写在前面的话

对于中国的连锁咖啡市场而言，基于中国GDP不断增长、消费升级，咖啡下沉市场渗透率提升和现磨咖啡价格下降等因素的影响，相对于美国等成熟的咖啡市场，中国现磨咖啡市场正以24.6%的CAGR的速度快速增长。同时，对于现磨连锁咖啡市场的从业者而言，面临着“前所未有之大变局”——第三次咖啡浪潮凶猛来袭。

历史上已经发生的商业变局告诉我们，任何一次技术的革命或者消费市场需求的改变都会导致行业竞争格局的改变。在第三次咖啡浪潮之下，新入局者获得了和同行业巨头或者和百年老店同场竞技的机会。

当资历不再是优势，勇于试错成为行业共识的时候，无论是资本端、还是产业界或者是个人投资者纷纷“躬身入局”，希望能在这一行业变局中获得一席之地或者跨越性发展的可能。

从来只闻新人笑，那里识得旧人哭。瑞幸的新零售咖啡故事尚余音未寂，新的商业故事又纷至沓来。据不完全统计，2021年上半年，M stand、Manner、瑞幸、隅田川和三顿半等多个品牌都拿到了数亿元金融融资。其中，Manner在半年多时间里密集完成4轮融资、估值达到20亿美元。个人投资者方面，依据市场研究机构的数据显示，2020年全国咖啡馆数量达到122567家，同比增幅22.08%，而且新的投资者在追逐价值洼地的趋势下，不断的进入这一领域。

历史是国家与人类的传记。英国首相丘吉尔曾经说过：“回顾得越远，可能前瞻性更远。”当各路资本和个人投资者以星巴克为标杆纷纷进入或者将要进入这个行业的时候，希望正在阅读本文的您能静下心来通过本系列文字的回顾来深入了解这个行业。您可以从本系列文字中涉及到的战略、CP（合伙人）、产品服务、用户体验、供应链、品牌公关和数字化发展等诸多方面来内审自身企业的发展，帮助您少入坑！

黑格尔言：

人类从历史中学到的唯一的教训，

就是没有从历史中吸取到任何教训。

希望本系列文字的阅读没有耽误您的宝贵时间。

复盘星巴克：历史给我们的启示之01、历史如车轮，创新只不过是在重复既有的故事

最近一条名为“近7层大学生评估自己毕业10年内会年入百万”的新闻登上了各大平台的热搜。在佩服本届毕业生“初生牛犊不怕虎”精神的同时，也为自己被现实“毒打”的体无完肤所汗颜。支撑起这些“十年百万年薪”的梦想最常见的理由就是苹果和喜茶的故事，而“我毁灭你，与你无关”的降维打击发展方式则成为了TA们嘴角出现频率颇高的语句。

如果说成为科学家是属于80后梦想，那么“不懂说方言”的00后的本届青年的梦想则变成了创业家。TA们接触到的故事是：乔教主通过iPhone，全触摸屏的设计和独特的操作系统快速地征服用户。然后通过App Store吸引无数的开发者缔造内容，重新定义新的智能手机的概念，将以诺基亚为代表的功能机送入了历史。或者是喜茶的故事，聂布斯高举“新茶饮”大旗，直接应用原叶茶与营养价值更高的冷藏奶并整合全球优质原材料资源直接终结了“粉末制茶”时代。这样不按套路出牌，通过技术上的突破或者发现消费品牌新的应用场景就是这些有志并且有为青年实现“毕业10年年入百万”的不二法门。

普通人面对这些创业英雄的成功会发出由衷的钦佩，惊叹TA们抓住了属于自己的机会，在为社会创造大量福址的时候，也为后来者缔造了相应的参照系。但是对于善于思索的人而言，拉长历史的轨迹，却会发出这样的感叹：“历史只不过是个车轮，现有时空发生的一切都会在历史中找到类似的印记”。

20世纪50年代，整个美国社会处于战后的黄金高速发展阶段，在社会总需求持续增长的同时，美国社会爆发了消费品的革命。在不同的消费品领域诞生、发展出了以可口可乐为代表的一系列世界级的品牌。而在咖啡馆这个赛道则诞生了星巴克的传奇。

相对于欧洲人的精致，美洲的杨基人要显得粗狂的多。彼时的咖啡消费市场以灌装的速溶咖啡为主，非常适合工业化大规模生产的喷雾干燥工艺被发明T型车流水线作业的美国人广泛使用。大规模、标准化、追求边际生产成本优化的另外一面就是咖啡的原香被稀释，口味平淡苦涩。而作为“咖啡界祖师爷”的荷兰裔美国人皮特在这一背景下，立足于彼时消费品革命的浪潮，将欧洲采用的深度烘焙方式引用到美国，咖啡豆烘焙时间更长，水分充分蒸发，味道更浓郁，口感层次显得更丰富，这和当时市面上寡淡的咖啡口味形成鲜明对比。这给50/60年代的美国人在味觉上形成了极大的冲击，当然在商业上也取得了极大的成功。

 “埋个钉子”

更有趣的是，比皮特咖啡馆将精品咖啡概念引入美洲大陆更重要的是，1971年三个年轻人Zev Siegl，Jerry Baldwin，Gordon Bowker受皮特咖啡馆启发创立的名为星巴克的品牌，并后续成功引起了一个名叫霍华德.舒尔茨的商人的注意。”

看了皮特和星巴克的诞生故事，是否有似曾相识的感觉！50、60年代的美国称呼为“消费品爆炸”，而当今的中国的营销环境则被命名为“消费升级”。名词和概念的背后，可以抓住的实质是：经济高速发展的背景下，无论是美国的"4664"现象、“婴儿潮”，还是当今中国的信息革命，互联网+，消费升级，商家都需要抓住不断的消费观念、生活方式和生活场景，乃至品质需求的提升的需求，在这一趋势下，洞察新的需求，才能开辟新的市场，创立新的品牌。

如、第三次咖啡浪潮之下，新的消费场景，户外的冷萃咖啡应用，办公场景、下午茶场景、乃至建身场景不断被应用开发。这样还需要锁定商务的第三空间吗？如此衍生，才有Manner的性价比高价值咖啡，才有了瑞幸的新零售咖啡，才有了鱼眼的创意咖啡。如此，创业者不断的对新的消费场景的洞察，才有了咖啡市场旺盛的生机和活力。      

最后，祝福那些还没有被社会“毒打”得年轻人，早日实现自己的Flag：“毕业10年，年入百万”。

复盘星巴克：历史给我们的启示之02、不是所有的合伙人都叫CP

不是所有的合伙人都叫CP

苹果的创始人乔布斯之所以在中国被称呼为“乔教主”，那是因为作为苹果创始人的乔布斯在被董事会赶出公司后，又以王者的姿态回归苹果，并通过Iphone4的成功，将苹果带到了一个后人很难超越的高度。

相信这个经典的励志故事，已经被人广为所知。但是很多人、特别是咖啡圈之外的朋友却不知道星巴克的CP故事。这是一个美国版本的“Many things grow in the garden that were never sown there”故事，翻译成中文就是“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”。

正如前文所述：Zev Siegl，Jerry Baldwin，Gordon Bowker三位创始人在皮特咖啡馆的启发之下，在西雅图创立了星巴克，主营业务是作为皮特的经销商售卖从皮特的咖啡馆进货的精品咖啡豆和咖啡器材。

注意：敲敲黑板，画画重点

01初始状态的星巴克的主营业务是售卖精品咖啡豆和咖啡器材，而非出售意式浓缩咖啡。

经济基础决定上层建筑，价值观和战略领导力决定公司的合伙人能走多远。霍华德.舒尔茨在进入星巴克后，选择进入了星巴克的零售运营和市场推广部门，因为受到了Espresso咖啡和意式咖啡馆社交氛围的启发决定在星巴克发展精品咖啡馆。但是，胳膊拗不过大腿，星巴克创始人不愿意销售咖啡饮品。战略上的分歧，导致舒尔茨离开了星巴克创立了Il Giornale咖啡馆。在美国婴儿潮、消费品大爆炸的背景下，Il Giornale咖啡馆迎合了人们由速溶咖啡过渡而来的饮用习惯，店内提供包括拿铁、卡布奇诺等经典意式咖啡。

如果有“上帝视角”的存在，可能会认为星巴克3位创始股东的愚蠢：

453克（1磅）咖啡豆约80元人民币，而一杯意大利咖啡的份量只有50ml，每杯咖啡约用豆8克，453克（1磅）咖啡豆可做咖啡56杯，约价值1300元人民币。

这不是典型的西瓜和芝麻的美国版吗？

事实如此，由于经营的局限性或者是美国版的“小农意识”，三位原始创始人错失了历史性的发展机会。让人痛心的是：正如上文所述、黑格尔所言，人类从历史中学到的唯一的教训，就是没有从历史中吸取到任何教训。由于理念和战略上的分歧，类似的故事将再次在星巴克的发展历史上重复上演。

1996年12月17日，乔布斯以“苹果收购Next”的方式回归苹果，王者归来！舒尔茨则更进一步，通过资本并购行为，将星巴克拥有怀中。1987年，舒尔茨融资380万美元收购了星巴克已有的六家门店，现在舒尔茨由足够的投票权将自己的战略在星巴克里面贯彻实施。

经过多年的磨合，1990年，著名的星巴克铁三角成型，霍华德.舒尔茨，奥林.史密斯，霍华德.比哈尔组成了星巴克的核心管理团队。霍华德.舒尔茨以其丰富的市场营销经验担任董事长兼首席执行官，作为华盛顿州的预算总监的奥林.史密斯则执掌财务管理大权，零售专家霍华德·比哈尔则提出“伙伴”的管理文化，为“第三空间”的形成奠定了坚实的基础。

小结一下：铁三角的形成

02霍华德.舒尔茨引入了意大利的蒸汽加压萃取浓缩咖啡=优质产品力；

霍华德·比哈尔提出了“伙伴”的管理文化，为“第三空间”的形成奠定了基础=优质的空间体验；

奥林.史密斯财务的专业背景=优秀的财务管控能力和投融资管理能力。

知人者智，自知者明。初中数学告诉我们，三角性具有极大的稳定性，但是当铁三角发生改变呢？

2000年，舒尔茨不再担任星巴克CEO，原首席营运官奥林.史密斯成为CEO。财务背景的CEO注重EBIT和ROE，在各种经营数据快速增长的同时，忽视了终端门店的品牌体验。品牌价值观和战略的改变直接在公司财报上得到了直观的体验，2008年，公司净利润同比下降53%，全球同店销售首次为负。用户体验下降的“第三空间”，还是星巴克吗？

在华尔街投资者的要求下，2008年，舒尔茨再次回归星巴克担任CEO，提出了“激发孕育人文精神”的品牌新使命。通过放慢了门店扩张速度、升级咖啡机，产品创新、员工培训和注重客户反馈（建设My Starbucks Idea网站）的方式，重归品牌的价值观。

不是所有的合作人都叫CP！

作为经济快速发展的参与者和旁观者，我们见证了国内、外很多创始人之间因为理念和战略发展差异而导致的分裂。其中，国内著名的案例有某互联网企业夫妻创业者之间发生的“公章门”事件，境外则有“800美元价格出售了苹果公司10%的股份”的案例。

罗恩·韦恩——苹果品牌的第一个logo的设计者，由于和乔布斯经营的理念不同，不认可乔布斯的性格，并且由于苹果公司的股权是责任制，在初代苹果亏损预期的情况下，选择了以800美元的价格出售了自己所有的股票。

中国的企业界有这样一句名言：不要选择亲戚朋友做创业合作伙伴。原因也很清楚：基于创业失败的高概率，在中国的人情社会，你创业失败所导致的财务失败，远远赶不上熟人社会里面“信用的丧失”。这样合伙人的选择也是一个技术性的问题。

成功的CP也有，如《猫和老鼠》背后动漫史上伟大的CP存在——威廉·汉纳、约瑟夫·巴伯拉。在跨越40年多年动画短片的制作过程中，2人的合作一共收获了7座奥斯卡小金人的荣誉，以及5次奥斯卡提名以及1次艾美奖。探讨这对CP的成功，对我们的商业发展很有帮助，那就是建立在专业分工基础上的、基于“友谊和伙伴关系”的信赖。具体可参阅《第3季 猫文化：以地理和经济的名义（7）猫和老鼠（番外篇）及后记》

复盘星巴克：历史给我们的启示之03、所有的生意都是“拧毛巾”，星巴克也不例外

库克的上位意味着苹果的平庸

先讲个笑话：当苹果的董事会在乔布斯之后选择了供应链管理背景的库克担任苹果的CEO的时候，无可否认，华尔街的投资者在天才的接近疯子的创意设计天才和平庸的工业化供应链行政管理之间选择了后者。这也在事实上说明了一个道理，天才总是划过天际的流星，而标准化的、冷冰冰的KPI数字才是大多数生意的日常。这样对于大多数成熟的生意而言，在毛利润一定的情况下，运营、供应链管理就成为了企业管控的重要内容，而库克们也成为了CEO的热门候选人。

拧的是毛巾，流出来的是血?

“节约下来的成本都是利润”。这是大多数企业家（主）身体力行的誓言。但是重要的是，当教科书般的先进生产方式以及创新性技术革新不能导致财务上成本的降低的时候，“干毛巾也能拧出水来“的丰田“精益生产”管理方式也就成为了一部分企业追求的目标。这种以供应商管理为核心的极致就是日系汽车品牌商和其零部件供应商之间紧密的近乎于“托拉斯”式的供应商管理体系。战略采购合作、甚至是双方之间的交叉持股，形成了一荣俱荣,一损俱损《红楼梦》式四大家族之间的关系。

这种供应链管理方式优势很清晰，相互之间的渗透，最大限度的解决了供应链管理中由于产销不协调导致生产计划不匹配的问题，同时，股权上的合作也在技术研发上的成本分摊上实现了利益最大化。反之，多米诺骨牌效应也是无法规避的问题，丰田的各种“门”背后重要的原因之一就是：由于供应商的高度一体化，导致瑕疵产品在多个国家的多个产品上的大规模应用。

企业存在的价值是股东价值最大化，追求ROI则是资本的天性。汽车产品复杂而且精密，需要优质的供应商长期持续有效的保障。丰田在长期合作的基础上，选择优质供应商，通过战略采购协议，乃至股权上的合作实现了优质的供应链管理。应该说这已经是工业化大规模生产组织协调分工的优秀案例，那么对于商业服务品牌追求lifestay的品牌体验的时候，商业品牌发展到社会性服务品牌的时候，我们的“毛巾”应该如何拧呢？

该不会是“拧的是毛巾，流出来的是血吧”！

星巴克的供应链边界管理

很多人选择咖啡这个行业，那是因为血管里面流淌着文艺青年的细胞。星巴克的故事也同样如此，星巴克的三位创始人的职业背景很能说明问题，2位老师，一位作家的职业背景已经说明了创业的初衷——“把最好的咖啡带到西雅图”。而《白鲸记》中Starbuck这个人物的性格特征“浩瀚海洋的冒险与浪漫和遨游四海寻找优质咖啡豆”的文化特征只不过恰好符合了三位创始人的内心诉求。

咖啡馆和文化人，

两者之间，相得益彰！

当这种企业文化上的DNA、咖啡馆的人文气息和意式浓缩萃取咖啡+“第三空间”优质体验三者结合的时候，星巴克的“拧毛巾”相对丰田的标准工业化分工而言，更多的多了一些人文的情怀。更多的趋于咖啡生态上的“可持续性发展”。作为全球性的著名商业服务品牌，星巴克的供应链管理已经发展到了供应链上的“边界管理”阶段。包括：上游咖农的育品、水资源应用和土壤管理，中游的运营以及各种商业合作伙伴的合作管理，以及下游各种资源的可持续回收循环利用。

星巴克先后在中国大陆投资建立了一条完整的供应链体系，无论是云南的种植支持中心，还是江苏昆山的烘焙工厂，甚至是南京西路上的首个海外星巴克咖啡烘焙工坊及臻选品鉴馆以及分布在全国的众多直营咖啡店已经能够满足中国大陆的大部分业务需求，甚至能够为亚太区域的业务提供相应的帮助和支撑。

★ 敲黑板

这已经是供应链管理的最高阶段，从原料的供应到资源的可持续性循环利用，提供最优的解决方法，并持续性的解决问题。

 人文的星巴克也需要拧毛巾

坊间语：锥处囊中,其末立见。星巴克首先是一家盈利性的企业，然后才是各种优质的大众体验。当一家企业处于危机的时候，更能看清楚问题的真相，特别是当管理被认为是一门科学的时候。

作为局中人，2008年的金融危机星巴克也没有幸免。营收下降，运营成本却不断上升，美国本土的数据是：供应链营运成本从以往每年约7500 万美元增加到8250 万美元，但是营收却同比下滑10%。

这个任务落在了一个名叫Peter D.Gibbons的人的身上。作为“救时宰相”要提出一个完整的解决方案是比较困难的。但是要成为“糊裱匠”通过找准“出血点”以打补丁的方式解决问题却不是难事。

通过调查研究，Gibbons发现物流成本中有高达60—70% 的“物流外包”成本。这部分的成本上升，让星巴克丧失了物流的主导权。为此，Gibbons首先通过供应商管理，优化了一部分供应商，提升了“准点率”。在解决了短期失血的问题之后，依据美国供应链协会提出的供应链四大模型：规划(plan)、采购(source)、生产(make)和配送(delivery)将企业的内部涉及到供应链的职能管理岗位进行了组织优化设计，提升了供应链的整体管理水平。同时，优化了咖啡豆的配送方式，将历史形成的烘培厂自然配送方式改为了烘培厂的就近配送。在缩短配送距离后，配送的可靠性自然提升了许多。

罗马并非是一天建成的，对于局外人而言，世人更多看到的是分布在大街小巷的星巴克门店，更深入一步的了解则是分布在全球的9个星巴克种植者支持中心，以及依据C.A.F.E管理条例对咖农的扶持公关行为。非是局中人，很难了解繁华的商业现象背后迷如蛛网的供应链供应体系。

中国的民营企业，包括华为都面临企业的接班人问题。在笑谈输在起跑线的时候，得出一个关键性的结论：二代们的职业背景问题是制约接班的瓶颈。《品牌是个奢侈品》、光鲜的履历后面，造血才是问题的关键。要成为CEO，接班人们首先需要学会“造血”，然后才是“品牌的力量”。

复盘星巴克：历史给我们的启示之04、品牌！谁说星巴克不做广告

对于连锁商业模式而言，门店就是品牌？

前些年在做一个连锁餐饮品牌的品牌规划的时候，在务虚的战略研讨环节，很多人认为对于连锁餐饮品牌的商业模式而言，网点众多的门店资源就是品牌。理由也很充分：依据品牌触点理论，品牌只要获得足够、有效的曝光，同时基于产品或者服务的竞争优势获得足够的正面评价，那么在没有预算或者低预算的情况下，也能建立起一个优质品牌。

这种观点的典型例证就是星巴克的“第三空间”案例。从1999年进入中国，星巴克依靠成功的商业定位，以及优质的体验营销在中国这个茶文化的国度，成功的建立起了自己的社会性商业服务品牌的形象。坊间语：咖啡馆只有星巴克和非星巴克的区别，就是这一成功案例的典型佐证。

复盘星巴克的品牌之路，星巴克极少有品牌方面的广告投入，更多的是通过公关、统一规范的CIS、SI和优质的客户服务来建立优质的企业品牌形象。对上面的观点，与会的大多数同行和客户都表示高度认可，认为标准的统一规范VI应用和优质的产品和客户服务是建立强势品牌的重要保障。

对于连锁商业模式而言，有直营和特许加盟的区别，而特许加盟模式又分为：股权合作模式、城市代理加盟模式、特殊渠道加盟模式和许可协议加盟模式等诸多方式。每一个招商总监在商谈客户的时候，手上都会有一本厚厚的商业文件，让人眼花缭乱，大呼“看的懂才怪”。令人诧异的是，同现在的“百花齐放”不同的是，在加入WTO之前的中国，外资进入中国，没有过多的模式可选，只有华山一条道：成立合资公司经营中国市场。在这样的商业环境下，星巴克也只能在不同区域分别成立合资公司经营大陆市场。这样商业模式的不同，决定了品牌建设方式的路线之别。

 “路线”之争

路线一、直营模式为主，以C端的消费者为主，投资者和政府监管者为辅；

路线二、加盟模式为主，B端的投资者是重要的沟通对象。

国庆期间热播的电视剧《绝境铸剑》说明了路线问题对于苏维埃的重要性意义。同样，连锁模式中的直营和加盟的区别却让连锁企业的品牌建设出现了原则性的方向性差异。

您所服务的品牌是什么模式呢？又该选择什么样的品牌建设路线呢？

直营的星巴克和加盟的麦当劳广告开支对比图

麦当劳和肯德基为代表的加盟发展模式，加盟商和潜在的投资者是品牌主沟通的重要对象，同时基于快餐行业产品迭代的速度需要不断的广告投入以维持和获得足够的消费者。反之，作为生活方式品牌的星巴克，更为注重场景空间的消费和情感的体验。这样咖啡的门店资源作为营销和获客的重要渠道，提供优质的产品和服务，营造轻松而且温馨的社交氛围就成了品牌建设的重要方式。反之，宝洁为代表的大规模广告投入、特别是硬广投入则不是连锁服务品牌建设的重点。

品牌之基：社交属性“第三空间”体验感的成功贩卖

基于中国的国情，进入中国的星巴克选择了先联营注册合资公司，然后视市场成熟情况和政策环境逐步回收股权的方式获得了大陆市场的控制权。但是，值得注意的是，无论是在合资公司时代，还是在完全直营时代，在商业合作协议中，星巴克咖啡公司都明确约定拥有星巴克品牌的所有权。区别在于：对于店面运营的建议权和决定权的不同。但是，值得幸运的是，复盘星巴克品牌在中国大陆的发展历史，在不同的发展阶段，无论是特许经营模式，还是股权合作的发展模式，不同的投资方在“第三空间”的品牌定位方面取得了高度的一致，并“身体力行”尽最大可能的推进实施。

星巴克的合资史：

华北地区与汉鼎亚太合资成立北京美大星巴克咖啡有限公司，获得华北区代理权；2006年星巴克将股权比例提升到90%，华北地区门店转为直营；

华东地区和台湾统一集团合资成立上海统一星巴克，获得江浙沪代理权；2011年收购美心集团所有股份，获得四川、重庆和湖北等城市100%所有权；

南方地区和港澳地区与香港美心公司成立美心星巴克，获得南方和港澳地区代理权；2017年星巴克收回所有股权，获得华东区100%控制权。

值得注意的是在“第三空间”的品牌定位之前，不乏先行者，否则法国巴黎的咖啡“沙龙”文化也不可能被世人所熟知。同20世纪的美国“婴儿潮”尽享二战后经济快速发展红利一样，18世纪的法国巴黎收获了启蒙运动、法国大革命所带来的工业革命红利。不同国家，不同时代，历史发展的高度一致，收入的增加激发了人们对品质生活的需求以及商业交际的需求。

人们究竟是生活为了工作，还是工作为了生活？

你为什么不去找工作？

找工作的目的是什么？

找到工作可以赚钱。

赚了钱又可以干什么？

赚了钱就可以过上好日子。

好日子怎么过？

可以到咖啡馆喝咖啡呀。

哈哈！我已经在过这种生活了！

法系就是这样，一杯咖啡配上一个下午的阳光和时间，重要的不是咖啡的味道而是散淡的态度和作派。法国人讲究的是环境和情调。白色的桌子、篮色的咖啡杯、随风飘扬的遮阳棚，忙碌的服务生、当然还有悠闲的风琴和旁边咖啡桌边的美女，TA们在咖啡馆里面看书、写作和高谈阔论；

美系则是这样的典型消费场景画面，一个典型的工作日，公司的供应商王总前来拜访，作为持续合作的优质合作伙伴，办公场景的会议室已经不再是最合适的沟通环境。这样楼下的咖啡馆就成了双方沟通的最佳场所。

商业的投资属性，导致标准化的产品和典型的应用场景消费需求更能获得大规模的应用。

这样在咖啡馆这个领域，法系以塞纳河边独立的精品咖啡馆扬名于世，而“第三空间”的品牌定位则属于连锁的星巴克。

更为重要的是，当星巴克进入中国时，就将中国的精英人士和高端白领阶层列为了自己的核心消费人群，并依据这样的消费者定位将店面选址放在了核心的商业社区，这样“格调”和“小资”作为星巴克在中国的品牌原始DNA一直在中国消费者心中得到了有效的传承。而“我在星巴克工作，我是咖啡师”这句传播语则是这种满足感和自豪感的集中体现。

文化的软植入：“第三空间”以外的那部分预算

打开星巴克中国的官网，星享俱乐部的内容占据了首页的绝大部分内容。作为一个企业最为核心的品牌沟通阵地，星巴克把C位给了CRM关系系统。这也体现了星巴克的经营思路：保持基础咖啡产品的质量，同时尽量发展新的产品和服务，并且不超过咖啡的主业。更为重要的是，同广为人知的类金融预付款模式不同的是，当客户本身变成品牌的一部分的时候，市场将会发生什么样的奇妙社会学化学反应呢？

在这样的“亚文化”应用环节下，星巴克已经变成了一种阶层符号，成功的引导了监管者的社会学认知。

北大的未名湖广为人知，但少有人知道北大的源头之一来自于庚子退款的燕京大学。同样，作为行业的领军企业，星巴克积极推动品牌的本土化策略。从咖啡豆的种植园、到第一家使用云南原产地的咖啡豆门店，乃至星巴克中国及亚太区首个咖啡种植者支持中心落户云南普洱。星巴克在改善供应链成本的同时，也为云南咖农的脱贫和发展地方经济做出了自己的贡献。

“伙伴”则是星巴克的独特企业文化，星巴克通过有效的员工管理和员工激励制度提升了员工的忠诚度。无论是全职还是兼职员工，都可以享受到包括股票激励、住房津贴，甚至对父母家人的福利计划。对于一个餐饮服务企业而言，好的产品以人为媒介输出，员工的满意度直接导致了客户满意度的提升。星巴克在中国有1.2万名“伙伴”，未来两年还将增加到3万人。从某种意义上来讲，那些围着绿色围裙、黑色围裙的“伙伴”，才是真正的公司形象，TA们才真正代表星巴克的品牌。

对于星巴克而言，不是不做广告，而是依据行业特性和产品特征将和消费者沟通的职能从单纯的广告投放变成了有效的品牌触点管理（门店、会员管理、员工管理和各种公共关系）上面。对于广告这个行业而言，创意之外，千人成本是重要的权衡依据，当广告在品牌沟通的有效性以及经济性方面没有足够的说服力的时候，星巴克们还会做广告吗？特别是新零售的数字化品牌时代！

复盘星巴克：历史给我们的启示之05、星巴克，数字化的第四空间

星巴克也有中年危机

《谁说大象不能跳舞》是前IBM公司总裁郭士纳的一部自传，阐述了作者在掌管IBM公司后的经历。彼时的IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚，巨额亏损之下，面临被拆分的危险，经过一个“技术外行”的持续努力，让IBM成为了坊间变革的代言“除了IBM三个字母之外，什么都可以改变”。在郭士纳的带领下，“篮色巨人”成功的跨越危机，从硬件制造商转型为服务商，变成了世界上最大的不生产计算机的IT服务公司。

统计学中有“幸存者偏差”的专业词汇，硬币的另外一面就是：未幸存者已无法发声。这样人们只看到经过某种筛选而产生的结果，忽略了被筛选掉的关键信息。应该说在商业的发展历史上如同IBM一样转型成功的只是少数，失败的案例更多。国内有《大败局》的案例汇编，国外则有乔教主偶像王安公司的传奇。

问题在于，历史只是重复，成功只是侥幸。对于一个全球布局，拥有32000家门店，400,000多名伙伴（员工），企业市场价值约千亿美元的超级巨无霸而言，能逃得过中年危机的困局吗？特别是在财务数据依然保持增长的情况下。

大风起于青萍之末！

2008年次贷危机的爆发，直接引爆了由于星巴克公司经营战略调整后一直存在的经营危机。在华尔街的压力之下，舒尔茨回归星巴克重新担任CEO一职，提出了回归核心咖啡业务，提升空间体验，建立激发孕育人文精神，提倡每人，每杯，每个社区的品牌精神，并重新获得了市场的认同。

2019年，新型冠状病毒肺炎在全球快速蔓延，疫情之下极大的改变了人们的消费习惯。封城之下、门店谢客，堂食以及各种社交需求变成了“稀缺资源”般的存在。更为重要的是，当Z时代的年轻人被互联网打法的瑞幸的各种优惠券所捆绑，并变成“年轻人的第一口咖啡”的时候，“第三空间”式的咖啡消费和空间消费绑定商业模式不再是行业的唯一。

Z时代的年轻人追求个性、快时尚的生活方式，第三次咖啡浪潮之下，独立咖啡馆兴起。当咖啡馆的空间体验感不再具有竞争优势，当互联网技术革命带来的便利性和经济性深入人心的时候，当巴尔扎克式的“不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上”，变成日均手机时间超过6小时的消费环境的时候，星巴克的“第三空间”品牌战略将面临成立以来最大的挑战！
2018年6月，星巴克灵魂人物霍华德·舒尔茨宣布退休。

星巴克的“第四空间”

对于成功人士而言，既往成功的经验往往会变成后续失败的根源。原因也很简单，过去成功的模式、成功的产品无论是在财务上，还是社会地位上都为领导人带来了极大的成就感。这样在面临时代的改变时，往往会表现的相对钝性。当然，幸存者偏差理论的存在也显示：如果企业的领导者您，以及您所在的企业能感受到来自市场先生的问候，并及时加以改进，那么您以及您所在的企业将进入下一个淘汰赛的环节。

二战后：

民用航空领域充斥着大量的剩余物质，螺旋桨飞机占据了市场的主要份额；军用航空领域，则由于冷战的对抗，喷气航空动力得到了大量的应用。

应该说星巴克的战略嗅觉还是很敏锐的。依据相关资料显示，2009年的星巴克就认识到了O2O发展的巨大潜力和趋势，并在西雅图总部成立专门的网络数字化领导小组以推进星巴克和互联网的融合趋势，在已经成型的“第三空间”的基础上实现线上和线下融合，建立属于星巴克的“第四空间”。但是，问题在于庞大的惯性，以及习惯性的利益相关方的影响，这个所谓的“网络数字化领导小组”淹没在了无数的研讨会中了。

在持续“躺盈”的日子里，星巴克在2018年第三季度迎来了9年来的首次负增长，同时中国市场也成为了全球表现最差的市场。同时在资本市场，也遭受了高盛的评级下调事件。高盛的理由也很充分：下沉市场乏力，一、二级市场受到了新锐品牌的围剿。

市场先生是很冷酷的，三季度财报发布后，星巴克股价下跌9.07%，创下星巴克近年来的单日最大跌幅。在市场先生的大棒之下，星巴克低下了傲娇的头颅，加速了转型的进程，开始了“指鹿为马”的战略举措，推出了和阿里巴巴的深度新零售战略合作以弥补自己在外卖领域的短板。如果说合作的果实“专星送”服务只是在试水的话，那么整合了支付宝、淘宝等应用的“啡快”则是双方的又一次数字化升级。星巴克的数字化转型思路很清晰，依据自己的APP数字化终端，积累的庞大用户资源，再结合阿里系的支付、配送的优秀，快速的弥补自己相对竞争者的短板。

问题在于：事情仅只如此吗？第三空间时代的星巴克对“第三空间”的解释是家庭和工作之外的第三个场所。霍华德·舒尔茨对“第四空间”的定义是：不要被店铺里的四堵墙局限住，而是如顾客所期望的，完成无缝O2O——即线上到线下的体验。相同的句式都是“体验”，但是现有的数字化零售更多是在支付和配送环节实现了“互联网+”模式对原有支付方式的迭代升级，而传统的线下的空间体验所带来的“门童吉尔”的服务却难以体现。

问题的延展

A、线上的优质服务体验，如何实现“超预期”？

B、线上“门童吉尔”式的优质服务，消费者如何买单？

C、场景消费“第三空间”是星巴克的核心竞争力，第四空间模式如何保持并持续发扬这种竞争力？

在《咨询散记：为什么渠道冲突会成为苏宁云商“绕不过的坎”》一文中提到了“苏宁云商在庞大的历史资产和新兴的消费者需求之间出现了不该有的摇摆。”虽然只是摇摆，但是苏宁也付出了代价。

那么，在咖啡行业，“咖啡+场景消费”的组合和“产品品质+便利”的组合谁将更获得市场先生的青睐？万一，在市场的实践中我们将“第四空间”的概念理解错误呢？

复盘星巴克：历史给我们的启示之06、回归事物的本质，一杯好咖啡，刚好能坐坐

商业的本质在于人、货和场之间资源的调配
忽觉“一夜春风来、千树万树梨花开”，在新零售的“人、货、场”理论指引之下，DTC（Direct to Consumer，直达消费者）的模式成为了众多新锐品牌的最爱。底层逻辑：

需求端的人：

人民群众有追求幸福生活的权利，在可支配收入增长的情况下，一线城市消费升级明显，下沉市场受技术红利支持新的需求不断挖掘，这种趋势下，社交媒体成为了消费者认知的重要渠道。重要的是，在资本的进入下，获客成本不断提升，流量红利趋于枯竭。

供给端的货：

传统的STP（市场细分(Segmentation)、选择适当的市场目标(Targeting)和定位(Positioning)）依然有效，在技术驱动，算法为王的时代，产品周期长，迭代慢的商品变成了价格折让促销的主力军。相反，一些立足大数据需求管理、柔性供应链生产的新锐品牌成为了资本的新宠，市场上常有千万级爆品新闻的出现，并不断渗透侵蚀传统的品牌市场。

交易端的场：

技术的进步让移动端的APP不断渗透PC端的市场份额，新的交易场景：直播间、视频号、小程序让广大的品牌主从人类商业社会诞生以来，第一次有了绕过中间环节（贸易商、经销商和代理商）直接完成商品交易的可能，市场份额持续增长，并在新的AR/VR技术加持之下，有进一步跨越增长的可能。

如此的商业环境，对于诞生在半个世纪以前的重资产、重体验的星巴克而言，可谓是“老革命遇到了新问题”。舒尔茨的黄金时代，商业逻辑异常清晰：提供一个质量可控的意式现磨咖啡，并通过优质的空间感以及适当的品牌格调，赋予消费者恰当的身份认同，然后在线下的实景空间里面实现销售的达成。对于这种“优质咖啡+场景体验”的商业模式我们总结为：一杯好咖啡，刚好能坐坐。基于咖啡豆的局限性，已经完成全球布局的星巴克不可能如同可口可乐那样做到品控的标准如一，这样对于全球咖啡馆单位面积密度地表第一，已经是成熟咖啡市场的上海“饕鬄”老客而言，星巴克早已经不是品质的代言，精致的手调才是TA们的最爱。当“一杯好咖啡”变成了“一杯还过得去的咖啡”的时候，“刚好能坐坐”能带来的体验感就成为了星巴克的“杀手锏”。既然线下的门店资源投入能够带来足够多的收益，那么星巴克的资源在“人、货和场”之间的配置必然偏向于“ 场”的建设。事实也是如此，但是这种“一杯好咖啡，刚好能坐坐”的商业模式在新零售的营销环境下，还能有效的继续吗？

“思维”的发散

A、“一杯好咖啡”。咖啡市场成熟后，独立精品咖啡馆“第三次咖啡浪潮”的出现。

B、“刚好能坐坐”。初始的“商业社交”定位还能赋予足够的“高级感”调性吗？重要的是，随着时间的流逝，Z时代的年轻人成为了消费的主力军，线下实体空间的优质体验还是那样的不可替代吗？

”

模式不同，导致了商业资源配置的巨大差异。企业创始人DNA的化学作用《亮剑》里面有一句经典的台词：李云龙说，一个部队的军魂来自第一任主官的气质！这样也说明一个团队企业创始人的DNA对企业文化的重要作用。舒尔茨已经宣布退休了，而且大概率不可能重复再次回归，但是影子还在，那句“紧跟顾客的生活步伐前进”的名言就是这种变革力量的重要体现。在信息化浪潮的推动下，星巴克先后通过建设数字化品牌、数字化门店和向内容服务商（媒体、音乐和影视）扩展的方式，在认知(awareness)、兴趣（interest）、购买（purchase）和忠诚（loyalty）AIPL全链路上努力向互联网、智能手机为助力的“第四空间”扩展。2021年4月，德勤中国发表了《中国现磨咖啡行业白皮书》，《白皮书》中提到了2个核心的观点：a、一、二线城市咖啡市场已经成熟，咖啡已从“赶时髦的饮品”转变为“日常饮品” ；b、中国消费者饮用现磨咖啡的目的从初期的社交性场景需求，发展成为功能性需求，提神的生理需求已成为咖啡饮用的主要原因。

资料来源：德勤中国《中国现磨咖啡行业白皮书》
总结一下：现磨咖啡的核心消费场景已经变成了疲乏时的提神醒脑，而传统的“坐坐”的商务社交需求的统计学描述却变成了一线城市的70后大叔、大嫂。（一线城市15%的比例，70后18%）

这对于日日倡导“得年轻人，得天下”的现代营销环境而言，星巴克会不会变成下一个“月盈则亏”的案例呢？

乔教主有“人们压根不知道到底想要什么，直到你将产品放到他们眼前”的名言，市场研究行业有“跑的更快的马车”的笑话。对于前者，《复盘星巴克：历史给我们的启示之03、所有的生意都是“拧毛巾”，星巴克也不例外》一文中库克的上位已经说明了天才的不可重复，而后者的关键则在于“更快”的速度，至于速度的载体是火箭，还是航天飞机已经不在重要。

工业革命带来的商业阶层为法国塞纳河边的咖啡馆提供了源源不断的生意机会，二战后的和平红利、婴儿潮和全球化为星巴克的发展壮大提供了足够的商业土壤，那么当被互联网深度影响的Z时代成为社会消费的主力军的时候，星巴克的“第三空间”还会被市场追捧吗？

在当前的语境下，“第四空间”仍需清晰的界定。当下，可以留下论断的是：星巴克：基于“人”的重要性不断体现，“货”的品质无法彻底工业化，“场”的地位不断削弱的现实，星巴克的公司战略将向“人”的属性发生重大调整，并且持续推进完善。

复盘星巴克：历史给我们的启示之07、星巴克还是那个星巴克，只是那个消费咖啡的人改变了

新零售时代，是人找咖啡，还是咖啡找人？

政治经济学告诉我们，从人类氏族社会形成商品交易以来，就有集市或者类集市的“空间场”的概念，人们在这个“场”里面完成信息或者商品的交换。这后面的逻辑也很清晰，基于商品的拥有者或者商品的需求者，也就是供给端和需求端的信息不匹配性，人们需要在一个“空间场”里面，在单位时间内完成各种资源的优化配置。看到这里，应该可以联想到市场经济中资源优化配置定律。“理性经济人”的自由选择，由价值规律来自动调节供给和需求双方的资源分布，用“看不见的手”进行优胜劣汰，从而自动地实现对全社会资源的优化配置。

历史的演变是这样的：

A、计划经济时代，统供统销的供销社时代；

B、改革开放初期，双轨制阴影之下的批发贸易时代；

C、市场经济形成后，大流通下的终端为王时代；

那么在5G、物联网技术商用之后呢？

朋友圈的切屏是这样的：2021年10月20日，李佳琦、薇娅直播间的累计观看量分别达到2.5亿和2.4亿，累计交易额达到了107亿元和83亿元。这是个什么概念呢？相比2018年，A股的财务数据，有近2000多家公司的净利润赶不上李佳琦一个人。这意味着，新的零售方式的完全成熟。

在现代营销学理论的指引之下，我们诞生了很多的品牌营销理论，各种理论和研究模型的背后无非是人、消费者；货、商品；场、渠道（终端）这三者之间关系。

重点在于：不同时代，各种社会资源在三者之间的分配问题。计划经济时代，商品资源稀缺，社会资源的重心在货上面，乃至于票据经济（行政手段）的形成。商品经济，商品资源相对成熟，各种KA、精品终端形成，场的重要性突出。信息时代，人的需求多样化，信息技术在力所能及的范围内解决了资源错配的问题，而各种DTC模型、直播平台的应用解决了“场”的问题。当货供大于求，“场”变成一个智能手机的时候，“人”的重要性自然成为了各种品牌营销理论，乃至社会（商业）资源配置的重点。

举个案例来说明：一个刚步入职场的小女生，在进入李佳琦的直播间后，经过姐妹们的口碑转介绍后，在李佳琦演示过各种口红的功能后。同时，依据小女生个人需求留言后的针对性的演练后，结合直播间内李佳琦情绪性的“oh my god，买它买它！”之后，这个刚步入职场的小女生的小手能够保得住吗？

重要的是各种直播间#价格破五#之后的价格竞争优势。那么在这种社会零售趋势之下，我们的咖啡会怎么样？

星巴克的选择主要是在人流大的商圈集中开店，然后当需要咖啡的时候，人会去找咖啡馆，进行空间场景消费；

来自印尼的热带阳光Excelso精品咖啡则是在楼中店开店，聚焦“最后一米”，让咖啡找人，品质+便利的消费。

再想想：二战后，军用航空领域喷气化的迅猛发展，以及航空动力在民用航空领域的停滞不前。

星巴克还是那个星巴克，只是那个消费咖啡的人改变了

在本系列的前文中已经提到过星巴克的战略前瞻性，2009年的星巴克就已经成立了网络数字化领导小组，希望突破既有的门店限制，实现属于星巴克的“第四空间”。在这种趋势的指引之下，基于地理定位的服务MobilePour，通过建立APP和小程序，实现了移动支付的落地；内容方面，通过星巴克数字网络（StarbucksDigital Network）、中国新媒体平台矩阵运营，跨界音乐（Spotify）、新闻（《纽约时报》）实现了用户的粘着；社群运营方面，星巴克依据星享俱乐部的CRM运营优势通过星享卡获得了忠诚用户的全生命周期管理。

行业内公认：星巴克在企业管理、品牌、店面运营、供应链管理、产品品质和空间场景体验方面获得了足够的竞争力，只是在便利性“外卖”方面显得比较应对失据。那么当星巴克醒悟过来，通过和阿里系的合作，获得阿里系在内容、支付和配送服务方面的优势的时候，星巴克似乎已经在所有的竞争环节实现了足够的竞争优势。

德勤中国观点：

中国消费者尤其是一、二线城市消费者已经培养起喝咖啡的习惯。

中国消费者喝咖啡目的呈现多样化，功能性需求上升，愈发重视咖啡本身品质。

一线城市商务社交的消费需求主要来源于70后。

那么自然规律，当00后的消费者进入职场，成为社会的中坚，价值观多元、消费方式精品化、支付手段电子化的TA们还会满足于空间场景出位，商务属性突出的“第三空间”吗？

在瑞幸的市场培育之后，TA们追求的是朋友圈里面的价值感，简约网红风，通过艺术装置等装修细节打造拍照打卡点的创意咖啡，以及即买几走、主打性价比的高价值咖啡，或者是解决最后一公里，乃至“最后一米”问题，趁机“减压”、“续命”和“摸鱼”的精品咖啡。

在这种新的消费趋势之下，在现磨咖啡这个赛道上：涌现了很多创意性的商业模式，有鱼眼咖啡的创意咖啡路线、Manner的高性价比路线、M-stand的场景消费路线、熊掌咖啡一样的网红路线、瑞幸强资本注入下的互联网新零售咖啡路线、连咖啡先聚焦在外卖然后升级为咖啡零售公司路线，以及“背柜”招募模式和“无敌大咖”24H鲜磨精品咖啡机模式。

诸多的模式只能说明一个问题：星巴克的模式已经不能满足当今中国市场消费者多样的需求。这样问题出来了：星巴克还是那个星巴克，只是那个消费咖啡的人发生了改变。

结束语：历史给我们的启示，丘吉尔or黑格尔

丘吉尔有句名言：“看得到过去多远，就能看得到未来多远”。黑格尔的名言则是：人类从历史中学到的唯一的教训，就是没有从历史中吸取到任何教训。

奴隶社会和封建社会基于生产力和生产关系的关系，没有完整意义上的商品经济，只有针对特权阶层的奢侈品服务。基于地理大发现的工业革命、市民阶层的诞生为咖啡馆的诞生提供足够的资源保障，而星巴克则是在将这种空间体验感和产品品质发挥到了极致，获得了足够的成功。

基于资源的局限性，无法获得星巴克财报收入中，线下消费和线上收入的具体比例。但是，依据星巴克在一线城市依据热力地图集中开店的策略，以及在下沉市场中商圈选点的惯性政策。星巴克在公司战略中依然在延续自己在工业化大生产中既往的成功经验：重空间场的投入，而没有在人的因素上全力营造。原因也很简单，在咖啡馆的成本结构中，物业的租赁成本是绝对的多数。

是以为记！