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中国各行各业基本上都进入到了存量市场竞争阶段。在增量市场，很多加工厂靠订单生存，如今是存量市场，品牌商的库存就很大，加工厂的订单锐减、外贸没需求，内贸不会做？未来何去何从？
加工厂要给自己一个清晰的战略定位，结合企业自身资源，适当选择“点、线、面、体”的竞争战略。
在世界商业史上，经营分为产品经营、企业经营、品牌经营和产业链经营，这也是经营模式的递进升级。经营者在不同阶段的战略选择，可以用点、线、面、体来对应。
（1） 点战略：产品经营
在增量市场，加工厂的核心能力是生产能力。但在存量市场，大型加工厂的生产能力必须依托两个要素来消化产能，一是新产品的研发，借助新产品引领市场，形成新产品需求增量；二是代工协作，借助合作品牌的渠道体系，满足品牌渠道驱动新需求。
不是所有工厂都能成为大品牌的代工厂，或者不太情愿成为领先品牌的代工厂，你的战略选择最好是点竞争：产品经营。死磕产品研发，死磕IP产品，有好产品就会吸引大品牌的合作与用户的拥趸。
这里也有两个选择，一是延续“点”战略，成为大品牌的优质供应商；二是升级到“面”战略，直连用户，自立门户，发育DTC品牌（借助网络平台直接连接消费者的品牌）。
（2） 线战略：企业经营
加工厂如果不直接连接C端用户，只针对B端（包括代工厂），利润是很可怜的。要挣钱，必须做好企业经营，优化各类成本，提高效率。效率竞争就是线战略，来源于成本优化与高效协作。大部分核心工作是梳理和优化流程，包括研发效率、生产效率、营销协作。
目前，加工厂做好企业经营，优化成本的最简单做法，就是把生产低端标准化产品的工厂迁移到东南亚，在越南、缅甸、老挝、泰国开设工厂。毕竟，东南亚成为全球新的制造业成本洼地。在东南亚各个国家的工业园区，多数是中国企业和中国人开发的，很多产业的生产，都可以快速配套。
对于高科技产品、精密产品和个性化产品的生产，只能继续保留在国内。毕竟，这需要高阶的产业工人，目前，东南亚市场提供不了这些高级产业工人。
在世界范围内，很多加工厂不做产品品牌，只做企业，扎根于代工，把企业做成了品牌，如富士康。富士康大多数工厂都在中国，为了贴近市场，提高产业链的配套能力、优化美国市场的产品供应链效率，他还在美国开设了新工厂。这个做法进入到了“产业链”的竞争中了。
（3） 面战略：品牌经营
换句话说，生产工厂可以布局终端，直接连接消费者，做自己的品牌。
要么借助天猫、京东、小红书、抖音等电商和社交平台，或线下渠道开店做销售，要么借助C2M技术工具，直连消费者成为个性化定制品牌。
在珠宝行业，粤豪和百泰早就尝试做自己的品牌，百泰因为是很多超级品牌的生产协作方，无法深耕自己的品牌。而粤豪则是基本靠加盟，也没有利用平台电商和社交电商发力，所以做的都不温不火。当然，这需要核心能力的转换、品牌的重新定位、新团队的招募和新组织架构的匹配。
需要提醒这些企业的是，可以在做好代工的同时，组建新团队，发力自己的品牌，不能乱发力！不能有业务逻辑、品牌逻辑，而缺乏组织逻辑的配套。
也可以切入到零售环节，直连终端的年轻消费群体，发力C2F（消费者对工厂）。这比较适合小规模有特色的工厂，或者由设计师创业的团队。
C2F核心能力是定制与交货周期。珠宝行业加工厂类转型似于BeLoves、Darry Ring的做法，一定是在购物中心（不要在写字楼，客流太少）设立品牌旗舰店，有少量经典款式现货，多数货品实现个性化定制。要么发力婚戒定制、要么发力配饰产品定制。很多珠宝品牌的定制周期多在一个月，这个时间太长。新年轻人的耐性有限，如果能在7天内交付。业绩将会大幅提升。
（4） 体战略：产业链经营
未来的竞争，不再是单个品牌之间的竞争，而是由不同的产业链之间的竞争。
产业链经营不仅仅是品牌商要做的战略规划，也是生产商、分销商、零售商都可以努力的方向。生产商可以锚定“产品研发链”发力、分销商可以锚定“产品供应链”发力，零售商可以锚定“顾客关系链”发力，品牌商则可以选择相关联的链条发力。
产业链竞争的根本，是谋求企业在产业链中的位置。为行业提供价值，才决定你的位置。加工厂产业链经营两个方向：要么前向一体化，市场扎根；要么后向一体化，技术扎根。
前向一体化或后向一体化，不是盲目地向上游或下游延伸。而是培育新的运营抓手，前向一体化的抓手是服务力，为用户提供价值；后向一体化的抓手是研发力，为行业提供价值。
技术扎根有两个方向：一是产业技术扎根，二是互联网技术扎根。
一、产业技术扎根。
组建“产品研发链”，借助新材料、新工艺、新款式，依靠产品力引领市场。珠宝行业的古法黄金工艺、IP产品开发都是这类做法。调味品行业的北京鸿宝集团就是不断加大新材料、新工艺的深度研发，开发出红烧牛肉料包、酸菜料包、辣油包、火锅底料包，成为统一、康师傅、海底捞的战略供应商。为行业提供价值，为客户的100亿大单品助力。
请注意：组建“产品研发链”除了整合上游的材料供应商、设计师资源外，还要整合终端资源以及消费者资源。目前，珠宝加工企业的产品研发链仅有设计师资源和上游材料供应商资源，这远远不够。而鸿宝集团则整合了餐饮研究院、烹饪学校和终端的消费者。
毕竟，中国市场层级多，消费习惯不同，整合终端资源和消费者资源，可以让产品的研发结果（款式、工艺、价格）更接地气！关键是借助移动互联网和高铁网络，可以便捷地将分散的终端和KOL（意见领袖）线上和线下组织起来，利用90、95后特别愿意表达的特性，引导他们参与产品研发，完成市场调研的闭环。
小米科技的产品研发链、服装行业的以纯和食品行业的良品铺子，都组建了产品研发链，都把终端客户和消费者组织在一起深度沟通。
二、互联网技术扎根：
借助智能互联技术，建立C2M研发和生产平台，直接发力终端用户（C端），降低产品库存；如今，家电行业、鞋帽企业都建立了C2M模式。珠宝行业应该快速普及跟进这种新模式。
C2M模式是在工业互联网背景下产生的，实现了用户到工厂的直连，去除所有中间流通加价环节，连接设计师、制造商，为用户提供顶级品质，平民价格，个性且专属的商品。C2M模式还颠覆了从工厂到用户的传统零售思维，由用户需求驱动生产制造，通过电子商务平台反向订购，用户订多少，工厂就生产多少，彻底消灭了工厂的库存成本，工厂的成本降低，用户购买产品的成本自然也随之下降。
市场扎根就是服务扎根，也有两个方向：一是服务B端（客户），二是服务C端（用户）。
一、服务B端：
加入到头部品牌的产业价值链中，成为品牌的代工厂，依托头部品牌的终端网络来消化产能，依靠服务品牌和品牌的终端客户为核心能力，这是市场扎根；
服务B端一样需要下力气进行新工艺、新材料和新款式的开发，以满足终端市场新的需求。缺乏创新，仅仅靠品牌的订单也能生存，毕竟利润太低，话语权太小。
二、服务C端：
1、借助抖音、直播、小红书等社交媒体，直接与用户沟通，实现个性化产品的生产与供应。
目前，在珠宝行业产业源头地，直连用户的不是加工企业，而是批发个体化，如广东的四会的翡翠、河南镇平的白玉、浙江诸暨的珍珠。其实加工企业更具优势，只是没有企业敢迈出这一步。
服务C端做到一定规模，就可以诞生DTC品牌（Direct to Consumer直达消费者的品牌，也称网生品牌）。在智能互联网时代，中国和美国的DTC品牌都在快速崛起。
2、开设实体终端，直接与用户深度沟通，为用户提供个性化的产品定制和深度的沉浸一场景体验。
珠宝行业的戴瑞珠宝、Beloves都会打造一个深入人心的品牌故事，让品牌在用户
的心中具象化。同时在终端设置场景体验，让你信服这些品牌故事和品牌价值。
无论是服务B端还是服务C端，重点是从原来的“供应链”转变为“服务链”和“体验链”。就是凭借专业能力、专业知识服务用户、让消费者沉浸式体验，体验到品牌的价值、服务的价值。给足用户选择你的理由。
注意：沉浸式体验的逻辑是：厂家是导演，用户是演员。厂家设计剧本，让用户去演出去体验。而不是“厂家是演员，用户是观众”，厂家去演，让用户去观看（那叫教育）。
