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在市场营销这个行当里面，分众传媒的江南春肯定算是一个奇迹般的人物，姑且不说分众传媒的起起伏伏，就说江南春老师一年要见3000个客户，而且常常以三倍语速亲切分享分众成功案例的事迹，就会让所有的营销人敬仰和佩服。

当然有表扬就有批评，比方说就有人说，分众传媒如果能够摆脱销售的基因，打造出一个强大的市场部，那么他将比现在的规模再扩大一倍。

很显然这里的假设是，如果分众有一个强大的市场部，那么他就可以给那些诸如欧莱雅、保洁、牛奶手机之类的客户做出更有适配性的广告传播方案，从而占据他们更多的广告费用。

而另有一个声音说，分众其实需要一个CTO和CTO领导下的数字化团队，把他的媒体进行数字化转型，就像欧莱雅那样。

尽管这两年欧莱雅的数字化团队又回归到了市场部，但欧莱雅却因此对他的品牌广告进行了闭环效果验证，利用他新建的会员和CDP，所以分众的数字化转型或者分众的数字化市场部才是分众拥有未来的最核心原因。

现在我们姑且不去管这些建议对不对，因为如果我们喜欢看世界杯，我们就会发现总有无数的人给世界冠军球队支招，教世界冠军球员该怎么踢球，所以只要是人都会有这样的习惯。

但是从上面各种各样的建议里面，我们都听到了一个说法，就是关于市场部，不管是传统意义上的品牌市场部，或者是和生意相关的战略市场部，又或者是基于数字化生态的数字化市场部，总之这样一个市场部，有着分析能力、策划能力和对未来的规划能力的市场部，看起来总会是让大家心热的香饽饽。

那么如果我们从实践的角度出发，我们该怎样去打造一个具有吸引力的市场部呢？

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打造市场部有三个步骤，第一找个办公室，挂上一个叫做市场部的牌子，第二招人，第三拨预算设立KPI，然后张灯结彩，放鞭炮开张。

开个玩笑，因为接受了太多的咨询，早就习惯了怎么样把大象放进冰箱的三个步骤，所以时刻都不忘提醒一下自己，不管有多么困难的问题都可以用三步骤解决第一打开冰箱门，第二把大象放进去，第三关上冰箱门。

这些让人豁然开朗的三步骤，从来就没有办成过任何有价值的事情，因为实践和这三步骤一毛钱关系都没有。

从时间的角度来说，想要搞清楚市场部是什么，首先还是从市场部不是什么说起。

第一，市场部不是销售部。

所以市场部会比销售有着更长远的规划，销售当然是更注重短期的，更注重时效的，能拿回来的钱就马上拿回来，能抢到的战略要地就马上抢过来。

销售部更执着于关系，由浅入深地不断地去建立和销售对象之间的关系。

销售部强调执行力有点像军队，更希望是一个令行禁止的整体。

而和销售部的注重短期、关系的深入以及执行力三个要点相比，市场部更注重长期关系网的广泛传播和创造力。

当然市场部虽然注重长期，但是也坚信没有短期效果的长期规划其实是没有意义的；

市场部虽然强调关系网的广泛传播，但是也相信某一两个点的深入关系是广泛传播的根基；

市场部虽然强调创造力，但同时也明白执行的细节将决定大局的成败！

当然市场部也不是研发部，因为在一个公司当中或者一个市场当中，决定性的因素大概有三个：第一叫做学术，第二叫做技术，第三叫做营销或者说消费者的沟通，所以研发真正注重的是学术，同时生产部也许会更注重技术，当然这也只是一种简单的区分，事实上我们可以认为研发部和生产部共同掌管着学术和技术的持续更新。

而对于市场部而言，他们当然渴望有着学术或者技术的领先优势，但是当这两者在一段时间内没有突破的机会的时候，那么就是市场部发挥自己和消费者沟通的能力的时候了，所以市场部既是科学的又是艺术的。

因为消费者是部分理性和大部分的非理性的混合物，而且消费者总是用一种线索启示型的决策方法，因此营造合适的场景，并在场景当中和消费者进行沟通、引导决策，是营销擅长的手段。

所以市场部不是一个学术创新的部门，也不是一个技术创新的部门，只是一个营销创新的部门。

一个市场部怎样能保证他们保持持续的营销创新的能力呢？

这一点同样要从科学那里找到模式上的借鉴。

如果你希望一个部门有创造力，那么你首先需要的最根本的一点，就是这个部门有一套标准的操作流程。

会不会觉得这句话说完就陷入了一种自相矛盾的境地？

创新就是要打破标准，结果一个创新的部门却反而先需要一套标准，这是什么逻辑关系呢？

这个逻辑关系正是科学的逻辑关系，也就是科学的定义，一个可以被证伪的学问，所以一个特别需要创新的营销部门，反而首先需要的是一个标准的流程，而这个标准的流程的意义就是用来被打破的，就是让每一个参与者都知道这个流程总有他的缺陷，只有他需要被证伪的那部分。

而我们的任务就是发现新的变化，证明这个标准流程已经无法适应新的市场，然后打破它。

在一段相对长的时间内，对这个标准流程可能是修修补补式的微创新，而经过一段长的时间段以后，可能是革命性的颠覆掉，得重新设定标准流程。

但这些都没有关系，因为这正是科学在自我否定过程当中不断前进的真正的逻辑关系。

相反如果把创新视作为毫无形式、毫无拘束，那么才是真正的走错了方向，或者叫走火入魔了。

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而能够保障市场部持续进行营销创新的第二个基本点就是个人负责制，也就是产品经理或者品牌经理的个人负责制。

大公司一般情况下都是矩阵式的管理，分权式的设计，相互之间形成制衡，但是在市场部必须实行集权式的管理，也就是品牌经理或者产品经理个人对于整个项目有着决定性的责任。

而配套这种个人负责制的，则是测试市场或者测试项目，这样的快速迭代的实践流程。

还记得前面所说的第一条标准流程吗？事实上前面的标准流程就是以实践作为检验真理的唯一标准的理念的具象化。

个人负责，代表着你可以选择任何方向，但是最终必须有实际的具体的反馈作为检验某一个方向的最终结果，并因此决定是否放大，还是迭代重试。

事实上在一个公司当中，认知和行动从来都是不可能合一的，或者说在各公司的管理层、各个部门之间总是存在着认知差，所以如果产品经理或者品牌经理具体去负责统筹性的整体行动，那么就以他们的认知作为整个实践检验过程的起点，而不是以某个领导或者某一群优势群体的认知作为那个起点。

因为只有这样才能够更快的迭代，更快的在实践中趋近真理，从而缩短时间让品牌成为真正的时间的朋友。

一个唯上的市场部可能会取得一、两次大胜，但也有可能会在市场的变化过程当中遭遇灭顶之灾，因为所谓的“上”必然会脱离最底层的市场，只不过是概率高或者是概率低的问题，是什么时间将发生偏差的问题，所以只要时间拉得够长，那么就必然会出现大问题。

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第三部分，就是保障第一部分和第二部分能够成功组织起来的文化理念，也就是合适的文化组织理念。

所谓合适就是我们相信每一个人和他的岗位之间，和他需要面临的品牌的发展任务之间，都有一个适配度的问题，不是这个人的能力强或者是弱的问题，而是适配度的问题。

所以你的产品经理可以在某一个岗位上有三年的时间做出一个三年的规划，如果发展不尽如人意，那么就可以根据他在这期间表现出来的工作特点、人格特点选择合适的其他的岗位，比如销售的，比如研发的，比如生产的等等。

所以市场部应成为整个公司年轻人学习成长的摇篮，和发现人才特点向各方输送的训练中心。

当然，这里要记住的是，人才不是培训出来的，而是战斗出来的。

市场部只用合适的人，而不是把一个没有特点的人训练成一个有特点的战士。

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最后简单总结一下，一个具有着持续的营销创新能力的市场部，通常有三个标准：

第一叫标准工作流程，第二叫个人负责制，第三叫适应性的组织文化。

而这样一种设计，其实就是模仿科学是怎样不断的自我否定、更新迭代的。

所以事实上，一切的设计的核心逻辑就是为了应对未来的不确定性或者叫做市场的复杂的变化。

以一种让个人以及组织都处于某种相对无知的状态去应对未来可能的、各种各样的不确定性的变化，同时又可以把之前在已经被辨明的、变化的战斗过程当中所确立的基本能力，通过时间不断放大获得成果，为应对未来的变化打好基础

说到最后，其实就是以不变应万变，以万变改不变，循环往复，于是基业长青。