暂时消停了，梅雨季节里，一桩喧嚣的商业事件迎来了休止符。

6月22日，阿里巴巴集团发表声明：阿里巴巴与雅虎、软银就支付宝股权转移一事取得实质性进展。在“适当的时间之前”，三方将不再发表任何评论。

大约一周之前，大雨滂沱，却挡不住纷至沓来的媒体，杭州淘宝办公楼6层会议厅里，马云有些疲惫，他刚从美国回来，就现身一场发布会。这是2007年以来，这位中国最为知名的企业家首次紧急召开发布会与媒体沟通，四年之前他曾宣布“不再接受媒体采访”。

但为了支付宝，他却不得不说。6月14日的会上，马云表示，自己很淡定，要获得望眼欲穿的央行牌照，转移支付宝是“不完美，但唯一正确的决定”。在此之前，支付宝(中国)股份有限公司(下称支付宝)的产权从阿里巴巴集团在开曼群岛注册的全资子公司Alipay ecommerce corp，转移到了由马云和阿里巴巴的另一位创始人谢世煌控制的内资公司。一幕颇为吊诡的商业悬疑剧就此上演。

阿里巴巴认为转移支付宝是“箭在弦上，不得不发”，反之则会因无法第一时间获得第三方支付的业务许可，错失市场机会，马云称之为“灭顶之灾”。我们不妨暂缓纠缠于股权转移的事态发展，转而冷静分析，支付宝的竞争优势是否如马云所述的那般脆弱?

支付宝是作为淘宝的一个功能性附件而诞生的。2003年5月，淘宝上线，正式与eBay易趣竞争。后发而望先至，淘宝需要研究未被满足的需求。与其虎口夺食，不如做大蛋糕。淘宝发现，彼时阻碍网购发展的障碍是买卖双方的信任缺失，买方担心付款后收不到货、货品残缺，而卖家担心发货后收不到钱。无论是线下的银行汇款、货到付款，抑或是线上的网银转账，都无法有效解决这个问题。

同年10月18日，淘宝成立支付部门，支付宝的第一个产品便是，被支付宝社区支付负责人白鸦比喻成“神来之笔”的“担保交易”，用以解决网购信任问题。所谓担保交易，十分简单：买家在淘宝上看到某件喜欢的商品后竞拍下来，他可以先将购款转入支付宝账号由支付宝托管，通知卖家发货，收到并确定商品之后支付宝会将这笔钱再打到卖家账户中。整个过程中，货款会在支付宝平台停留7天，并且一旦出现问题，支付宝还承担赔付责任。

换言之，承担“担保交易”的支付宝算不上一个严格意义上的支付工具，它更多承担“资金保险箱”和资金结算的作用。

“担保交易”很快便得到了消费者的认可，也为淘宝业务打开局面。而对于支付宝，马云也有了新的规划，他考虑将支付宝独立于淘宝之外。当时淘宝管理团队有着相左的意见，马云力排众议。2004年12月8日，浙江支付宝网络科技有限公司成立。无疑，从彼时起，支付宝已被寄予厚望：成为中国的“Paypal”，或者一个可以承载更宏大金融梦想的载体。

那么，接下来要考虑的是路径问题。

2005年，支付宝独立之后，马云登门拜会时任中国银联总裁的王建华，他向银联提出许多网络支付的产品需求。由于银联的强项在于提供联网通技术，同时精力聚焦在海外业务与信用卡业务的拓展，中国银联表示暂时还没有办法解决马云提出的这些问题。换个角度理解银联的“暂无办法”，即“暂无兴趣”。马云此次的“投石问路”，进一步清晰化支付宝的定位——成为资金流动链条上的二传手，否则淘宝的发展势必受限。

在马云拜会银联的前后，各大银行都在着手推出自己的网络银行系统。支付宝银行服务部总监袁雷鸣回忆说，大致到了2006年，所有大银行的网银系统都开通了。这距离1998年招商银行开通第一家网络银行系统，8年有余。但用户很快发现，即便银行都有网银，网络支付依然困难重重。不同的网店要求的银行卡支付方式未必与自己的银行卡一致，同时开通每一张卡的网上支付功能也十分复杂。商户也是如此，如果需要与国内大小近百家银行签订合同、链接技术接口，也很不方便。网络银行间存在“断点”。用户与商户两端都需要便捷而直接的支付方式。

“断点”的存在有着现实原因。国内银行推出自己的网络银行，首要目的其实是将网络银行视为网络营业厅，而不是网络电子支付。换言之，以银行间的互通有无为基础的“电子支付”功能，缺乏实际的利益驱动，另一方面，大银行在产品的改造和创新上，往往反应迟缓;而中小银行则由于边际成本高，大多没有建立网络银行。这意味着电子支付领域存在“断点续传”的机会。但对于正经营着“更大的生意”的银行或者银联而言，这个机会在当时太过微不足道了，2006年支付宝的交易量约为200亿-300亿元。

“2006年还是处于市场培育阶段，应该说2008年市场的潜力才开始比较明显，2006年的时候业务量还是比较小，银行都还不重视，只有个别的银行才看到这个趋势。”袁雷鸣说，不过对于实现从寄生体到独立体转变的支付宝而言，这无疑提供了成长的空间。当时在银联战略发展部工作的袁雷鸣，也从中看到了跳跃式发展的机会。在马云来访后不久，他从银联辞职加入支付宝，负责开拓与银行的合作关系。

袁雷鸣在银联的工作经验令他得以能够更精准了解银行的关注点、创新的成本和预期收益。有趣的是，银行内部不同部门有着不同的业绩目标考核，这导致相同的动议在不同部门会收获不同的结论。“刚开始我们找电子银行部沟通，结果发现绕了一圈发展这个事情应该找**。”这不难理解，作为银行内部的新部门，2006年的电子银行部门，大多还在定位讨论和业务摸索的阶段，对于找上门来的第三方支付公司，电子银行部门需要时间去论证对方是敌是友;而**的主要目标则是要发卡量，只要它们相信合作有助于增加发卡量，那么双方就扫清了合作的障碍。

“关键是商业利益，商业合作最终是谈商业利益，只要商业利益可以谈笼，就没有问题。”在袁雷鸣看来，银行不在乎用户用它的网银还是支付宝，银行在乎的是用户是否用它的银行卡。“银行最关注的问题是两个：第一，你的工资卡是不是在那里?第二，你的信用卡是不是在那里?还有其他的一些资金账户是否在它那里?如果你有三个账户在它那里，那么你就很难再换银行了。”

支付宝内部将2006年至2008年的发展阶段视为“市场培育阶段”——建立与银行的合作关系，同时培育商户、用户使用习惯。如出一辙，免费或者说“战略性亏损”，再一次成为支付宝培育市场的利器。

在2008年前，不论是买家还是卖家，都是免费使用支付宝，而支付宝则要持续贴补银行转账收取的手续费。袁雷鸣所在的银行合作事务部(2010年后更名为银行服务事业部)，则要周转于不同银行间，根据对方的市场份额和议价能力的差异，来一家家商谈合作费率。在对支付宝的采访中，支付宝的人反复强调支付宝与银行不是竞争的关系，因为支付宝的服务是需要银行的支持，他们的说法是“你不可能让你的竞争者来支持你”。

合作的关系不会一成不变，2008年是一个拐点。这一年，三件事情的变化，推动了支付宝独立后的第一次大转型。首先是有赖于银行不遗余力发放信用卡，电子支付中使用信用卡的频率逐步升高;其次，上半年，支付宝的用户数量在7月突破9000万人，而在7月19日凌晨，支付宝实施了代号为“哥伦布计划”的战略升级计划，一夜之间，它的会员承载量提升到了2亿以上，这为它接下来的扩张提供了技术基础;最后，2008年支付宝的交易量达到1200亿元，与此同时，它继续保持三位数以上的增速。“交易量一年是几十亿的时候，增长百分之百别人没有什么感觉，但是到几千亿的时候，你增长百分之百，这个对银行的影响就非常大，对它的触动非常大。”袁雷鸣说道。