核心商业模式：如何解读美的变革“小前端大后端”的底层代码？ ...

1，美的变革“小前端与大后端”该怎么看？

美的谋求变革已久，总裁方洪波在一次演讲中直接发问：省代公司存在的价值何在？并提出“一盘货，端到端，t+3"的变革方案：去掉省代一级，将指挥棒交给前线无数个小前端，让他们直接指挥大后端的资源配置。绕过省代一级，由总部统一集单，柔性生产。在T+3日内通过现代物流体系实现端到端的需求对接。

解决方案，精炼干脆，同时也衍生出两个核心商业模式变革应该思考的关键内容：

1，省代环节成为核心商业模式变革的矛盾所在，曾经发挥重要作用的省代，为何变得多余了？

2，核心商业模式往“小前端大后端”方向转变，是否有利于未来长远发展？

省代公司变得多余了吗？直观看：省代公司在分工上，争取当地市场的价量信息不如前线的小前端，仓储物流不如品牌商建立的大后端。但决策不能仅凭不利的一面而否决其存在的必要性。放眼望去，省代有诸多不利，还能在各个行业顽固的存在，说明它解决着一个更大的矛盾。增设省代环节是无数企业依据自身局限做出放弃小利而换取大利的决策选择。

进一步看出去：在当时的局限条件下，经销商四处串货的行为屡禁不止，厂家犹如猫捉老鼠一般扑来扑去，但对整个品牌造成的伤害依然高企不下。格力的董明珠率先想出办法：通过设立省代公司，合并经销商的产权，使得各地经销商有了一致的利益安排，串货行为药到病除。各品牌商竞相学习效仿。因为其处理“以邻为壑”有奇效，使得核心商业模式的整体交易费用较低，在业内快速蔓延开来。

2，局限转变，核心商业模式才有变革的基础：

随着时间的推移，货品流向的跟踪技术，开机验证技术的运用，阻碍变革的局限“以邻为壑的串货行为”出现了松动，防止串货有了更佳便宜的解决方案可选。合并经销产权约束串货的合约安排却没有利好的变化：一方面多增加一个省级的仓储成本，另一方面，省代有中间转手费用的成本立场，总是通过人为的放**传递回来的市场价量信息来增加获利。这不仅干扰产销平衡的形成，而且还影响规模效应的发挥。

通过这些局限变化的梳理，前文美的总裁方洪波的思考，才有了较为扎实的基础。局限转变，合约安排与核心商业模式跟着转变，“小前端大后端”的构思才具备了实施验证的必要条件。

3，变革是利弊的权衡，大胆构思小心求错。

美的变革，得益于将指挥棒交给无数个前线的小前端，市场价量组合的信息便能不失真的传递到品牌商的大后端。但变革方案中提到“端到端T+3”需要以柔性生产为关键配称，却不得不让我们重新审视核心商业模式变革的利弊。

用科技技术的方案降低窜货行为，使得设置省代来约束串货的合约安排显得多余而又累赘。新的合约安排减少一个省代环节的成本（仓储和放大市场需求信号），获得一个清晰当地市场价量信息的好处。但也以放弃大规模备产获得质优而价低的好处为代价。柔性生产在边际递减的客观规律支配下，不容易在成本上拉开竞争差距。

T+3的极速响应说明削弱小前端库存上的缓冲作用，加之去掉中间库存环节的缓冲保护，使得从原材料到产成品在整个供应链上的库存位置，较为容易的偏离客观的分布规律。小前端备货本身是对营销获客，转化等环节的概率事件的一个缓冲（是存在信息费用的一个均衡条件，也是客观的分布规律）。而对于季节性的品类，前端压货更是承担了平衡产销，发挥规模经济，获得竞争优势的重任。如不加区分的实施，在空调等季节性比较明显的品类里，会出现较大幅度的偏离客观分布规律的情况。最终削弱该品类的竞争优势。美的空调负责人被点名执行不力，正是这个季节性品类存在的客观分布规律与变革方案之间形成的冲突。负责人明显成为违背规律的背锅侠。

构思方案有理，不等于核心商业模式上各个环节的关键配称都对。不对底层代码进行深入的剖析，不容易把握客观规律。内部背锅（逆淘汰），会逐渐消减在外部的竞争优势。