大家好，我是Hanni。

今天来分享的嘉宾很多是圈里知名的品牌专家、增长专家、数字营销专家。到我这，细分标签成了“做计划的”，还是这么细的“做年度计划的”。听起来就很假、大、空。

因为工作成果常常只是PPT（屁屁踢），于是朋友送我绰号“踢”姐。

笑归笑，我还是蛮在行的，原因无他，手熟而已。做的多，被challenge的也多，慢慢就成了“砖家”。

过去20年，我一直在做市场（marketing)相关工作。每到年底都要做计划，遇到的问题也和大家一样，费时间、难以落地、销售不认可，预算不翼而飞…

销售团队认为市场部门做的计划不接地气，其实我们也很冤。

明明发出复杂的表格让销售给input，然后就没有然后了...逼得紧一点时，会收到几个第三方活动赞助计划…

我也曾硬着头皮问老板“您对明年市场部的工作有什么指示？”收到“你先做，到时候再讨论”的回复。

印象最深的一次是按照2000万的预算做了近200多页的屁屁踢，最后批了20万...(是不是像极了乙方问甲方项目预算时的情景）

还见过一位定制化软件企业的CEO，他倒是给了个痛快话，“我们要做视频号，竞争对手已经搞了，我看到某客户还点赞了，必须做，马上搞”，这又把市场部难住了...

于是，市场对销售建议的态度常常是：

1.直接say no。在大企业市场部尤为明显，条条框框多，拒绝得也很顺口。“不合规、不符合品牌调性..."

2.你说你的，我还是做我的。表面上说销售提的要求不靠谱，实际上是怕麻烦不想创新。年复一年还是大活动、SEM..不出错，说不定还出数。

3.硬着头皮做。CEO都提了，做呗。即便视频号观看量寥寥，反正老板要求的...

1，2，3我自己也经历过，也因此觉得做计划就是搞个形式。

直到有一次，在一次年度计划会上我带着200页的PPT准备大展身手（总部的大方向就占了估计100页，还有20页调研数据...）。领导听到第二页就皱起了眉头，第三页就打断了我。

他说“你说这么多市场洞察信息，到底跟业务有什么关系？我要投入多少钱？回报是什么？今天先不谈了，明早重新汇报，2页就够了”

200页变成2页...熬了个通宵，自然是没有通过。本想着两页PPT简单，实际上要求更高。接着又改了3，4，5..10版，终于勉强过关。

从这件事开始，我逐渐意识到是时候从专业的品牌营销思维向业务思维转变了。

过去，市场人是苦哈哈的执行者，即便是洞察和战略部门，也很少为业务发展献计献策，提出proposal。

当我们逐渐成为业务增长的提案者时，也许就打开了一扇门。

提案者和计划者微妙的不同在于，提案是基于思考后的想法、分析、假设，是有待讨论的事项，用于抛砖引玉。

业务团队很多时候并没有marketing的专业知识，但是他们不缺一线的观察和客户的反馈。市场部提出想法，双方讨论，说不定就有很多有趣的创意。

更重要的是，销售团队意识到市场是可信任的盟友。

当然，说起来简单，做起来难。要成为提案者，必须能提出来“案”。

我想到用设计思维Design thinking来做计划并实现闭环。

这个过程难不难？太难了。

光看业务战略拆解（decoding)就想打退堂鼓了。

先从市场部能入手的事业部开始做试点。然后再聚焦在某个领域。

能够拆解业务目标之后，第二个难点又来了，怎么做根据业务要求想出针对性的市场策略？

此时，最好走出格子间，去了解客户需求。决策者是怎样的人群画像？他们的决策依据；技术使用者他们的关注的是什么？他们的想法受什么影响...

找客户问问，坦诚地问问他们的想法。

再找销售聊聊，大胆地提自己proposal，要相信好点子是碰撞出来的。

第三个难点是把各种初步的想法串成珠子，变成美丽的珍珠项链。

用主题活动的形式是个好方法。让同一时间在市场上听到的是同一个声音。

如果把这三个难点都攻克了，2页的PPT就只剩下ROI的问题了。

结合最开始的业务战略拆解，把市场预算当成投资，跟财务、销售一起聊，一次次调整。

这中间必然无数次经历“受压区”，很难受。但是在持续的沟通中，市场人越来越了解了客户，对数字越来越敏感，也建立了和业务团队的信任。

慢慢地，计划从“踢“变成了“提”，我们都成了业务增长的提案者。

谢谢大家。