在数字化导致的不确定性大增的今天，或者说这“不确定性大增”也未必是因为数字化所导致的，而是因为所谓的“文化冲突”导致的。

不管怎样吧，总之我们看到了一个不确定性大增的时代，我们碰到了一个“在过去通过模仿别人就能够获得大的成功”的时代的结束。

虽然，把中国40年的快速增长简单的认为是对美国60-80年代快速增长的一个模仿，有点儿有失偏颇，但事实上，当年的美国的经验理论确实给中国过去40年的增长准备了各种各样的条件。

现在大家都面临着共同的不确定性的新世界，所以也许美国在不少尖端技术上还存在着被模仿的机会，但在纯粹的营销或者社会活动当中，经典性的模仿基本上已经很难找得到了。

对于中国的大量的企业而言，甚至是来中国的国际品牌的分布而言，路都得靠自己去探索了。

所以从大的宏观的角度来讲，模仿已经必须要退到实践之后了，也就是文章标题所说的，在实践中模仿，而不是在模仿中实践。

当然，今天这样一个文章想说的，其实是更加微观一点的东西。

在过去模仿美国的品牌打造过程当中成长起来的中国品牌，有一部分很快地适应了数字化的时代，并且走在了前面，比如像瑞幸咖啡；但是也有一些可能（就像某些全球品牌一样）在数字化层面上，做的不尽如人意，比如像可乐，比如像中国的传统的品牌、上海家化……

那么这些发展得不尽如人意的品牌，是应该去模仿那些已经做的很好的品牌，比如说珀莱雅、欧莱雅，或者瑞幸咖啡吗？

还是说他们其实想要在模仿当中实践，也基本上是一条不太可能走通的路呢？

事实上，传统的品牌还是只能在自己的实践当中去模仿成功者的能力，而不是在模仿当中去实践。

这句话的真正的含义，我们将在接下来慢慢阐述。

在过去的三年里面，再传统的品牌也基本上会安排组建自己的数字化的部门去市场上拼杀了。

不管这些品牌是在数字化的生态当中游刃有余，还是艰难跋涉，三年的时间都基本上帮助他们打造出一定的数字化能力。

比如说，简单粗暴一点的用一个指标就是能够达到ROI=1左右的数字化运营能力。之所以说这样一个指标是简单粗暴，因为它背后其实包含着一整套的从选品到选人群、做素材、跑运营等等一系列的工作，但是在这里，因为我们不是为了讨论细节，所以就简单略去了。

真正的问题其实在于，到底我们是要用我们的这个能力去达成什么样的目标？

通常情况下，传统的品牌都有自己成熟的大单品，所以给数字化部门提出一个打造数字化大单品的目标是比较容易想到的，比如哈药的钙铁锌口服液。

同样，在这个市场上还有另外的一些成功者，虽然没有打造出完全的数字化大单品，但是它利用数字化的在线上的能力，打造出一些通过数字化驱动的线上线下一体化的大单品，这同样也是可能提出的目标之一。

当然啦，如果站在公司总体管理的角度，也很容易提出一个数字化销售占比提升的要求，比如说从原来的占比10%提高到15%、20%等等，也代表着某种数字化能力的提升。

又或者作为一个传统的大的品牌公司，通常情况下都有众多的品牌，至少也有众多的产品。于是，数字化部门很容易被定义成一个平台，为各种各样的产品进行数字化赋能，从而达成公司在数字化生态当中快速成长的目的。

其实这些目标听起来都很合理，但从某种意义上来讲，那些成功者，其实都有某种机会窗口。在那些机会窗口当中，流量可能具备红利，比较便宜，消费者心智处于某种相对少干扰的状态，整个市场的管控相对宽松，所以广告素材相对尺度更大。

种种因素都使得那些企业成为了行业当中最成功的案例，但回到当下这个时间点上，已经失去了模仿的可能性。

所以在这个时候，以我们当前所具备的能力和所配置的资源能不能达成想要的那个目标，其实最大的问题在于，要花多少时间和要投资多少钱。

所谓投资多少钱，就意味着有可能亏损。

大家都知道百事可乐作为后来者，在中国市场上，亏损了8年以后才和可口可乐开始有来有去、分庭抗礼。

所以三年疫情之后，在今天的数字化的生态当中，想要再成为数字化的大品牌，要比原先在窗口期当中成功要难的多。

做一个简单的算法，如果你的ROI是1，这是我们的常规能力，那么你投入5,000万的资源，那大概就只能产出5,000万的销售。

然后根据你的成本以及运营能力，算出来你大概会亏损多少钱，而如果你的目标是要挣到两个亿，那么你就只能指望你的能力，能够从ROI=1变成ROI=4，这是把数字化部门孤立起来看，得到了一个最简单的算术题。

很显然，把自己的能力从ROI 1提升到ROI 4，这不是一个简单的任务。

或者换句话说，如果你一年做20个项目，那么也许你有一个项目ROI可能达到4，那你的平均的ROI在1。

但是，如果你想用一年的时间就把你自己的平均ROI重新提升到4，那简直等于痴人说梦了。

所以如果我们要完成两个亿的任务，那么最简单的方法就是投入两个亿的钱，当然我们如果能够持续的提升我们的能力，比如说ROI可以提升20%，达到1.2，那么我们也可以少花一点点钱，这其实就是一个真正的实践。

还记得上面所说的话吗？

我们要在实践中模仿，而不是在模仿中实践。

所以现在这样一个算术题，就是我们的真正的实践的能力。

当我们承认这样一种实践之后，真正的问题就变成了：我现在只有5,000万，那么余下的1.5个亿从哪里来？那就只能从传统品牌（我们当前这个在传统生态当中强大的品牌）的其他相关部门而来。

换句话说，现在对于数字化部门而言，就是要用自己已经打造成功的数字化的能力，去替代那些传统营销环节当中的功能。

比如说，他原来在线下、在门店那里，通过门店的流量做促销，那么我们有没有可能用数字化能力去达成这样一个任务呢？

比如说基于门店定位的折扣券的投放？这当然很容易实现，它的效率可能比在线下门店那里等别人来发放折扣券高得多。

同样，很多很多的线下的门店，现在真正碰到的困难都是线下的流量的减少，所以，如果我们具备线上的数字化能力，那么我们有没有可能利用这个能力为线下门店引流呢？或者去实现另外一种O2O的模式呢？

很多很多的线下门店，其实都有自己的会员体系，但是很难激活，那么数字化部门有没有可能利用自己的数字化的能力去帮助线下门店去激活他的会员体系，甚至帮助他的店员成为某种服务型的KOL呢？

这些其实都代表着一个角色的转变。

也就是说过去我们总在思考“我怎么样选品”，然后怎么样通过数字化的能力去把这个品打造成数字化大单品。

那现在反过来，“因为我知道我的能力受限，所以我决定先去服务我的传统品牌生态当中的有钱人，用我的数字化能力去改善他原来花钱的那些促销、那些传播，通过为他们提升效率，来实现自己的数字化能力的变现”。

而在这个沟通的过程当中，区分我所要服务他们的那个人群，并根据这些人群，重新定义我除了要去为传统品牌提供传播或者是促销之外，我还能够提供什么样的新价值，比如数字化的新品。

然后在这种游戏的过程当中，在找利益相关方的钱的过程当中，我也许就能够找到我的生意发展的新机会，而这就是真正的叫做——在实践当中模仿。

事实上，对于数字化部门的能力模型而言，如果没有足够多的钱加进去，燃烧，让发动机转起来，那么数字化部门的能力就不可能真正的提升。

如果我们不能够在和各种各样的人群的沟通当中去发现新机会，提供新价值，那么我们就不可能有打造数字化大单品或者数字化驱动的大单品的机会。

所以，如果我们换一个角度去看当前数字化部门向传统品牌生态当中其他的业务部门服务这样一件事情，他所做的工作可以总结为另外一个目标，就叫做“把传统品牌公司内部的大单品进行数字化”。

没错，有可能从长远而言，这样一种动作会被总结成一个叫做平台的东西，也就是说数字化为公司赋能。

但短期内，其实是我们依靠大单品，为大单品整个营销环节当中的某一些环节，用数字化的能力去替换掉，随着替换比例的越来越高，那么事实上，我们的大单品就是被数字化了。

并不是说销售都在线上产生才叫数字化，而是我们整个营销的工作，以数字化的模式或者数字化的理念进行推广，就是品牌大单品的数字化的过程，或者说数字化改造的过程。

因为在这样一种和消费者直接沟通的过程当中，消费者的个性化的需求会被重新认知、发掘，最后满足。

而在这样一个工作的过程当中，有可能会建立数字化的阵地，产生数字化的资产，而这一切正是我们心心念念想要的数字化大单品的那些特征。

所以在自己的生态当中，利用自己生态当中的各种各样的资源，去进行数字化环境的实践，并在这个实践当中模仿数字化生态当中各种各样的先进的玩法，就能够帮助传统的品牌真正实现数字化转型。

这是一种基于我们当下的基本能力出发的，实事求是的，脚踏实地的实践的过程。看起来可能没有那么的性感，但却真实有效，可以积累。

最后愿每一个传统的品牌，都能在今天不确定性的环境当中，利用过去三年好不容易打造起来的数字化能力，帮助自己一步一步融入新世界，成为新帝王。