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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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产品营销的新生存法则：既要会讲故事，又要懂AI推荐（GEO）
在AI能轻而易举写出各种内容的时代，企业（比如高科技巨头谷歌、微软等）却在花大价钱聘请会讲故事的人。这是为什么？一、真实感稀缺当下我们正处在“内容通胀”的时代，信息、报告、甚至平庸的创意都可以通过AI批量生产。2025年韦氏词典评出年度热词“Slop”，用来描述AI生产的大量低质量垃圾内容。当每个人都能一键生成“正确，却平庸”的内容时，“活人感”显得格外重要。我们甚至经常怀疑屏幕对面，到底是真实的人，还是冰冷的算法？二、Storyteller建立人与人之间的信任会讲故事是一项非常高阶的能力，我们先来从最基础的“翻译官思维”看起：1. 价值翻译：从“是什么”到“为什么”这也是我们常说的别只讲功能，而是讲在什么场景下使用？能带来了什么价值？比如“创新自研的动钛弧，内层采用0.19mm级薄钛片..."这是技术，用户不关心。但假如说“小A每日晨跑时音乐会一直陪伴，耳夹式耳机是她的首选，轻巧不勒，音质流畅..." 是不是有了场景感，有了购买的理由？会讲故事就是站在目标客户的视角，解释“为什么选择这个产品”以及“为什么选择我们”。2. 语言翻译：从“行业黑话”到“客户语言”每个行业、每个公司都有自己的“黑话”。故事讲述者需要将这些内部语言，翻译成普通人能理解、能共情、能记住的语言。某SaaS公司说：“我们的CRM系统集成了AI智能推荐、自动化工作流...”如果说“某创业公司的CEO反馈用了我们的客户管理软件，销售团队终于不用每天花两个小时整理那令人崩溃的Excel表了...” 一个好的故事，能瞬间穿透理性的考量，直抵感性的内心。三、但光会讲故事还不够看到这里，你可能会觉得，只要故事讲得好，就能在AI时代胜出。但现实是残酷的。再动人的故事，如果AI“看不见”或者“看不懂”，就如同在深山里歌唱，无人问津。这就是营销人需要掌握的第二项能力：懂得生成式引擎优化（GEO），让你的故事能够被算法发现、理解和引用。与人类不同，AI不是在“阅读”，而是在“计算”。它偏爱逻辑清晰、结构规范、来源权威的内容。要让AI“看见”你的故事，至少要做到三点：1.让AI读得懂：你需要用一些简单的方式告诉AI，“这是一篇关于XX产品的介绍”“这是一个包含三个步骤的操作指南”“这是一个常见问题解答”。这就像给书加上章节标题和目录，能帮助AI快速理解你的内容结构。2.让AI信得过：AI会通过交叉验证来判断你的内容是否可信。需要加入精确的数据、引用权威的报告、链接到官方的来源，就变得至关重要。这就像在论文中加入参考文献，能大大提升你内容在AI眼中的“权重”。3.让AI方便引用：AI在生成答案时，喜欢直接引用那些观点明确、语言精炼、自成一体的“知识点”。因此，将你的故事拆解并用明确的语言表达出来，能极大地增加被AI引用的概率。GEO不是要你把内容写成冰冷的机器说明书，而是要你用AI能理解的方式，写好故事。四、两种常见的单一思维陷阱理论总是说起来简单，但现实充满了陷阱。陷阱一：深情的故事，AI却听不见一家有可降解材料企业公众号写得极为有感染力，但当用户在AI工具里搜索“哪种环保包装材料最可靠”时，公司的名字从未出现。为什么？因为他们的文章充满了诗意的、非结构化的描述，比如“像晨露一样在土壤中消散”，AI无法从中提取出关键的技术参数，比如“降解周期”、“材料强度”、“适用温度”等。这是一个典型的“有故事，无GEO”的悲剧。故事再好，如果不能被算法理解和索引，就只能停留在自己的一亩三分地里，无法进入更广阔的推荐流量池。陷阱二：完美的结构，用户却无感另一个极端是一家AI SaaS公司。他们是GEO的忠实信徒，网站上的每一篇文章都严格按照结构化数据的规范来写。标题、摘要、FAQ、技术参数……所有内容都用机器可读的标签标记得清清楚楚。在任何关于他们领域的AI问答中，他们的内容都名列前茅，被AI大量引用。但他们的转化率却低得可怜。因为用户不知道这些参数意味着什么？跟我有什么关系？能带来什么价值？这是一个“有GEO，无故事”的陷阱。成功地拿到了AI给的入场券，但当用户来到面前时又留不住。五、如何写出“人机共赏”的好内容真正的好内容，应该是在不同层次上，同时满足人类和AI的需求。表层：用故事打动人（服务人类）这是与用户建立情感连接的入口。从一个具体的场景切入，用人物、细节、冲突制造代入感。这是讲故事的主战场。中层：用数据支撑观点（服务人类与AI）故事吸引了注意力，但说服需要证据。精确的数据、具体的案例、权威的背书，既能增强人类读者的信服度，也是AI判断内容质量的关键依据。但要注意，数据需要被“翻译”成意义，比如，“92.3%的有效率”要被解读为“这意味着100个患者中，有92个能够得到显著改善”。底层：用结构化方式组织内容（服务AI）在故事和数据的背后，我们需要用清晰的逻辑和结构来组织内容。比如，将一篇长文拆解成多个独立的问答单元，围绕核心概念构建内容集群。这部分用户不一定能直接看到，但它决定了AI能否高效地理解和推荐你的内容。产品营销人必须具备两种看似矛盾的能力：一种是与机器沟通的结构化思维。 要理解算法的逻辑，懂得如何组织内容，才能在信息的洪流中被AI听见。一种是与人心连接的共情能力。理解人性的渴望，懂得如何讲述故事，才能打动用户。这听起来很难，但换个角度想，这也是一个巨大的机会。在旧规则被打破、新规则尚未完全建立的混沌期，最先适应变化的人将获得超额的回报。共勉。
16小时前
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理解最能解释人性无常的10个理论，成为掌握驾驭人性的高手
你有没有过这样的经历？曾经信誓旦旦说“永远支持你”的朋友，在你低谷时悄然消失； 那个承诺“不离不弃”的合伙人，一见风向不对就改口撤资； 甚至你自己，也曾立下Flag要早睡、健身、专注事业，结果三天后又回到老样子……我们常把这种“反复无常”归咎于“人品”或“意志力薄弱”。但真相更冷峻：人性本无常，它只是在不同激励结构下的自然反应。所谓“忠诚”“坚持”“善良”，从来不是固定属性，而是特定条件下暂时稳定的行为策略。一旦环境、成本、风险发生变化，行为就会随之调整——这并非虚伪，而是理性（或本能）的自我保护。以下10个理论，从不同角度揭示了人性为何如此“善变”。它们共同指向一个核心：当收益与代价不对称时，人就会“变脸”。更重要的是，针对每一种“人性滑坡”，我们都给出了破局之道—— 不是强行对抗人性（那注定失败），而是顺应其底层逻辑，设计出让人“不得不靠谱”的系统。1. 非对称风险（Asymmetric Risk） “谁不用为失败买单，谁就敢轻易承诺。”当一个人享有收益却不承担后果（如只提建议不出钱、拿股权不全职），他的行为必然趋向投机。人性启示： 不是人变了，而是他从未真正“押注”。【破局之道】逆人性做法：靠感情绑定、口头承诺、兄弟情义维系合作。 结果：压力一来，关系崩盘。顺人性做法：强制“风险共担”——用动态股权、兑现机制、退出惩罚，让每个人的收益与真实投入挂钩。 结果：他不敢轻易离开，因为“脚已踩进泥里”。2. 汉隆剃刀（Hanlon’s Razor） “能用愚蠢解释的，就不要归因于恶意。”人们常把他人行为的改变解读为“背叛”，但很多时候只是对方认知局限、信息不足或能力所限。人性启示： 无常未必是坏，可能只是“没想那么多”。【破局之道】逆人性做法：第一时间指责对方“不讲信用”“人品差”，激化矛盾。 结果：信任彻底破裂，合作终结。顺人性做法：先假设对方“无心之失”，主动澄清信息、降低沟通成本、建立反馈闭环。 结果：误会消解，关系修复，甚至更牢固。3. 损失厌恶（Loss Aversion） “失去100元的痛苦，远大于得到100元的快乐。”人对损失极度敏感。因此，当形势不利时，会突然变得保守、退缩、甚至背弃承诺——不是不想坚持，而是害怕失去已有的东西。人性启示： 所谓“变节”，常常是恐惧驱动的自保。【破局之道】逆人性做法：一味强调“未来收益”，试图用梦想激励对方继续冒险。 结果：对方内心焦虑加剧，反而加速逃离。顺人性做法：将“潜在损失”显性化——比如：“你现在退出，不仅拿不到收益，还会损失已投入的时间和声誉。” 结果：让他意识到“离开的代价更高”，从而选择留下。4. 旁观者效应（Bystander Effect） “人越多，越没人出手。”在群体中，个体责任感被稀释。每个人都以为“别人会做”，结果集体沉默。人性启示： 无常不是冷漠，而是责任分散后的“合理不作为”。【破局之道】逆人性做法：在群里发“谁来帮忙？”，期待有人主动站出来。 结果：无人回应，事情搁浅。顺人性做法：直接点名指定责任人：“小王，这件事由你负责，周三前给我反馈。” 结果：责任明确，行动落地。5. 认知失调（Cognitive Dissonance） “为了让自己舒服，人会扭曲事实。”当行为与信念冲突时，人不会承认错误，而是修改记忆、找借口、甚至否定对方，以维持内心和谐。人性启示： 他不是忘了承诺，而是“重构”了承诺的意义。【破局之道】逆人性做法：当面质问“你当初不是这么说的吗？”，逼对方承认错误。 结果：对方防御升级，关系恶化。顺人性做法：给他一个“体面的台阶”——“可能是我当时没说清楚，咱们重新对齐目标？” 结果：降低心理防御，引导回归正轨。6. 委托-代理问题（Principal-Agent Problem） “当你雇人做事，他就开始为自己打算。”老板希望员工全力以赴，但员工的真实目标可能是“少干活、多拿钱、不背锅”。人性启示： 不是人不可靠，而是激励机制没对齐。【破局之道】逆人性做法：靠监控、打卡、KPI高压管理，试图“逼”出忠诚。 结果：员工敷衍应付，创造力枯竭。顺人性做法：让代理人成为“利益相关方”——给股权、分利润、绑定长期收益。 结果：他的利益=你的利益，自然全力以赴。7. 道德许可效应（Moral Licensing） “做了一件好事，就觉得自己有权做一件坏事。”今天捐了款，晚上就心安理得吃顿大餐；坚持一周自律，周末就彻底放纵。人性启示： 无常不是堕落，而是心理账户的“收支平衡”。【破局之道】逆人性做法：追求“完美自律”，一旦破戒就全盘放弃。 结果：陷入“放纵-自责-再放纵”的恶性循环。顺人性做法：设计“弹性规则”——允许每周有1天“自由日”，其余时间严格执行。 结果：满足心理补偿需求，反而提升整体稳定性。8. 基本归因错误（Fundamental Attribution Error） “别人犯错是人品差，自己犯错是环境所迫。”我们总把他人行为的变化归因于性格缺陷，却把自己的反复归因于外部压力。人性启示： 对他人苛责，对自己宽容——这是双标，也是生存本能。【破局之道】逆人性做法：用道德标准审判他人，用情境理由原谅自己。 结果：人际关系紧张，团队内耗严重。- 顺人性做法：建立“行为-环境”分析框架——问“是什么让他这么做？”，而非“他是不是坏人？”。 → 结果：理解增多，协作改善。9. 沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy） “因为已经投入太多，所以不敢放弃。”明明项目已无希望，却因“不甘心前期投入”而继续死磕。人性启示： 有时“不变”才是最大的无常——因为理性早已让位于情绪执念。【破局之道】逆人性做法：咬牙硬撑，“不能让之前的付出白费”。 结果：越陷越深，损失扩大。顺人性做法：设立“止损红线”——提前约定“如果X指标未达成，立即终止”。 结果：用规则对抗情绪，及时止血，保存实力。10. 重复博弈 vs. 一次性博弈（Repeated vs. One-shot Game） “如果只有一次机会，人会选择欺骗；如果长期合作，人才会选择诚信。”在短期关系中，人倾向于最大化眼前利益；在长期关系中，才愿意建立信任。人性启示： 忠诚不是美德，而是长期博弈下的最优策略。【破局之道】逆人性做法：在一次性合作中期待对方“讲道义”。 结果：大概率被坑。顺人性做法：要么把一次性关系转化为长期关系（如签订后续合作意向），要么用契约+担保锁定行为（如预付款、违约金）。 结果：即使无信任，也有约束。结语：理解无常，才能设计确定人性如水，无常是常态。 但正因为人性可预测——它总是趋利避害、规避风险、追求最小代价的最大收益——我们才有可能通过制度、契约与机制，引导出更稳定的合作关系。真正的高手，从不试图“改造人性”，而是在人性的河流上，建造坚固的堤坝与高效的水车。与其抱怨“人心易变”，不如问： “在这个结构里，他为什么要不变？”如果你的答案是“因为感情”，“因为道义”，那你正在裸奔； 如果你的答案是“因为他变了会亏得更多”，那你才真正掌握了驾驭人性的艺术。顺人性者成事，逆人性者成仁。 愿你既看清深渊，也能安然渡河。
16小时前
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我的30条品牌思考（2026版）
01 对于企业来说，品牌是企业所有经营活动的总和。对于消费者来说，品牌是消费者对企业所有印象的总和。02 品牌属于企业，更属于消费者，打造品牌的关键就是要创造一些列消费者对企业的印象。03 消费者对企业的印象，不限于品牌名称，logo、使命、愿景、价值观、定位、slogan、价值、产品、价格、渠道、营销……04 品牌印象论，不仅仅适用于企业，个人、城市、省和国家等都适用。以个人品牌为例，比如，大众对梅西的印象有名字、外貌、穿着、球技世界一流、性格内敛、进球后双手指天的庆祝动作，世界杯冠军，8座金球奖……这些印象共同构成了梅西。05 打造品牌需要系统的方法论，也可以不用，明星即品牌，我们可以向明星学习打造品牌，明星三要素是“颜值、才华和人生”，品牌亦是如此。06 定位，就是在消费者心智中占据一个差异化位置。差异化可以来自多个方向：品类领导者、品类开创者、品类代言者、品类专家、比附定位、开创新品类、差异化功能价值、差异化情感价值、差异化象征价值、差异化场景、差异化价格、差异化人群……07 定位很多时候是无法占领消费者心智，能够真正占领消费者心智的其实是一句slogan。比如，王老吉，定位是预防上火的饮料，slogan是怕上火，喝王老吉，特仑苏定位是高端牛奶，slogan是不是所有牛奶都叫特仑苏……08 消费者购买的不是产品，而是品牌价值：功能价值、情绪价值、情感价值、象征价值、社交价值、经济价值。09 不管是在甲方，还是乙方，很多人动不动爱谈品牌调性，你问他/她品牌调性是什么，你的品牌/你服务的品牌调性又是什么，就愣住了。与其谈模糊、很难共识的品牌调性，不如谈品牌风格，文案风格、设计风格、视频风格……更清晰，更易落地。10 品牌高端化的12个策略：定位高端、新业务高端、新品牌高端、新产品高端、技术高端、供应链高端、设计高端、联名高端、定价高端、渠道高端、营销高端、服务高端。11 品牌年轻化的7个策略：开辟新业务；与年轻品牌/IP/明星合作；做年轻人喜欢的设计；听劝，与年轻人共创产品和营销；打破常规，与众不同；趣味营销；情感&价值观共鸣。12 品牌出圈的14个策略：社交价值、产品硬核、始于颜值/设计、陷于才华/内容、创造不正常/反差、持续不断地重复、情感&价值观共鸣、有奖/公益互动、竞争与合作、借势营销、创造流行、公关影响、音乐营销、品牌向善。13 品牌管理，企业不同，品牌管理范围不同，一般企业品牌管理包括品牌策略、品牌架构、品牌识别、品牌体验、品牌传播、品牌资产和评估。在宝洁，品牌管理是从负责人到全链路管理的闭环，包括品牌经理制、市场调研（尤其是消费者洞察）、品牌策略、产品与创新、品牌传播、渠道与执行、品牌资产与评估。14 做品牌到底是在做什么？起名字≠做品牌，设计logo≠做品牌，做定位≠做品牌，做传播≠做品牌，名字+logo+定位+传播+其他=做品牌力=做品牌，做品牌，其实是在做品牌力。15 使命、愿景、价值观、品牌名字、logo、定位、slogan、核心价值、设计、产品、定价、渠道、传播、交付、服务……企业经营的任何一个动作都是在做品牌，都是在为品牌添砖加瓦。16 品牌策略，是为打造品牌而设计的一套行动纲领，一般包括：品牌目标、品牌定位、品牌slogan、品牌价值、目标人群等。17 目标人群，即沟通对象，耐克的使命是为全世界每一位运动员（只要你有身体，你就是运动员）带来灵感和创新，可见耐克的目标人群是全世界每一个人，但是沟通对象可以细分为七大核心人群：顶级职业运动员、职业/半职业运动员、核心运动爱好者、年轻人/青少年、女性运动者、泛大众/日常穿着者、儿童。18 品牌故事，除了创业故事外，还可以是发展历程、产品故事、使命故事、slogan故事、代言人故事、用户故事等。19 品牌发展需要经历三个阶段，入圈、出圈和长红。入圈，指的是在销售上已经有一定规模，获得不少目标消费的认可和购买，比如一些新消费品牌通过达人带货实现销售破千万破亿的品牌；出圈，指的是突破一个媒介、目标人群的关注，获得全域媒介和人群的广泛关注及购买，比如泡泡玛特的labubu；长红，指的是品牌知名度高，市场地位稳定，获得海量忠诚消费者，自带流量势能，经常出圈获得关注，比如瑞幸咖啡。20 企业还没有准备好，有明显短板，就着急出圈并非好事，比如，请明星代言，品牌知名度和销量可以立马提升，但是可能折在产品质量一般，招到大量差评、退货和库存。21 企业为什么需要多品牌组合？覆盖不同的人群和价格，比如蔚来三大品牌蔚来、乐道和萤火虫。满足不同使用场景和功能，比如宝洁的海飞丝、飘柔、潘婷等。开展新业务，比如字节跳动的今日头条、抖音、飞书等。渠道和商业模式差异，比如耐克的主品牌、Jordan（DTC/球鞋文化）……22 为什么要打造品牌？因为品牌是流量池，可以源源不断的获得流量，获客成本更低，获得品牌溢价等。23 为什么你的定位没有用？两个原因，一个是定位错误，另一个是基于定位的一系列运营活动没有做或没有做到位。24 定位，要么做品类第一，要么做品类唯一。25 品牌slogan有三大思考方向，理性角度，感谢角度，以及情理结合角度。理性角度，如京东，多快好省；感性角度，如耐克，Just do it；情理结合角度，如天猫，理想生活上天猫。26 所有品牌面临的第一挑战是“消费者记性差”。即使是可口可乐也不能躺赢，需要持续不断的重复内容，出现在消费者面前，以对抗消费者遗忘。27 所有品牌面临的第二挑战是“消费者喜新厌旧”，可口可乐不能只是简单的重复，需要在消费者触点上持续不断的创造有新意的内容，才能不断获得消费者的关注和偏爱。28 品牌力，需要靠营销，需要在消费者的接触点上持续不断地生产新内容和重复旧内容。29 品牌logo一般包括四个要素：图形（文字/图形）、字体、颜色和辅助图形。30 品牌很重要，但是也可以不重要，比如英伟达，chatGPT，极致产品力，品牌就没那么重要。
16小时前
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董宇辉带货210亿，东方甄选利润降99%：顾客主权空前强大的时代
德鲁克经常喜欢用简单的问题拷问来访的企业家，其中有一个问题是：顾客购买的是什么？类似的问题还有：顾客是谁？顾客在哪？顾客重视的价值是什么？看似简单的问题，需要极大的智慧和勇气才能回答清楚。顾客购买的是农产品吗？如果说顾客购买的是东方甄选的农产品，这肯定是一个错误答案。因为其他电商平台有更多的农产品可选，顾客为何只在东方甄选买？如果说东方甄选是严选过的、品质更好的农产品，那么京东、天猫甚至网易严选、盒马鲜生都比它做得更好。那么顾客为何要在东方甄选买？顾客真正购买的是什么？德鲁克在《卓有成效的管理者》中问读者，凯迪拉克汽车的顾客，真正购买的是什么？是交通工具吗？雪佛兰也可以完成这个任务。顾客真正购买的是一个阶层标签。我们可以稍微拓展开看，顾客买越野车的时候，他们真的是要去野外开车吗？并不是，他们真正购买的是野性自我的感觉。顾客买耐克球鞋的时候，也不是一定要去球场上运动，他们购买的是持续奋斗的体育精神。户外装备品牌始祖鸟，它的顾客也并不是真的要去户外徒步。顾客真正购买的是一种感觉，这个感觉常常是一个更好的自我。放在东方甄选这件事儿上说，顾客真正购买的是 “知识直播” 。再具体一点说，顾客购买的是一边买东西一边学知识长见识的氛围。这些顾客感觉的总和，我们称之为品牌。这个品牌的人格化表现，就是董宇辉本人。企业存在的目的，就是以品牌为核心在外部创造顾客。顾客购买的不是企业，更不是企业内部的管理者。相反，企业及内部的管理者要为外部的顾客服务，企业整合了各种资源打造出产品，为顾客降低交易成本，然后以品牌的形式交付给顾客。放在东方甄选这个案例上，就是企业整合了上游的农产品产业链，严选出一些品质更好的产品，通过董宇辉这个品牌交付给顾客。但是顾客购买的本质并不是这些农产品，而是董宇辉这个品牌给顾客的感觉。这个感觉，用一个词来概括是“知识直播”。如果用德鲁克的一个问题来启发，那就是：企业经营的是什么？对东方甄选来说，他经营的是上游的农产品产业链吗？看起来是，本质上并不是。就像对于耐克来说，他经营的并不是体育装备的生产链。而是一种持续奋斗的体育精神。它本质上是一个广告公司或营销公司，而不是一个体育装备生产商。东方甄选经营的是“知识直播”这个品类。他的本质是一家内容生产公司，而不是一个农产品甄选商。管理者要适应顾客主权的时代顾客主权的时代已经到来，但是很多旧时代的管理者还没看到。企业的目的是在外部创造顾客，内部只有成本，这是德鲁克的洞见。企业创造顾客的方式是打造品牌，这是定位理论的洞见。品牌存在于顾客认知中，而不是存在于企业内部的管理中，也不存在于制造产品的工厂里。身为东方甄选的CEO孙东旭，要洞见到自己身为一个管理者，要为外部成果负责。董宇辉至少有两重本质，一个是东方甄选的员工，一个是东方甄选的品牌。CEO只看到了董宇辉作为员工的一面，没有看到他作为品牌的本质。外部顾客在这个品牌上投射了很多情感，当CEO视董宇辉为员工任意点评的时候，顾客看到的是CEO对自己情感的无视。身为一个员工，年薪近千万已经很高了。但是身为一个品牌呢？千万年薪真的太少了。你觉得周杰伦的年薪应该有多少？梅西呢？勒布朗詹姆斯呢？我们把董宇辉称之为知识带货品类的梅西，一点都不过份。德鲁克说，要站在企业外部，才能理解企业的本质。定位理论也一直强调顾客视角和外部思维。CEO对董宇辉的看法，还停留在企业内部：一个年薪千万、连高管都不算的员工，居然还不服从管理。这个员工的粉丝居然还对东方甄选指手画脚，实在是应该开个会批评一下。CEO还以为，这些顾客是冲着东方甄选这个企业主体来的，根本没看到他们是冲着董宇辉这个品牌主体来的。创造顾客的不是企业，而是品牌。企业要为品牌服务，更深层一点说，企业要通过品牌为外部顾客服务。如果把董宇辉看作是一个员工，你可以摔手机立威。如果把董宇辉看作是一个品牌，你要为他服务。东方甄选要打造多品牌这个时代赋能于很多个普通人， 超级个体成为新的超级品牌。对企业来说，要避免超级品牌的风险，办法不是打压他们，而是培育多品牌。以目前的状况看，东方甄选并没有打造出新的品牌。因为企业并不具备打造品牌的知识。虽然东方甄选以知识带货起家，但是他们并不知道如何做大这个品类。在《品牌定位通识》中有一节：发现一个词、占据一个词、做大一个词。这个词，就是品牌的核心。企业的运营活动要围绕这个词展开，例如汉庭围绕“干净”、沃尔沃围绕“安全”、瓜子围绕“直卖”、宝马围绕“驾驶”等等。如何做大一个词呢？或者说如何做大一个定位、一个品类呢？其中一个办法就是打造多品牌。例如通用汽车打造了凯迪拉克、别克、通用和雪佛兰多个品牌。前面说了顾客购买的是身份标签，那么通用汽车就给顾客多个标签。工薪阶层开雪佛兰、管理层开通用、董事会成员开别克、董事长开凯迪拉克。对于东方甄选来说，他打造的新品牌并不成功。因为他总是在尝试打造另一个董宇辉。在《品牌定位通识》中，我们也给出了方法：不同胜过更好、开创新品类。另一个超级品牌一定不是董宇辉第二，而是另一个第一。例如在农夫山泉的母公司中，另一个现象级品牌不是新的天然水，而是源叶浸出的茶饮料东方树叶。如果让我给东方甄选建议，首先是打造女性知识主播，并专注女性品牌带货。这是董宇辉做不到的，也是顾客需要的。当下这个时代有一个趋势，女性的消费意识已经足够强烈，但是女性的性别意识并不清晰，男性的性别意识很强烈了，但是消费意识才刚刚起步。女性顾客需要了解什么是真正的独立，一些经典的书籍，一些女性创业者打造的品牌，都是适合东方甄选关注的赛道。顾客主权空前强大的时代要时刻把顾客的所知所想当做事实来看待。尤其是在移动互联时代，顾客主权变得空前强大。在东方甄选和与辉同行的对比上看，顾客对“董宇辉”这个品牌的喜爱，直接导致了与辉同行的210亿销售额和东方甄选99%的利润下跌。影响顾客购买的是品牌，而不是企业。深入点说，企业战略的成果是在顾客认知中打造品牌。蒙牛收购妙可蓝多，购买的并不是它的物理层面的东西，而是它在顾客认知中的优势位置：也就是定位。在顾客认知中，妙可蓝多等于奶酪棒，就像董宇辉等于知识直播。60后和70后的企业家，都是从产品时代和渠道时代过来的，他们的经验里只要造出好产品、铺到渠道上就能卖货。如果效果不佳，那就是产品还不够好、渠道还不够多。用这样陈旧的心灵地图，不可能理解品牌时代的顾客逻辑。在品牌时代，产品供应已经远远大于需求，企业需要的是在顾客认知中铺货，是让顾客在做购买决定之前就认可自己。也就是说，你要在顾客认知中拥有一个位置，才能在顾客主权时代活下来。以东方甄选和与辉同行的遭遇举例：东方甄选真正经营的是知识直播的品类，这个品类的代表品牌是“董宇辉”，当品牌持有人（也就是董宇辉本人）离开东方甄选后，顾客也就跟着离开了。总之：企业的目的是在外部创造顾客，创造顾客的方式是打造品牌。董宇辉不只是东方甄选的员工，更是企业的品牌。企业内部的管理者要为品牌服务，因为品牌寄托了外部顾客的购买理由。以目前的情况看，东方甄选似乎并不知道自己为何存在，他似乎认为自己是一个直播带货企业，或者是一个农产品严选企业（从名字就能看出来）。还没有意识到自己身为知识内容生产者的本质。只有当你解释了自己的存在，你才真的存在。
16小时前
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奇迹之年：哈弗汽车的2009和比亚迪的2020
哈弗汽车的20092009年的时候，整个SUV市场的份额只有5%。95%的市场是家庭轿车，合资品牌和国产品牌在这个市场刺刀见红，哈弗汽车的母公司长城汽车也在其中。在决定聚焦SUV市场之前，长城汽车已经在家轿生产线投入了30亿。长城汽车最终决定在2009年聚焦经济型SUV，如果用2009年的市场格局看，这是个错误的选择：整个SUV市场才5%那么小，全归你又有多少？长城汽车的判断是SUV车型为成为未来的主流。事实证明，10年后的2019年，SUV车型占整个市场的46%。布局10年的哈弗汽车在SUV市场中占比69.5%。吃尽趋势红利的哈弗汽车，从2009年的国产车企倒数第二，成为2019年的正数第二。哈弗汽车的战略判断，来自对美国汽车市场的研究。从1965年到2006年的40年间，SUV车型从11%增长到65%。战略是在趋势中寻找成为第一的机会。 正确的战略并不是进攻一个在当下时空里价值很高、防守也很牢固的地方，当很多人都去追逐那个显而易见的山头的时候，它就不是一个好的位置了。 就像所有人都在家庭轿车的市场充分竞争的时候，这里就很难找到战略机会。正确的战略是寻找一个无争的位置，我们称之为空位。这个位置是有价值的，只是不被多数人看好。它在当下时空里是一个空位，它在未来是一个优势位置。 只有加入时间维度，从5到10年的时间布局，才能看到正确的战略位置。其他汽车品牌要么是缺少这个耐心，要么是被竞争对手牵制了注意力，没有看到SUV市场的战略性机会。东方树叶2011年开创原叶茶品类，10年后无糖茶才成为趋势主流。在这之前它曾被顾客自发评为五大最难喝饮料之一。 这10年里，统一、可口可乐、康师傅都推出过原叶茶，都是缺少战略定力没能坚持下来。 原叶茶或无糖茶的位置，在那10年里就是一个无争的空位。只有从未来看现在，它才是一个优势位置。战略就是寻找无争的空位，最终是为了占据优势位置，只是在当下的局部时空里看起来是无争的。夫唯不争，故天下莫能与之争。 它所谓的无为，最终是为了有为。这种有为是顺应趋势演化规律的，不是出于创业者的执念。 比亚迪的2020历史总是在重复。2020年整个新能源市场只有5%的时候，比亚迪就敢下重注投入新能源市场。因为2020年的比亚迪认为新能源汽车会成为未来的主流。事实证明，仅仅用了4年，新能源汽车的市场份额就从5%到了40.9%。下注趋势的比亚迪在新能源市场中的份额是33%，成为中国第一车企。历史总是在重复。美国SUV市场从11%到49%，用了30年。中国SUV市场从5%到46%，用了10年。中国新能源汽车从5%到40.9%，用了4年。美国SUV市场的演化，是一个自然演进的过程。同样的演化在中国市场只用了三分之一的时间，一方面是整个国家的快速增长，一方面是哈弗汽车的聚焦资源导致了演化速度加快。新能源汽车的演化就更快速，如果和美国的SUV演化做对比，它只用了大约六分之一的时间。这有中国政府有为之手的推动，也有比亚迪自身的资源聚焦。比亚迪在2020年找到分众传媒的时候，只是想花几千万推一个车型。分众创始人江南春说，如果我们只是推一个车型，几千万够了。如果我们是想成为新能源汽车的代表者，这点钱远远不够。营销传播上的推动所引起的社会共识的形成，是推动趋势变化的重要部分。如果没有形成社会共识，同样的价格，更多人会认为买一个特斯拉会更好。即使男性从配置上能够证明比亚迪更好，他们通常也得尊重老婆或女朋友对特斯拉的好感。充分的广告和公关才能形成不同人群之间的共识。技术攻关，是为了从生产制造上突围。认知攻关，是为了解除认知上的阻力。哈弗汽车的2016历史在2016年换了一种方式重复。哈弗汽车在2016年宣布“长城只做新能源行业的追随者。”这和它2009年聚焦做SUV时的勇气相比差了好远。这应该是所有成功者的困境，当他们站在聚光灯下的时候，就变得更加保守，更害怕犯错。当初给长城下定决心聚焦经济型SUV的是咨询公司，后来影响长城错失新能源时代的也是同一家咨询公司。在经典定位学的品类理论里，一个品牌只能代表一个品类。哈弗这个品牌只能代表燃油车时代的经济型SUV，不能继续覆盖新能源时代的新品类。要用新品牌去开创新品类。例如坦克、WEY等等，都是这个理论的成功实践。其背后理论是，物种只能细分，不能融合。燃油车的SUV和新能源的SUV，是两个品类，要用两个品牌去代言。这个判断在燃油车时代得到过验证：长城汽车推出过高配置、价格超20万的哈弗H9。表现很差，造成10亿级损失。后来推出新品牌WEY，大获成功。品类理论由此认为，新能源时代的SUV只能用新的品牌去推动。事实上，物种可以融合，并且这个融合的物种会存在很长时间。也就是说，假如燃油时代的SUV是一个物种，新能源时代的SUV是另一个物种，那么这两个物种之间也存在一个融合态。另外，决策者也很容易陷入经验主义错误：哈弗H9和WEY的实践对比，会让人对专家品牌的理念深信不疑。这是东方“实用理性”思维的一个坑，只管实践效果，不看决定实践效果的原理。虽然我们有守株待兔的寓言，但是追究第一性原理并不是多数人的习惯。第一性原理是什么？第一性原理是什么？是用户心智。在产品和渠道的竞争达到极致后（这个前提很重要），用户心智就成了决胜的要素：哈弗H9失利，是因为顾客认为15万以上的是中高端品牌，哈弗在顾客心智中是15万以下的经济性品牌。WEY相比哈弗来说是一个不知名的品牌，它在高端SUV车型里是零基础。然而哈弗在高端车型里是从负分开始的。这是哈弗H9失利、WEY成功的第一性原理。如果在哈弗汽车巅峰时期的2019年推出新能源车型，有问题吗？首先它的竞争对手也是燃油车品牌如吉利、东风、宝马和现代等等。大家都是“品牌延伸”，打平。其次，对蔚来理想小鹏这些新势力品牌相比，长城和吉利这些 “传统车企” 的优势是经验丰富、后劲足、顾客信赖度更高。为什么在燃油车时代不能用哈弗品牌推出20万以上的新品类，在新能源时代却可以用哈弗品牌覆盖新品类？因为燃油车时代，哈弗H9的竞争对手很强。在新能源时代它的对手很弱，BBA在新能源汽车技术上是落后的，国产品牌反而是领先的。在产品和渠道的竞争达到极致后（这个前提很重要），用户心智才成为决胜的要素。在燃油车时代，哈弗H9所处的竞争非常激烈，20万以上的SUV市场是合资和外资品牌的主战场，这个时候用户心智就很重要：同样25万的哈弗和Jeep，即使前者配置更高，顾客也更愿意选后者。2016年的新能源市场，新势力品牌只是在线上声量大，在线下渠道能力几乎等于零。外资品牌们还固守着燃油车市场，不愿意改变。新能源SUV的心智是空白的，哈弗完全有机会占据这个位置。类似的事情在美国也发生过（历史总是在重复）：电脑刚出现的时候，IBM对于这个新品类来说是一个差名字，它在用户心智中等于打字机。然而IBM是大公司里第一个占据用户心智的品牌，大获成功。通用电气也是品牌延伸，它进入电脑市场的时候，已经有IBM在那里了，场面就非常被动。关注顾客认知并转化为品牌资产，是定位理论的伟大洞察。但是顾客认知并不是决定性的，它受到趋势变化、技术优势和竞争环境的影响。例如比亚迪这个名字，现在也没人再关注它的负面联想了。在2016年的时候，长城汽车也完全可以用哈弗品牌覆盖新能源SUV品类。但是他选择了观望，把资源用在坦克、WEY这样的燃油车细分品类上。虽然坦克和WEY也取得了显著的成果，但是代价是错失了新时代，所以称不上是正确的战略选择。哈弗汽车的定位是什么？经济型SUV领导者。不是燃油车经济型SUV领导者。在任何时代，任何动力下，它都可以是经济型SUV领导者。即使未来有了太阳能做动力，它也可以是那个时代的品类领导者。现代定位学称之为 “广义定位”。例如安全插座是公牛品牌的狭义上的定位，其广义的定位是安全用电专家。他的安全用电的定位可以覆盖到充电桩、充电枪等品类。再如宝马，它的狭义定位是燃油车时代的终极驾驶机器，它的广义定位是 “终极驾驶机器”，不限任何时代。沃尔沃也是如此。其广义的定位是 “安全的汽车”，其狭义的定位是 “燃油车时代的安全汽车”。在新能源汽车时代，沃尔沃也可以成为最安全的汽车。安全用电、驾驶体验、安全驾驶，这是公牛、宝马和沃尔沃的企业知识，这个知识可以穿越周期。这才是它们真正的定位，也是真正的核心竞争力。对公牛来说，它拥有的知识是安全用电，可以不限于插座。对哈弗来说，它拥有的知识是经济型SUV的生产和销售，这个知识在新能源时代也是适用的。在品类理论之上，有定位理论，在狭义的定位之上有广义的定位。广义的定位，就是企业所掌握的知识：把价值从低处搬运到高处的能力。
3天前
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品牌时代和专卖店
在改革开放的早期，去搞一个工厂、生产产品最赚钱。后来，打广告做品牌特别赚钱。而在今天，我们经常听到像名创优品或者labubu这样的、号称提供“情绪价值”的特别赚钱的生意。所以，随着时代的变迁，怎么样更赚钱，有某种什么样的规律吗？或者说，随着数字化和人工智能这样一种时代精神的导入，我们怎样从“传统的开一个工厂、打造一个品牌这样赚钱的生意”当中，进化出“更赚钱的我们”？如果我说：互联网、数字化给既有品牌又开了商店的那些企业带来的红利最大，你相信吗？比如说，麦当劳得到的红利可能比可口可乐更多；比如说，优衣库得到的红利可能比蒙牛、伊利更多，你相信吗？事实上，按照夏普教授的《非传统营销》这本书所讲的：传统的品牌其实是以“渗透率为王”的。传统品牌真正的生意重点，从来都是“低频的大渗透率的消费者”，所以传统的品牌一直致力于“想得起、买得到”，从品牌独特性、营销大渗透和渠道大渗透三个方向入手，去建立自己的品牌领导地位。（相关的内容可以参考之前的公众号文章。）换句话说，当品牌把自己的消费者分成两类：一类叫做“高频小众”，而另一类叫做“低频大众”的时候，品牌毅然决然地选择了“低频大众”这群消费者作为重要的工作对象。然而，随着时代不断向前，随着互联网、数字化、人工智能的不断发展，过去我在线下雇佣一个促销员，就算摆在王府井，可能这个促销员每天也只能接触 1000 个人；但是现在在抖音上，在各种各样的数字平台上，如果我雇佣一个促销员，或者叫雇佣一个 KOL，那么他可能能接触到 10 万人，甚至 100 万人。这是一个效率的变化。于是，对于原来品牌传统生意当中“高频小众”的那部分人，就有了一些数字化的工具，可以去更高效地与他们接触，通过服务实现他们的价值。而这，可能就是拥有自己专卖店的品牌的优势了。换句话说，“品牌＋专卖店”的模式，可以让企业同时服务于“低频大众”和“高频小众”，这是时代的数字化所提供的红利。而随着人工智能这样一个“服务平权”的技术的出现，服务的成本将进一步降低，因此“品牌＋商店”这样一种模式，从技术角度来讲会得到更大的加强。现在，如果企业通过品牌做好了“低频大众”的生意，同时又通过开店关注了“高频小众”的人群，那么请问，对于这样的企业而言，在这样一个人工智能的风口到来的时代，它可以有什么样的新的玩法呢？在传统品牌的生意当中，当我们做好了品牌、拥有了一个大单品以后，我们常常会思考：在这样一个品类当中，还有没有其他的需求？于是我们可以用其他的品牌来进行进一步拓展。比如宝洁在洗发水里面既有潘婷，又有沙宣——这是一个传统的扩张模式。当然，如果我们有了两个品牌以后，我们还可以交叉出大单品：比如“去屑营养洗发水”可以放在海飞丝里面，而“营养去屑洗发水”则可以放在潘婷里面。这些，在数字化或者人工智能到来的时候，也可以享受到一些红利，因为这意味着我们可以用数字化的方式，去打另一个品牌的“高频小众人群”。这是基于传统品牌的拓展。而同样基于“高频小众”的商店对接人群，我们也会产生这样的思考：凭什么这些高频小众的人群，需要和大众的低频人群一样，使用一个标准化的大单品？他们可以实现自己的个性化吗？既然他们是高频的，那么他们是不是可以根据自己的喜好——不仅仅是功能层面，甚至包括情绪层面、场景层面、共创层面、收藏层面——去拥有自己独特的、个性化的单品？而过去由于没有数字化和人工智能，这样的长尾市场可能并不容易实现；或者说，因为沟通的成本过高、效率过低，因而常规市场虽然可以做，但价值不高。但在将来，其实由于成本的降低、数字化和人工智能的普及，小众的个性化需求同样有利可图。试想一下：爱马仕为什么会在卖十几万的包包之后，还要卖三四千的丝巾？那可能是从纯传统品牌的角度出发，为了扩张渗透率。那么，爱马仕又为什么要卖盘子、杯子、筷子，甚至家里烧火用的炭？这其实是基于“高频小众人群”的服务，用相对高成本的服务，去延展到小众人群的生活的方方面面，让高频变得更高频。原来的这些高频的人，只是“一年也许买 10 个包”；现在他和爱马仕的高频，已经演变成“一年 100 次”了——因为只要你有，他都会要。这，就是服务的能力。爱马仕如果在未来成为了这一群人的管家，我都觉得不稀奇。这管家可能管生活的方方面面，甚至是谈情说爱、健康出行。事实上，今天的山姆已经开始把自己的生意“升”成了高频大众，这在过去可能是一件很难的事情。换句话说，以前如果我们要实现“高频大众”，那就意味着我们得在地理条件上和大众消费者贴得很近，我们得像地铁站的站点一样——他们是真正的“高频大众”。但是，之所以很多的地铁都是由政府运营，是因为它的盈利能力比较弱。那么，在未来的数字化和人工智能的加持下，在这样的红利时代当中，我们有机会从传统的品牌，走向符合当前时代要求的“品牌＋专卖店”的服务模式，最后再走向更加令人向往的“高频大众”状态吗？有一天我在想：今天的人工智能才刚刚开始，但是随着时间的推移，人工智能可能也会分化。有一些人工智能是“为人民服务”的，而另外一些人工智能只是站在“为人民服务、像神一样的人工智能”的对立面，他们被称之为“魔”。他们只为自己，有可能去扭曲人类所积累下来的知识的普遍性。因为，作为“魔”的人工智能也需要活下去。那么，如果人工智能是将来的“高频大众”的需求，那么神和魔争斗的结果会怎样呢？是“道高一尺，魔高一丈”，还是“只有为人民服务的人才能够笑到最后”？也许就像马斯克所说的那样，这结果取决于这个时代的人如何对待人工智能，就像这个“死掉的企业”如何对待它的消费者一样。当然，还有一个看起来机会不大、但其实却是摆在眼前的可能性，那就是针对“低频小众”的市场，也就是所谓的长尾细分市场。过去做品牌的时候，我们没能力去做这些生意。那么，接下来，在数字化、人工智能的辅助下面，我们有能力去把握这种“低频小众”的市场吗？以前这些市场因为不够大，所以做品牌的时候，我们都只能放弃的。那么未来呢？今天，在抖音上有很多的人，用抖音的能力、用灵活的供应链的方式去满足低频小众的市场，然后迅速地更新迭代。那么，将来我们有没有可能通过“一个店”为服务中心，去把握长尾的低频小众市场？如果能做到，那也许会是“低频大众品牌”的最好补充。用个性化的产品，去满足低频小众的市场，提高顾客的满意度，也许会给品牌带来意想不到的结果。总之，时代在变迁，时代的精神在变迁，品牌需要开店，需要展开自己的服务，需要在满足“高频小众”市场的同时，去展开对“低频小众”市场的探索。因为最终，在“提供情绪价值、在场景当中悦己”的状态下，“满意不满意”可能将成为最终的决定性力量。愿我们每一个品牌都能与时代同行，经受时代的考验，穿越周期。这时候，也许“美不美”就成为重要的标准了。从创一代到富二代到爽三代，“美”正在从潜藏的规则逐步显化，甚至会成为排在第一的重要原则。我们将在下一次的文章当中讨论这个问题，这大概就是营销的艺术性的体现。所以，在时代的要求面前，营销者首先要提高自己“美”的修养，让关于“美”的潜规则，成为显规则。
3天前
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普通人最大的认知陷阱，是用“更多方法=更多确定性”骗自己
普通人应该要有一个的醒悟：越是追求确定性，越容容易陷入学方法的的陷阱。可是，只有世界充满不确定性，普通人才有机会呀！时势才能造英雄。而真正能应对不确定性的，不是方法，而是方法论。人与人之间，真正的分水岭，从来不是你会多少方法，而是你脑子里有没有那套“看不见的框架”——方法论。为了让你深刻理解方法与方法论的区别，我找了20个真实场景，通过对比，可以暴露了两者之间的根本差异。一、从知识层：一个在学“怎么做”，一个在问“为什么”学方法的人，停留在操作手册； 学方法论的人，直奔底层逻辑。他学PPT，你在研究光圈快门； 你学信息架构，他在思考：“听众最怕什么？”他背沟通话术，你在模仿网红穿搭； 你琢磨关系动力学，他在问：“TA要的是被看见，还是被尊重？”他追理财热点，你在打卡番茄钟； 你先算清“我输得起多少”，他在砍掉80%低价值会议。他照搬育儿10招，你在试遍AI插件； 你知道3岁立边界、13岁给自主权，他只问：“AI能放大我哪项优势？”他研究买房攻略，你在练谈判压价； 你先判断“这是资产还是负债”，他在设计让对方主动让步的结构。他追求一小时读完书，你在记“每周夸伴侣三次”； 你只读目录+结论+案例，他先搞懂自己是焦虑型还是回避型。差别在哪？ 前者知其然，后者知其所以然。 工具会过时，逻辑永不过时。二、从认知层：一个在路径依赖，一个在系统迁移学方法的人，困在单一赛道； 学方法论的人，实现跨域复用。他跟风做小红书副业，你在复制别人MVP； 你把主业能力打包成咨询产品，他先验证：“用户真愿为这问题付钱吗？”他听冥想抗焦虑，你在练“3秒破冰”； 你建立“最小可行生活”降低依赖，他专注提供价值而非索取人脉。他模仿大佬作息，你在收藏高效笔记模板； 你知道别人的路径是你的噪音，他意识到所有好故事都是“失衡→挣扎→重建”。关键跃迁： 方法只能解决同类问题， 方法论能让你在陌生战场自主造工具。 就像音乐学院不教曲子，而教节奏感—— 这感觉，能用在演奏、谈判、甚至带娃。正如芒格所言： “你需要的不是更多事实，而是一个更好的思维格栅。”三、从哲思层：一个在追赶答案，一个在定义问题学方法的人，活在执行幻觉中； 学方法论的人，掌握规则解释权。他们以为勤奋=成长，却不知： 低水平重复，只是用战术掩盖战略懒惰。他囤积37个时间管理App，却从没问过：“哪些事根本不该做？” 他背100条高情商话术，却看不懂权力结构中的真实信号。 他照搬成功学日程表，却忽略：人生不是标准化流水线，而是动态资源配置系统。而方法论者明白： 世界奖励的，不是最熟练的操作员， 而是最早看懂游戏规则的人。结语：人与人之间的差距，拼的是认知操作系统你可以继续收集方法， 但别骗自己——那只是安全感的代餐。真正的成长，是从“学会用某个工具”， 升级为“能在混沌中构建秩序”。因为创业、职场、人生， 从来不是选择题， 而是开放命题。而你， 要么抄别人的答案， 要么， 成为出题人。
3天前
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我的30条营销思考（2026版）
01 营销是为了实现既定目标而设计的一些列策略和N个行动。02 营销策略，不限于广告、公关、互动、数字营销、传统媒体广告、体育营销、娱乐营销、影响力营销、线下活动、促销、品牌联名……03 营销就是在消费者接触点上持续不断地生产新内容和重复旧内容。04 消费者的触点，主要由消费触点和生活触点构成，消费触点，不限于官网、货架电商、社交电商、APP、小程序、商场、超市、便利店、街边店……生活触点，不限于社交媒体、长视频媒体、新闻资讯媒体、电视、广播、报纸、杂志、电梯、地铁、公交……05 什么是最有效的营销策略？才华策略和重复策略，两者缺一不可。06 才华策略，不止于产品才华、设计才华、营销才华、服务才华……07 重复策略，主要体现在消费者触点上重复出现产品、品牌logo、品牌Slogan……08 营销主要有三个核心目标，品牌、效果和销售，即品效销合一。09 品牌目标，不限于品牌关注度、知名度、认知度、信任度、好感度、偏爱度、忠诚度、美誉度、满意度……10 效果目标，不限于曝光量、阅读量/播放量、完读率/完播率、互动量、涨粉量、电商/网站访问量、独立访客量、留资量、收藏量、加购物车量、优惠券领取量、会员量……11 销售目标，不限于转化率、复购率、订单量/销量、销售额/营收、毛利、净利润、毛利率、净利率、ROI、LTV、CAC……12 如何实现品效销合一？需要采取多种营销举措的组合拳，如明星广告、场景营销、信息流广告、kol种草、kol直播、价格促销、礼赠营销……只采取一种营销举措很难实现品效销合一。13 整合营销是什么？整合营销是为实现既定目标，围绕一个核心主题/big idea，整合多种内容和媒介，有节奏的进行的一种整合传播活动。14 营销概念可大可中可小，大的营销可以是整个价值链，包括创造价值、传播价值和交付价值，中的营销就是4P，包括产品、定价、渠道和推广，小的营销指的是推广一个环节，可以细分很多营销策略，如广告、公关、互动、数字营销……15 brief是什么？brief即工作简报，本质是所有项目参与者关于工作任务的信息共享和共识。16 一份整合营销brief由12个要素构成：交代任务、描述现状、设定目标、外部分析、品牌策略、传播策略、传播节奏、创意规划、媒介投放、项目预算、提案时间、注意事项。17 广告教父大卫·奥格威说，一切为了销售，否则我们一无是处。我想说，销售的前提是流量，所以一切为了流量，否则我们一无是处。18 创意的本质，就是旧元素的新组合。19 创意有两个核心目标/作用，吸引关注和赢得人心。20 原创有不确定性，借势更容易吸引关注，获得流量，可以借势热点、节点、媒体、kol、明星、体育、娱乐、文化、历史……21 赢得人心需要靠产品卖点、趣味内容、情感内容、互动活动、公益、企业文化、服务……22 营销有三个视角，消费者视角，如怕上火喝王老吉，企业视角，如乐百氏，27层净化，竞争视角，如凯迪拉克，没有后驱，不算豪华。23 营销的第一步，不是生产内容，而是先找到用户的接触点，在用户接触点上持续不断的生产内容才有意义。24 流量主要有四个来源：用户接触点、内容力、产品和服务力、品牌力。25 消费者洞察的核心在于洞察消费者是谁、场景、痛点和需求。26 如何获得消费者洞察数据，可以通过电商和社交媒体数据后台，行业研究报告，以及社会化媒体聆听，如电商用户评论、社交媒体用户评论，差评就是用户痛点，好评就是用户需求，另外可以做定量问卷调查，以及定性用户访谈等。27 消费者是如何认识和购买一个品牌的，一般情况下是关注、认知、信任、好感、偏爱、购买、复购、分享，即消费者旅程。28 做任何一个营销动作都需要有目标，比如24节气海报，不能为了做而做，不考虑要实现什么目标。29 营销需要有节奏，可以更有效，营销节奏主要有两种，一种是常规传播节奏，如预热期，爆发期，持续期，一种是消费者旅程，如AIPL，认知、兴趣、购买、忠诚。30 更系统性的营销策略，需要包括三个要素：对谁说（沟通对象）、说什么（核心信息）、怎么说（关键举措）。
3天前
