图片提供：Ben Baker_Redux

4月20日，穆泰康摄于可口可乐亚特兰大总部办公室。

    穆泰康（Muhtar Kent）的父亲是土耳其外交官，他从小在泰国、印度和伊朗长大，现在他管理的公司业务遍及全世界200多个国家和地区。因此，他访问的目的地中很少有他从未去过的地方。可是，当我们乘坐面包车驶离拥有700万人口的繁华省会城市沈阳时，可口可乐公司（Coca-Cola）的这位CEO立即发现这是一片他从未到过的地方：这里是中国的老工业基地东北，荒芜的土地在眼前无限延伸。距离目的地还有8公里的时候，我们受到了热烈欢迎，1,520个红色标语横幅组成的彩带装点着通往新罐装工厂的道路。这家工厂是可口可乐在中国的第42家罐装厂，也是迄今为止最大的一家。数百名头戴鲜红色帽子的工人欢迎他的到来。“中国将成为可口可乐最大的市场，”穆泰康说。“我无法告诉你们到底是什么时间。但这一天会到来的。”

    中国将帮助可口可乐公司的产品销量翻番，从而超越墨西哥和美国，成为公司的第一大市场，这一坚定信念进一步巩固了众多投资者（以及数百万消费者）的认知：穆泰康已经带领可口可乐（在今年的《财富》世界500强排行榜中列第212位）摆脱多年的管理不善，重回正轨，而且这家饮料巨擘也为在世界各地的快速增长做好了准备。自从2008年7月接任CEO以来，穆泰康重新定义了可口可乐公司的企业文化，撤换了近70%的高级经理，并且在这些岗位上补充了他所谓的“懂得如何创造业绩”的执行者。新团队加大开支，激发了可口可乐市场营销的活力，并且加快了交易的速度：公司正在与运动饮料生产商Monster Beverage商谈结成合作伙伴，或者进行投资的可能性。可口可乐一直在忙着与斥资41亿美元购得的Glacéau's Vitaminwater融为一体，而穆泰康本人则策划了一笔耗资123亿美元的复杂交易，此举恢复了公司对北美洲罐装业务的控制权，并且让可口可乐做好准备，在一度陷入停滞的市场重新恢复增长。结果令人满意：在这次罐装交易的帮助下，公司去年的营业额达到465亿美元，飙升了33%，经营利润额增至101亿美元，上涨了20%。穆泰康在任期间，公司股价上涨了48%，同期标普指数增长了10%。竞争对手百事公司（PepsiCo）的股价呢？只增长了5%。

    可口可乐与百事可乐永远是此消彼长的关系；一方上升，另一方就会下滑，这个神秘的模式似乎注定会持续下去。眼下正是可口可乐和穆泰康大出风头的时候。可口可乐在美国是排名第一的软饮料，健怡可乐（Diet Coke）也超越了百事，成为该领域的亚军。可口可乐构建的品牌组合价值150亿美元，其中包括雪碧（Sprite）、芬达（Fanta）、美汁源（Minute Maid）、Powerade和Dasani饮用水。百事公司的投资者对卢英德（Indra Nooyi）的表现颇有微词，可口可乐的股东和董事却感到心满意足。投资公司Allen & Co.的CEO赫伯特·艾伦（Herbert Allen）称穆泰康是“可口可乐公司25年来最杰出的首席执行官”。

    如今，穆泰康的目标是在2020年之前把可口可乐的业务扩大一倍，对于一家今年销售额有望达到480亿美元的公司来说，这绝非易事。为了实现这个雄心勃勃的目标，穆泰康正努力推动可口可乐更趋全球化、行动更敏捷、更具创业精神，总之，就是更像他自己。“我从未见过谁有如此高的热情。”可口可乐公司董事、IAC公司首席执行官巴里·迪勒（Barry Diller）说，他是首次购买可口可乐的股票。3月底，穆泰康用了5天时间马不停蹄地走访了亚洲多个地区，访问过程中，59岁的穆泰康不断告诫他的员工和经理，要有紧迫感。“这是你们一生中唯一的机会，”他对他们说。“千万不要错过。”

    穆泰康说，他的不满是建设性的。这是亚洲之行的第一天（可口可乐公司让我随同采访），我们在曼谷共进早餐，凑巧的是，这里也是穆泰康童年记忆中的第一个家，当时他的父亲是土耳其驻泰国大使。我问穆泰康，“建设性的不满情绪”（这是他描述自己的领导艺术时最爱使用的措辞）究竟是什么意思。“速度还不够快、创新程度还不够高、创业精神还不够强。”他回答说。“一句话，就是创业家的精神状态。我一直虔诚地把这种状态融入公司。”

    要把宗教般的创业家精神灌输进来，就得让可口可乐公司的14.6万名员工像老板一样思考问题。“大家必须感到，他们得锱铢必较。”穆泰康说。他在这方面是出了名的，加班的时候他会把可口可乐亚特兰大公司总部的25楼走个遍，关闭所有电灯。在穆泰康管理下的可口可乐公司，如果管理人员用手机打私人电话，每月必须支付15美元。（这条规定同样适用于CEO。）他认为，可口可乐的问题之一就是缺乏对现金的尊重，这也是美国面临的问题。“如果你眼里没有现金，事事都会出错。”他说。“作为个人，你会过度消费；作为公司，同样如此。”这位CEO在加油站给他的宝马车加油时，用现金付款。当我问他手头有多少现金时，他掏出钱夹数了数，181美元。事实上，穆泰康唯一不关注的钱似乎就是可口可乐的股票。这位CEO告诉我，他一周只看一次股价。

    穆泰康自1978年进入可口可乐公司后，就几乎一直是公司派驻在外的创业家。从英国的赫尔大学（University of Hull）毕业后，穆泰康在纽约市的Bankers Trust勉强工作了7周，随后便进入了亚特兰大的罐装厂。公司提拔他去罗马做市场营销工作，不料却听到可口可乐计划关闭意大利办事处的传言。于是，穆泰康飞往伦敦，并且设计出一套方案，向欧洲的航空公司、火车公司和轮船公司推销可口可乐。“这是绝佳的创业型工作。”至今仍在阿姆斯特丹保留办公室的穆泰康说，“当时只有我和一名荷兰秘书阿格尼斯（Agnes）。”考虑到公司的标准的12盎司罐装可乐对飞机和其他运输工具上狭小的厨房来说大了一些，穆泰康便找到一家生产厂，生产150毫升装的迷你罐装可乐。可口可乐捕获了整个欧洲大陆的主要客户。

    穆泰康在32岁时开始为可口可乐公司的管理土耳其市场，很快公司上下就知道他注重提高市场上的“人均值”，也就是人均消费水平。1989年，柏林墙被推倒后，穆泰康迎来了他生命中的那一刻。穆泰康当时的老板内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）让他负责中东欧的业务，并对他说：“我想冒险。大胆尝试新事物。”穆泰康还记得自己飞往亚特兰大，并且告诉他的老板：“我需要资本，而且我们必须现在就动手。”穆泰康和他的团队在28个月里建了22座生产厂。

    穆泰康的独到之处在于，他无微不至地照顾世界各地负责罐装和分销可口可乐公司饮料的独立公司。“他对罐装厂需求的关注让我大吃一惊。”1981年至1993年担任可口可乐公司总裁的唐·基奥（Don Keough）回忆说。穆泰康与这些合作伙伴维持良好的关系是完全有道理的。可口可乐公司生产浓缩液和果葡糖浆，但是罐装厂离顾客更近；是他们负责生产、销售和配送这些饮料。

    可口可乐公司当时的管理层却另有打算。公司的传奇CEO郭思达（Roberto Goizueta）在1997年去世后，艾华士（Doug Ivester）接任，为了让可口可乐公司的利润最大化，他强行要求罐装厂整合重组，并且对卖给他们的浓缩液收取高价。此举分化了罐装厂，并且使他们陷入了财务困境。

    穆泰康经历了这一切。1995年，他成为Coca-Cola Amatil公司的欧洲主管，这是一家位于澳大利亚的大型罐装厂。他一方面厌恶可口可乐公司的行为，另一方面也忧心忡忡，于是他决定退出。但是他最终辞职却另有原因。穆泰康的经纪人在发布盈利预警前，卖空了10万股Amatil公司的股票，随后穆泰康因为这次股票交易事件被捕。1997年穆泰康就这起案件达成和解，退还出售股票的获利，但他否认自己有过失。“我当时应该更谨慎一些。”今天他首次公开谈论那次事件时如是说。“我从中汲取了教训，你永远都别把事情想当然。”

    受到伤害的穆泰康下定决心，要掌控自己的命运。他重新回到土耳其，成立了一家咨询顾问公司，没过多久他又接受邀请，出任Efes Beverage Group领导人，这是一家位于伊斯坦布尔的酿酒厂。穆泰康非常享受他在Efes公司的6年时光，在他的领导下，公司向软饮料市场扩张——他开办了可口可乐在伊拉克的首家生产厂——并且开发出不少新产品，其中Stary Melnik逐渐成为莫斯科最畅销的啤酒。