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用《念奴娇·赤壁怀古》中的诗词最能概括当下商业实体的境遇：“大江东去浪淘尽”。
8月27日，青岛阳光百货关门；8月31日，重庆万象城百盛购物中心结业；9月1日，大连久光百货关闭。据北京工商大学商业研究院不完全统计，过去五年全国百货店关掉130多家，超市关掉260多家……服装专卖店关掉接近一万家。在消费升级的前沿阵地北上广深，餐饮业仅在2015年就关掉16万家。
不过，“风流人物”依然在瑟瑟寒风中挥剑如舞：百胜囊中羞涩，马云豪掷4.6亿美元接盘肯德基；以服务见长的胖东来歇业一年多重新开业，过万市民蜂拥捧场；9月24日，万众瞩目的合肥万达城正式开业迎宾，全城沸腾而至。
冰与火之中，似乎隐现着线下商业实体的某种希望与方向，正等待着中国的亿万从业者们去“乱石穿空，惊涛拍岸，卷起千堆雪”。
从千店一面到一店一景
近来，一家名叫桃园眷村的早餐店成为北京人、上海人的新宠。
2014年，桃园眷村的第一家店开在上海泰州路。与其他早餐店不同，桃园眷村的装修调性令人惊羡。满眼望去，尽是青砖灰瓦、水磨石地板、花纹毛玻璃、榫卯实木椅……整店还配以哈曼JBL、Crown专业音响设备，音效犹如剧场。
虽然价格不菲，一碗豆浆12元、一根油条6元、两只包子26元，可食客络绎不绝，到凌晨1点还聚有附近夜场出来的食客。
按照餐饮业传统认知，桃园眷村的成功源于其装修红利，市井里的豆浆油条搭配豪华的怀旧装修别具冲击力。但是，当桃园眷村开出第二家、第三家……第八家店时，圈内人渐渐发现没有那么简单了。
与其他餐饮连锁品牌不同，桃园眷村从表及里都不是标准化的，而是“一店一景”。
桃园眷村总经理聂豹从事女装行业16年，设计师程辉也有4A广告公司从业经历。他们运用独到审美，结合每家店的自有条件，设计出侧重不同的风格，有的偏工业美学，有的偏复古，有的偏简约。并且，尽力使餐厅每一个物件、每一个角落成为一道风景。在北京三里屯店，食客喝完豆浆，会发现碗底写着不同的小诗，就连蒸笼上都印有趣味的印章。
桃园眷村的菜品也难言标准化。比如豆浆并非标准化冲泡的，而是采用手工古法石磨，甚至需要食客自取，虽然“麻烦”但味道醇正。在上海虹桥南丰城店，设计有专门场地，小朋友可以自己手制石磨豆浆、烧饼。而在泰州路店，可以吃到独有的金鱼馄饨和鸭血粉丝汤。
相比标准化的“千店一面”，“一店一景”仅在设计、施工环节就多出30%以上成本。但是，门店的个性化、差异化，有效承载了品牌理念，丝毫不落俗套。
聂豹的观点是，品牌塑造不再只是一个LOGO、CIS、VI系统的设计，关键在于消费者心中的“标签”，它不是品牌的单方面输出，也不是商家主观认为。所以，桃园眷村每家店的“取和舍”由客群的诉求决定。如商住门店延长营业时间接待加班人士，社区门店设置DIY套餐致敬家庭需求，以及关注各地区客群的收入、口味与其他习惯。
事实上，“一店一景”正在成为连锁餐饮业的潮流。
早在2014年，麦当劳就开始在上广深部分门店融入“中国风”设计，出现了大红的算盘珠子、箩筐灯罩、蘑菇凳子、格子窗墙面……这些门店被取名为Eatery。
针锋相对，肯德基也推出个性化的概念店Originnal+，上海国展店“加”的是江南园林风格，圆形洞门、中式家具、灰白色调，走入店中宛若进入江南水乡。
与那些标准化的肯德基门店相比，Originnal+并未显示颓势，一经推出好评如潮。由此可见，马云接盘肯德基的这笔买卖未来的想象空间很大。
目前，好伦哥、必胜客、呷哺呷哺、局气等餐饮品牌均在试水“一店一景”。走“文艺范”的米线店新贵云味馆更提出了“个性化批量复制”的理念，在高速复制开店的同时，突出门店个性化、差异化，以此不断提升品牌势能，做到不被消费者“嫌弃”。
从苍蝇馆子，到标准化的千店一面，再到“一店一景”“个性化批量复制”，餐饮业正迎来重大变革。然而，这还只是线下商业实体变革中的沧海一粟。
从后端制胜到前端决战
以“一店一景”为切入口，我们不难发现中国的商业实体正向两个前沿阵地挺进。
第一个阵地，抛弃传统的“门店升级与改造”，拥抱由品牌战略、环境图形设计、商业环境设计、商业照明设计、道具设计组成的“360度设计闭环”。全新设计概念的门店致力于呈现“情怀”“品质”“气质”，更能适应当下的“选择性消费”。
比如知名度很高的西贝“I爱莜”，从标准化识别店招，进化到了品牌文化符号。
第二个阵地，抛弃传统单一形式的售卖方式，拥抱复式的、综合的、灵活的业态，以体验多样化、优质化、差异化抗衡电商。
比如费列罗在中国香港最繁华的商场设置“快闪店”，专门出售可以在包装上印上名字的定制榛果酱。“限量”“限时”“新奇”等元素刺激着消费者，搭一小时公交车、排队两小时前来捧场的大有人在。
与以供应链管理为核心的后端战场不同，“两个阵地”都属于商业领域的“前端战场”，集中了一切与“卖”有关的技术——当消费者不再仅仅满足于由供应链精耕带来的“便宜”，他们就一定会把目光投向门店的“颜值”和“体验”。
在商超领域，购物频次最高、毛利净利率十分可观的生鲜区不约而同地成为前端战场的第一块试验田，上海城市超市、blt生鲜食品超市等精品超市走在了行业前列。
上海城市超市创始人崔轶雄坚持聘用专业设计师设计店面。2014年开业的七宝店更引入了意大利设计团队，一系列尝试使得其生鲜区更富“食欲”。
比如，自主设计形式多样的陈列道具，如木质货箱、竹篮、手推车、龟板车、绿植式钩挂，打破传统单一货架陈列，并可融入营销主题自由搭配。
布局模式多样多元，线性设计复式高效，顾客沿线可以体验“一区一景”“一柜一景”，主题新鲜感层出不穷。
意大利设计团队还从色彩、墙面、台灯、桌椅等细节入手，全面提升门店品位。
更重要的是，上海城市超市实现了生鲜区业态的升级：将咖啡店、现酿啤酒坊、陶艺创作空间、厨艺教室、自助餐厅等与生鲜区混搭布局。
生鲜区采用复式业态，无疑丰富了顾客体验，购物氛围热烈而不失章法。而且，顾客的停留时间被无形中延长了，餐饮消费、家庭娱乐均可无缝衔接。“买生鲜”变成了“逛生鲜”，“生活必需”变成了“体验感受”。
上海城市超市也在有意强化“逛”的概念，不断推出带有国外风情的美食嘉年华活动，将传统的生鲜区趋近于可容纳2万~4万个SKU的超级Shoppingmall。
事实上，通过对生鲜区的改造，七宝店基本构成了崔轶雄挑战电商的思路，即让线下商超的生鲜优势变得更加不可替代，非“逛”不可。而在其他商品领域，上海城市超市通过结构调整、海外直采抗衡电商，还能利用充足的生鲜客流带动O2O模式的开展。
目前，七宝店开业两年已经实现盈亏平衡，由生鲜带动的网购占到其中的3成。
在国内，学习模仿上海城市超市的不在少数，有的模仿其陈列设计、动线设计、道具设计、灯光设计，有的则专门学习超市与餐饮的结合。最舍得下血本的还是从“体验”“Shoppingmall”入手，彻底改造自己的业态。
以超市发家的步步高集团2015年豪掷50亿元，把长沙的梅溪新天地打造为一个“售卖生活方式的超级MALL”，将业态、品牌、商品的组合与生活、艺术、社交、娱乐等紧密融合，在感官体验、故事文化性、互动参与上做足了文章。
更多的商超还是选择从生鲜区着手突破：永辉推出精品超市BRAVO，大润发推出精品超市RHLavia，北京华联推出精品超市BHG……而“国字头”华润旗下已有Ole’、blt、V+多个精品超市品牌。
商超向精品超市、Shoppingmall发展，Shoppingmall又该何去何从？
从商业盒子到综合茂
万达给出的答案是：第四代“万达茂”。
作为国内商业综合体的开拓者，万达跨过的“坑”、流过的“泪”可能是最多的，其走过的历程刚好代表中国商业实体的发展史。
第一代万达广场就是一个“商业大盒子”，一楼分割销售，二三楼标配为超市，如沃尔玛，四楼标配为万达影院、大玩家电玩、部分餐饮。其中，超市带来人流，四楼也能带来部分消费人群。
但是，业内很快发现仅凭一楼铺位散售，根本无法支撑万达快速开发的现金流。于是，第二代万达广场增大了销售面积，通俗地说就是“能卖两个一楼”。
简单的叠加只是增加了“盒子”的数量，而业态间的差异性、独立性使人流无法互动，存在明显的规划硬伤。2005年，万达向澳大利亚麦格理投资集团出售9个万达广场，套现31亿元回血。
连折两阵，万达开始向国外城市综合体学习，推出第三代“万达城市综合体”。
第三代万达广场通过销售住宅、公寓、写字楼等回笼资金，解决了现金流问题。通过室内步行街、中庭，经过科学的动线设计将功能不同的“盒子”有机联系在一起，实现人流互动。
第三代的设计使万达广场迅速铺遍全国。不过，第三代万达广场仍停留在“上一个时代”，工程建设略显粗糙，管理粗放，尚缺乏足够吸引人的“前端技术”。尤其是室外步行街，商铺存活率较低，随消费升级发展日趋生存艰难。
2016年5月，以江西南昌为起点，万达推出第四代“万达茂”。
整合了近二十年的经验，“万达茂”彻底革新了业态，不再以零售为主，而是以文化娱乐为主。包括超大型室内主题公园、大型室内儿童乐园、国际影城、美食中心、商业中心、五星级度假酒店等。同时，所有项目完全在室内，一年365天全天候开业。
通过业态调整，“万达茂”的客流主力从过去的“家庭主妇”“职业女性”变成了“四世同堂”“老少皆宜”。尤其是儿童体验项目众多，由此带动全家消费。
“万达茂”在某种程度上“解脱”了万达广场：首先，零售存活率再也不会单打独斗，可以仰仗体验项目的带动；其次，所有项目都有充裕的现金流流入，一解资金饥渴；最后，极致丰富的体验，具有很强的反电商性。
解决了自身模式问题，万达广场也开始向进驻商家灌输系统化的前端技术，用半强制化的标准实施“千店千面”化管理。
比如，以前非常流行的水平式门楣、全玻璃式橱窗被禁止，转而要求商家创造个性化、异形的门头、店招、控制区域。
艳俗的、大红大绿的色彩体系被禁止，要求突出橱窗和商户商业品味，鼓励洋红、粉红等时尚色，纯色以点缀为主。
餐饮店要求园林式、景观类的入口场景风格，增加立体式的三维LOGO, 无约束的设计方式，视觉通透性到室内。
显然，万达对进驻商家的要求细致入微，上千项设计建议集中了来自餐饮业、零售业、文娱业等线下商业实体最新最全的“前端技术”，堪称一个完整的系统。由于进驻商家数量非常庞大，万达广场在某种程度上担当了中国线下商业实体转型升级的普及者。
受此影响，无论是大玩家，还是小玩家，都不得不考虑自己的设计、业态，乃至模式和玩法了。
从家乐福到菜市场
如今，就连前景不被市场看好、机构尾大不掉的家乐福也决心做出改变，开始重视“颜值”“体验”。
家乐福中国区已经在上海万里店进行试点，向年轻化、便利化改革。原先死板的基础色体系消失了，转而大面积使用明黄、鲜红等高反差色系提升时尚感。统一的、中规中矩的货架消失了，转而使用不同色彩的灯箱区分不同生鲜，辅以射灯直射凸显质感与鲜美。方方正正的动线设计消失了，转而采用曲径通幽的风格。此外，商品陈列趋向主题性、定制化，积极向精品超市靠拢。
大卖场主动求变，小型业态则流行模仿综合体的思路，向复合型业态发展。
比如新华都旗下的邻聚生活超市，在350平方米的社区店内整合了餐饮、生鲜、便利店及特色服务，形成一种独特优势：比普通超市更加便利，比便利店多了生鲜，餐饮经营则增加了门店的客流。
类似这样的前端革新，很有可能改变中国大街小巷的商业面貌。
有意思的是，菜市场的风格似乎要在新时代回归了。
几乎所有实体店的设计师都在致力于营造传统集市的购物氛围。其中，北京的三源里菜市场成了业内模仿的对象：高端化、品牌化、高标准的陈列与店面管理，让人们在购物的快感中忘记了这只是一家菜市场。
一切都在说明，商业实体不能再生疏于设计、体验与业态的整合，这是行业“颜值时代”的开启，也是中国商业的下一轮机会。
