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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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人人都在卷AI短视频，可是这才是使用AI的正确方式
最近和很多同行、团队聊起AI短视频，大家都有一种共同的焦虑：别人都在生成AI短片、做AI短剧、追最新工具，仿佛身为营销人，不用AI做短视频，就是落后、就是不努力、就要被淘汰。我自己这些天也真实试过：一条不过5秒的分镜视频，认真输入构想好的创作指令，可是要排队等了一整夜后才生成。出来的画面看似精致，却和我真正想表达的意境相差甚远，逻辑不连贯、氛围不对、细节经不起推敲，最后只能推翻重来。那一刻我特别感慨：我们明明是为了降本、增效、提速才用AI，可很多时候，反而被AI绑架了——耗时间、耗精力、被工具牵着走，最后做出一堆看似炫酷，却没有灵魂、没有说服力、更没有业务价值的内容。这也让我越发坚定一个观点：真正高阶的AI应用，从来不是技术炫技，而是回归营销本质、目标先行、策略为王。一、AI是工具，不是目的；别为用AI而用AI很多人做AI内容，出发点已经歪了：不是为了解决营销问题、达成业务目标，而是为了用AI而用AI。为了跟上潮流，为了证明自己在创新，为了满足外界“你在用AI”的期待。但营销的第一性原理永远没变：我们做视频、做内容、做传播，最终都是为了影响客户、建立信任、传递价值、支撑业务结果。AI再先进，也只是提升效率的工具。它可以写文案、做画面、出视频，但它不能替你理解品牌、理解客户、理解业务逻辑，更不能替你判断什么内容真正打动人。脱离目标谈AI，再炫的特效，都是无效努力。二、用好AI，不是堆工具、追新技术，而是选最优解现在营销职场里还有一个常见误区：用的AI工具越多、越前沿、功能越复杂，就代表这个人越厉害、越数字化。其实恰恰相反。真正成熟的营销人，不盲目追新，不盲目堆砌工具，而是冷静判断：当前这个任务，最简单、最高效、最省钱、最稳妥的方式是什么？• 需要专业、信任、真实感，就要靠真实场景、真实细节、真实记录来支撑；• 需要规模化、标准化、批量产出，可以用AI做模板、做提效；• 需要氛围、视觉包装、历史感、艺术化表达，可以用AI做辅助和升华。我们要做的，是会选工具、会用工具的决策者，而不是被工具绑架的发烧友。适合任务、能拿到结果，才叫真的会用AI。三、最高级的AI用法：做“导演”，而不是执行者现在很多声音都在宣扬：AI可以一键出片、自动生成短剧、全自动做视频。但真正做过B2B、做过品牌、做过长期内容的人都明白：能打动人心、建立信任的，永远是真实、细节、温度与逻辑。纯AI画面再精致，也缺少人的情绪、行业的质感、专业的严谨性。所以我越来越主张一种更稳健、更高级的方式：AI + 真实内容，组合使用，互补长短。• AI负责：效率、规模、氛围感、视觉包装、创意辅助• 真实内容/实拍负责：信任、专业、细节、情感、说服力一个优秀的营销人，不是埋头生成视频、不停调试指令的执行者，而是像导演一样：理解品牌、理解客户、理解业务，拆解任务、设计结构、整合资源，判断哪里用AI、哪里用实拍，如何搭配、如何表达、如何传递价值。我们掌控工具，而不是被工具掌控。AI短视频的浪潮越来越猛，所有人都在往前冲，越喧嚣，我们越要保持清醒。AI的价值，是降本、增效、解放双手，而不是让我们陷入更内耗、更低效、更偏离本质的怪圈。真正厉害的营销人，不盲从、不裹挟、不焦虑：以目标为锚，以策略为先，让工具服务于业务，让效率服从于价值。不盲目追AI，才是真正懂AI。
2小时前
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不要做品牌，做品牌力！
在商业世界中，“品牌”二字几乎无处不在。从企业会议室到营销策划，从广告海报到社交媒体，企业领导和创业者们经常谈论“做品牌”。他们希望通过“做品牌”让产品卖得更快、更多、更贵。然而，现实是，很多企业对“做品牌”的理解存在误区：企业真正需要的不是“做品牌”，而是“做品牌力”。那么，什么是品牌？什么是品牌力？它们之间的区别在哪里？为什么企业必须把重点放在品牌力而非品牌本身？本文将从概念解析出发，结合实践案例，详细阐述企业如何系统化地构建品牌力，并形成长期竞争优势。一、品牌与品牌力的区别1. 品牌：消费者印象的总和品牌是一个“综合概念”，是消费者心智中关于企业或产品的总印象。它不仅包括显性的符号元素，如：品牌名称：Apple、Nike品牌LOGO：苹果被咬一口的图形、Nike Swoosh品牌Slogan：Think Different、Just Do It同时，它还包含企业文化、使命、价值观、产品、价格、渠道、营销活动等。换句话说，品牌是一种全景式印象，它存在于消费者心中，是企业整体形象的映射。然而，品牌本身并不必然带来行为改变。很多消费者可能记得品牌名或Logo，但在购买决策中选择的是性价比或者功能，而不是品牌本身。2. 品牌力：影响消费者行动的能力与品牌不同，品牌力强调的是“行动导向”。它不仅体现在消费者对品牌的认知，更体现在消费者是否愿意采取行动，包括：关注：主动了解品牌和产品认知：清楚品牌定位和价值信任：相信产品质量和服务承诺好感：产生情感共鸣和认同偏爱：在众多选择中优先考虑互动与分享：主动传播品牌信息购买与复购：实际付费行为品牌力是品牌转化为实际商业价值的关键。一个品牌如果没有品牌力，即便知名度高，也无法长期创造价值。3. 品牌与品牌力的对比示例为了更直观理解，可以看看几个行业案例：超市品牌：胖东来相比永辉，更容易获得全国消费者关注。原因不仅是产品，而是胖东来的服务体验、购物环境和口碑传播形成了更强的品牌力。球鞋品牌：耐克相比安踏，更容易获得全球消费者的偏爱。耐克通过文化营销、明星代言和创新产品，把品牌力牢牢建立在消费者心智中。手机品牌：苹果相比小米，更容易获得高端用户的身份认同。苹果不仅卖手机，更在消费者心中卖“高端科技生活方式”。由此可见，品牌与品牌力的区别不在于消费者印象的多少，而在于“消费者行动的改变”。二、如何提升品牌力企业要获得长期竞争优势，必须系统性地构建品牌力。这一过程可以概括为“品牌力五层模型”：1. 品牌名称和LOGO2. 品牌定位3. 产品力4. 营销力5. 时间复利第一层：品牌名称和LOGO品牌名称和LOGO是品牌力的基础，是承载所有品牌资产的“容器”。好的品牌名称和Logo不仅让消费者认出你，更是品牌故事、定位、创意和荣誉的承载体。品牌名称的标准：好记：降低消费者记忆成本，使品牌易于传播好读：便于口碑传播和社交分享有联想：能传递一定品牌意义或情感价值品牌LOGO的标准：认出你（识别）：让消费者一眼辨认记住你（记忆）：在心中留下深刻印象联想到你（意义）：传递品牌内涵和价值案例示例：Apple：名字简洁、易记，LOGO“被咬一口的苹果”成为超级符号，全球消费者一看即知。Nike：Swoosh图形极简却具有强烈的识别性，与品牌价值紧密绑定。小结：品牌名称和LOGO是品牌力的起点，解决了消费者“认出你”的问题，但它本身不能直接产生购买行为。第二层：品牌定位品牌定位是品牌力的核心，决定企业如何占领消费者心智，并为产品和营销指明方向。品牌定位需要回答三个核心问题：1. 我是谁？产品类别：手机、球鞋、轿车、SUV、MPV……2. 我为谁存在？消费群体：Z世代、新锐白领、小镇青年、都市银发族……3. 客户为什么选择我而不是别人？差异化价格、差异化功能价值、差异化情感价值……案例示例：小米SU7我是谁：C级轿车我为谁存在：时代精英差异化价值：高性能生态科技小结：品牌定位明确后，所有产品设计、营销传播、用户沟通都可以围绕这一定位展开，形成认知优势。第三层：产品力产品力是品牌力的基石。归根到底，消费者购买的仍是产品本身。产品力由三大要素构成：1. 基础质量安全、稳定、不出问题例如iPhone长期稳定的操作体验和系统生态2. 功能价值产品是否真的更好例如更健康、更耐用、更高效3. 体验价值使用体验、包装体验、服务体验例如苹果的包装设计和售后体验，提升了整体品牌感知小结：没有产品力，品牌力无从谈起。产品力是第一次购买和复购的关键。第四层：营销力即使产品优秀，如果没人知道，也无法形成品牌。营销力是放大品牌力的杠杆。核心任务1. 让用户看到你（认知建立）：内容营销、社交媒体、KOL种草……2. 让用户相信你（信任建立）：用户评价、专业背书、案例证明……3. 让品牌被更多人知道（规模放大）：广告投放、公关事件、渠道曝光……案例示例：Nike长期广告投放 + 体育明星代言文化营销塑造运动精神品牌认知和信任不断放大小结：营销力将产品和品牌的价值传播出去，形成心智占位和信任积累。第五层：时间复利品牌力不是一蹴而就，而是长期积累的结果。时间复利体现为：1. 心智占位消费者形成习惯性的品牌联想例如：咖啡 → 星巴克2. 溢价能力用户愿意为品牌支付高于市场平均价格例如：Apple产品长期溢价3. 抗竞争能力新品牌难以撼动心智地位例如：元气森林难以撼动可口可乐小结：时间复利是品牌力的护城河。它通过长期的认知、信任和用户沉淀，形成稳定的商业价值。三、品牌力五层模型总结1. 品牌名称和LOGO → 被认出2. 品牌定位 → 被理解3. 产品力 → 被选择4. 营销力 → 被放大5. 时间复利 → 被长期记住四、实践启示1. 不要把品牌名当品牌力企业常常认为注册商标、设计Logo就完成品牌建设，这是误区。2. 从产品开始做品牌力没有产品力，所有传播和营销都是徒劳。3. 系统化积累五层能力名称和LOGO → 定位 → 产品 → 营销 → 时间复利4. 持续投入，形成时间复利品牌力不是短期营销行为，而是长期战略资产。五、结语“做品牌”只是开始，做品牌力才是企业长期赢得市场和消费者心智的关键。企业必须理解：品牌是印象，决定被记住品牌力是行动，决定被选择品牌力五层模型，提供了系统化路径：品牌名称和LOGO → 品牌定位 → 产品力 → 营销力 → 时间复利真正强大的企业，不是“有品牌”，而是“拥有可持续增长的品牌力”，能够在竞争激烈的市场中长期保持消费者忠诚、溢价能力和抗风险能力。
2小时前
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不敢被讨论，就不配成为品牌
1品牌化的“本质”是被谈论如果你对一家企业老板说，给你出个方案，让你在全网迅速获得几十亿的流量，成功登上热搜。他大概十分感兴趣，眼神都要拉丝。但如果你说，给你出个方案，让全网都对你做出评价。他大概率会提高警惕：这个刁民是不是想害朕？这不得不说到一个很重要但被忽视很久的传播常识：被讨论比被曝光更高效，有热议才可能有热搜。但很多企业得知自己被人们热议，第一反应往往是一身鸡皮疙瘩：害怕不可控，害怕人们讨论的不是自己想说的。所以，咱们中国的老板普遍有个品牌妄念：既想要人们记住它，还不想人们讨论它。他们只想通过媒介反复说“我很好”、“我很棒”、“我各种领先”，却不愿面对市场上对他们讨论的声音。只想要热度，不想要热议。但是，品牌是企业（产品）与市场（包括用户及生态成员）之间一切关系的总和，品牌是企业对市场的承诺。关系强则品牌强，关系弱则品牌弱；你的承诺可信可靠，品牌就强，对你的承诺无感，品牌就弱。这些关系，这个承诺，必须通过一个交互方式才能建立——讨论。现在消费者普遍心态是：我都没有机会说我对你品牌的看法，对你指点江山一下，你让我怎么信任你的承诺，让我怎么对你有共鸣。难道光听各种领先、各种赢，看到你的LOGO特别大、符号特别大，我就能嗨起来？在这个时代，没有热议的品牌，注定无法跟消费者建立深层关系。那你的所谓品牌，只能是货品或者企业的展示，无法获得用户的共鸣和拥护，注定是脆弱的，经不起任何的风吹草动。从乔布斯到马斯克，从可乐到耐克，他（它）们从不怕被议论，没话题他们还会不停制造话题，让大家讨论起来。如今国内的品牌，小米、海尔、胖东来、蜜雪冰城等等，也都是优秀的话题制造者。舒尔茨老先生的IMC（整合营销传播），是为信息时代量身定做营销方法论。他认为，互动是IMC的灵魂。以前的传播是“我用大喇叭喊给你听”，现在的传播是我传播信息给你，看你的反应和反馈，根据你的反馈我再组织信息传递给你。从单边关系变多边关系，从单向传输到品牌共建。而科特勒老爷子则在营销4.0中，提出了客户的5A路径——认知（Aware）-吸引（Appeal）-问询（Ask）-行动（Act）-拥护（Advocate）。“被拥护”才是品牌要到达的终点，达不到最后这个A，就是走路走一半，没办法沉淀下品牌资产。而顾客拥护的品牌，一定是坦诚的、有温度的品牌，是他们能够和愿意置身事内的品牌。没有谈论，就没有热议；没有热议，热度也无法持久。2“让用户热议你”的方法论让别人热议，最直接的方式就是那些全民关注和大众息息相关的话题。比如上315、收购某知名品牌、三年万亿市值等等。但这其实不是大部分企业想要的。企业想要的是正向的、积极的热议。要的是“好事传千里”、“提升品牌价值”，这就有讲究了。简单来看，这是一个三段式的传播结构：议程设置——多级传播——对话循环。但其中的操作难点却不少，很多跟我们传统的思路相反、跟我们的直觉相悖。最难的是第一段——议程设置。首先你不能跟以前似的“把话说满”，把自己搞得无比伟光正。编码解码理论告诉我们，用户从来不会100%接受我们的意图，他们会在解读中赋予新意义。你说的那么正确，都是“圣经”上的话，用户就懒得跟你废话了。所以，要给他们留下说话的空间，姿态还要低，没人愿意腆着脸跟你说话。这点娱乐明星们就做得特别好，每一次官宣，每一次活动，都是前期给足悬念，后期跟足话题。粉丝们就能在参与中获得巨大满足感。蔚来汽车早期被讨论，不是它的广告多精彩，而是用户自发分享的提车体验、车主自发组织线下活动。这些讨论中，有赞美表扬，也有批评质疑，还有辩护。而蔚来做的就是：允许它们自然发生。给他们留下的“生产”空间越大，越能够激发他们的讨论欲。其次，更关键的是，要能够激发用户的情绪。任何行为，没有情绪就没有行动的力量。艾.瑞里说，“情绪是被想法困在体内的能量和动机”。情绪本身就具备强大的能量，你只要触动它一下，就爆发。昆中药的舒肝颗粒，如果采用传统医药传播的三板斧——功效、病症、人群，就很难引起人们的热议。但他们独辟蹊径，从职场心理减压入手，搞了个“拯救职场不开心”活动，瞬间就引起了大量职场人的共鸣。光在微博就有4.2亿次的阅读，58万的讨论量。其三是激励用户参与，并且让他们非常容易参与。微博上为什么总能产生热议？一个重要原因就是转发特别容易，还能一连串的转。谁谁谁转发了，这个动作也构成了内容本身。最后是一定要参与热点话题。以前业内有句话叫“公关第一，广告第二”，啥意思？就是不要老围绕着说“自己多牛”展开传播，要把自己的传播融入到大众都关心的公共事件。去中心化媒体时代，你花钱投放也当不了传播主角，没人愿意去关注一条广告片或画面。每一个热点话题来临，就是一次全民关注的泼天流量，就是一次央视级别的“焦点访谈”。这个船一定要搭上，而不是总想着自己去造热议。针对所有能参与的热点，都去展现态度，就能沉淀属于自己的品牌价值。2025年哪吒2爆火，全程“贴身”的蒙牛吃到了最大的IP红利，以“天生要强”绑定“我命由我不由天”，从共创剧本的短视频到跟电影热映的同步活动，都取得了卓越的传播效果。第二段叫做多级传播。传播的一个基本原理——两级传播，意思是KOL（关键意见领袖）在传播中枢纽作用至关重要。但在品牌的热议传播模型中，光KOL还不够，还要有KOS（关键销售者）、KOC（关键消费者）的作用。Deepseek能火出圈，冯骥的一句“国运级的科技成果”，居功至伟；深圳烤鸡少年成了流量明星，小陈说“刚哥（李维刚）是他的贵人”；Labubu霸榜热搜数月，它的“野生代言人”们功不可没，潮玩、艺术、金融三大领域通吃。每一个被热议的品牌和IP，背后都有一些甚至一群关键人物（3K，KOLKOSKOC）作为定海神针。第三段对于很多企业来说很薄弱，却是闭环的最后一步，那就是对话循环。你需要建立让普通用户、关键用户（KOC）、关键意见领袖（KOL）、关键销售者（KOS）跟你对话的通道，并激励他们，让他们愿意跟你互动。再根据他们的互动，不断地更新你的议程和议题设置。这样，你的品牌话题才能够源源不断，能够持续的热议，而不是一锤子买卖。你只要给用户空间，给他们舞台，他们自然就会还你热议，而热搜就是热议的结果。最近两年，很多企业主打一个“听劝”。美团选了黄龄做代言，饿了么用蓝盈莹迎战，群众又撺掇京东找了惠英红，伊利马年选了马伊琍，把谐音梗玩出了天际。海尔的周云杰因为跟雷军同框和反差意外出圈，他把流量导向了热议和互动——让用户提产品建议，截至2025年底，据报道，周先生已经收到了9000多条建议，其中17条已经转化成正式产品立项。而网友们“参与”设计的三筒懒人洗衣机，更是16小时销售过亿，全年卖了30万台，相关话题播放量2.5亿次。3一个非常容易被忽视的热议主战场这些年，企业开始无比重视社交媒体了（虽然大部分还不知道该怎么用），双微一抖成了品牌传播的标配。但实际操作中，很多品牌往往会忽视微博的作用，或者是不太会运营微博。岂不知，微博在贡献热搜、热梗、热议方面，具有不可替代的优势，很多讨论，都是先从微博发酵，然后引发其它平台讨论。比如，小米花两百万换了个LOGO，先从微博被大家关注，数次上了热搜，然后才被其它平台进行深度讨论。这是算法机制的原因。微信是以私域为中心的平台，塑造个人IP更为有利；抖音是强算法驱动，不断喂给你感兴趣的内容，久而久之就会圈层固化；微博则是开放式平台、热议广场，你既能看到自己感兴趣的话题，也能看到大家热议的话题。从微信到抖音再到微博，是从个人化到公共化的过渡。做个人IP，通常用微信；形成圈层，用抖音；要破圈进入大众视野，就得在微博。所以我经常建议企业，一旦有代言人活动、发布新品、赞助大型活动、大型战略合作等等，具有一定公共事件的推广，微博上的互动应该首当其冲。其次是微博的效率。我们现在经常把双微一抖、B站、知乎等叫做“社交媒体”、或者“自媒体”，但大部分平台更偏重“社交”或者“自己”，自己观点的表达、自己的感受、生活分享等；而微博则偏重“媒体”，信息的新闻性、及时性、公共性、大众性特色突出，所以行业内公认把微博作为舆情管理的“第一现场”。从追求曝光到引导热议，这是中国企业品牌化关键任务的转变，也是中国企业做品牌面临的严峻挑战。它不仅要求一直不愿抛头露面的企业要具备被讨论的勇气，还要求他们有退一步的智慧，你要给用户讨论你的空间，有发挥的舞台。它需要企业长期主义的定力，热议不像曝光那么容易操作，不像直接买广告投放那么立竿见影，而是积淀、耐心、俯下身去跟用户互动的结果。更要的是，追求曝光到引导热议，所用到的传播学基本原理不一样，用到的技能也不一样，那就需要企业掌握新的认知和新的技能。不太明白的，可以再回头看看上面的“品牌热议宏观模型”。
3小时前
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渗透率为王的时代落幕了吗？
01 令人意想不到的数据2025年7-9月，关键数据一目了然：- 某克中国区销售额：8.3亿美元- 某幸同期销售额：152.87亿元人民币按汇率换算，某幸的营收已是某克的近3倍。五年前，谁能想到？某克会手握碾压式渗透率、极强的品牌独特性，牢牢占据“喝咖啡”这个顶级品类。今天，它守住了品类，却输掉了整个市场。原因只有一个——《非传统营销》的底层前提，被数字化彻底改写。02 《非传统营销》真正教了我们什么？它打破传统营销迷信，用数据给出两条铁律：1. 渗透率为王：品牌增长的唯一核心是渗透率，它是结果，不是手段。提升渗透率只靠四件事：- 心智显著性：想得起- 购买便利性：买得到- 独特性资产：记得住- 轻度用户扩张：覆盖更广的人2. 行为决定态度：不是喜欢你才买你，是买了你才喜欢你。先有行为，后有偏好；先有购买，后有忠诚。这套逻辑曾经战无不胜，但它有一个致命前提，是用户必须从「问题→品类→品牌」出发做决策。03 数字化一刀破防：领券，最强行为干预在兴趣电商与数字化时代，决策链路被彻底重构：内容→场景→情绪→券→行为→习惯领券不是促销，是低成本、强干预、高转化的行为制造机。用户不需要先想“我要喝咖啡”，一张券、一个场景、一段内容，就能直接触发购买。一旦行为发生，态度就会被改写，习惯就会被固化，渗透率就会被拉升。某克死守“喝咖啡”的品类入口，鄙视券、轻视数字化触发。某幸却把“券=行为=渗透”玩到极致：领券→下单→复购→扩散，用行为碾压心智优势。04 某克输在哪？不是品牌，是时代某克把所有资源，都押在《非传统营销》的旧框架里：- 只守咖啡品类，不进生活场景- 只做空间体验，不做情绪价值- 只搞品牌单向输出，不做用户共创- 只信品牌引力，不用数字化行为干预它赢在“想得起、买得到、记得住”，却输在场景、情绪、内容、共创、数字化触发。某幸做对了什么？它把渗透率四因，装进了数字化新引擎：1. 场景入侵：早餐、下午茶、加班、居家、社交、送礼，全场景截胡，不跟你在咖啡品类里内卷2. 情绪即产品：联名、颜值、晒单、玩梗，把情绪嵌进产品，用情绪驱动传播3. 用户共创：每一次晒单、转发、领券，都是用户在帮你扩心智、拉新客、提渗透4. 行为闭环：用券降低门槛，用内容触发需求，用便捷固化习惯，用规模收割渗透率05 整合升级，新一代营销模式我们不需要推翻《非传统营销》，而是要升级它。新一代品牌增长体系，是三者合一：1. 底层底盘：渗透率四因（守住基本盘）- 心智显著性、购买便利性、独特性资产、轻度用户扩张这是品牌不死的基础。2. 行为引擎：数字化行为干预（制造增长）- 用券、互动、打卡、内容，低成本制造关键行为- 坚信：行为先于态度，动作决定偏好3. 增长上层：场景+情绪+共创（打开天花板）- 从品类入口扩展到全场景入口- 从功能产品升级到情绪产品- 从品牌单向输出进化到用户共创传播06 品牌战争，早已换了战场某克的悲剧，是传统品牌的共同缩影，抱着过去的成功逻辑，等用户从品类上门；却没看见，用户早已被场景截胡、被内容唤醒、被行为改变。某幸的胜利，不是运气，是模式碾压。用数字化制造行为，用场景替代品类，用情绪绑定用户，用共创放大渗透。未来的品牌，既要守得住传统渗透率底盘，更要拿得下数字化场景、情绪、共创与行为干预。二者合一，才是下一个时代的赢家。
3小时前
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穷查理，富爸爸
如果要我给普通人推荐一本书，以前我可能首选文学作品，比如《平凡的世界》《红楼梦》什么的。但经历过社会的毒打之后，我的想法变了，如果你这一辈子只读一本书的话，我想向大家推荐《穷查理宝典》。这本书我看过两次，第一次没看进去，因为前面都是各种夸赞查理的溢美之词，还有大量成长经历的篇幅，没等读到精华部分我就放弃了。第二次读的时候，耐住了性子，读到了查理演讲部分的时候，整个人被击中了。我以为这个巴菲特背后的男人，可能会讲投资的技巧，怎么看穿财务报表，怎么阐述滚雪球的操作方法等诸如此类的内容。结果呢，这些全没有，基本都是一些“道”的讲述。这些大道，涉及投资、理财、生活、育儿、智慧、知识等等，都是查理个人的感悟。这是我第一次读金融书，读出了老子、孔子的感觉。他讲读书，没有说“学海无涯，手不释卷”，而是说——“我这辈子遇到的聪明人（来自各行各业的聪明人）没有不每天阅读的——没有，一个都没有。沃伦读书之多，我读书之多，可能会让你感到吃惊。我的孩子们都笑话我。他们觉得我是一本长了两条腿的书。”他讲投资，没有什么K线图、追涨杀跌，只是说——“成功的投资只是他小心谋划、专注行事的生活方式的副产品”他讲认知，没有云山雾罩的理论，只有一个形象的比喻——“在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子。这是处理问题的一种笨办法。”所以，他强调“多元思维的模型”，他说——“哪年你没有破坏一个你最爱的观念，那么你这年就白过了。”从查理·芒格身上，我看到了一种可以“站着把钱赚了”的生活榜样，并且可以获得一种处世的智慧：01远离意识形态乔姆斯基是麻省理工大学的语言学教授，按查理·芒格的说法，“可能是世上最伟大的语义学家”。然而，在谈到语言能力是否基于人类基因的问题时，乔姆斯基给出了一个“尚无定论”的学说。芒格认为，语言能力肯定是受到基因决定啊，有大量的历史证据和学术佐证。但为什么乔姆斯基给不出一个正确的结论呢？因为，乔姆斯基是个极端的平等主义左翼分子，于是意识形态让他否认真理，而选择了一种愚蠢的答案。查理·芒格说，严重的意识形态是扭曲人类认知的因素之一。那些激进的宗教分子，那些无情的政客，几乎都深受意识形态的形象，从而陷入一种不幸的模式之中。意识形态是危险的东西，所以我们要离意识形态远远的，这样会极大提高认知的准确性。02多元思维模型在手里拿着铁锤的人看来，每个问题都像钉子。什么意思呢？如果你只有一种思维模式，很容易执果寻因，为你的偏执找到一些更加偏执的理由和答案。查理·芒格认为，普世智慧的第一条原则，就是“如果你只记得一些孤立的事物，试图把它们硬凑起来，那么你无法真正理解任何东西。”比如说选股票，最基础的思维就是数学思维，尤其是复利模型，在时间的作用下，复利可以给投资者带来十倍百倍的收益。除了复利模型以外，还要有排列组合思维，勇于判断概率，提升自己的决策能力。这就够了吗？不够，你还要掌握物理学和心理学的知识，最后将这些模型综合起来，去判断股票，去认知事物，去做出判断。03掌握认知心理学投资是一种判断和认知的生意。但人类因为自私的基因，常常会产生误判，而了解误判心理学，将有助于做出更加理性的决策。为此，查理·芒格专门写了一篇文章，将自己所学的心理学知识，总结了25个模型，其中涉及一致性承诺、迷信权威、损失厌恶、条件反射、跟随喜好、好奇心驱使、嫉妒等等心理模型，从而搭建起自己的认知魔方，让自己回归到极致理性。掌握认知心理学之后，查理·芒格建议大家（1）大量采用逆向思维；（2）运用心理学系统，用检查清单帮助自己做决策。查理·芒格倡导人们做一个极致理性的人，而不是一个迷信的人，这样才可能做对决策，选出好公司。04逆向思维查理·芒格经常说一句话：“要是知道我会死在哪里就好啦，那我将永远不去那个地方。”对于复杂适应系统以及人类大脑而言，如果采用逆向思考，问题往往会变得更容易解决。如果你们把问题反过来思考，你们通常就能够想得更加清楚。逆向思维是解决问题的一种绝妙方法。比如，如果你的问题是“如何帮助别人？”你可以反过来想，“如何毁了这个人”，之后找到毁掉这个人的几大要素，只要避免毁掉他，就是在帮助他。逆向思维也可以运用到生活之中。想一想什么会让我们在生活中失败？可能是懒惰和言而无信，那么我们就去避免这些缺点，不就可以避免失败？避免失败，不就是成功嘛。所以说，逆向思维是一种非常棒的思维方式，足以拨开迷雾，找到另一种解题思路。除此以外，查理·芒格还提出了很多智慧金句，每一条都让人受益匪浅：-结婚前要睁大眼睛，结婚后要睁一只眼闭一只眼。-耐心是最伟大的美德。-凡事往简单处想，往认真处行。-如果你想要变得聪明，你必须不停地追问的问题是“为什么，为什么，为什么”。-别兜售你自己不会购买的东西；别为你不尊敬和钦佩的人工作；只跟你喜欢的人共事。-承认自己的无知是智慧的开端。-反过来想，总是反过来想。-在能力圈内行动，并不断拓展它。-耐心等待好机会，然后下重注。-嫉妒是七宗罪中最愚蠢的，因为别人痛苦你也不会快乐。-要想得到你想要的某样东西，最可靠的方法是让自己配得上它。-如果你确有能力，你就会非常清楚你能力圈的边界在哪里。没有边界的能力根本不能称之为能力。-如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。对于绝大多数的普通人来说，我们的人生问题的核心都在于没有一个“富爸爸”，那么不如向《穷查理宝典》学习，认穷查理为富爸爸，做对的事情，收获时间的复利。
2天前
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当客户被吸引来，顺着他的需求报价？恭喜你，这个大单快黄了
01昨天的单仁行，我们聊了一个很有意思的话题：在AI泛滥的今天，2B客户对那些精致但虚假的营销内容已经过敏了，并且，客户也越来越独立了。我们给出的解法是，放弃AI带来的公式化内容，用真实感跟全域矩阵营销的多维展现，把客户吸引到我们的面前，建立初步的信任。一些企业家朋友看完后跟我留言说，听完很有收获，觉得下一步短视频跟前端获客有点思路了。但是，这还不够，如果说昨天的内容，我们在讨论营销漏斗的前端，如何去获客？那么今天的单仁行，我们就要来深度剖析销售漏斗的后端，也就是转化的问题了。当那个被我们吸引来的客户，真正坐到我们面前的时候，我们应该怎么把东西卖给他呢？02我们试想一个场景。当客户坐在会议室里，我们满怀信心掏出PPT，准备给客户详细介绍我们产品服务的优势。结果刚讲了两页，客户就摆摆手，打断我们说：这些信息，我们早就在你们家账号里看过了，我们也认可你的专业，我们现在的问题是这样的，你就直说吧，针对我们现在的问题，你们怎么去解决？底价能做到多少？能不能比隔壁家更便宜？请问，这时候是不是顺着客户的需求去报价、去给方案就行了？答案是当然不是。当然，我们也会遇到那些需求、价格完全能够一致的完美客户，他们被我们的内容吸引过来，产生信任，随后顺利成交，这在单仁牛商的客户中有很多例子。但是，我在走访学员的过程中，也听到学员反馈的另一种情形。那就是客户所认为的“准备充分”，不等于他们的“决策正确”。什么意思呢？我们统计了专业机构调研报告跟单仁牛商学员的案例样本，总结了两个在2B交易转化环节的失败原因。1、交流阶段的顺从。当客户来到我们面前，告诉我们，我看了你们发的视频跟内容，很认可你们的时候。我们下意识都会认为“这笔单子稳了”，下面就是顺从客户，陪他聊聊天，总结一下问题，然后提供解决方案，报价就好了。但如果客户自己框定的那个问题跟需求，本身就是错的，或者只是一部分需求呢？假如你还顺着他往下聊，这可能就是在跨服聊天，后面所有的产品演示、方案报价，就会功亏一篑。根据B2B调研机构Emblaze的数据，在2B交易中，买卖双方对于“核心问题到底是什么”的认知错位，竟然高达54.5%，也就是一半的客户其实对我们的认知是错位的，包括我们对客户需求的认知。而且，客户在整个复杂的采购周期中，平均会自我推翻、改变自己的“问题陈述”高达3.1次。 也就是说，客户可能确实是被我们某一个卖点所吸引，但是，他们还会有更多的深层需求需要去进一步挖掘跟满足。2、决策群体的扩大。过去，我们认为2B交易的关键决策人有6-7人，搞定老板很重要。但现在的问题在于，2B交易的关键决策人在扩大，而且变得越来越复杂。 根据专业机构的统计，2B采购现在已经涉及到10-11关键决策人的团队，越大的公司，涉及的人就越多。并且，72%的2B采购还涉及高度复杂的采购团队，涵盖IT、运营、财务跟业务多个部门，跟你联系的那个关键人跟最终的决策者，往往还有着不同的优先事项跟衡量标准。当然，老板在其中确认会发挥关键因素，但是，老板也必须要倾听其他人的意见，特别是79%的采购最终都需要CFO也就是财务总监的批准。我们一位做高客单价的工业设备的学员跟我说，客户买一套上百万的设备，决策链条有多长呢？采购部门要货比三家，看看别人的价格跟功能，业务部门要看好不好用，IT部门要看数据安不安全，财务部门还会拿着放大镜算ROI跟现金流，最后还要看老板能不能接受。这就像一辆马车，10个人手里都有方向盘，只要有一个人觉得这个方案有风险，或者觉得维持现状也行，好了，交易就停了。就像马克·吐温说的：“让你陷入困境的，并不是你不知道的事，而是你深信不疑，但其实根本不是那么回事的事。”03那么，面对这样的客户，我们该怎么办呢？全球权威的销售智能平台Gong.io做过一项调查，他们利用AI技术，分析了全球数百万次真实的B2B销售通话记录。他们想找出：业绩前5%的顶尖销售跟普通销售在沟通上，到底有什么区别？结果完全颠覆了常识。普通销售在电话里，会花大量时间去同意客户、附和客户，然后滔滔不绝地介绍自己的产品功能有多牛。但是，顶尖销售的胜率之所以比平均水平高出30%以上，是因为他们花了大量的时间在做一件事：“挑战客户”跟“诊断问题”。也就是他们不会顺着客户的思路走，而是利用自己深厚的行业洞察，推翻客户原有的认知，指出客户逻辑中的盲点。这就给我们带来一些思考。第一、从响应需求到重构认知。当客户找到我们的时候，不要急着报价，而是要搞清楚客户为什么而来？就算他是被我们内容吸引，带着肯定跟自己在静默期的调研方案来了，也要问清楚他被我们哪一条视频，哪一个内容吸引了？然后，就要仔细去深挖客户的需求。一方面，我们通过前期沟通确认初步意向之后，在进入转化环节之前，要借助AI去快速了解客户的背景、行业跟业务卖点是什么？他面对的客户是谁？从买家的视角跟决策方式去思考这场交易，找到客户的深层需求。另一方面，在我们的案例库中，我们要找到类似的成交案例跟失败案例，去分析这类客户在整个交易中提出的问题跟遇到的困难。所以，千万不要觉得没有成交的订单就是垃圾，刚好相反，这些订单会给我们下一次成交带来巨大的帮助。这其实也是今天数字化管理系统跟AI起到的作用，用数字化管理系统去把客户分类，记录、留痕，形成数据化，再用AI去快速分析这些庞大的数据语料，识别需求。同时，在这个过程中，我们不能只是一个唯唯诺诺的供应商，特别是当客户被我们在前端全域矩阵的内容吸引而来的时候，我们要扮演的是一个不可替代的行业专家。教客户怎么买，比卖给客户什么，更重要。当客户的认知被你重构，他就更愿意按照你制定的标准，来思考自己的需求。第二、考虑2B交易中的多线决策链条。就像我们上面说的，既然客户内部是一辆有10个方向盘的马车，那么，在转化环节，销售就不可能靠一套通用话术打天下。我们要通过对接人去了解客户内部的决策链条，比如问问他，参与决策的部门跟关键人还有谁？然后，帮助对接人去摆平他内部的各种山头，交易才能顺利推进。这就是缝合共识。面对老板讲战略跟增长，面对财务讲降本跟风控，面对业务部门讲效率跟轻松。我们经常说，要给客户一套完整的解决方案。但是，这个解决方案不只是我们最终产品跟服务的解决方案，更是在发现客户需求的时候，以问题为中心去，拆解不同决策者的需求，挖掘深层的痛点。只盯着解决方案的，可能就会成为被动接单的卖药人，价值就取决于药盒上的标价。而深挖底层问题，就是在让自己成为不可替代的主治医师，价值，就取决于我们为客户规避了多大的风险，看清了他自己都没看清的盲点。04当然，我们总结了单仁牛商学员的案例样本，有超过90%的最终订单，都是被买家在最初考虑名单中的企业给赢走的。在2B的高门槛交易中，“熟悉感带来的安全感”永远大于“产品功能上的微小差异”。所以，我们的销售部门也不能把获客的任务全部推给市场部，在客户没有明确购买意图的潜伏期，销售也必须配合市场部的全域矩阵营销，通过全域矩阵的触点，持续地向客户输出行业洞察。如果有一天，客户真的有需求了，他脑海中第一个跳出来的，一定是他天天能够在不同平台看到、听到的老熟人，而不是那个只会在节假日群发“节日快乐”的陌生人。当然，这也引出了另外一个问题，那就是如何激活我们的老客户，而这就是我们明天单仁行跟大家所探讨的内容了。
3天前
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别被“开店数量”骗了！周生生关店赚钱，谢瑞麟扩张失血：揭秘珠宝行业的“势能生死局”
2026 年 3 月，港股珠宝板块上演了一出冰火两重天的戏码。老牌港资劲旅周生生（00116.HK）发布盈利预喜公告，预计 2025 财年净利润高达 16 亿至 17 亿港元，同比暴增超一倍（107%-120%），股价应声大涨。而在同一赛道、同属“港资四大品牌”阵营的谢瑞麟，却因大量承接从周大福等品牌溢出的加盟商，看似规模扩张，实则陷入了“增收不增利”甚至利润承压的隐忧中。同样是面对金价历史新高（2026 年初国际金价逼近 5400 美元/盎司）的红利期，为何两者的业绩表现会出现如此巨大的撕裂？这并非简单的运气使然，而是两种截然不同的底层战略逻辑在周期拐点处的必然结果：一个是聚焦战略势能，做厚护城河；一个是耗散战略势能，透支未来。一、数据背后的真相：质与量的博弈让我们先透过数据看本质。周生生的“减法”哲学：根据 2025 年财报及 2026 年预告，周生生走了一条极其克制的路。——门店数量：逆势收缩。2024 年净减 44 家，2025 年上半年再净减 62 家，截至 2025 年中仅剩 709 家直营店。——盈利能力：毛利率飙升至33.5%（2025 上半年），净利润翻倍。——单店效能：尽管总营收微降，但单店年均营收仍维持在约1400 万港元的高位，远超行业平均水平。谢瑞麟的“加法”困局：相比之下，谢瑞麟在 2025 年选择了激进扩张。——扩张策略：全面放开加盟，甚至推出“省代制度”，试图接盘那些被周大福、六福淘汰或主动退出的加盟商。——潜在风险：虽然门店总数可能快速回升，但其核心营收依然高度依赖传统的黄金批发与低毛利加盟模式。在行业研报中，此类模式的毛利率通常难以突破20%，且极易受金价波动导致的库存减值影响。差距解读：周生生是用更少的店，赚了更多的钱；而谢瑞麟看似在用更多的店，赚更辛苦的钱。这就是“战略势能”聚集与耗散的直观体现。二、渠道之辩：直营的“护城河”vs 加盟的“潘多拉魔盒”两家企业的根本分歧，首先体现在渠道模式的选择上。1. 周生生：全直营，掌控定价权与品牌势能周生生坚持100% 全直营。在 2025 年行业普遍关店潮中，周生生主动关闭了位于低效商圈、无法承载高端体验的门店。——逻辑：直营意味着对终端价格、服务标准、库存周转的绝对控制。当金价高企时，周生生可以迅速调整产品结构，推高毛利的“定价黄金”（一口价产品），而不必担心加盟商因压货亏损而反抗。——效果：营运成本下降，品牌形象统一，消费者信任度极高。正如周生生集团执行董事周嘉颖所言：“信任是最昂贵的资产。”直营是守护这份信任的唯一壁垒。2. 谢瑞麟：放开加盟，短期规模与长期隐患谢瑞麟的策略是典型的“顺势而为”，利用竞争对手（如周大福）清理加盟商的机会，通过降低门槛吸纳渠道。——逻辑：试图通过规模效应摊薄成本，快速占领下沉市场。——隐患：加盟模式的本质是利益博弈。在金价高位震荡期，加盟商的首要诉求是“快进快出”和“低风险”，这迫使品牌方必须提供更具价格竞争力的货品（往往意味着更低毛利）。此外，加盟店的管理与服务参差不齐，价格管理很难，极易稀释品牌经过几十年积累的高端形象，导致品牌势能耗散。结论：在消费升级与分化并存的今天，渠道的质量远比数量重要。周生生做的是“品牌资产”，谢瑞麟做的是“流通生意”。三、产品之维：差异化突围 vs 同质化内卷如果说渠道是骨架，产品就是血肉。1. 周生生：切割客群，深耕“悦己”与工艺周生生敏锐地捕捉到了黄金消费从“保值”向“悦己”的跨越。——双品牌战略：主品牌“周生生”聚焦婚嫁、传家等高客单价场景，强调古法金与精工；子品牌EMPHASIS则完全切入年轻时尚赛道，使用 K 金、宝石等非纯金材质，摆脱金价束缚，主打设计与情感连接。——产品创新：推出“轻量化定价黄金”，如 Charme 串珠系列的衍生版，通过“克重做减法、工艺做加法”，让年轻人在高金价下依然买得起。其镶嵌类产品毛利率高达 32%，显著高于纯金饰品。2. 谢瑞麟：路径依赖，困于传统品类谢瑞麟的产品策略相对保守，以前是钻石为主，黄金为辅，如今以古法足金为主，钻石为辅。——现状：虽然也在推文创产品，但缺乏像"EMPHASIS"这样具有鲜明独立人格的子品牌。其产品线在“国潮”、“古法”等热门概念上跟进较快，但缺乏原创性的文化内核，差异化不足，容易陷入与周大福、老凤祥等品牌的同质化价格战。后果：在金价透明化的背景下，缺乏设计溢价的产品只能拼价格，进一步压缩了利润空间。四、底层逻辑：利润与护城河的辩证法.周生生与谢瑞麟的差距，归根结底是对"企业到底要什么"这一终极问题的回答不同。谢瑞麟的逻辑：要规模，要市场占有率。认为只要店开得够多，流水够大，利润自然会来。这是一种线性思维，在增量市场有效，但在存量博弈和高金价时代，这种思维会导致动作变形，为了保规模而牺牲品牌调性，最终陷入“有营收无利润”的陷阱。周生生的逻辑：要利润，要品牌护城河。宁愿牺牲短期的规模增长，也要守住毛利率和品牌格调。这是一种复利思维。通过直营掌控渠道，通过设计提升溢价，通过子品牌锁定未来人群。它明白，利润是当下的生存，而品牌势能是未来的门票。品牌战略势能不可少：势能来自于消费者对品牌的独特认知（如周生生的“工艺”、“信赖”）以及价格管控与终端服务感知。一旦为了短期利益放开加盟、降低标准，势能就会像漏气的气球一样迅速耗散，再想重建难如登天。渠道模式要顺应时代：过去的时代是“跑马圈地”，谁开店多谁赢；现在的时代是“精耕细作”，谁单店效率高、谁用户粘性强谁赢。周生生的“关店提效”正是顺应了这一趋势。五、启示与展望周生生 2025 年的业绩爆发，给整个中国珠宝行业上了一堂生动的战略课：1. 拒绝盲目扩张：在不确定性增加的宏观环境下，现金流和利润率比营收规模更安全。2. 坚持长期主义，构建品牌护城河：直营虽重，但是构建品牌护城河的必经之路。不要为了赚快钱而出卖品牌的未来。3. 产品即信仰：黄金珠宝不仅仅是金属，更是情感载体。只有具备独特设计和文化属性的产品，才能穿越金价波动的周期。对于谢瑞麟而言，捡到的“便宜”（加盟商）或许能带来一时的报表好看，但若不能尽快完成从“批发商”到“品牌运营商”的转型，不能在产品差异化和渠道管控上找到新的平衡点，那么在下一轮行业洗牌中，可能会面临更大的挑战。想清楚自己要什么？是做一个赚差价的中间商，还是做一个拥有定价权的品牌商？周生生已经用真金白银的数据给出了答案。在 2026 年的当下，唯有聚焦战略势能，方能行稳致远。
3天前
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瑞幸收购蓝瓶的底层逻辑
瑞幸收购蓝瓶，和蒙牛收购妙可蓝多的底层逻辑是一样的。他们真正购买的是蓝瓶和妙可在顾客认知中的位置。瑞幸收购蓝瓶以瑞幸的生产制造能力，复制蓝瓶的咖啡产品完全不是问题，甚至还可以比它做得更好。但是瑞幸为何要收购它？既然能自己生产制造，复制一个不就行了？类似的问题蒙牛也遇到过，妙可蓝多的奶酪棒，蒙牛也能生产，为何还要花钱去买别人的品牌？这里面的根本原因是，产品可以一夜之间生产出来，品牌却不能。品牌首先是认知产品，它不是物理层面的东西，它的生产规律不同于物理产品。认知产品的生产，需要时间积累和顾客信任。它不是流水线工厂上的存在，它需要一场场发布会、很多个引发共鸣的广告片、很多次线下的真实用户之间的互动。最重要的，这些事情都需要时间。时间，是不可逆的，是不可能用大生产的效率法则搞定的。我们大多数企业主都有路径依赖的习惯：既然上一个时代用大干快上的方法、用规模效应就能搞定，就会自然地认为打造品牌也可以用同样的逻辑。然而时间是匀速的，信任需要时间去累积。打造品牌，你必须尊重这个规律。这就是瑞幸和蒙牛没有自己打造品牌，而是收购蓝瓶和妙可的底层逻辑蓝瓶如何打败星巴克做咖啡品牌，所有人都要面对星巴克。就像做火锅，所有人都要面对海底捞。做体育装备，所有人都要考虑耐克的存在。行业领导品牌就像森林里的大猩猩，它们占据了最好的生态位，其他人要在森林里生存，就必须考虑领导者的位置。要么正面出击，要么侧翼生存。蓝瓶选择的是后者。蓝色瓶子的定位是高于星巴克的精品咖啡。它的顾客是那些注重咖啡文化的人，他们反感标准化的、迎合大众的商业化的咖啡文化。蓝瓶的顾客认为星巴克是流水线式的咖啡，真正的咖啡是要有灵魂的。蓝瓶只选用48小时内烘焙的新鲜咖啡豆，不用标准化的杯子，用意式虹吸杯子。选址也很独特，博物馆、老工厂、艺术馆这些有格调的地方是蓝色瓶子特别喜欢的。蓝色瓶子倡导的是一种精品咖啡的文化，它完全站在了星巴克的对立面。和蓝色瓶子相比，星巴克就是一个工业化的、没有灵魂的、甚至没有品味的咖啡品牌。找到侧翼机会的另一个品牌叫绿山咖啡。绿山咖啡创办于1981年的美国，1993年销售额达到1000万美金，2015年以139亿美金的价格接受收购。从数据表现上看，绿山咖啡非常成功。 绿山咖啡的成功首先是回避了星巴克的强势位置。星巴克把咖啡卖给个人，绿山咖啡把产品卖给企业。企业为了避免员工因为办公室咖啡难喝而影响工作，都很乐意在办公室摆放绿山咖啡。 绿山咖啡在1998年收购了一家公司，这家公司的模式是卖咖啡机和单杯冲泡的咖啡胶囊。好处是简化了饮用流程，不必磨豆子、清洗、称重，只要拿起一个胶囊放进咖啡机，在机器上选择半杯或一杯，10几秒之后就可以喝了。 绿山咖啡把这个咖啡机卖到了1600万台，一年可以卖出10亿个咖啡胶囊。绿山咖啡的商业模式独到之处在于：咖啡机并不贵，咖啡胶囊利润也不高，但是咖啡胶囊的消费量大。 绿山咖啡的咖啡机只能搭配专属的咖啡胶囊，绿山咖啡把自己的专属胶囊开放给其他同行，只要交6.4美分一份的授权费，就可以使用绿山咖啡的专利包装，在绿山咖啡的机器上使用。 绿山咖啡首先是差异化的定位，避开了星巴克的强势位置。然后基于自己的定位进行模式创新和渠道突破。更好的产品能打败星巴克吗？在大生产时代，更好的产品可以赢得竞争。但是在这个时代，竞争已经转移到了顾客认知层面，你要用认知产品去赢得竞争。对星巴克来说，它已经不在物理层面存在，它真正的竞争力存在于顾客认知层。咖啡行业的房租成本通常要占到25%，人工成本约25%-30%，原材料成本30%。人工成本和原材料成本没法降低，因为会影响咖啡馆的服务和产品。星巴克的房租成本占比10%，利润是16%。这是一个很有意味的数据。意味之处在于，如果星巴克和别的咖啡馆一样交房租，那就得多出来15%的成本。利润就变成了1%。利润为1%的生意就不是一个好生意了。仅从财报角度看，星巴克赚钱的主要来源是房租减免。星巴克能做到这一点，是因为她的品牌价值。我们说过品牌成功的几个标准：顾客愿意拿着你的产品拍照、渠道愿意为你减免房租、顾客愿意接受你高于行业的价格。首先顾客认可星巴克，星巴克开在哪里，他们就愿意跟到哪里。然后渠道才愿意为星巴克降低房租。我们说星巴克赚钱不靠咖啡，并不是说产品不重要。而是说产品要以打造品牌为目的，创建了品牌才能赢得顾客，赢得顾客才能减免房租。减免房租，才能赚钱。总之：瑞幸收购蓝瓶，本质上购买的是后者在顾客认知中的位置，这个位置的建立需要时间，时间是匀速前进的，是不可逆的。当然更关键的是正确判断这个位置，要避开行业领导者的强势位置。正确判断这个位置，进而占据并做大这个位置，就是定位。
3天前
