明阳说战略（三）| 做企业本质是一场心力之战

作者：百思特管理咨询集团战略BU总经理、资深战略专家王明阳

做企业本质上是一场心力之战。只有那些具备很强心之力的企业或管理层才能从一个胜利走向下一个胜利、一个辉煌走向下一个辉煌。

美的集团在2023年报中披露的致股东信成为很多人讨论的热点，尤其是以下表述最引人注目：“目前企业的经营像冲浪，一波又一波，动荡而不确定。没有所谓的来日方长，听到最多的是突如其来的骤然离场，曾经的辉煌企业黯然落幕，明星企业跌入谷底，即使是巨无霸企业也面临着调整，企业换代速度加快，清洗和出清成为常态，世界的规则正在被重写，企业的范式正在转移，我们被困在前所未有的结构之中，各行各业都一样，每个个体也是如此。我们必须告别幻想，告别上一个周期，告别过去的思维模式，自我反思、自我否定，内心要更加坚韧，行动要更加坚决。”

美的董事会的表述与我们这些奔走在企业一线的咨询顾问观察到的现象大体是一致的。最近几年，尤其是近一两年，与诸多企业在交流战略问题、实施战略项目中，感受到不少企业负责人透露出一种迷茫感：不知道未来企业的路在何方？企业到底要做什么？到底往什么地方发力是真正有效的？…… 这与之前感受到的情况发生了很大的转变。在这之前，我们与企业在交流战略问题时，绝大多数的企业负责人对自己企业未来的发展方向、策略以及他们自认为可行的实施路径等都有充满信心、有比较清晰的思考，企业负责人在这个阶段感受到的企业最大的问题是：自己的团队对自己的想法不理解、执行力不够等。究竟为何短短一两年出现这么大的变化？就像前几天马云在《致改革致创新》提到的：“面临这个技术巨大变革的时代，三、五年的时间跨度对于互联网领域而言，犹如一个世纪之久，足以发生翻天覆地的变化。”我们不得不由衷的感慨：我们正处在快速变化的时代洪流之中，很多原来笃定的逻辑已经悄然发生了改变。

当身边的行业出现增速停滞、产能富余的时候，像之前那种靠简单的上规模、搞一搞降本就能活得不错、就能增长的时代已经过去了。很多人也许会想，那我出海寻找机会好了。其实也不然。我们看到当前很多出海企业之路，不再是像早期有一些出海企业跟着大客户一起出去建厂、贴近服务就行了。前段时间我们在与一家特大型的水泥企业讨论出海问题，像诸如整个集团对于出海业务的定位、相较于之前已经取得出海业务成果的同行来说自身的后发优势如何发挥、如何进行真正的差异化布局与定位、以及如何结合备选区域发挥自身的真正的长板、以及如何确保强可操作性、可落地性等等都是需要思考清楚、也是绕不开的必答题了。当前，还持有认为简简单单就能成功、认为当甩手掌柜也能赚钱等想法的企业，注定越来越艰难，甚至难以为继。在这时候，我们要回到企业的本质，企业本质上就是一个从无到有、从小到大的过程。那么企业如何才能真正能够实现持续高质量的发展呢？仿用列宁的一句话（没有革命的理论就没有革命的运动）--“没有高质量发展的指导思想就没有高质量发展的经营活动”。高质量发展的指导思想，是对企业有高质量发展追求的企业家必须构建以及必须补齐的一门必修课，而且是最为核心的一门必修课。

要构建高质量发展的指导思想最好要借助经过实践检验的工具，从我自身在甲方、乙方不同行业、不同规模的细分领导企业的经历来看，BLM模型就是一个能很好帮助企业家构建高质量发展指导思想的实用工具。

市面上很多人都在讲这个模型，从我观察到的情况，很多咨询老师讲解这个模型、以及很多企业学习这个模型都停留在华为怎么讲我就怎么讲、别的所谓的大师怎么讲我就怎么讲，停留在照猫画虎的 “形”的阶段，致使很多企业、很多管理者越听越糊涂、越听越迷茫。作为能帮助华为等企业完成持续高质量增长的有力工具，实际上却是很少有企业能够真正从中体悟到“高质量发展”偏“神”的部分。

如何能够真正学到“神”的部分，首先是要坚定实事求是。实事求是非常重要，一定要坚持具体问题具体分析，不能人云亦云。当前这个环境下，不能听说别的企业怎么做的，我就要这样做。都在说我们面临百年未有之大变局，那我们看看100年前的情况。俄国的十月革命为百年前的旧中国送来了马克思列宁主义，这对在探索中国前途的仁人志士们非常重要。但是我们如果照抄俄国革命的做法，主要依靠工人、攻取中心城市就会把中国前途的探索之路带向深渊。因为两国当时经济发展阶段不一样，工人的人口占比、工人的相对经济水平是有很大差异的，尤其是俄国的工人手里还有枪。当时以毛泽东同志为代表的中国共产党人则坚持具体问题具体分析，通过自己的亲身实践验证了我们要有别于俄国革命的道路，集中体现在他的《中国社会各阶级分析》中运用阶级观、经济观进入深入分析，得出中国革命的主力军是农民，这为中国革命找到了力量的来源。我们的企业在当前环境下更要如此，我们一方面要借鉴先进的做法；但是也不能盲目直接照搬照套。而且，对于高质量发展的指导思想是持续迭代、螺旋式升维的过程，就像主席根据后来形势的变化，紧接着又亲自考察、实践写出了《湖南农民运动考察报告》、《中国的红色政权为什么存在》、《井冈山的斗争》等等，清晰、有力指出中国革命的斗争形式、从理论上破除大家的疑虑和担心、以及如何发展根据地等进一步指明了方向。针对管理层对未来信心不足，心力不够等，及时开展“心力补钙”教育（培训）是当务之急。

要能够真正学到“神”的部分，除了强调实事求是，还要有实践论和矛盾论的观点。要想拥有高质量发展的指导思想，首先是要敢于自我批评、自我否定、甚至是自我革命。就像马云在《致改革致创新》结尾部分谈到：“改革和创新之路从来不会掌声相伴，因为改的是我们最喜欢的坏习惯，革的是既得利益…路很长”。企业或其管理层务必要坚信“对一件事物的认识的程度，与这件事能够办成的概率是匹配的（正相关的）”，比如一个企业能够在这个细分行业（市场化的）长期发展好，一定是企业或者其管理层对这个行业理解得比同行要深刻，同时采取了与之匹配的行动得以获得当前的行业生态位。同时，也需要企业或者其管理层要真正思考清楚企业在其所在的行业、当前的市场以及自身的发展阶段等面临的主要矛盾是什么？不解决阻碍企业高质量发展的障碍，那样高质量发展就只会是一句口号。

比如说市面近些年掀起了华为热，华为给中国企业的发展壮大提供了一个很好的范式。但是我们也不能直接照搬、照抄华为的一些管理做法。在甲、乙两方的实际工作经历让我们看到，不同规模量级、不同细分行业等面对的主要矛盾是有很大差异的。华为对于很多管理问题、尤其是在管理变革方面是非常值得很多企业借鉴和学习的。比如，最近华为监事会主席郭平的新书《常变与长青》就值得很多企业学习和体悟，当然要实事求是地结合自身企业情况去借鉴。