如果在20年前，可能我们每个人都在一个组织当中，比如说公司，比如说家。

可是现在独处的人特别的多，所以你可能在你的公司上班，但真有可能只是一个人吃饱全家不饿的独处状态。

所以，原本讨论家或者是组织的文化几乎可以涵盖的所有的人，但现在对一个独处的人，文化到底又是什么好像真不太好说了。本文我们还是讨论有家、有组织的人和他们所呈现出来的德行和创造力的关系吧。

现在思考一个问题，一个家或者一个公司，到底是因为德行比较好，所以才更加富有创造力呢？还是因为富有创造力，所以才养成了比较好的德行呢？

在我们的印象当中或者经验当中，一个新兴的快速成长的公司，总是呈现出旺盛的创造力和相对来说互相帮助且不太内卷的德行。

老公司似乎看起来内卷而且创造力力缺失的更严重一些。这时候我们要去看统计学的数据，而不是看个别特别基业长青的大公司。因为在中国公司可能有几千万个，但我们经常能数出来的那些名声赫赫的公司实在是太少了。

回到家庭场景可能也差不多。真正有家教，或者是有德行的家，同时又有创造力的家，只怕在统计学层面上也会呈现出相似的结果。所谓富不过三代，恐怕也是在表述类似的道理。

当然，如果我们细细思索这个问题，可能还会有另外一些担忧，比如僵化的德行会不会导致创造力的下降呢？

当环境处于某种颠覆式创新的阶段的时候，就是传说中的猪也可以在风口起飞的时候，会不会德行其实并不这么重要呢？

王德峰老师说，一个民族的文化生命的强弱，常常表现在德行和创造力这两个方面。所以这样一个说法，对于我们去考察一个组织的这两个要素有什么启示吗？

简单的套用就是企业文化的强弱直接表现在企业的德行，比如内卷程度；创造力，比如创新产品、创新营销这两个方面。

当然，这很显然也跟形式判断直接相关，当前企业属于幼儿期还是老年期，外部的环境属于平稳期还是变革期，都会对整体文化生命和企业成长的因果关系，产生不一样的理解。

也许我们很难说清楚德行和创造力之间谁是原因、谁是结果，但是我们这里可以先暂且认为文化生命的强弱就是这两个要素的原因，只不过有的时候，比较明显的展现出来了，而有的时候是潜伏在组织的内部，不那么明显而已。

一群人之所以能够聚在一起艰苦创业，肯定有共同的利益作为基础，可能也有生活的偶然把大家随机的串在了一起，更有可能是某种内在文化的共性，让他们无意识的聚合在一起。

换句话说，这种初创组织的文化生命，肯定不等于每一个初创者的德行求平均值，或者创造力求平均值，或者德行求总和或者创造力求总和那么简单，他们之间一定发生了某种化学变化。有一部分发生了中和，有一部分发生了共振，最后形成了一个组织的文化生命。

而这可能是企业文化的真正的精髓。

在企业管理的课程当中，战略、组织、文化被当成并行的三驾马车。而在战略当中，常常包含愿景、使命和价值观。

很显然这三个方面都和企业的文化生命脱不了干系，现在我们会加上一个生命、而不是简单的企业文化，因为企业文化可以表述成一个文本，企业的文化生命则是用德行和创造力这两个维度来标识。

所以不管我们的企业文化写成了什么样的文本，现在我们都把它当成某种理想，而我们的当下，其实就是现在我们可以观察到的企业的德行，比如内卷程度，互相合作的程度，以及创造力的情况，比如产品创新的程度，或者营销创新的程度。

之所以创造力会用产品创新和营销创新两个维度来表述，是基于德鲁克的说法。

德鲁克说企业的任务就是创造顾客，而创造顾客有两个方式，一个叫做营销，一个叫做创新。这里所提到的创新是指真正意义上的产品技术的创新，比如当年的协和飞机，摩托罗拉的卫星电话，是这个世界上完全没有的新产品被创造出来。

而除了这样一个纯粹的产品或者技术的创新之外，剩下的部分就是通过营销的方式去创造顾客。

换句话说，应该就是把这世界上已经出现过的各种各样的产品，去满足不同的消费者需求的过程，应该是一个适配逻辑，让合适的人配上合适的产品的逻辑。

所以这是创造力的两个角度，当然创造力肯定还有很多的角度。我们过去曾经观察到的，比如说组织创新、模式创新、营销、平台创新等等。我们只是暂时把它归结到营销创新的大项目下面去，虽然不一定合适但可以方便一些。

其实如果读过曾鸣教授的《智能商业》，那么我们也可以把它归结于某种点线面体的创新，这样也可以让我们对话的时候不至于产生误解。

在人文主义阐明的今天，年轻人一般都崇尚个人化、理性化、进步化以及世俗化。这是一个大趋势，而这个大趋势必然会影响着企业的文化生命。

员工到底在想什么？

员工到底需要什么样的环境？

员工到底会在相互碰撞当中形成什么样的德行和创造力？

这时候，除了整个外部世界的影响以外，还会受到股东和企业所面对的顾客双重的影响，而这种影响是通过管理团队传达到员工身上的。

股东通过管理团队把意志加到员工身上很容易理解，事实上很多时候顾客其实直接和员工发生了关系，但是员工并不能按照自己的意图直接去处理顾客的问题，员工处理顾客的问题的方式和方法常常被管理团队所限制，或者叫限定，不一定是负面的。

用限制这个词儿，是一种中性的状态，在有些组织当中可能管理会让员工对待顾客变得更不好了，而在另外一些组织当中，员工待顾客会变得更好了。

但无论是好或者是不好，总归是变得更标准了、更一致了，这其实也是股东的意志通过管理团队把股东对于顾客的想法加到了员工的身上。

当然说到这里的时候，可能会产生一个争议，那就是企业的德行和创造力到底是偏重于普通的员工，还是偏重于中高级的管理团队。

因为创造性或者是合作，我们先假设，德行主要关乎于合作，当然他涉及的面会更广，比如贪污腐败等等，就不仅仅影响的是合作，但我们暂时先认为创新能力和合作是德行和创造力最简单的两个表现方式。

那么我们需要去判断的是到底是领导团队更重要，还是员工基础更重要，这其实对于企业所处的不同的阶段，很显然会有不一样的结果。

通常创新公司可能重点都在领导团队上，而大公司则可能回归到大数量的基础员工身上，这时候，很显然最终管理的方向也会不一样。

通常情况下，很多组织都会形成类似的抱怨，那就是其实每一个岗位的人都觉得自己的想法是对的，如果其他岗位的人都能够听从自己的想法，那么一切就都会变得好起来。

换句话说，这个时候就出现了《第五项修炼》这本书扉页上写的那句话，一群智商120的人在一起，只能做出智商60的事情，这是典型的文化生命衰弱的增长。

而在这样低效率决策的背后，其实是一部分员工的自我膨胀和另一部分员工的自我怀疑，或者是自我膨胀与自我怀疑的交替，最终形成某种内耗的员工基础，然后再波及到内耗式管理层，这才是最后难以解决的大问题。

当然我们在这里不是为了讨论负面的问题有多大，关键还是在于怎样解决这样的问题。

事实上，正如王德峰老师所说的那样，当文化生命衰弱的时候，主要是两个方向，一个叫做返本开心，回到公司的起点，寻找它的文化的根；另外一个叫做吸取外部的先进经验，或者叫用其他文化来改造自己、启发自己。这可能就是学习其他先进的企业的文化了。

当然最核心的部分，依然会是怎么样让每一个企业当中的个人成为道德的主体。

毕竟是在中国，在中国的话那么过去2000年文明所养成的中国人的那种特殊的性格，可能就是需要解决的重要问题，就像即便是在今天当中国人遇到不公平的对待的时候，有人可能会去法庭上诉打官司，但依然还会有人去找领导，也就是所谓的SF。因为毕竟过去2000年，我们总是活在包青天的故事当中，所以这可能是中国的企业所面临的特殊的问题。

当然所有的处理方法都不是教条的，事实上，形势判断依然是第一要务，如果你的公司已经到了没有时间去慢慢让每一个员工成为个人道德的主体的时候，那么你要做的就是大刀阔斧、雷厉风行、休克疗法、180度大转弯重建文化等等。

毕竟正如王阳明所说的那样，“破山中贼易，破心中贼难”，如果公司已经到了生死存亡的关键一线的时候，那就不要犹豫了，如果还有时间，或者说公司还正蒸蒸日上，那么就可以把阳明心学拿过来，让每一个人都能成为真正的大英雄。

呵呵，中国文化真是博大精深啊，愿我们大家都好自为之吧。