无数的实践告诉我们，任何一家企业要想活在未来，唯一的办法就是不断地增强企业生存和盈利的能力，进而增加驾驭市场，抵抗风向的能力。

去年做了好几个项目，老板们都遇到类同问题——企业高薪请了资深的经理人，但为什么没有好的结果呢？

从我的观点看来，

“有能力者”（并非全能人才）并不算是稀缺资源，但如果没长在适合的土壤上，最终的结果可以想见。

打个比方，如果把做“企业”比作盖一栋大楼，

应该说上半场（1979——2022）我们是在努力搭建各种框架，用的是钢筋混泥土，作业线条粗犷，

但进入下半场（2023——）当硬件的基本设施完成之后，就需要各种软性内容去填充，比如粉刷/装修和各种细节点缀等等。

这些软性内容最大的特征就是更具精神性/灵魂性，需要的是耐心，是细心，是匠心，是热爱……

如果说上半场，赚钱靠胆识和机遇，而下半场，赚钱靠核心竞争力，对一个企业来讲，就是它的“内核”。

所以比较难一下子出现一个“救世主”一样的角色点石成金，向内审视自己的组织，管理能力，公司治理成为了必须。

但是能力是抽象的，我们有没有办法把它转化成一个个可执行的参数呢？

盘点自身能力是一个企业新的开始

在我的以往经验中，发现不少老板或高层往往遇到三个痛点：

1、认知：是问题的问题，老板或高管不认为有问题

2、决策：因为一些原因，包括不知道如何识人，在决策上当断不断

3、战略：不停做加法，把公司拖垮了

我会简单粗暴的把这三个痛点都归结到"认知“上。因为无论做战略，做品牌，还是做执行，往上追溯如果对事物的理解和认识不到位，结果可想而知。也就是俗话说的：老板的水平决定了企业的上限。

眼界决定境界，

定位决定地位，

思路决定出路。

要用降维打击的思路来做事情。

于是，我们可以重新来认识下面的定义：

【战略】不是一个数，也不是一个口号。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，这也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。所以需要被分解到行动上。

【产品】对产品的理解不能仅在功能和低成本的层面，产品不是你所销售的东西，而是你的业务本身。

【品牌】是企业最有价值的资产之一，它可以使企业获得市场份额和利润，也可以为企业的长期发展奠定基础。参见：顺势而为，灵活变通 ｜算不上复盘的2023小结

【组织】是企业能否持续发展的关键，他们提供了动力和协调机制，确保企业的各项工作顺利进行。

打开”黑匣子“，让抽象变得可衡量

按照我的习惯，把上面的内容可视化，就有了这张图

可以看到，中间的这个黑匣子就是很多老板遇到的难题：能力是抽象的，我们有没有办法把它转化成一个个可执行的参数呢？

很早之前我做过一个模型，是在品牌视角下，对一个企业内、外两个维度的同时审视，还给它取了一个好听的名字——Diamond。

每个维度对应的是细分的组织能力，分别承担内、外部的职能。

根据企业发展阶段的不同，需要配置的组织能力组合也应该是不断刷新的，比如3+2，5+4，8+8等。

同时每一项的组织能力都有更加细分的打分标准。

当中国企业出海正在由“可选项”变为“必选项，企业和老板们也必然要回答，

当企业从中国市场的本土玩家——出口导向——海外能力构建——海外业务独立运营——全球业务协同的发展路径中，应该如何让企业能够获得持续发展的能力提升？

上述问题也必然需要获得答案，并没有什么捷径可走。