有品牌屋，就有企业战略屋，后者是市场策略人的基本要求。

如果说品牌屋核心解决的是品牌资产积累，那么企业战略屋解决的是企业直接的生意来源。

这也对策略人提出了更高的要求，因为既要对行业有深耕，也需对全局有考量。

此中虽说会带来门槛，但也应了那句老话，“有门槛才有护城河”。

企业战略屋是生意逻辑，是驱动企业生意增长的核心动力。

品牌屋注重企业内外部沟通的信息统一，企业战略屋更多强调的是对内生意的驱动，主要还是内部资源利用与组织协调。是基于老板和二三号位的经营战略，中低层进行有效执行。 

我们试图对其进行拆分，找到企业战略屋的底层逻辑。

顶部的屋顶是企业经营目标，主要针对长期目标，中间是达成此目标的战略，地基是实现战略的重要战术。

三者之间相互呼应，目标层层分拆，既形成严密的逻辑关系，也组成了企业战略的核心构架。让人一眼明了企业的战略目标和战略布局。 

1. 经营目标（why）

经营目标是企业愿景，说明企业最终要到哪里去，也就是企业在相当长的一段时期内所定的目标，是企业经营首要解决的核心问题。

判定企业经营动作正确与否，在于基于何种目标，是否能实现。

研究企业战略我们不仅要看它做了什么，怎么做，更要看基于什么目标，为何做（再次推荐3W黄金圈法则思考逻辑）。

评判事情的对错在于基于什么目标，没有基于特定目标便妄自下定论，都是耍流氓。对错与否在于目标是什么，不然即使同一事情，也会基于目标的差异，会给动作做截然相反的打分。

以目标判定动作为依据，没有达成目标的动作都是假动作。

企业战略是一套系统，系统的有序在于找到一个大帽子，也就是企业愿景，以此统领及判定企业的一系列行为。

2. 赛道、品牌、品类、产业链环节（how）

如何达成目标，其实就是目标拆分的逻辑。切入什么赛道，布局什么品牌，主打什么品类，以及在产业链环节中扮演什么角色。

各赛道、品牌、品类、产业链环节，分别贡献多少营收、毛利和净利。以及为整个企业承担什么角色，相互之间如何联动。这都是对企业的终极灵魂拷问，毕竟任何的一个决策行为本身，都可能直接影响到企业的经营目标达成。

我们来举一下例子，比如运动鞋服行业，安踏和李宁采取的是截然不同的策略。

安踏：单聚焦、多品牌、全球化

单聚焦：聚焦运动鞋服行业和消费者价值，做好每双鞋每件衣服；各品牌聚焦心智品类，建立细分市场领导地位。

多品牌：以多品牌满足消费者需求，创造多元化消费者价值，打造专业运动、时尚运动、户外运动多品牌矩阵；强化赋能多品牌发展的集团层面共用平台。

全球化：让中国品牌走向世界，让全球品牌在中国市场深入发展;发挥安踏集团+合营公司Amer Sports全球佈局的优势，更好地满足全球消费者的需求；实现市场地位、品牌佈局、价值链佈局和治理结构的全球化。

*资料来源：安踏2022年财报

李宁：单品牌、多品类、多渠道

单品牌：聚焦核心品牌李宁。

多品类：持续深耕篮球、跑步、健身、羽毛球以及运动生活五大核心品类。

多渠道：持续聚焦渠道拓展与优化，加速佈局购物中心渠道，推动旗舰店等高效大店落地，发展多元化渠道网络，实现 全渠道协同运作，进一步提升渠道效率。

*资料来源：李宁2022年财报

以华熙生物为例。

在产业链环节层，既是原料商也是品牌商。在赛道层，既做功能性护肤品，也做功能性食品。在消费者层，既做toc消费者，也做tob医疗终端。

贝壳为例的话，既做渠道（贝壳），也做品牌（链家）。

总结：