一家债台高筑，甚至是财务造假的企业，想要自救需要做些什么？

这可能是一个世界级的商业难题。

但是，真就有人做到了。

那就是“割美国人的韭菜，请中国人喝咖啡”的瑞幸。

这家曾经只用了18个月就在美国上市，又在一年后，因为财务造假被纳斯达克摘牌的企业，在2021年成功起死回生。

当初瑞幸财务造假危机爆发的时候，所有人都在说，瑞幸是喝一杯少一杯，指不定哪天就关门了。

但偏偏就是在监管调查、股价暴跌、集体诉讼，创始团队被血洗的局面下，瑞幸硬是穿上了一件复活甲，坚挺的活了下来，而且，活得还不错。

是什么样的“复活甲”，能帮助这么一家深陷危机的企业活了过来呢？

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我想从三个方面来聊一聊瑞幸的“复活甲”。

第一、是从“线下到线上”的营销模式。

瑞幸补发的2020年财报显示，2020年，瑞幸营收达到了40.3亿，同比增长33.3%，负债大幅减少28.3亿，净亏损收窄8.25亿。

假如用一句话来解释瑞幸的财报数据，那就是做到了“开源节流”。

老瑞幸曾经靠着资本输血，用一手疯狂补贴和快速扩张大举进入市场，2019年一年，瑞幸全国自营门店就超过了4500家。

今天没有资本市场的加持，瑞幸关闭了大量营收无法覆盖单店运营成本的线下店铺，转由开放加盟来实行节流的目的。

更重要的是如何“开源”？

瑞幸把筹码放在了线上的营销。

我们经常说：流量在哪里，用户就在哪里，生意就在哪里。

瑞幸虽然是开着线下的咖啡店，但它的门店都不大，摆不下几个桌子，用户基本上都是从线上领取优惠下单，线下即拿即走。

这跟星巴克在线下营造的“第三空间”有着本质不同，瑞幸是全网营销，更准确点说是私域流量的高手。

瑞幸是少有的集互联网营销的大成者，一边像滴滴、美团那样直接拿钱补贴；

一边又像拼多多搞出各种花样的分享免费、拼团免费、抽奖免费的自传播玩法；

一边又会进行铺天盖地，针对性强的全网品牌投放，一会是今年冬奥会的明星选手谷爱凌做代言，一会是专业咖啡师背书产品质量，完全迎合了现在一二线中产阶级们的心理。

撬动了大量的公域流量进入到自己的私域当中，变成了私域流量，

虽然私域流量这个词我们今天并不陌生，但它的重要性远比过去任何时候都要重。

说简单点，它就是我们可以反复触达、交流，能获取信息反馈、实现转化的用户。

举个例子，假设我开了个店铺，附近周围的人群基数是10000人，这10000人就可以算作我的公域流量。

有2000人逛了我的店铺，其中有200人加了我的微信，或者是加入了我的粉丝群。

那么，这200人就是我初始的私域流量。

注意，这还不是真正的私域流量。

因为私域流量有三大核心要素：

1.活跃度；

2.可触达； 

3.可成交。

活跃是触达用户的前提，而触达也是成交转化的前提，三者层层递进，互为因果。

瑞幸的方法比较粗暴，为了提高用户活跃和复购频次，在线上的全网渠道不断用优惠券来触达用户，围绕线下门店建立社群，每天再继续往群里砸各种各样的优惠券和促销活动。

短视频—直播—公众号—微信小程序—app都有优惠券可以领取，并且最终对导向社群进行强提醒。

不要小看社群的威力，瑞幸每月入群人数超过60万，光是私域用户，每天下单量就超过了3.5万杯。

私域社群已经成为瑞幸第三大订单来源渠道，仅次于瑞幸APP和小程序。

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第二、我们来看看瑞幸从“线上回到线下”的营销闭环。

第一步“线下到线上”的营销模式，只是解决了用户在哪里，从哪来的问题。

用户来了，并不代表非要买你的帐，他不满意随时可以消失在互联网的大海当中。

正如我们始终强调的产品是0，营销是1。

营销的闭环，是要懂得从“线上回到线下”，策动线上营销，打造产品的底色。

培养用户的前提，是产品价值符合用户体验。

对于一家咖啡店来说，产品价值就是好喝不贵。

2021年上半年，我简单数了数，瑞幸推出了50款新品。

而根据瑞幸研发团队自己的介绍，平均每研发22款产品，只会拿出其中1款上架。

这50款新产品的背后，是1100次的创新。

虽然真实性，我们无法保证，但是，效果是显而易见的。

最能代表的就是均价在18元一杯的出圈爆品——瑞幸生椰系列。

这款产品单月销量突破1000万杯，还有丝绒拿铁系列，仅用了一周多的时间，销量就突破270万杯。（我们单仁行的团队比较喜欢喝陨石拿铁）

相较于星巴克、喜茶、奈雪30多元的产品价格，瑞幸十几块的产品单价确实做到了好喝不贵。

从线下到线上，再从线上回归线下产品的本质，才是瑞幸身上这层“复活甲”的关键。

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第三、最后要关注的是瑞幸的管理团队。

瑞幸咖啡的故事，来自于陆正耀的神舟系，讲了一个“中国人喝咖啡”的好故事，在美股上击鼓传花，赚资本的钱，内部管理逐渐混乱。

在财务造假危机爆发后，瑞幸咖啡创始团队被问责，陆正耀引咎辞职，职业经理人郭谨一成为新CEO。

虽然陆正耀罢免了自己，但瑞幸在郭谨一的带领下，依靠着之前的老底子和线上线下的联通逐渐走向了复活。

陆正耀很明白瑞幸的价值，并不想这么简单就放弃瑞幸的控制权。

财务造假嘛，我都认错两年了，现在也该我回来了吧。

而郭谨一也不想自己的成果便宜了别人，毕竟财务造假这个事，就怕你一回生，二回熟，下次轮到谁背锅呢？

所以，郭谨一就跟一直投资瑞幸的大钲资本站到了一起，共同对抗陆正耀。

直到1月27日，大钲资本宣布完成对瑞幸咖啡部分股东股权的收购，拥有瑞幸超过50%以上的投票权，正式成为控股股东，陆正耀这一系彻底撤出瑞幸管理层。

在过去这两年，瑞幸全新的管理层不仅挽救了瑞幸咖啡，完成了营收逆转，又对内肃清整合，把有污点的管理层全部清退了出去。

万事求人，不如求己。

不得不说，瑞幸的管理团队，才是真正给瑞幸亲手穿上复活甲的人。

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2021上半年，瑞幸总收入31.8亿，同期增长106.5%，净亏损2.1亿，同比收窄86.4%，门店利润达到了16.3%。

瑞幸极有可能在2022年扭亏为盈，实现商业模式的正循环。

对我们很多的企业来说，瑞幸的重生也恰恰说明了。

今天一个好的企业，一定离不开线下和线下的模式共生。

全网营销帮助企业拥有一套完整的获客体系，撬动公域流量，搭建私域转化，从网络上实现转化。

同时，线上赋能线下，我们回归到商业本质的底层逻辑上，每一项交易的达成，基础依然是我们的产品和服务的价值。

最后，假如，我只是说假如，瑞幸再次回到美股上市。

我想这个瑞幸，可能真的要给美国人开开眼了。