01金冠电商之惑

过去大概3年的时间里，我接触了大量的同类型客户，这一类客户有几个典型特征：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

1、他们从事电商行业至少在五年以上。‍‍‍‍‍‍

2、他们都在一个非常细分的品类中，做到了头部甚至是第一名，营收体量集中在5000万-5亿之间。

3、他们的业务在过去几年几乎没有什么增长，甚至出现了下滑。‍

简单来说，他们的典型就是从淘宝成长起来的金冠电商。‍‍‍‍‍‍‍‍

他们经营的品类五花八门，从个人手机电池，到女性用的双眼皮贴；从漱口水到体育康复用品；从婴幼儿睡袋到创意挂钟；从花雕醉蟹到摄影背景纸、马克笔等等应有尽有。

有些品类，我之前都从没听说过。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这些金冠电商的创始人，也有几个典型的企业经营的困惑：

1、我们这个品类体量真的不大，而且我们也已经做到行业第一，那该怎么办？不知道咋做。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2、如果我们做别的产品，那我们的品类定位是不是就破坏掉了？所以不敢做。‍‍‍

听起来，这些困惑也很正常，好像真的不好做决策。‍‍‍‍‍‍

比如有一个做运动护具的朋友，他跟我说（大意是）：

我们做这个品类也有十年了，很多年前就做到上亿规模，但这几年就是涨不动了。当初做这个其实很偶然，觉得没啥竞争，就进来了。

但跟我们一起做电商的，很多都到十亿甚至几十亿了，我们还停留在一两亿的体量上。

也不是我们不勤奋，不是我们不够聪明，但在这个小品类真的很难，因为我们已经是品类头部了。你说该怎么办？

这其实是许多细分品类金冠电商的典型困惑。

为什么会有这种困惑呢？其实原因很简单，有两个。

1、每个企业都追求增长。如果不追求增长和扩张，那就不会有这个困惑，可以守着自己的细分品类老老实实做细分冠军。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2、每个困惑的企业家都知道定位理论。如果他们没有学过定位理论，他们也不会有这种困惑。‍‍‍‍‍‍‍

02 苏格拉底式追问

对于前面那个做运动防护用具的创业者，我针对他的困惑，问了他几个问题（以下内容为整理概述，非严格的问答内容）。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

1、你觉得你的定位是运动防护用具，那有多少比例的顾客在购买前就认为你这个牌子就是做运动防护器具的？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

他想了想，说，很少很少。‍‍

2、你认为你的定位是运动防护用具，那请问一下，你是不是真的在设计或者制造运动防护用具上很专业，且同行也做不过你？‍‍‍‍‍‍‍‍

他想了想，说，没有。我们当时做这个，不是因为专业也不是因为兴趣，而且国内几乎所有做这个品类的都是电商了，大家都差不多，都是找代工厂加工制造。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

3、你认为你的定位是运动防护用具，那如果你扩大一下品类，比如做运动用品，顾客会不会觉得奇怪，而削弱你的竞争力？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

他思考了一会儿，说也不会。因为电商的购买，绝大部分都不是指名购买，而是搜索匹配需求。绝大部分又都是新顾客，他们之前对我们是做什么的根本没有什么认知。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

4、你的顾客购买运动防护用具，那这些顾客同时还有其他需求吗？‍‍‍

答：当然有，因为他们是一群喜欢运动和有运动习惯的人群，我可以确定地知道他们有运动方面的其他需求。‍

5、你说你的定位是运动防护用具，但请回答我，你们公司最具有竞争力的能力是做运动防护用具吗？还是别的？‍‍‍‍‍

他否定了第一个问题。他思考了第二个问题。‍‍

他反思到，其实我们公司最强大的能力是电商运营能力，我们能快速搞懂平台规则，能找到转化客户的方法，能有效地做广告投放和推广，这些是我们的核心能力。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

6、一个企业的经营逻辑，是基于并围绕它的核心能力和资源构建的。

如果你的核心能力打品牌，是防护用具的工业设计能力，那你聚焦在这个地方我倒不觉得奇怪。但问题是，你的核心能力是电商经营的能力，你固守在这里，就有点说不通了。

一头猎豹可以追杀一只羚羊，但猎豹的核心能力是速度，所以它也可以追杀野兔，或者梅花鹿，他不会拘泥在羚羊身上。如果一只猎豹有一天跟我说，它想追杀布谷鸟，那它就是对自己核心能力的胡思乱想。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这位创业者显然是个聪明人，他跟我见了一面，很快就想清楚这件事了。他们后来拓展了体育类的其他品类，店铺流水也很快就做到了翻一翻。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

我再一次强调我的观点：企业经营逻辑是比营销和品牌理论更高一个层级的问题，在企业的经营逻辑面前，所有的营销和品牌逻辑首先要服从企业经营的本质。‍‍‍‍

丰田和本田都可以造车，但是他们造车的逻辑是不同的。‍‍‍‍

丰田擅长的是精益制造，所以他们聚焦在一个行业，深耕汽车这个领域，因为聚焦能带来成本和经营优势，能积累显著的行业经验曲线，不断降低成本提升效率。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

本田也造车，但本田的核心能力是发动机制造。本田早年以制造纺织机械起步，它是全球领先的发动机制造公司。

所以本田的产品就涉猎广泛，不仅有早年的纺织机械，战后短暂生产了机器脚踏车，后来则生产摩托车和汽车，以及割草机、火箭和汽艇等。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

本田是全球汽车销量前十的品牌，也是全球销量第一的摩托车品牌。所以本田的经营逻辑是围绕着它具有核心竞争力的发动机来展开的。（有意思的是，摩托车市场排名第二的品牌是雅马哈，而雅马哈的乐器又是全球市场占有率第一。请注意，他们用的是同一个品牌。）‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

企业经营的根本逻辑是，形成竞争优势，发挥竞争优势，保持竞争优势。而这个竞争优势可能是技术，资源，人脉，社会关系，品牌，市场能力，渠道等等各种，也可能是电商的运营能力。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

基于这些基本竞争能力，企业经营就可以围绕不同核心来展开，并构建更强大的竞争力。‍‍‍‍‍‍

03 从顾客购买角度思考品牌问题

商业社会的运行是讲逻辑的，而不是固定地由一个定律或者理论锁死。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

统计学大师乔治·博克斯曾经说过一段话：所有的模型都是错的，它们只在特定的尺度上成立。假如只用一个模型观察世界，就会让真理成为公式的牺牲品。

这段话用在品牌和营销理论上也同样成立，在更大的商业理论上也成立。‍‍‍‍

我们再从另一个角度去思考一下这个问题，就是顾客的购买逻辑。‍‍‍

小马宋公司更早的时候服务过一些母婴品牌，比如babycare，比如小皮。

我们也接触过一些专门做母婴细分品类的公司，比如我就见过一家做婴幼儿睡袋的公司。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

babycare最早的时候也是做一个单一品类：婴儿背带。很快这个品牌就做到婴儿背带的全网第一。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

那时候有很多细分品类的母婴品牌，在做到细分品类第一后就停止了增长，并固守在这个细分领域。

但babycare是个另类，他们不断扩充品类，从口水巾，纸尿裤，奶嘴，磨牙棒，儿童玩具等等。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

几年过去，大部分固守细分品类的品牌都在萎缩，babycare却在快速增长。2022年babycare营业额超过50亿，2023年618全平台销量达到14亿。

为什么会这样？不是说品牌即品类吗？

其实，我们从顾客的购买逻辑去想一想，也能想通这个问题。‍‍‍‍

在电商之前，顾客购买婴幼儿用品是去大卖场或者母婴专卖店。不管是大卖场，还是母婴专营店，他们的货架逻辑都是按品类划分。

一个有孩子的父母去逛商店，他们要买纸尿裤，就会到纸尿裤那个柜台；要买奶粉，就是去奶粉的柜台去；要买童车，或者童鞋，也会到不同的销售区域和货架区选购。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这个时候，品类中那些知名品牌就很重要。

商家在一个细分品类中大出名，就很容易在这个区域获得优先购买权。

所以过去才有大量的品牌即品类的论调，因为这时候它适应了顾客的购买逻辑，顾客到了一个货架，他们不需要思考，决策成本很低，只需要选购那个他们熟悉的品牌即可。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

而电商时代，顾客不这么购买了。‍‍‍

一个年轻的妈妈，她有了一个孩子，她来到一家店铺，只要她相信你们家的产品质量都不错，她就不介意在一家店铺买到全部的婴儿产品，甚至这是最节省她时间和精力的一种购买方案。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

所以，babycare就发展成了一站式母婴电商品牌，本质上是顾客这么购买的效率更高，决策成本更低。而不是一个东西跑到一个店铺去购买。‍‍‍‍

如果母婴品类的技术门槛很高，这么做也许是不合适的，因为每一个品类你都要花大量力气去学习提升，但问题是没有这个门槛，所以共用一群消费者的情况下，企业反倒是做更多品类效率更高。因为一个顾客进了店，她可以购买更多产品。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

请注意，企业经营的基本逻辑是如何获得优势，如何保持优势，而不是如何聚焦。如果聚焦能获得优势，那我就聚焦，如果做全品类能获得优势，那我就扩品。‍‍‍‍‍‍‍‍

过去大街上客流很多，我只做馄饨，就能顾客盈门。我只做馄饨，还提高了效率，厨房也很简单，当然是最好的方式。‍‍‍

但今天大街上的客流骤降，大家出门逛街少了。如果我只做馄饨，门店就坐不满，因为没有那么多只吃馄饨的人了。‍‍

那我就做点牛肉面，油条包子之类的，满足更多客户。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

如果你坚持只做馄饨，那你这家店就要亏死，不知道你会不会坚守这个细分定位？

04 从创意挂钟冠军到618家居饰品亚军

在聊这个话题之前，咱们先放一波买家秀。

我们去年开始服务的一个电商客户，很早的金冠电商，叫美世达。他们在创意挂钟这个细分品类保持冠军很久了。

美世达的老板原来是一个设计师，偶然的机会在电商这个领域创业，做的就是创意挂钟这个品类。

因为公司在佛山，依托珠三角地区强大的制造速度和能力，加上这家公司的设计能力，很快成为创意挂钟品类的第一名。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但创意挂钟这个品类市场容量不大，美世达虽然是冠军，也很难增长了。

我们做咨询过程中，罗列了几个关键要素和问题：‍‍‍‍

1、中国的地产行业已经过了高速增长期，而创意挂钟属于家居饰品类，与新屋销售息息相关。但好处在于，家居饰品不是大件家具，也不是重装修材料，只要有人搬新家，或者重新装饰家里，都有可能产生购买，所以受地产行业影响相对较小。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2、美世达核心的几个优势，一个是基于创始人是设计师的设计能力，一个是基于佛山的快速制造和相应能力，还有就是捕捉消费者审美趋势的能力，以及店铺的经营能力。美世达一个店铺有10万个以上的SKU，居然被经营得井井有条，这是很难想象的。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

3、创意挂钟是个很难复购的产品，这就导致顾客来到店铺后成为单次交易，引流成本高，却无法获得更高的顾客终身价值（LTV）。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

找对了问题，答案就很容易出现。

其实美世达的增长乏力，核心是产品结构导致的顾客购买问题，这种产品顾客只买一次，没有复购，客单价又提不上了，算是个很差的生意模型。只是因为美世达自己有很强的能力，所以才能在这么一个差生意中做出来。‍‍‍‍

我们项目组同事在调研过程中发现，美世达的顾客，基本都是换房子或者搬新家，为了装饰家里才过来购买的。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

既然我们知道这群顾客是处在换新房的阶段，那顾客进来，他除了购买创业挂钟的需求，一定还有别的需求。

比如创意摆件，花瓶，进门脚垫，装饰壁画等等，他们应该都有需求。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

既然你花了广告费引流进了一个客户，为什么不能多满足他一些需求呢？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

所以，我们把美世达的业务定位从创意挂钟，扩展到创意家居饰品这个更大的范围。而美世达所在的佛山地区，完全可以为这些品类提供供应链。

我们为美世达创作了一句超级口号：轻松挑几件，让家变好看。

当然我们还有一系列的具体动作，配合这句战略口号和定位，让顾客的购买逻辑更加顺畅，让顾客的购买更加组合化。

更重要的是，这个客户是行动能力极强的一个客户。

他们把这个战略和设计快速落地了，而今年618美世达也成为家居饰品类目淘宝预售阶段的亚军。‍‍

请记住，企业经营是比营销更高一个层级的问题。‍‍‍

如果我们陷在品类，定位或者营销层级，我们就很难看清楚市场环境的变化，顾客的特征，商业的逻辑，以及企业经营中的问题。‍‍‍‍‍‍‍‍

我讲的babycare和美世达，都是品类扩张的案例，当然我们也有品类聚焦的案例，甚至我们还要求客户把市场渠道也先聚焦下去。

因为经营问题本来就是复杂的，不同的公司，不同的阶段，不同的竞争环境，解决问题的思路本来就不同。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

商业世界的生态，其实与自然界很类似。

动物有动物的生存法则，植物有植物的竞争手段。大象和蚂蚁，未必谁活得更长，但所有生物的根本原则只有一个，就是生存且将基因遗传下去。‍‍‍‍‍‍‍‍

在这个根本目的支配下，才有各种各样的生存方式。企业也是一样的，企业经营的核心是获得优势，并生存下去。

至于它经营什么品类，进入什么市场，满足什么客户，发展什么技术，那都是在企业经营的原则下发展出来的。‍‍‍

没有一种单一的方法或者理论，可以解决企业的所有问题。

那些奉一种理论为天条的人，要么是自己真的疯魔了，要么是揣着明白装糊涂，只是为了满足自己企业经营的利益，在欺骗客户而已。