进入9月份，各位珠宝人，你的生意好转了吗？

我在经营艰难！珠宝行业开始自救，但关键问题都搞错了提醒各位：暴风雨来临，不要瞎折腾。奉劝品牌商不要有太大的品牌动作、零售商不要太折腾，有的网友不理解，发出了质疑：

大环境不好，行业艰难，自救是值得鼓励的。但是自救不是瞎折腾，而是回归经营的本质。自救不是营销套路，更不是打国家政策的擦边球，游走在高风险地带。

零售终端自救措施面面观

因为上游品牌商缺乏大规模的组织训战能力，未能形成“BC一体化”的品牌营销能力、"B端C化”的用户教育能力，导致品牌的创新成果不能及时赋能到零售终端。品牌线下几千家终端店铺还在走处理存货的老路，还在各行其是，产品线未聚焦调整、品牌不能顺利升级，零售商不仅不能享受品牌的创新红利，还在抱怨品牌的政策。正因为如此，零售商的自救就毫无章法，一顿王八拳输出。

有的企业用各种新媒体热点，什么抖音团购、本地生活吸引顾客到店，卖一些小珠宝饰品，意欲通过套路再转单，可能花了2万元的成本，只挣了5000的利润。最后还导致很多顾客怨声载道，不但影响品牌声誉，还不如不折腾！

有的不顾风险评估上马水贝批零模式，被税务局约去喝茶！有的直播卖假货挣快钱，结果被封号被处罚，挣得没有罚得多！有的明知是电诈资金到金店买金条是把资金洗白，非要怀着侥幸心理销售，结果银行账号被封，员工被调查；有的老板早都不差钱了，还在利用一堆个体户执照去规避消费税，现在是不是都是几十万、几百万、几千万的去补税？

这是何苦呢？

当然，这怨不得零售商。品牌商缺乏有效宣讲、没有组织动员，没有营销赋能，靠品牌商自我摸索自生自灭，还甩锅给加盟商说优胜劣汰。形成今天的局面，品牌商要付80%的责任。

请各位记住两句话：

一、当您代理加盟的品牌处在头部阵营，且有创新成果，就要紧跟品牌步伐积极配合，包括产品线调整、新品陈列和主题产品聚焦推广，以及品牌形象升级、产品升级、海外布局等。

二、如果您是自己的品牌，或者您代理的品牌缺乏创新成果，还不管不顾的采用压货模式，您可以自救。但自救一定要回归到经营的本质上来。具体落地，是利用营销手段来强化经营的逻辑。因为经营是比营销更高一个层级的问题。

洞察经营本质与三条落地路径

经营的本质是什么？是借助营销手段帮助企业在商业活动中获得长期竞争优势。营销是为顾客创造价值，手段就是借助“产品、价格、渠道、推广”去创造顾客价值，帮助企业在商业活动中获得长期竞争优势。没有将合适的产品卖给合适的人，没有优质服务，任何营销套路都是杀鸡取卵、竭泽而鱼的短期行为，没有任何意义。

所以说，营销的终极目的最终服务于企业的目标：在商业活动中获得长期竞争优势。企业要经营成功，一定要遵循合理的经营逻辑，利用好人才、组织、财税以及营销手段。故，经营是比营销更高一个层级的问题。

在当下的市场环境下，如何重新思考企业的经营？战略大师迈克尔.波特说：企业要获得长期的竞争优势，就需要组织资源，形成独特的竞争策略。有三条路可落地：总成本领先、差异化、根据资源禀赋战略聚焦。我结合案例来解读一下。

一、总成本领先：

低价是一种战术，因为总成本领先带来的低价才是战略。珠宝行业经常低价竞争，这种低价如果不是基于总成本领先，不是准备忽悠用户就是经营自杀。水贝模式是低价，但不是总成本带来的低价；打金铺的低价有可能是总成本领先带来的低价（低房租成本、低流量成本）。

什么是总成本领先？就是一样的产品、一样的服务，同样的价格我有钱赚而你却只能亏损；或者一样的价格，你的产品质量和服务不能和我比，一比就露馅。

对于金店来说，有的老板善于搞公关，租房费用远远低于市场价，或者有自己的商铺，这个时候打价格战，你的低价才是总成本带来的低价，才叫总成本领先。

在中外商界，有两家企业比较出名，在国内外直接封神。无他，就是企业经营做得好，构建了长期竞争优势。一个就是美国的Costco（好市多），一个是中国的胖东来。前者经营的路径就是总成本领先，后者则是差异化。

Costco总成本领先的支撑，就是企业不靠商品的差价赚钱，而是靠收会员费挣钱。为了增加会员的缴费积极性，除了商超业态外，好市多逐渐涉足到餐饮、汽车零售、加油站等用户日常消费必备业态。

Costco的会员分为执行会员和非执行会员两种。执行会员每年交110美元的年费，执行会员有资格在一年内享受消费总额2%的返现，以及一部分保险优惠；而非执行会员只需交55美元的年费，除了可以进场消费，还能额外带人进去。不论是执行会员还是非执行会员，都可以享受卖场的免费服务，如免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车。Costco承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额的会员费返还，如此宽松的退费条件，却鲜有人退费。Costco的会员续费率达到了惊人的90%，这就意味着客户的回头率是90%。

请理解几个关键词：总成本、领先。如果你想采用总成本领先，你就把经营的各项成本拆开看，然后考虑如何降低各项成本。比如房租成本如何降低？是和房东谈判还是曲线公关？比如降低人力成本，你是否考虑将员工的雇佣关系变成合伙人关系？是否将员工的隶属关系变成上下游的供应链关系（就是你给员工一个低价，员工拿销售后的差价）？比如降低渠道成本，你是计划压缩店铺面积还是计划上线直播渠道？比如降低采购成本，你是用旧料换新？还是争取品牌低息货款账期支持？

这些都是“总成本领先”要考虑涉及的路径方向。

二、差异化

中国的胖东来之所以封神，有三个原因：

一是胖东来不靠价格战，自己经营得非常好，不管是外资的沃尔玛、家乐福还是内资的苏宁电器等在同一个区域内竞争，都甘拜下风。

二、所有的经营管理制度都向社会公开，在胖东来网站上都可以免费下载。很多企业都组团去学习，也鲜有成功者。

三、偏居一隅的胖多来居然帮扶指导步步高、永辉超市等全国布局的上市公司，帮扶过老大哥的门店都生意兴隆、业绩翻几番。

从战略上看，胖多来属于差异化竞争优势。对于胖东来模式，外界较为浅显的了解只是关注到其优美、干净的卖场环境环境与员工热情周到的服务；稍微深入一点的会关注到其远高行业平均水准的员工薪酬、优厚的员工福利、充足的员工假期、高品质的商品标准与超预期的售后服务。

胖多来差异化的根是尊重人性，利用人性，激发人性中的“真善美”，追求快乐。而不是利用人性中的“贪嗔痴”，去PUA员工，把顾客当韭菜。真诚、快乐、健康。这就是胖多来所追求的企业价值和不折不扣的行为准则。这才是胖多来的经营本质，没有高大上的理论和复杂的商业模式，但是几十年的累加，就形成了口碑和差异化的长期竞争优势。如今，你去胖东来的门店去看，黄金、珠宝柜台人潮不断，目前的单店业绩甩周大福、老凤祥同等店铺几条街。当然，胖多来有其独特的历史原因和老板的超级格局，你也学不会。

差异化从哪些方面着手？可以考虑产品的差异化：比如增加手工编织产品的规模，考虑增加网络爆款柜台，增加银镀金古法产品、可以增加白月光、昆仑玉等珠宝饰品化的产品；可以考虑服务差异化，就像胖东来一样，锁定极致服务，升级服务内容，死磕服务，以服务感动顾客。

三、根据资源禀赋进行战略聚焦

这个很好理解。品牌商和零售终端的老板们要善于根据自己的资源禀赋进行战略聚焦。比如聚焦一个新品类赛道、聚焦一个品牌拓展加盟，或聚焦于多个品牌形成竞争矩阵等等。很多零售端的老板要么聚焦于一个品牌深耕细作，如专心老凤祥或者周大生，心无旁骛做经营；或者聚焦于珠宝行业，不再搞什么矿产、房地产以及餐饮、婚庆行业。都获得了很大成功。

总而言之，要根据企业的资源禀赋进行战略聚焦。

了解到经营的本质和三条路径，我们接下来就要重新思考营销路径和重新制定经营战略和战术。

这些动作，才是正确的姿势

在当下，对于品牌商来说，正确的姿势应该是：

把品牌的最新创新成果，包括产品线调整、新品的陈列和推广，品牌产品升级、终端店铺形象升级，发育面向B端组织动员能力，可以借助第三方开展创新成果梳理和宣贯执行训战，形成“BC一体化”的品牌营销能力、"B端C化”的用户教育能力。这需要有专门的组织、专门的话语体系、专门的辅导赋能、专门的动员能力。