚虫能造珊瑚礁，珊瑚礁减缓了洋流的冲击力，很多生物就躲在珊瑚礁里生存，同时也给珊瑚虫提供了食物来源。

物种之间的最佳关系，是找到各自的生态位，相互合作生存。（《品牌定位通识》）

创造一个生态位是现代定位学更加倡导的商业价值观，它的启发来自柏格森的《创造进化论》。

达尔文式演化论把自然选择看作是无法改变的存在，物种只能被动适应它。柏格森式的演化论把自然选择看作能够改变的存在，物种可以主动创造它。

当物种突破自然环境的限制，创造了一个新的生态位的时候，它就成为了一个新的物种。在柏格森眼里，生命就是一股不可遏制的能量冲动，它使生命从无机物成为有机物，使植物成为动物，使人类成为超人。

我们就是我们的所作所为，我们在连续地创造着自己。李泽厚的哲学也是如此，人类创造的历史文化积淀为新的本体，这个本体的特点是情理交融的，这个情理交融的本体创造了新的人类。

行文至此，我们需要总结一下 “发现有效战术” 的重要性。它是三个决定、三个意义和三个反转。

战术决定了战略、战备和战役。正确的战略和有效的战备战役，都是从有效战术涌现出来的。

它是真正从顾客感受出发的战略哲学、是战略真正可以执行的战略哲学、是战略绝对有效的战略哲学。

它是对传统咨询公司作业逻辑的反转、是对企业家迷恋确定性回避偶然性的反转、是对传统官僚制管理模式的反转。

为什么是对传统管理模式的反转？因为官僚制的企业管理无法发现有效战术，最先发现有效战术的只能是处于一线市场的管理者，这些信息几乎不可能在官僚制的组织传达到传统管理层。

德鲁克提出有效管理始于自己，人人都是有效的管理者。这个理想的实现必然要求管理模式的改革，这意味着对处于一线的管理者的极端重视。

企业的文艺复兴应该是将对CEO的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜。（《永恒的活火》）

海尔是德鲁克思想应用的最佳案例，在世界范围内都是领先的。海尔的人单合一制度，把每个人视为自我管理者，鼓励他们在海尔的制造平台上独立创业。每三五个人或几十个人可以自己组成创业团队，自己找客户、自己决定利益分配。

张瑞敏称之为自组织、自分配、自增值、自裂变。把整个组织看作是一个生态，而不是一个机器。每个人都是管理者，都可以动态影响整个生态。

在自组织的前提下，我们需要动态地看每个人，把每个人的价值充分发挥出来。

实际上，如果没有自主人、没有自组织，新的东西、新的事物就不会涌现出来。因为量子涌现不是自上而下的，而是自下而上的。

海尔的很多产品变成了“网器”，“网器”又变成了“智慧家庭”“智慧社区”。原来这些是不存在的，后来它们是自主产生的。

这就像是氢和氧产生反应变成了水，但水具备了与氢、氧完全不一样的特性；植物的光合作用又可以将水变成氧气和有机物。（《永恒的活火》）

在不确定、不稳定、复杂和模糊的时代，企业这个组织必须能够快速反应、快速调整，否则就会被时代趋势吞没。率先完成管理变革的组织才能应对时代变化。

这个变革的核心是重视个体的人，尤其是处于一线市场的管理者。它的哲学源头是克尔凯郭尔和霍布斯：

集体是虚假的，集体只是一个名词而已，个人才是真实的。集体能够成立，是每个人交出权力组成了它。

鲍德里亚终生批判消费社会对人的异化，在异化的世界里，人不能成为主动定义自己存在的人，靠消费了什么品牌才能证明自己。人变成了消费机器的一个环节，心甘情愿地折磨自己。

如果没有独立自觉的个人，集体就是危险的和无意义的东西，因为存在总是具体的和特殊的。存在的本质是自觉的个体决定的，而不是由集体决定的，集体只是一个概念。没有自觉的个体，就没有真正的集体。

重视个人的组织，才具备强大的力量。人民军队的 “支部建在连上” “官兵一致” “三三制战术” 等设计，本质上都是在激发个体的自觉意识和担当意识。

有效战术是涌现出来的，最先接触到它的管理者常常不是拥有下属的人，而是处于一线市场的人。也不是在组织内部在办公室做决策的人，而是身处前线和顾客真实接触的人。所以重视有效战术，就意味着重视一线的管理者。

把有效战术升级为战略，是保证战略能真正执行的哲学。二战名将隆美尔说，如果在战术上无法执行，再好的战略规划也没有价值。阿里集团参谋长曾鸣曾说，马云身上的优点之一是找到突破口的能力。

当你大的战略方向明白了之后，怎么身先士卒地找到那个突破口就很重要，因为你不能指望下面的人把这个路给趟出来，或者他趟出来了却意识不到大部队要从这条路上去突破过去，才能扩大战果，大部分的CEO其实在这点上容易放手。

我看到这个大机会，我们第一个突破口怎么打通，这个时候他已经不再听你跟他讲大道理，他就是要这个事情做出来，做出来之后团队就会知道怎么去跟进，团队自己就会往前拱。

所以找突破口，让大家闻到血腥味，这个是非常考验一个企业家的创造力的地方。这种拿捏的度很难把握，企业家难就难在宏观也要行、微观也要行，宏观跟微观的结合，就在这种关键的节点上，就是你是否能切得进去。

有些企业家就是往后退得太多，他自己没有能力来切这个点了，除非你的团队强到他们在战略能力上自己能去找那个点，不然的话中间就会形成一个相对的空间。

存在于一线市场的、能够升级为战略的有效战术，就是那个突破口。它是长期与短期、宏观与微观、战术与战略的结合点。

钱学森的“开放的复杂巨系统理论”中也提到了“决策”与“执行”的割裂。现代定位学认为，战术先行，实现战术汇拢，把有效战术升级为战略，是兼容“决策”与“执行”的最佳策略。

钱学森对“决策”与“执行”有着深刻的解读。他说，决策机构之下，不仅有决策执行体系，还有决策支持体系。

前者以权力为基础，力求决策和决策执行的高效率和低成本；后者则以科学为基础，力求促进决策科学化、民主化和程序化。

两个体系无论在结构、功能和作用上，还是体制、机制和运作上都是不相同的，但又是相互联系相互协同的。两者优势互补，共同为决策机构服务。决策机构则把权力和科学结合起来，形成改造客观世界的力量和行动。（薛惠锋《系统观：新时代的文明觉醒》）

重视有效战术，从有效战术中孕育出战略、战备和战役，这意味着要真正重视一线的管理者，也意味着要围绕 “战术决定战略” 的哲学重新构建管理体系。

在今日头条正流行的2015年，字节跳动的管理者发现一个有效战术：今日头条上短视频的流量很大，并且很多用户在今日头条上只看短视频。

如果把这个有效战术升级为战略，那就是做一个独立的应用，只有短视频内容。这个想法很快传达到整个组织，字节跳动决定推出一堆短视频。最后跑出来的有西瓜、火山和抖音。

如果这件事发生在传统企业里，存在于一线市场的有效战术就很难传达到决策层。

字节值得学习的地方有两个：一个是能通过组织变革让有效战术得以传达，一个是推出多个类型的短视频应用做测试，因为你也不知道哪个品类是可以升级为战略的。

字节在组织变革上不同于科层制组织：

招聘上选择自驱动人才，不选择求稳定的人；组织内部不允许称呼“哥”“总”“领导”，而是直呼其名；两周一次产品吐槽大会，包括吐槽自己的产品和赞美友商的产品；允许员工在论坛里匿名吐槽公司；鼓励员工在线上群聊传达观点，并借此选拔人才；每个人都能在飞书上看到其他人的目标和关键指标，包括张一鸣本人。

在现代商业社会中，率先唤醒个体意识的组织，才能取得最大的经济绩效。它带来的一个客观效果，是为现代社会创造了良好的公民素质。

旧世界，人们在家庭、家族、宫廷、军旅中培育贵族。而新世界，“通过参与管理，人类将重新认识自己，产生影响和建立关系”，这是它培育自己的人物的唯一机会。必须得有这样的人物，至于称他们为“贵族”还是“公民”，无关紧要。

德鲁克的写作，是对现代管理者进行的博雅教育。他的教育对象，根本不是课堂里的学生，而是贵族，即权力和责任的承担者。

在德鲁克期待的“尚可容忍的世界”里，每个平民都该被提升为承担责任的“贵族”。（《亚特兰蒂斯的水手》）

《工业人的未来》是管理学家德鲁克写给战后世界的第一堂管理课。它的核心教诲是，大规模的工业生产、大规模的工厂、公司的真正意义，不是替个人或党派牟利，而是丰富社会生态。

每个管理良好的工厂、公司，都是一个具体而微的社会。在那里，人们不只谋求生存，还要学习生活。工厂、公司不应是把人变成工具的地方，而应是让人成为完整的人的地方。

假如“管理”成了老板和经理的特权，那就根本不是“管理”，而是奴役。奴役不一定体现为鞭打和辱骂，只要人们在自己的能力范围里放弃责任，奴役就开始了。那也就意味着，恶魔卷土重来。（《亚特兰蒂斯的水手》）

李泽厚：企业经营中的契约精神、平等交易、自愿交易、追求创新、“时间就是金钱、效率就是生命”等价值观，给社会带来潜移默化的影响，这些观念奠定了国民现代性的基础。

没有企业的蓬勃发展，就没有现代性，也不会有现代化。这两者是中国近代以来无数志士仁人孜孜以求的。

邓德隆：康德在《永久和平论》中说，迟早将支配每一民族的商业精神、金钱利益而非个人道德，才是促使战争消失、实现和平的根本动力。

休谟认为，商业能培养人们勤劳、守纪律、正义感、荣誉感等公民美德，发展工商业有利于公民自由、有助于提高军队战斗力、有利于增进治理国家的理性。  （《新定位时代》）

在当下社会，我们能看到00后 “整顿职场” “整顿房市”，看到了海尔的管理革命，看到了有效战术对制定企业战略的极端重要性。

这所有事实都在呼唤一个新的时代，这个时代求组织内部尊重每个个体，以把个体看作是情理交融的本质，而不是纯粹理性的机器。

主动性被唤醒之后，个体就会意识到自己不是一个机器，也不是一个动物，而是一个情理交融的存在。要合情合理，要有情有义。

人的本质是情理交融的，人需要情感。尊重这一点的组织才有战斗力，而不是只强调狼性。

每个人都可以把自己对生活的热情注入到品牌中，品牌也因而获得了真正的价值，品牌不再是高于个人的存在。真正的个体不断涌现，品牌不再成为宰制个人的符号。那个时候，鲍德里亚的批判就可以结束了。

本文的定位是开创现代定位学，融合波特、德鲁克、特劳特和里斯的方法论，形成体系化的知识整体。

共分为四个部分：独特运营活动；为什么是心智；占据优势位置和发现有效战术。