2024年第一篇文章，要写点重磅内容，这里给大家分享我做品牌营销的方法论。

这个模型，最早在我第一本书《传神文案》中提到，但书中只讲了一个初步概念和观点，没有形成一个严谨的结构，也没有可操作的步骤和流程。当然这也和书的选题有关，毕竟是一本文案书，没法展开完整的营销解读。

自动笔写这本书4年多来，我一直在思考、完善这个模型，在很多公开的品牌大会、营销峰会上我都拿其中的部分内容做过分享，也曾用其给很多知名品牌、上市公司做过培训。

今天这篇文章，会给大家完整阐述我的整个体系，它可以说是我过去4年来工作和思考的最大成果。如果曾经有听过我演讲和培训的同学，今天再来看这篇文章，可以看到其中的演变和完善，当然也可以看到我的进步。

在今天，不管是任何一个品牌模型和方法论，我认为都应该以增长为旨归，围绕如何推动企业增长这一根本课题去架构。对，中心是增长，而不是竞争导向，不是占据用户心智，不是设计品牌LOGO、IP、广告语这些传播要素，这一切都是手段，最终目标还是要能推动增长。

其次，方法论必须能够接入数据和技术，基于数据去设计战略并进行量化考核，如此才能叫做营销大模型。如果还是和传统方法一样，靠经验、靠拍脑袋去定方向、定策略，靠个人品味和审美去确定品牌形象长啥样、品牌诉求主张用哪句话，那么它跟传统品牌思想就没有任何区别，只是换名词而已。

言归正传。

01 存量时代

从增长的视角，我们先来看看企业是如何做生意的，亦即增长从哪里来。

大家知道，市场战略的基础STP打头第一个字母就是“S”——Segment市场细分。

譬如在三十年前商品稀缺、市场竞争不足的年代，一家企业可以做所有人的生意；后来，企业就要选择专注做女性或者男性的生意；再后来，则是只能聚焦于做职场白领女性的生意；而现在，则大概率是完全垂直到一二线城市独立女性市场做生意。人群在不断细分。

再譬如从行业来看，一家企业如果做洗发水一开始可以卖给所有人；后来，则是选择做差异化产品比如去屑洗发水（海飞丝）、柔顺洗发水（飘柔）、营养修复洗发水（潘婷），将洗发水行业细分成一个个小品类；

再后来，则是聚焦做男士去屑洗发水（清扬）；现在，则可能是进一步细分到头皮护理男士去屑洗发水、有硒去屑洗发水、针对不同发质如油头干发去屑洗发水等。总之，产品和品类不断细分。

今天企业做生意，人群细分、产品细分是前提，如此才能做出差异化价值和竞争优势。特别是对于很多新锐品牌和创业公司来说，从小众细分市场切入是一条切实可行的路径，因为大品类大市场往往已经被大企业大品牌占据，细分才能开创蓝海，才能做出产品创新。

近几年大红大紫的元气森林，在创业之初历时一年研发了上百款产品，但绝大多数产品都失败了，成功的只是燃茶和气泡水。气泡水不是元气森林的第一款产品，却是帮助其在市场上站稳脚跟、并最终出圈的产品。

为什么是这两个产品呢？因为在饮料市场，主流大品类都已经被大品牌占据，如可乐有可口百事、牛奶有蒙牛伊利、含糖茶饮料有康师傅统一、包装水有怡宝农夫山泉，而气泡水和无糖茶则属于小众、细分、市场空白的赛道。

但是聚焦细分市场、寻求极致差异化，往往意味着市场规模有限、用户数量不足，越细分盘子越小。虽然你可以说它代表蓝海，但蓝海的意思不就是市场空白，竞争对手都看不上嘛。

在这种情况下，企业应该想办法将自己聚焦、开创的小品类做大。但现实情况下，很多企业在细分之后，在营销上却更强调占据品类。

随便举几个例子，以下广告都是我近两年在小区、机场、高铁站看到拍到的。“专业运动耳机，就选韶音”、“橄榄油我只爱欧丽薇兰”、“奶酪就选妙可蓝多”这些品牌打法都是典型的占据品类。

其实，橄榄油爱欧丽薇兰没问题，但问题是消费者不爱橄榄油；奶酪就选妙可蓝多没问题，问题是人们不吃奶酪。细分品类规模不够大，只占据品类是不够的。我们假设整个细分市场的体量只有10个亿，那么你分走70%，整个盘子也就只有7个亿，规模增长是有上限的。

尤其是这种做法的营销成本是极其高昂的，要考虑到任何一个品类总会有现有竞争对手、潜在进入者和替代品，想要垄断、独立一个品类意味着巨大投入，必须花重金教育消费者、洗脑消费者。

上次我看到满婷副总裁刘彬的一个访谈非常有共鸣，他说：“很多新锐品牌开始经营市场时，大多奔着抢占细分类目市场而去，但是业务利润、经营结构实际是不健康的，市场营销费用特别是达人投放费用占比过大是业内的通病。”

细分市场-占据品类，这是典型的跑马圈地式生意逻辑。它只是从现有市场规模中切分一块蛋糕出去，却并不能做大蛋糕。它只能获得存量，但无法创造增量。它只能满足已有需求，却不能创造新的需求。

所以这种基于现有品类规模分蛋糕的模式，我把它叫做存量增长。在这种思维下，品类规模就是增长的天花板。

对小众细分品类来说，重点不是占品类，而是做大品类规模。这个问题，其实对于大企业、大品牌也是一样。在存量思维下，企业的增长只有两个来源：一是整体行业增长，二是市场份额增长。

但问题是，今天很多行业的市场规模已经饱和，甚至进入缩量时代。企业已经无法找到新人群、新渠道、新平台，因为人口红利结束，互联网红利即将告终。

当整个行业陷入萎缩和下滑，企业还想在整个品类市场扩大份额，提高市占率，那么这就意味着“内卷”，只能加大营销费用和人力投入，提高品牌渗透水平，从竞争对手那里抢份额。在现有的生意范围内，已经难言增量。

增量从哪里来？这将是今后十年营销界最大的课题。

02 场景创造增量

增量到底从哪来？

要回答这个问题，我们先要回到消费者行为上去思考，这是一切营销推广、品牌建设的基石。

当我们做营销时，首先关注的是消费者购买旅程，也就是“信息搜集-对比评价-购买行动-分享扩散”的决策全过程，从中寻找用户触点。

而消费者会产生购买，是因为他有需求。而人的需求来自于欲望和具体生活任务的叠加，基于个人的自我概念认知和生活方式。

比如一个人想买一台问界M9，这个购买需求可能是因为他结婚生娃了或者上班距离较远，需要汽车代步（具体生活任务和生活方式），可能因为他希望自己被看作成功人士和时代精英（欲望及自我概念认知）。

这种需求再往前追溯，则是复杂的内在心理世界和外在文化世界的共同作用，充满了太多难以言说的、营销难以触达的部分。总而言之，我们做营销就是干两件事：一是激发需求，二是影响决策。

首先是让消费者产生需求，让其意识到我们的产品能满足他生活所需，解决他的生活问题，对他很重要。其次才是影响消费者决策，让他在购买同类产品时，优先选择我们的品牌，在他的对比考虑环节战胜其他竞争对手。

上面谈到的占据品类，以及各种定位式广告语，其实只能影响决策，强化品牌在品类中的影响力，提高消费者选择该品牌的机会，但并不能激发需求，占据品类不等于占据需求。

尽管很多企业也会培育消费者，尝试扩大品类规模。但其做法常常是一方面加大铺货，通过各种渠道把产品送到消费者眼前；另一方面，则是拼命讲产品的好，宣传产品功能卖点、品质背书、品类地位等，试图说服消费者。

在消费者购物欲旺盛的时候，只要加强铺货把产品推送到消费者面前，加大广告投放告知消费者品牌的存在，并反复提醒消费者，人们就会下单。

但这种玩法在今天越来越难以奏效。功能宣传和品类占据实质上只是在洗脑消费者，提醒购买，但很难唤起需求，改变用户的消费习惯，其营销模式不完整。

要想获得增量，必须创造新的消费需求。

而要想创造需求，只是让消费者看到品牌、记住品牌远远不够，关键是要在消费者生活中创造使用产品的机会，让品牌和消费者在生活中遇见。

美国心理学家、行为主义心理学创始人约翰·华生，也是一名成功的广告人。他在著名广告公司智威汤逊工作期间有一个经典案例，是针对咖啡产品的推广。

华生认为，卖咖啡不能只强调咖啡有多好喝，而是要为消费者创造更多喝咖啡的机会，从而改变其行为。所以，华生在美国发起了一场“咖啡时间”的传播运动，让“咖啡时间”成为消费者在家庭、工厂、办公室中的固定仪式和行为习惯，因此推动了咖啡大卖。

这个在消费者生活中创造产品机会的做法，用我们今天的概念来说，就是场景。围绕场景与增长的关系，我讲三个观点。

第一，找到新场景，才能获得新增长

先举个例子。

近两年来露营爆火，飞盘、腰旗橄榄球、徒步、爬山、桨板、滑雪等户外运动项目受到人们追捧，与此相关的笔记量在小红书上明显增加，露营和山系青年成为小红书的年度10大生活趋势之一。

而露营及户外场景，不光是户外装备和鞋服的生意机会，实际上很多美妆、食品饮料、日化家清等不同品类的品牌都从中找到了增长点。

比如雅诗兰黛，它有一款老牌产品DW粉底液。老产品如何获得新增长呢？雅诗兰黛发现，在户外运动场景下，消费者对底妆产品的核心需求是防汗、持妆久，而非日常出行场景下的的遮瑕需求。

于是，雅诗兰黛DW粉底液以“防汗不脱妆”为主要卖点，发起了#不假妆过夏天#的传播Campaign，并在小红书上选择户外运动、健身、旅行等相关垂类的KOL，针对运动场景做种草，强力覆盖热衷户外运动的年轻消费群体。

雅诗兰黛由此建立起运动持妆=DW粉底液的用户认知，成功唤起需求。而这推动了产品的增长，DW粉底液相关笔记量在小红书上增长74倍，并取得站内粉底液和底妆品类销量TOP1的好成绩。

我虽然不用粉底液，但对此也感同身受。因为我平时有跑步习惯，2023年撒开了丫子几乎天天早上跑。当然，代价就是脸黑了八个度，夏天的广州，早上7点太阳就已经很大了。

为了防晒，一开始我让我太太帮我买了防晒霜，但是她觉得好用的防晒霜我用过之后并不觉得好用，后来我又自己买了一支。

我仔细思考了一下，这种使用感受的差异，其实并非人的差异，而是场景不同。在日常通勤场景下，我们对防晒霜的需求是轻薄不油腻、不假白；而在跑步场景下，需求则变成了防汗、能抗住太阳暴晒，至于涂完之后是否油腻、厚厚一层、肤色过白，其实我根本无所谓，反正跑完就卸了。

这就是说，场景定义需求，需求定义产品（注意，请记住这句话）。

像蓝月亮，在2022年5月就据此开发了运动型洗衣液。在运动场景下，消费者有着衣物汗味难去除的痛点，所以蓝月亮这款产品就主打“去汗味，抑汗味”的卖点，成为蓝月亮“专品专用”系列产品的一大亮点。

再如奥利奥。2023年春天，奥利奥推出季节限定口味产品桃花米酿味和杨枝甘露味饼干，并打造了春日新品礼盒。

奥利奥以此产品为载体，联合小红书发起了#一起打包春天#的传播战役，共同拍摄TVC《春日打包指南》，还在线下联合上海31家热门咖啡店推出了“奥利奥春日特调”饮品。同时，奥利奥还联合美团，发起#快接春天#的推广活动，上美团外卖购买奥利奥不仅有优惠，还送定制飞盘。

今天，奥利奥的整体增长战略一共由三部分组成。

首先，是扩大品类份额。奥利奥新推了半份装产品，以降低新用户的尝试成本；还开发了更多产品口味，以及可可棒、可可酥、迷你奥利奥、薄脆奥利奥的多产品矩阵，加大营销投入去抢市场。这就是对存量市场的争夺。

其次，是拓展新品类生意。奥利奥延伸出了蛋糕、冰淇淋等新品类产品，还和麦当劳合作推广甜品。

最后，就是创造新消费场景。针对露营、下午茶等场景挖掘新的消费需求，打破饼干品类的增长瓶颈，突破规模天花板。当然，开拓蛋糕等新品类，其实也是为了创造更多消费场景，打造全新的品牌体验。

有意思的是，针对不同的增长方式，奥利奥还选择了不同的媒体和渠道去实施推广。扩大品类份额的主战场在天猫、京东品牌旗舰店，以加大推广和促销力度为主；奥利奥蛋糕等新品则在抖音进行推广，强化产品展示，激发用户尝试购买；新场景开拓则放在了小红书和美团，聚焦露营场景做种草、转化。

最后再来看洽洽瓜子.

这是我前几个月在便利店拍到的洽洽产品包装。可以看到，包装正面是推广文案“周末到，洽洽到”“去放空”“去追风”等字样，背面是开袋扫码赢飞猪旅行万元出游金的促销活动。

当我把这套设计分享到我的各个粉丝群，正好群里有洽洽市场部的同学，他又补充分享了洽洽在超市搭建的出游场景物料布置和产品陈列，以及新推出的礼盒装产品“洽洽周末出游盒”。

看到这里想必大家已经明白，洽洽是在主打周末出游场景，这一场景决定了洽洽的整个传播推广设计。

场景决定了传播主题“周末出游洽洽好”，决定了产品设计、包装设计、推广文案、终端陈列、促销活动；

决定了内容营销策略，洽洽选择了旅行类、生活类、亲子类、剧情类KOL，围绕“旅行”“假期”“零食”“瓜子”“洽洽”“出游盒”等关键词进行曝光和种草；

还决定了推广节点，比如洽洽可以专门在周末、节假日开展推广活动，每逢周五就在线下超市打折。

对于瓜子市场来说，消费者不吃瓜子，是因为不知道洽洽瓜子个头大、颗粒饱满、味道香吗？是因为不知道多吃坚果有益身体健康和大脑吗？我想不是。

消费者不吃瓜子，更可能是因为消费者在生活中缺乏吃瓜子的场景，平时想不起来吃瓜子，也没有养成经常吃瓜子的消费习惯。而场景就是创造消费者吃瓜子的机会，从而激发需求、促成购买、培养习惯。

前两天，罗振宇做2024年“时间的朋友”跨年演讲，其中提到了北京第一实验学校李希贵校长的故事。李校长通过将课间10分钟压缩到5分钟的小细节，推动了一系列教学改革，形成了连锁反应。

罗振宇说：“李校长经常讲一句话，人怎么才能解决问题？不是天天坐在那讨论理念，而是要深入到这个世界的具体场景和行动中。简单说，就是这六个字：一具体，就深刻。”

场景对于企业来说，最大的价值就在于它在消费者生活中是真实而具体的存在，具象场景比起用户至上、需求洞察等抽象飘渺的理念更容易成为企业在产品开发、品牌运营、营销推广中的抓手，并进而成为增长的驱动力。

而且，对于消费者来说场景是生活中的细节片段，人的生活就是由一个个具体而微的场景组成。人无往而不在场景之中，人的需求总是在场景中产生。因而抓住了场景，就抓住了痛点，抓住了需求，抓住了消费者，抓住了市场，抓住了增长。

第二，没有场景的产品不仅没有增长，更没有存在之必要

找到新场景，才能获得新增长，这句话反过来理解，就是一个产品如果找不到使用场景，那它就没有增长可言，产品也没有存在的价值。

很多产品之所以失败，不一定是因为产品本身的问题，而是在消费者的生活中没有找到场景。比如Google glass，它失败的原因就是缺乏场景，普通人在什么时候需要用到智能眼镜呢？要知道猎奇、尝鲜可不是持续在普遍的购买动力。

再如一度大火、被乔布斯视为和PC一样重要的发明Segway， 在推出后的6年内却只售出了不到3万台，销量十分惨淡。

Segway认为自己将会彻底颠覆人类的出行方式，平衡车将会人手一辆，但实际上只有机场、工厂、高尔夫球场的安保人员、工作人员会使用这玩意儿，应用场景极窄。

场景是产品力的基础，一个产品至少得占据一个核心的应用场景。

第三，一个品牌在消费者生活中占据的场景越多，获得的增长就越大！

咱们接着来讲案例。

先看看红牛的故事。回顾红牛进入中国近30年的发展道路，一款产品卖到200多亿，其增长路径就是场景的不断扩充。

1996年，红牛进入中国的第一句广告语叫做“汽车要加油，我要喝红牛”。

为什么是这句广告语呢？因为红牛要主打长途开车场景。对司机来说，开车犯困是件致命的事，故而会对红牛产生刚需。对红牛来说，加油站便利店自然而然就成了销售渠道。开车场景，定义了红牛的天使用户、需求痛点、推广方式、销售渠道。

1998年左右，红牛把广告语改成“渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛”，

针对棋牌室、麻将桌、办公室、运动场等进行推广，主打场景变成了家庭生活。

2004年，红牛将主打场景变成了“运动场”，目标瞄准青少年、大学生群体。在推广中，红牛将F1引入中国，并赞助NBA、世界杯等赛事，推广马拉松、街舞、极限运动等，以及请林丹和中国羽毛球队代言，全部都是体育资源。

同时，红牛的品牌诉求也转向了“能量”，先后使用过的广告语如“我的能量，我的梦想”（2004）、“有能量 无限量”（2006）、“有能量，创造新传奇”（2012），“你的能量，超乎你想象”（2013）等。

这是因为，非典过后人们的健康意识空前高涨，添加维生素的运动饮料开始兴起，2004年成为中国运动饮料元年。运动饮料的爆发对红牛构成了致命挑战，因为在当时消费者的心目，红牛也是运动饮料。

因此为了与运动饮料形成区隔，红牛首次提出了“能量饮料”概念，并围绕着“能量”一词大做广告。同时，为与运动饮料争夺市场和用户，红牛开始锁定运动场景。

2009年，红牛又将目光瞄准了“办公室”。

广告片中场景变成了熬夜加班，来罐红牛；并在全国14个城市的3000座写字楼，发起“红牛时间到”的免费派发红牛活动。

到了2013年，红牛又发起“红牛时间到，朝焕新能量”的推广活动，进一步聚焦到早上派发产品，提醒消费者上班犯困，来罐红牛。2004年的推广主题“红牛早能量，畅享无限量”也是如此。

2014年之后，红牛开始关注“社区和校园”。在全国8个城市的知名高校发起“来罐红牛，交个朋友”大学新生赠饮活动，并开展了众多社区推广活动。

同时在营销中融入了更多音乐、娱乐元素，举办红牛不插电演唱会，赞助《最强大脑》《芝麻开门》《一站到底》《笑傲江湖》《今晚80脱口秀》等综艺节目。

从加油站、家庭生活到运动场、办公室、校园、社区，这一个个场景的叠加，帮助红牛抓住了不同细分人群，将触角渗透进消费者生活的各个角落，将产品铺进各个渠道，它们共同造就了红牛的大市场。

再来说说iPad的故事。

当2010年苹果推出iPad之际，业界是一片唱衰之声。比如Google时任CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）说：“你能够告诉我一个大手机和一台平板电脑的区别吗？”

联想全球高级产品营销经理米卡·马贾普罗（Mika Majapuro）则表示：“联想将不会推出自己的平板电脑，因为用户需要物理键盘。”

权威IT研究与顾问咨询高德纳（Gartner）分析师肯·杜兰尼（Ken Dulaney）的评价是：“用户要么购买显示屏较大的笔记本，要么购买显示屏较小的手机，介于两者之间的产品依然不受青睐。”

此外，比尔·盖茨（Bill Gates）的看法也很典型，他认为：“我们在努力推出用户在会议室喜欢使用的产品，iPad显然不是。用户需要输入文字、记笔记、编辑文档。我不会携带iPad参加会议。”（显然盖茨对平板电脑使用场景的认知是会议室，所以微软在2012年6月发布了Surface）。

其实，以上评论在说什么呢？就是平板电脑找不到无法被手机和笔记本替代的典型场景。这也是苹果直到2010年才推出iPad的原因。

就连iPad的缔造者乔布斯本人，都没有想清楚这个问题。他在2003年还曾公开表示过：“我们没有生产平板的计划。消费者喜欢实体键盘，平板电脑不会取得成功”。

而在初代iPad问世时，乔布斯还给iPad设计了一款键盘底座。在他看来，有了底座消费者就可以把iPad支起来放在客厅，变成一个数码相框。但事实上，并没有多少消费者这么用。

还有一个苹果没有想到的使用场景是拍照。初代iPad没有配备摄像头，直到iPad 2才出现，因为苹果设计团队不相信人们会拿着那么大的屏幕走出门，更别说拿来拍摄。

2012年伦敦奥运会，苹果软件工程总监贝瑟妮·邦吉诺（Bethany Bongiorno）在赛场上惊奇地发现，很多人举着iPad拍照。她回忆到，（人们用iPad拍照）并非因其摄像头有多好，而仅仅是因为人们希望获得一个更大的取景框，来满足视觉上的需要。

当苹果意识到这一点后，便决定对iPad的摄像头规格进行升级，并针对照片浏览等应用做更多优化。

如今，在多年以后，我们已经清楚地知道，人们喜欢躺在沙发上刷iPad，看视频、看新闻、聊天，iPad和家中的沙发和床产生了密切联系。从“数码相框”到“沙发伴侣”，可以看到真正的消费场景才决定了产品价值和产品竞争力。

企业在开发产品之初就应该想好产品的使用场景在哪里，但是企业所设计的场景和消费者在实际生活中使用产品的场景往往会有出入，甚至大相径庭，这就是创新产品失败的主因。

在网上有一段很火的乔布斯视频。1997年，乔布斯刚刚回归苹果不久。在一次大会上，他被一名程序员当众质疑不懂技术，而乔布斯对此的回应是：

“你必须从客户体验入手，然后再回过头去开发技术；而不是从技术入手，然后再试着想办法，这个技术能用在哪。我认为这才是做事的正确方法。”

这个技术用在哪，就是应用场景。场景和用户体验的关系就像皮和毛，皮之不存，毛将焉附？

同样是平板产品，iPad主打泛娱乐场景，Surface针对生产力场景，而Kindle则聚焦于阅读场景。场景决定了产品在消费者生活中的位置，以及扮演什么样的角色。

当然，iPad在推广中，除了瞄准娱乐场景，还延伸向了更多场景。

比如教育。2011年，iPad 2发布时推出了广告《去学习》，宣传用iPad读文献、记笔记、做实验、做习题等等；2013年，库克宣布iPad占据全球教育业平板市场的94%；2018年，iPad还推出广告《家庭作业》，宣传它让家庭作业变得妙趣横生。

为了扩大增长机会并和Surface争夺市场，iPad在2015年发布了配上键盘和触控笔的iPad Pro，开始进攻办公场景。比如2017年iPad Pro的广告《电脑是什么？》，而2020年款iPad Pro的广告语更为直接——“你的下一台电脑，何必是电脑”。

2020年初，人们被迫待在家里，通过线上办公、购物、上网课，当时iPad销量猛增，全网断货，2月份天猫购买用户中60%是网课需求。

除此之外，iPad还针对一些细分场景做过推广，比如旅行。娱乐、教育、办公、旅行、直播、网课这些场景的演进，扩大了iPad在人们生活中的渗透，增加不同人群的购买机会，共同承担起iPad的销售重任。

红牛和iPad的故事告诉我们，品牌营销的一大目标就是要在消费者生活中占据更多的消费场景。消费场景总量体现品牌规模，这个概念我把它叫做ACS（Aggregate of Consumer Settings）。

既然营销的目标是占据更多场景，扩大ACS，那么对企业来说这就涉及到一个场景组合战略。企业得决定重点针对哪些场景做推广、开发产品，不同场景分别投入多少资源。

一个场景能给品牌带来多大的市场容量，要看两个维度——

一是刚需-非刚需。

它代表消费者在该场景下对本品牌的需求强度，是强需求还是弱需求。

比如在娱乐场景下消费者对iPad的需求强烈程度就高于办公场景，办公场景用PC更佳，移动办公场景下，iPad可部分替代PC。

二是高频-低频。

它代表该场景在消费者生活中出现的频次和机会。

比如阅读在今天对很多人来说都是一个低频场景，所以乔布斯不愿意为阅读推出一款专用设备。

也因为如此，今天很多书店的店面设计和陈列都是匹配逛店场景，为了让消费者去逛，然后靠文创和咖啡赚钱，而不只是为了卖书。逛街是高频场景，而买书则是低频场景。

这是判断场景价值的2个标准，基于这两大标准我们可以划分出来三类场景——

一是主线场景：

找到刚需又高频的场景，是品牌营销的主线任务。一个品牌必须占据至少一个主线场景，没有这个场景就没有销量和基本盘。

二是引线场景：

极其刚需，但不够高频的场景，就适合当品牌切入市场的引线。这个场景所能覆盖的人群，虽然小众，但他们有着强烈的痛点，适合成为品牌的天使人群。比如长途驾驶对红牛来说就是一个引线场景。

三是支线场景：

此外那些或刚需但低频、或高频却非刚需的一众场景，都是品牌营销的支线任务。

对于一个新品类/新品牌来说，首先要找到一个引线场景，抓住天使人群，这样品牌才有立足点，才能成功启动市场。

对于一个成长性品牌和品类来说，则必须占据一个核心的、规模足够大的主线场景，以此获得增长和壮大。

对于一个成熟大品牌/大品类来说，则需要拓展更多支线场景，支线场景越多，所获得的增长越大。

主线场景定义战略，支线场景驱动增长。前面讲述了场景驱动增长的逻辑，这里稍微展开一下场景如何定义战略。

论述这个话题之前，我们先来给场景下个定义。

场景这个词，这些年在互联网领域被滥用极严重，似乎一切都是场景，但概念定义不清，认知就会混乱，做事就会手足无措。

什么是场景呢？它是指在特定生活情形下，消费者需要依靠品牌来完成的某项生活任务（相当于雇佣品牌来帮自己做事），在此过程中，消费者产生了一定的需求和消费行为。

这个定义的灵感，来自哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen)的JTBD理论，JTBD也就是Jobs To Be Done，即待完成的工作。人们之所以购买品牌，是为了完成生活中的某项工作，帮助自己解决问题。

JTBD理论实际上回归了现代营销学奠基人之一的西奥多·莱维特对营销的经典解读：人们不是想买1/4英寸的钻头，而是想要一个1/4英寸的洞。

消费者要解决问题、完成任务，那么自然就产生了需求。这个概念，就叫做“场景造需”。

人的需求不会凭空产生，而是一定出现在具体场景之中。消费者在不同的场景下，会产生截然不同的痛点和需求。正因为如此，品牌要抓住自己的主线场景，针对该场景开发产品，设计产品体验、打造品牌景观，并配以一系列相应的营销组合战术，这就形成了战略。

比如理想汽车。

数据分析发现，20万元以上汽车的购买群体中家庭用户占比高达89%。理想据此确定了家庭用车的品牌战略，并将品牌使命确定为：创造移动的家，创造幸福的家。

其战略不是靠拍脑袋做决策，而是基于数据，聚焦于家庭出行场景和家庭用户，为其创造最合适的产品和用户体验。

2021年，理想在持续收集用户数据和反馈时发现，理想ONE车主平均每周“呆在车内但不行驶”的时长，已经达到4.4个小时。很多车主会待在车里午休、充电、等人，以及晚上回家前发一会呆。

洞察到这个使用场景，随后发布的理想L9这台车上就增加了大量影音娱乐配置，将“冰箱彩电大沙发”搬进汽车。理想由此在众多造车新势力之中脱颖而出，产品大卖，实现盈利。这就是聚焦场景对战略和增长的加持。

场景即任务解决，而在任务的底层，则是社会关系的驱动。

就像吃饭这件事，吃饭实际上是基本生活需求，但是和谁吃饭才是场景。场景不同，消费者要解决的任务就不同，选择菜系和餐厅的标准就不同。

在家庭聚餐场景下，消费者的任务是什么？核心是全家人都能吃，尤其是让老人、孩子吃好，更关注饭菜的健康、营养。所以在这一场景下，消费者就不会吃火锅吃烧烤，不辣不油不重口才是首选，像西北菜西北、九毛九就很合适。

在朋友聚会场景下，消费者的任务是大家吃得嗨、吃得爽，释放情绪，增进感情，所以消费者会选火锅、烧烤、烤鱼这类让人开心的菜品。

在商务宴请场景下，消费者的任务是让客人感觉有档次、有面子，还要私密性好，有包厢方便谈事。这时消费者就会选米其林、黑珍珠等高档餐厅。

在情侣约会场景下，消费者的任务是享受浪漫优雅的氛围，二人世界不被打扰，所以更在乎精致的菜品、优雅的环境，如创意菜、西餐厅就更合适。

广告业喜欢讲洞察，把洞察消费者视为市场营销和品牌建设的前提，但在“什么是洞察“的定义上却是五花八门，而且在具体操作“如何做洞察”上变得非常玄奥，实际上是靠个人体悟去猜测消费者所思所想。

其实真正的洞察，就是理解具体场景下的社会关系，不同的对象关系决定着消费者的生活任务。如果不关注场景和社会关系，只谈“吃饭”这个需求本身，那我们就会认为消费者要的全部就是口味、健康、安全、营养、食材品质，但实际上这与真实的消费心理与行为相去甚远。脱离场景谈需求，对企业是一种危险的事。

人是社会性动物，生活在群体的公共空间之中，我们生活中的很多场景都带有社会属性，而群体和公共空间对个体的言行举止有规范作用，有明确的社交礼仪要求。场景是社会关系切片，意思就是场景代表某种社会规范和社会共识。

23年8月份，网络上流传着一条社会新闻，叫做“00后安排商务宴请，董事长当场石化”。作为00后的企业秘书，带一堆领导和嘉宾去吃蜀大侠，面对红汤锅底和一桌菜品，穿上火锅围裙的领导们手足无措、哭笑不得。

其实领导就不吃火锅吗？当然不是，领导跟亲朋好友聚会就可以吃，但是商务饭局就不合适。场景作为社会规范大于个体喜好。

再如穿衣也是如此，每个人都有自己的穿衣风格和审美品味，但是上班时间、或者公司开大会这一天，所有人都会穿上西装。

一个27岁的县城公务员，和一个31岁的大厂程序员，从人口统计要素、兴趣爱好、生活方式上看可能没有共性，但是他们在结婚这一天，都会选择购买或定做西服，这就是共识，场景共性大于人群共性。

这就涉及到一个新的概念“人以场分”。

不是不同的细分人群拥有不同的需求，而是一个人在不同的场景下会有不同的需求，不同的人在同一场景下会有共同的需求。不同的场景会划分不同的人群圈层和阶层，同一个场景也可以最大限度抓住不同的细分人群。场景既聚合人，亦划分人。

如上面提到的西装，对一个西装品牌来说，按过去的观点应该抓住商务人士这一细分群体。但是今天很多商务人士的衣柜拉开全是始祖鸟和lululemon，他们也不是天天都西装革履。

所以西装品牌真正要抓住的是正式会议、商务应酬、婚礼这些消费场景。只要生活中有这些场景，那么不管他是不是商务人士，都有很大的概率买西服。

过去我们说“人以群分”，我们基于某个细分人群的共性来作为生意的基础。

但是随着时代的发展，经济和文化走向成熟，其实人群越来越没有共性。几十年前，全国几亿人的生活方式基本一样，但70后、80后就开始分化，到了95后、00后自不待言。

在这个高举个性化和自我的时代，同为00后的两个人，可能毫无共性。那么这时候，一个品牌怎么聚焦00后这个细分人群做生意呢？人群细分的基础都不存在了。

抓住了场景，就相当于抓住了某种社会共识，获得了不同细分人群的最大公约数。

当一个场景出现在越来越多人的生活中，也就是凝聚了越来越多的社会共识，那它就会成为一种主流的社会生活方式，卷入更多不同消费群体。比如2023年冲锋衣品类卖爆全网，其实就是由于露营场景的流行。

所谓生活方式，其实就是由一系列场景组成，场景是生活方式的具现，生活方式是场景的上层。

03 场景+标签的增量大模型

场景代表着特定生活情形下的用户任务。不同的场景代表不同的任务，同一个场景也可以产生多个任务（比如前文提到的露营）。而且，同一个任务也可以由多个不同的品类、品牌、产品来解决。

那么在某个场景下，本品牌如此脱颖而出呢？这就需要标签。品牌抓场景需要贴标签来配合，因为场景+标签代表消费者的决策模式。

我们可以从买饮料这个最常见的购买行为来分析一下，消费者如何选购一瓶饮料呢？

过去，我们一直认为消费者的决策模式是“品类思考，品牌表达”。

具体到买饮料上，就是先决定喝什么细分品类，然后再考虑买哪个品牌。比如先决定喝可乐，再考虑买可口还是百事；先决定买茶饮料，再考虑是选康师傅茉莉绿茶还是统一冰红茶；

先决定喝气泡水，再选择元气森林；先决定买水，当然还可以进一步细分，比如买天然水就是农夫山泉，买纯净水就是怡宝，买矿泉水就考虑百岁山。

因为我们认为消费者是这样的决策模式，所以很多企业在营销上非常重视定位和占据品类。但是，这个模式看似无懈可击，却有三个问题回答不了：

第一，消费者如何决定买哪个品类？为什么消费者选择喝可乐，而不是凉茶、果汁或其他碳酸饮料？

第二，为什么喝可乐果汁的人多，喝椰汁、植物奶的人少？也就是说在饮料行业大品类和小品类的成因是什么？小品类中的品牌如何做大呢？

第三，消费者喝可口可乐，仅仅是因为它是可乐品类的第一选择吗？我可是见过很多消费者，进到便利店直接冲去拿可口可乐，根本不考虑什么其他品类、其他品牌。

其实，消费者真正的决策模式叫做“场景思考，标签认知，品牌表达”。

还是来看买饮料。首先我们要考虑消费场景，比如早晨配餐场景，那么消费者会买“营养型饮料”，像特仑苏牛奶、OATLY燕麦奶、味全每日C果汁就是完美的选择。就算一个消费者再喜欢喝可乐，但他一大早就喝、配包子油条喝的可能性还是比较低的。

再如下午茶或晚饭聚餐场景，那么消费者会选“享乐型饮料”，喜茶、霸王茶姬、可乐雪碧就是好选择。

还有办公开会场景，为避免上班犯困，消费者会买“提神型饮料”，而星巴克、瑞幸、雀巢、红牛都属于这一类。

一个品牌只有具备了相应的标签，才可以成为消费者在特定场景下的选择。所以企业在设计品牌战略时，应该场景+标签进行协同。

2023年，有一个保温杯品牌Stanley从美国火向中国，欧阳娜娜、万茜、此沙对其爱不释手，走到哪拎到哪，无数个中产妈妈、精致女性是人手一只，而且Stanley在北美都快成了一种流行文化现象。

那么保温杯品牌千千万，Stanley是如何火的呢？

创立于1913年的Stanley一开始的主线场景是户外越野。

在此场景下，目标人群是爱往深山老林跑的硬汉，产品定位是户外装备、全钢结构真空保温杯发明者，品牌标签是二战军备物资、美国空军专用，是硬核、耐造、科技、热血与冒险精神，偶尔的一些推广活动都是植入科幻、冒险题材电影。当然，这注定是一个非常小众的市场。

2020年5月，Terence Reilly来到Stanley成为新任总裁，他在2015-2020期间是Crocs的CEO，通过联名款、限量款，将这个丑丑的洞洞鞋变成了潮流爆款。此后，他开始按照自己的思路大刀阔斧调整品牌战略。

Stanley的主线场景变成了出街随行，具体包括了运动健身、上课学习、职场办公、精致露营、晨间流程（洗漱/护肤/早餐）、早C晚A（咖啡和酒）、以及专业户外。

在这些场景下，目标人群变成了精致女性，按照Stanley营销高级副总裁Jenn Reeves的描述则是“行走中的女士”，她们追求健康美丽，日常喜欢穿着Lululemon、规律运动、合理膳食，不管走到哪里都想要拎着水杯随时补水。

用户身份标签则是Stanley保温杯姐妹团、“White Girls”，White Girls不仅是指白人女孩，更是指那些美丽富足，充满活力，拎着水杯到处走，在工作和生活中积极阳光，对生活胜券在握，追求不刻意时髦的中产女性。

产品定位也变成了随行配饰，如今的Stanley水杯设计主打配色鲜艳多彩，特别是主打莫兰迪色系，产品造型能够方便地放入洗碗机和特斯拉水杯卡槽，适配中产家庭。

现在Stanley的品牌标签是时尚单品、OOTD（今日穿搭）、明星同款，还有高颜值、松弛感、多巴胺等等。

开展的营销活动是和Olay玉兰油、星巴克出联名产品，更具个性态度的话题营销#拒绝常温#，并且推广专杯专用、街拍穿搭的消费理念，即喝不同的饮料用不同的杯子，穿不同风格的衣服搭配不同颜色款式的杯子。这种玩法帮助Stanley产生了爆炸性的增长，市场飞速壮大。

从这个案例可以看出，场景决定了Stanley的目标人群、产品定位、品牌建设和营销推广实施，并最终决定了市场规模与增长。而标签的配合帮助Stanley成功占据了场景。

场景和标签共同构成了消费者的决策基础，建立了品牌和消费者的关联性。场景关联消费者生活场景中的具体任务，代表消费者需要解决的问题是什么；标签关联消费者认知和身份认同，代表着消费者会用哪种合乎自我认知的解决方案去解决自我问题。

当场景出现变化，品牌标签也应随之变化。比如像方便面的场景变迁。过去方便面主打正餐场景，各大品牌多诉求面饼大、份量足，营养健康（比如非油炸方便面、香菇炖鸡面等），做促销推广多喜欢送卤蛋、送香肠。

而现在方便面的场景逐渐向休闲场景转移。

上面是我在便利店拍的康师傅汤大师产品包装上出现的场景，一共有5个：加班探寻灵感、旅途放空小憩、宿舍谈天说地、宅家追剧时光、露营沉浸自然。

当宵夜解馋成为方便面的主线场景，方便面的产品规格逐渐变小，变成杯装产品，并开发出各种新奇口味比如韩式辛拉面、泰国冬阴功面等，各品牌纷纷给自己贴上美味、刺激、新奇、放松、活力、灵感的标签。

品牌要想获得增长，就要在消费者生活中占据尽可能多的消费场景，卷入更多消费群体；并且打造相应的标签去匹配这些场景，那么自然就能激发消费者的需求和对品牌的选择，最终推动增长。

这个抓场景-贴标签-做增量的链路打法，我把它叫做增量大模型。用一个公式来表示，那就是——Setting场景+Tag标签=Added Growth增量增长，所以我又把这个模型叫做STAG模型。

场景可以基于Big Data大数据分析，对消费者行为进行聚类分析后发掘消费者生活中存在哪些场景，洞察不同场景下的消费需求和社会关系，适合品牌占据的主线场景和支线场景是什么。

而标签则可以通过基于消费者在网络上发布的各种内容，包括原生内容和品牌区评论，通过NLP自然语言处理，分析消费者在不同场景下对品牌的关注点和关键联想词，分析消费者心理状态和情绪等等。

当然，场景也可以通过文本挖掘技术，通过对用户内容的分析进行聚类；标签也可以基于大数据寻找用户标签，再将用户标签转化成品牌标签。

马克思曾经说过，世界上任何一门学科，如果没有发展到与数字紧密联系在一起，那就说明该学科还未发展成熟。增量大模型的价值，就在于它的每个环节都可以通过数据进行量化分析，让战略有据可查，让增长有章可循。

在新茶饮行业，霸王茶姬近两年来可以说是风头无两，2023一年它在全国开出近2000家新店，全球门店总数突破3000家，成为茶饮界的门店之王。

在营销端，霸王茶姬也做得非常成功，并频频出圈，为增长提供了绝佳助力。尤其是在微博平台，露王茶姬打造了非常好的营销体系，那么我们就来看一看霸王茶姬是如何做的。

首先，微博团队对1.9万条日常讨论新茶饮的原创博文进行了分析，从中识别出了9大类茶饮消费场景，包括工作、休闲、季节、伴餐、聚会娱乐、校园、约会、自律、演唱会等。

而且，这些不同场景按照用户互动频次和内容量差异，还可以进一步量化出来每个场景在消费者生活中的占比。

审视这一众场景可知，其中有时间划分的场景如秋天、秋雨、晚风夕阳、樱花季等各种节气季节；

有场合区分的场景如工作、伴餐、校园，以及逛街、露营、美术馆等休闲场景；

有高浓度情绪表达的场景如聚会、约会、演唱会，也有日常自我愉悦、自律场景；

有高频次的伴餐、工作等泛生活场景，也有低频次的演唱会、时令热点等特定活动场景。

其实这些时机、场合、对象关系、情绪、行为频次等，就是场景设计的5大变量，是关于场景的参数设定。

前文在提及ACS概念时，我将场景翻译成“Setting”，“Setting”就是指布景、设定。

而我见过的“场景”翻译用词中，一是译作“Context”。它主要指文章写作中的语境、联系上下文，有社会大环境、大背景之意。它不是指某个具体时间和地点，而是一整个时空，过于抽象宏大。

另一种是译作“Scene”和“Scenario”。这两个词都是戏剧、电影艺术中常用，“Scenario”指情节、剧本，“Scene”指剧中一幕、一场，景色、风景、事件发生现场。

所以综合来看，我觉得“Setting” 最为贴切，符合营销语境下场景之本意。抓住场景的这些参数设定，就是品牌切入实施营销的机会点。

找出茶饮消费场景之后，微博又从霸王茶姬晒单人群中抽样出来200条原创博文，分析不同场景下的用户情绪动因，帮助霸王茶姬设计品牌标签，与消费场景形成匹配。

分析发现，消费者共性情绪是“快乐”“喜欢”“治愈”，它们是多个场景下的催化剂。具体体到不同场景，又有各自差异。

如伴餐、逛街等高频日常场景下，品牌是生活中的“小确幸”；生日聚会、演唱会等庆祝场景下，品牌是用户的“兴奋剂”；而在学习、工作、自律等场景下，奶茶则是缓解疲惫、焦虑的“布洛芬”。

这些标签定义了霸王茶姬的品牌形象和个性，赋予品牌以差异化价值，帮助品牌找到在不同场景下承担的角色，从而更有针对性地打造共鸣内容，这就是品牌发力的空间。

同时，针对9大场景，微博团队又为霸王茶姬设计了系统的热点话题矩阵，从微博平台全年热点场域中抓取了传统节气热点如立春、立秋、秋分、小雪、冬至等，节日热点如圣诞节、元旦、情人节、妇女节等，去占据季节场景。

针对休闲出游场景，选择端午、五一、国庆、中秋等热点；针对娱乐和演唱会场景，选择各大综艺剧集及演唱会热点，特别是借势古装类剧集热点进行推广，既强化了品牌的古风形象，也实现了品牌在相应消费场景中的伴随和占位。

针对具体场景打法，我们再来拆解两个案例。

一是自律场景。

微博通过数据分析，发现消费者在自律场景下最为关注的点是“奶茶热量”。于是借势权威媒体，为霸王茶姬打造了#你喝的奶茶有身份证吗 这一热点话题，引发用户关注和讨论，强化奶茶与“热量身份证”之间的关联。

紧接着，霸王茶姬又上线了一个热量计算器小程序，可以计算不同奶茶产品的热量值，趣味展示产品卖点，激发消费者探索产品。最后，则是邀请KOL/KOC参与话题互动，掀起健康饮品打卡风潮。

这一系列操作为品牌赋予了“健康、低卡”的标签，从而帮助霸王茶姬成为自律场景下的首选。

二是立秋时令场景。

如今，“秋天的第一杯奶茶”成为茶饮业最大的一个节日。场景中的时机变量是驱动消费者购买的强大助推力。在立秋场景下，微博分析出消费者的关注点有以下几个方向。

一是传统文化向，如赏秋吃茶、以茶会友、优良传统、品茗文化等；二是情绪共鸣向，如秋高气爽、享受、和解、温暖、美好等；三是秋日氛围向，如微风、落叶、金黄色、浪漫、治愈、微风、凋零、烤红薯等等；四是社交玩梗向、年轻化爱好标签，如仪式感、显眼包、奶茶搭子、奶茶自由、放纵等等。

其实这些都是标签，是在立秋场景下，对消费者行为和内容发声进行数据分析后找到的关键词，这些词汇代表着消费者对产品价值的关注点，代表用户身份、情绪和价值观，代表消费者在该场景下购买产品的标准和决策要素。

从这些标签中，霸王茶姬提取了氛围仪式+潮流玩梗+文化传承的沟通主线，并衍生出了优质的内容和社交玩法，从而在各大奶茶品牌竞相开展立秋营销的大环境中脱颖而出。

当然，霸王茶姬在整个微博上的玩法和形式还有很多，这里给大家分享的只是“场景+标签”这个营销体系，二者都可以由数据进行分析，也可以指导大数据的应用，从而更好地赋能企业营销实施，推动品牌增长。

04  心智赛道

品牌增长有两条路径。

一个叫做存量增长。

其做法是占据一个品类，抓住品类现有的用户群体和需求；然后通过提高品牌的渗透率，成为该品类下消费者的首选，提高品牌优先级。

另一个叫做增量增长。

其做法是创造更多消费场景，激活并创造新的用户需求；然后通过给品牌贴标签的方式，建立品牌与场景的关联，影响用户决策。

存量增长是分蛋糕模式，获得的是品类份额增长，从所属品类赛道中分得更大的市场份额。

增量增长是做蛋糕模式，获得的是心智赛道增长，在消费者的生活和内心空间获得新的生意机会。

一个品牌所处的行业不同，产品属性不同，发展阶段不同，应该选择不同的增长模式。如果品类市场足够大、且整体增速较快，那么品牌选择存量增长，切分更大市场份额即可。但如果品类规模不够大，或者市场已经饱和、不再增长，品牌就要想办法去寻找增量。

营销人很喜欢讲“心智”这个词，但是把品牌变成某个品类的首选，打造一句定位式口号，这显然不是占领心智，充其量只是占领品类。

要想占领心智，首先要通过场景把品牌变成消费者生活中的一部分，变成一种生活方式，其次是通过标签把品牌变成社会文化的一部分，变成消费者的身份认同和决策标准。

场景激发需求，标签影响决策，这才是一个完整的品牌营销模式。

真正的赛道不在品类上而是在消费者生活中。品牌消费者生活中出现的频次和需求强度，才真正决定了市场的容量。这才叫做心智赛道。

1998年，巴菲特在谈到其经典投资案例之一的喜诗糖果时，提到了一个观点，“心智份额”大于“市场份额”。

我们通常将市场理解成品类，而抓住场景和标签才能在消费者心智之中开辟新的赛道，真正扩大心智份额，心智份额不是品类份额，而是生活份额，文化份额。“场景+标签”才是一条更宽阔的增长路径，是更有想象力的增量来源。