战略定位最重要的是预判趋势转折，重点不是趋势，而是趋势的转折。

但是趋势什么时候转折，理论上谁也不知道，如果趋势可以判断那么掌握先进技术的大企业就会垄断一切。

也正是因为趋势无法完全被预测，所以市场才是公平的。机会以一种奇怪的平等的方式分配给每个人。

说它是奇怪的平等，是因为机会从来不是平等分配、更不是平均分配的。但是机会本身的偶然性和不可测，让它具备了一种平等性。

趋势虽然无法完全被预测，掌握先进知识的人还是有更多胜算。那就是比竞争对手犯错更少。你研究品类历史越多，你对趋势的判断就越准确。

统一和康师傅（1993-2012）

1993年台湾企业顶新集团进入大陆市场，推出了康师傅红烧牛肉方便面。因为根据上市前的调研发现主流顾客更喜欢牛肉味面条。

这里有几个前提要说明：在台湾方便面市场，统一是领导者。顶新进入大陆之前在台湾没有生产过方便面。

第二个关键点是：顶新在进入大陆市场之前做了足够的调研，发现顾客更喜欢牛肉味面条。请注意是面条，不是方便面，因为那时候的大陆市场还没有实力强大的方便面品牌。但是并不妨碍做调研，去调研相关品类就可以。

这一点统一做得不够好，因为统一首先推出的是海鲜味方便面。统一没有做调研，只是根据台湾市场的表现推测大陆市场。

第三个关键点是，顶新的方便面品牌叫康师傅。统一则继续沿用了原来的名字。

初期的市场测试成功后，聚焦单品的康师傅展开了大规模的心智战争。毕竟《定位》一书的早期台湾版名字是《广告攻心战》，台湾企业应该更懂得把握时间窗口抢占心智的重要性。康师傅集团副总裁李家群非常明确地说：最重要的是我们抓住了先机，抢到了 “第一品牌” 的形象。

1994年，康师傅在央视黄金时段投入重资抢占心智高地，线下则投入3亿多美元建设工厂和渠道。线上线下结合迅速占据中国方便面领导品牌地位。

2008年，聚焦单品的顶新集团获得了丰厚的回报，康师傅红烧牛肉面销量高达50亿元，企业整体方便面业务销售额143亿元。而100多个品项的统一集团方便面整体业务收入22.55亿元，还不及康师傅红烧牛肉面的一半。

此后的十几年里，康师傅方便面一直保持了对统一方便面的领先优势。根据上市公司年报，统一企业2008年方便面业务收入为22.55亿元，并出现7.8%的下滑，而同年康师傅方便面业务销售额约为143亿元（20.85亿美元），同比增长40.10%。（《品类战略》）

调研先行、聚焦单品、启动专家品牌的康师傅给统一上了一课。统一也开始了自救之路。

统一砍掉9成产品，只保留10个单品。聚焦打造一个单品：老坛酸菜面。选择这个单品是因为其在四川市场销量第一，在全国也有良好的认知基础。

聚焦单品对企业管理能力是巨大的挑战，这意味着大量的产能闲置和过剩，而短时期内单品的销量难以支撑对应的营销成本。同时也意味着经销商体系的动荡和渠道能力的考验。

但是坚定的聚焦起到了效果：2010年老坛酸菜面销售额20亿，贡献了统一方便面全年销售额的60%份额。2012年老坛酸菜面单品销售额超过40亿元。

今麦郎和白象（2014-2024）

战略的核心是顺势而为扬长避短，从外部视角出发洞察自身的优势，并持续做大这个优势。

在今麦郎、康师傅、统一等方便面品牌的商战中，我们发现他们都有相同的内在规律：洞察时代趋势、发现有效战术、战略推动战术、占据优势位置、持续做大成果。

在咨询成果转化为企业成果之前，最重要的动作就是聚焦。把资源聚焦于有前途的核心品类、核心产品上，才能真正在企业外部创造顾客。

如果没有对企业优势的洞察、没有对时代趋势的判断，盲目聚焦只会让企业在窄小的赛道上固步自封。

洞察行业趋势

战略的第一步是发现趋势。从空间上看，趋势是关于全局的，而不是局部的。从时间上看，趋势是关于长期未来的，而不是短期眼下的。

2014年之前今麦郎已经连续三年亏损，整体格局如下：

在顾客眼里，方便面是按照价格分类的。

就像在汽车品类，顾客认为15万是中高端汽车和中低端汽车的分水岭，在食用油品类100元是中高端和中低端的分水岭。

品类是由顾客定义的。

很多品牌不明白这一点，自己凭专业技术或内部愿景定义一个品类，是妥妥的内部思维。

就像乔布斯曾经把移动智能设备定义为个人数字助理，顾客听不懂，后来定义为智能手机，大家就懂了。

3.5元以上利润最好，但是销量小。1元以下销量大，但是利润低，并且在大幅下滑。

2.5元和3.5元的品类是主流，销量和利润都很好，统一和康师傅在这个赛道处于领导地位。

1.5元的品类市场第二，但是增长速度最快。白象和今野（今麦郎旗下品牌）处于领导地位。

咨询公司建议今麦郎聚焦1.5元赛道。此情此景，跟长城汽车在2009年遇到的情况极其相似：占据70%市场份额的家轿市场不去抢占，为何要聚焦只有5%的SUV市场？

咨询公司的观点是：这个赛道的潜力还没有完全释放出来。

几乎在每一个行业中，现有核心业务不仅在目前，也会在未来相当长一段时间内都是企业成长的主要动力，而且这种成长幅度很可能超乎想象。

企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力，高估新兴业务的发展前景。在核心业务上投入资源太少，因此陷入困境。（《品类战略》）

我们认为这个解释还不够，你凭什么判断这个赛道潜力还没被挖掘呢？万一另一个赛道潜力更大呢？

咨询公司的回答是：比中国市场更成熟的日本方便面市场显示，主打性价比的方便面更受欢迎。

咨询公司也是这样回答长城汽车的：比中国市场更成熟的美国汽车市场显示，SUV车型从1965年开始用了40年的时间，从小众车型成为主流车型。

预判趋势才能把握趋势。先进市场的趋势就是中国市场的发展方向。但是这还不够，预判趋势的第二步是发现优势。

发现有效战术

统一和顶新进入大陆市场的时候，顶新（康师傅的母公司）方便面调研发现大陆顾客更喜欢牛肉面，统一则主推鲜虾味方便面，因为鲜虾味在台湾卖得最好。

这就是没有深入一线寻找有效战术。

聚焦本身不能让未来提前发生，也不能把企业优势与行业趋势关联起来。正确的聚焦才可以。

如何正确聚焦？去一线市场寻找有效战术，将之升级为战略。

咨询公司在服务今麦郎时发现了一个有效战术，今野拉面每包重100克，高于白象的低价产品85克。今野初期表现很好，但是在白象的 "买六赠一" 的促销战术下被遏制了增长势头。

咨询公司认为 "加量不加价" 是低端市场的有效战术，并将之升级为战略。2014年，"今野拉面" 更名为 "大今野拉面" 。广告语是：大今野，大面块，6袋顶7袋，一箱等于多4袋。

这个有效战术还需要——启动专家品牌，聚焦传播资源推广——否则也不能奏效。

如果没有专家品牌和资源法则，那么白象复制这个战术，再加以大范围传播推广，顾客就会认为白象是大面块方便面的专家品牌。

寻找有效战术的意义不止于此，它还是整个战略的落脚点。

马云说过，“有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，大家闻到血腥味冲上来就能撕开市场一张皮。”

经常有人觉得咨询公司给的战略建议难以落地，咨询公司又觉得是企业执行力不行，缺少企业家精神。很多合作就陷入这样的扯皮状态。

其实这都是不懂得寻找有效战术的品牌哲学，如果我们能够从一个已经存在的有效战术出发构建一个战略，那么战略是必然能够执行的。因为它本来就是存在于真实市场中的真实战术。

战略推动战术

预判了趋势，发现了优势，如何把优势和趋势关联起来呢？聚焦。

集中优势兵力是战争的第一法则。克劳塞维茨在《战争论》中说，“必须在决定性的领域投入决定性的兵力”。

聚焦不只是战争论的核心，也是管理的核心。德鲁克所说：集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。

聚焦就是预判未来，并让未来提前发生。

这句话可以换一个角度说：要站在未来看聚焦，聚焦不仅可以占据根据地，更可以做大根据地。停留在现在看聚焦是错的，不能以当下的份额看待聚焦。

我们认为聚焦是可以让时间加速、让未来提前发生的有效战术。SUV车型在美国成为主流用了40年的时间，在中国只用了20年的时间。

为何有这样的区别？因为SUV作为一个物种在美国的演化是自然进行的，在中国是人为、刻意、聚焦之下推动进行的。

具有聚焦思维的品牌，相比其他品牌处于更高维度。但是为何聚焦看起来这么简单，却这么难做到呢？因为聚焦意味着舍弃。

曼施坦因说，追求多个目标，然后使资源分散，这是最致命的错误，为了得到决定性的目标，必须牺牲不重要的目标来换取。

统一方便面和康师傅的竞争中落于下风的时候，企业战略转向聚焦老坛酸菜面。

在聚焦战略初期，统一面临巨大挑战：生产能力过剩，企业每月承担数千万元的固定成本；因为产品品类减少，渠道商大面积流失；销售业绩滑坡，团队士气低落。

正确聚焦的威力巨大，2008年统一方便面收入22.5亿，康师傅方便面收入143亿。产品线分散的统一销量最高的单品只有1.2亿，产品聚焦的康师傅红烧牛肉面单品销售就有50亿。

康师傅一个单品的销售额是统一全线产品的两倍。

意识到正确聚焦的威力后，统一集团在2009年开始聚焦老坛酸菜面，当年就在区域市场上实现5亿销售；2010年走向全国，实现20亿销售；2012年统一老坛酸菜面销售额超过40亿。

在今麦郎和白象的竞争中，双方都出过大容量的产品。今麦郎有一袋半和一桶半，白象有多半袋和买六送一。在战术层面上，二者是打平的。胜负手出现在战略层面：今麦郎是集中资源去推动有效战术，而白象只是把它当作战术之一。

占据优势位置

1.5元市场是今麦郎的传统优势品类，2.5元和3.5元市场上康师傅和统一已经杀红了眼，广告投入已经超出必要。今麦郎再投入资源到这个市场，胜算就很小了。

咨询公司不建议长城汽车聚焦家轿市场的理由也是这样的，家轿市场占整体汽车市场份额的70%，但是各大汽车品牌已经占据了领导地位，长城汽车的机会很小。

波司登羽绒服停售四季服装，只卖羽绒服。回归优势，又从优势出发搞270天都可以穿的的轻薄羽绒服。除了夏天别的季节都可以穿。

这就是聚焦加追击。先占据根据地再出击，而不是四面出击。

优势一方面要看企业能力，一方面也要看竞争环境。

对今麦郎而言，销量多半是由1.5元的今野贡献的，同时企业多年深耕三四线市场，渠道能力足够。

当然，有效战术也要符合企业能力。今麦郎方便面是一个总成本领先的案例：

地处河北小麦产区，原材料成本低，质量好。

工厂在欠发达地区，用工成本低。

今麦郎集团集中采购，对上游有议价能力。

今麦郎集团产品多，除了方便面还有挂面、饮用水、饮料等产品，渠道成本低。

以上四个优势形成叠加效果：因为渠道成本低，新产品可以快速大量上架，新产品卖得好，对上游议价能力就更强，于是成本更加领先。环环相扣、层层递进。所以今麦郎的一袋半、一桶半方便面竞争对手无法模仿。

总成本领先并不是靠低成本领先，而是通过环环相扣的运营活动，提高企业的运营效率，降低企业的运营成本。

低成本竞争的思路，是偷工减料甚至违法经营。总成本领先的竞争思路，是通过聚焦和差异化的经营思路，为顾客提供性价比更高的产品。

我们认为，在今麦郎方便面的这个增长飞轮上，还应该加上一个要素：认知。传统的总成本领先理论，只存在于企业内部。它忽略了外部的顾客认知也是增长飞轮的一部分。

持续做大成果

聚焦成功的下一步是追击。侧翼战必须转化为进攻战，否则侧翼战的成果也难以持续。

在品牌势能比较弱的时候，防守是最好的进攻。当品牌势能处于优势的时候，进攻是最好的防守。

今麦郎在下沉市场的1.5元品类占据优势位置后，下一步就是向2.5元和3.5元品类发起进攻战。如果不这样做，康师傅和统一就有可能复制今麦郎的有效战术，在中高端市场推出大块装。

如果测试成功，甚至可能从中高端市场下沉到三四线市场，争夺今麦郎的核心市场。那么对今麦郎来说，最合理的态度就是主动进攻，把下沉市场的侧翼战转化为中高端市场的进攻战。

今麦郎启动了专家品牌战略，用 "大今野" 代表1.5元袋面，"一袋半" 代表2.5元袋面，"一桶半" 代表3.5元桶面。

白象、康师傅和统一（2024）

统一企业出品的汤达人、康师傅企业出品的汤大师、白象企业出品的汤好喝。从品牌命名看，“汤好喝” 不像是一个品牌名，更像是一个品类名。这样的名字很难被顾客记住。

这个名字和竞争对手也没有差异化。如果你的名字和包装跟行业头部品牌太像，就会被顾客当作是模仿者。

白象犯的另一个错误是把自己定位为 “中国面”。

在各行各业能够代表中国的，只有是行业第一才可以。比亚迪在代言中国汽车之前，是新能源汽车销量达到500万辆。

试想一下如果小鹏汽车这样做会有效果吗？甚至是小米汽车也不行。因为他们都不是销量第一。

这样的错误今麦郎也有，公司旗下的凉白开也去代言中国好水。然而饮用水行业的数一数二是怡宝和农夫山泉。

再例如在餐饮行业，如果你不是区域内第一的餐饮品牌，空喊“宴请最重要的人”是没用的，顾客只会去区域第一的门店宴请最重要的人。

同样对于白象来说，当它的销量没有达到品类第一的时候，定位中国面就是错位的。它应该选择一个相对聚焦的、更有优势的战场。

试想一下在某个时刻 “统一” 跳出来说：统一才是中国面，中国面必须统一。或者 “康师傅” 跳出来说：康师傅方便面销量第一，领先才是中国面。请问它如何应对？

总之：

未来存在于历史之中。时间只是三维空间的特定存在，我们甚至可以说没有什么历史和未来，凡是发生过的后面必会发生。

对于战略制定者来说，重要的是研究历史，了解品类自身的演化规律，并预判它的趋势转折。如果总结为几个简单的步骤，就是洞察时代趋势、发现有效战术、战略推动战术、占据优势位置、持续做大成果。

它需要你深入一线，也需要你深入过去。需要你看到内部优势，也需要你链接外部趋势。需要你洞察顾客当下，也需要你从未来引领。