我的微信从昨天开始就被“轰炸”了，都是询问百度副总裁的事情。

虽然和这位副总裁一起共事过几年，但我俩分属不同的老板。所以这事儿确实不太好评价。但从技术角度聊聊是可以的。

一，对企业来讲，是否成为危机主要取决于老板和企业的容忍度

一个企业要想有个健康的营商环境，就一定得关注企业声誉。二者的关系我尝试用下图表示。

我有个群，每当有危机事件发生时，几个朋友总喜欢讨论一下。比如，这个企业声明怎么可以如此冷血，一点关怀都没有就直接走法律程序。再比如，他们怎么就一直不回复呢？好像一点都不在意似的。

事实上，从外部和从企业内部判定一个事情是否是危机是非常不同的。原因也很好理解——屁股决定脑袋。

外部大多会从事件发酵程度和弱者立场判定。 企业内部则要结合利益的权衡，投入产出比等多维度判定。

换句话说当危机处理成本>直接间接损失的时候，是极有可能出现外界不理解的“骚操作”的。当年三星电池爆炸门事件里，国内对三星的处理极其不满，但因为三星中国的业绩表现在全球业绩的贡献，所以中国并没有召回，但其他市场有召回。

这也就引出了第二个问题。

二、危机中的情绪并非一成不变，当情绪叠加时企业的反应会产生变化

由于公众在各种事件中的参与度日渐高涨。企业早已不再是企业自己，品牌也变得任由人评说。同时随着舆论环境的开放、互联网语境的匿名性，任何一个事件的发生都会有不同的人站出来发表观点，舆论多了之后，还会产生“站队”现象。

但无论怎么站队，都或多或少有一些共同特征。背后作怪的正是公众的情绪，因为集体的网民都是情绪化的产物。大体可归纳为五种：①性丑闻；②仇富；③仇官；④民族情绪；⑤地域歧视。

基本上几乎所有的危机、事件，都可以与这五种情绪找到联系。

此处就不展开讲解了，但需要强调的是一个事件中，几种情绪是会互相叠加和转化的。

比如，“魏则西之死”的事件中，民众情绪由对当事人的同情、很快转移到对百度的鞭笞，成为百度成立以来最接近“灭顶之灾”的一次危机，后续民众又对莆田系医院掀起全民大起底。

再比如，当年的宝洁SK-II“金属门”事件，宝洁公司全力搜集“产品虽然含有危险元素，但并未超标”的证据，并持续不断的通过记者见面会、网站、媒体稿等形式进行解释，但媒体和公众对似乎对一些证据充耳不闻、视而不见，始终按照自己的逻辑去理解这个问题，更有消费者不由分说砸了SK-II柜台。这就是典型的情绪会让人看不清也不愿意去看清真相。

还有当年极其出名的郭美美事件等。

所以……

三、这个世界上没有绝对的真相，只有事实和角度

我们会发现，同样的事实从不同的角度去分析，会有不同的结果。

比如大货车司机超载是不对的，但是为了多赚钱才能承担罚款养家，大家就会觉得感情上可以原谅。好像说收了钱，就解决了大半的情绪。

但是，在包贝尔伴娘门事件中，包贝尔的声明中虽然提到了所有的公关营销大号都在指责他们，言下之意说有人收钱在推动这个事情，但为何公众并不买账甚至引发了另一轮的职责呢？因为这件事违背了公序良俗，是高于金钱判断的。

道德判断和公序良俗其实有相似性。不过也有些事情是风俗但不合乎道德。

比如重男轻女、比如闹伴娘，如果想要破解不道德的事情，那就只能靠后面的法律了。也就是说——虽然这个事不道德，但是合法。比如，曾经很火的一个事情，别人违法并线但比亚迪车主不让路还把人撞翻的事情，解释说是合法的维护路权，也得到了大半网友的支持。

而伦理基本上就是最高法则了。比如一个人被杀了，什么情况下凶手会得到更大的原谅？比如儿子作恶，父亲大义灭亲。这就是伦理判断最终高于了法律判断。

因此一个事件中大致会遵循如下情绪链条：

事实—金钱判断—公序良俗判断—道德判断—法律判断—伦理判断。越往后级别越高，后面的原因导致的情绪判断，级别可以覆盖前面的原因。换句话，后面可以解前面的危机，而越往后越容易发酵成大事、越难以被解决。

最后，回到百度副总裁这个事情，我们可以静观其变。因为中间有可能有反转（更多事实爆出或专业PR干预），也有可能如大众所想。

结合我的多年经验，无偿分享关于危机处理的如下原则：

以冷对热，以静制动；

统一观点，稳住阵脚；

组建班子，专项负责；

果断决策，迅速实施；

合纵连横，借助外力；

循序渐进，谋求治本。

如果再浓缩就是诚意、诚实、诚恳！