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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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如何做竞品分析丨生意思维篇？（2026年版）
2周前，我写了如何做竞品分析（2026年版），转发1.9万+，单篇涨粉1万+，阅读15万+，目前还在不断被平台推荐。我还想从「生意逻辑和系统思维」的角度，来做一个补充。做竞品分析，大多数人只看身边的同行。但从生意的维度，需要回答三大问题：你想抢谁的生意？谁想抢你的生意？大家各自用什么方式抢？定竞品就是定战略。这决定了你的战略指向：资源往哪投？仗该怎么打？生意能做多大？这不是单点的战术分析，而是更全局的战略抉择。接下来我将从「生意逻辑+系统思维+案例拆解+大白话表达」的逻辑来阐述，希望能给到你一些启发。文章目录：1. 竞品的本质2. 竞品的分类3. 如何提升竞争效率1. 竞品的本质竞品的本质是做生意的边界：你做谁的生意？你跟谁抢？你想把生意做多大？用户选你，本质上是在做选择题。你好不好不重要，重要的是你要比别人好。不管黑猫白猫，只要能抓到老鼠的就是好猫。对于用户而言，只要能解决我的需求，就是真正意义上的好产品。竞品的极简定义：所有跟你争夺用户「同一笔钱」的对象，都可以算作你的竞品。竞争的本质，就是最大限度地抢占市场份额。2. 竞品的分类你把谁定为竞品，决定了三件事：战略方向（资源往哪投）、战术动作（具体怎么打）、生意上限（天花板在哪）。从用户决策的逻辑出发，竞品可分为四类：直接竞品：同人群+同场景+同形态。需求竞品：同需求+不同形态。预算竞品：同一笔钱的取舍。时间竞品：同一段时间的取舍。2.1 品类竞品：同细分市场这是最常规的划分逻辑，同目标用户，同品类，更接近的价格。比如瑞幸和库迪、格力和美的、小米和OV、国航和南航、Chrome和Edge等等。品类竞品可以划分为三个梯度：领跑者（比你强的）：它的壁垒是什么？哪些经验是我现有资源条件下可以借鉴落地的？并跑者（跟你差不多的）：它的差异化定位是什么？哪些动作可能要来抢我的市场份额？追赶者（暂时比你弱的）：它们在用什么样的方式追赶？增速如何？威胁有多大？我们可以画一个五维雷达图，分别是产品力、品牌力、渠道力、价格力和增速，然后从1-5分进行打分。不要凭直觉，要尽量做到量化，用具象化来看我们在品类谱图中的位置，以及我们想要去到的地方。2.2 需求竞品：同一需求的替代方案如果用户不买你的产品，他们会用什么方式来解决同样的问题？有个经典的说法，用户要的不是电钻，而是墙上的洞。因为前者是用户所用的途径之一，后者才是用户的需求。你卖的是产品，但用户真正关心的是，谁能更好地解决我的问题。用户渴了，可以喝矿泉水，也可以喝奶茶、喝咖啡、喝椰子水。用户想提神，可以喝咖啡，也可以喝红牛、嚼口香糖、甚至出门转两圈。用户想出行，可以开车，也可以打车、骑车、坐公交、坐地铁。这些产品形态不同、品类不一，但在用户的决策里，它们是同一道选择题的不同选项。为了让我的团队能更理解这个命题，我一般会让大家问自己一个问题，“如果这个品类完全消失了，用户会转向哪些品类？”。然后列出所有替代方案，研究它们各自的优劣势。我们的增长来源，是学习它们的优势，以及解决它们的劣势。2.3 预算竞品：同一笔钱的优先级争夺不在同一品类，也不是解决同一需求，但争夺的是用户的同一笔钱。比如买了房，可能就先不买车。买了新款手机，可能就先不换电脑。买了贵的包，这个月衣服可能就少买点。这些品类之间没有需求关联，但在用户的钱包里，是此消彼长的零和博弈关系。预算竞品的分析，需要搞清楚三件事情：①需求优先级。对于用户而言，哪个是必须花的，哪个是可花可不花的？②抗周期性。经济下滑/用户预算紧张时，会先砍哪个开销？你是先被砍还是后被砍的？③品类属性。你的品类是刚需、改善还是奢侈？这决定了你的经济波动中的韧性。我们其实可以画一个「用户消费优先级品类金字塔」，把我们的品类和存在难以兼得的品类放上去。如果我们在这个金字塔中排在其后面，我们就不仅要讲产品好，更要讲「为何这笔钱应该先花在我这」。比如卖个人咨询是投资逻辑，教育支出也是投资逻辑等等。2.4 时间竞品：同一段时间的争夺逻辑跟预算竞品类似，只是从争夺钱包变成了争夺时间。我们的时间是有限的，选A就很可能无法选B。比如刷抖音的时间多了，那看书的时间就少了。玩游戏的时间多了，那看剧的时间就少了。参加无效局的时间多了，真正系统学习的时间就少了。这些产品之间没有直接的竞争关系，但它们都在争夺用户的同一段时间。奈飞CEO说过一句很经典的话，我们的对手不是HBO，而是《堡垒之夜》和睡眠。抖音最大的竞品不一定是快手，还有王者荣耀、B站和微信，是一切需要用户花时间的产品。如果我们是时间消耗型产品，无外乎需要回答两个问题：作为消磨时间的产品，你要回答用户为什么把时间花在你这里，而不是别的地方。作为效率型产品，你要回答的是你到底能帮用户省下多少时间、精力和心力，省出来的体感强不强？3. 如何提升竞争效率？你跟谁学，你跟谁打，这就是格局问题。真正有战略思维的人，是不局限于传统竞品的逻辑，而是将重心放在生意上限的问题。这里主要有两大维度：进攻型+防御型。3.1 进攻视角：跳出赛道找老师真正有战略眼光的人，不只是紧盯着同行卷，而是会跨行业找灵感。找老师学习有三大要点：对方的壁垒是什么？它的增长飞轮是如何运转的？哪一个板块对于你是有参考借鉴价值的？研究产品定义和生态思维可以看苹果。研究产品策略可以看特斯拉、问界和宝马。研究IP打造和体验设计，可以看迪士尼。它们不是你的竞争对手，但学到的东西可以降维打击你现在的对手。这就是它山之石可以攻玉的逻辑，石头不是你的竞品，但能磨你的玉。跨行业学习需要注意的是，不仅要看对方做了什么和怎么做，更要搞清楚对方「为何做」。理清这背后的为何做，才算理解透，才能真正意义上做到为自己所用。比如做汽车的，去学学手机行业怎么做操作系统。比如做餐饮的，去学习百年汽车品牌做流水线管理。比如做高端消费电子的，可以学习奢侈品如何做仪式感和情绪价值。3.2 防御视角：干掉你的，往往不是你的同行柯达不是被其他胶卷公司打败的，是被数码相机颠覆的。诺基亚不是被传统功能机打败的，而是被苹果开创的智能机时代淘汰的。方便面的销量下滑，不是因为对手的产品做得更好吃或更健康，而是外卖平台的横空出世。最具威胁性的对手，不是你眼前的同行，因为你基本可以预判它们的动作。而是你根本没有想到的新物种，新物种的出现就不是慢性地进攻，而是闪电战。因为这意味着，你过往积累的经验和壁垒可能就直接失效了。因为对于它们而言，就是降维打击，对于用户而言，就是产品的颠覆。防御视角，也是用户思维。因为对于用户而言，谁能解决我的问题，谁能更好地解决我的问题，那我就选谁。总结：用户从来不是单点看你有多好，而是在比较中做判断：同样的需求，买谁家的产品更好？同一笔钱，买谁更值？同样的时间，花在哪里更爽，更有效？没有系统思维的人，永远只在低维度的竞争力内卷。有系统思维的人，可以跳出固有思维找到第二增长曲线。定竞品就是定生意边界，定生意边界就是定生意上限。常规的竞品思维是战术，更高维度的生意思维才是战略。
1小时前
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乔诺咨询懂定位战略吗？
乔诺咨询认为零跑汽车的定位战略是“好而不贵”，这是混淆了愿景和战略，也是混淆了原因和结果。“好而不贵” 是所有品牌的愿景，但是愿景不等于战略。“好而不贵” 是战略成功之后的结果，不是战略的起点。起点是什么？对宝马来说，这个起点是“终极驾驶机器”，宝马的顾客认为它“好而不贵”。即使卖到百万价位，也是如此。对沃尔沃来说，这个起点是 “安全”。沃尔沃的顾客因为它足够安全，而认为它 “好而不贵”。原文：没有舍弃，就没有战略茅台降价，酱酒大逃杀沃尔沃限制最高时速2022年5月，瑞典汽车制造商沃尔沃对外宣布：未来沃尔沃旗下的所有汽车的最高速度将被限制在180公里/小时。众所周知，沃尔沃汽车的定位是 “安全”。为了安全驾驶，沃尔沃不仅在外观设计上放弃了以美观为第一设计原则，在驾驶体验上也不以 “驾驶乐趣” 为第一设计原则。时速受限，肯定就缺少驾驶乐趣。那些追求驾驶感的顾客就会讨厌沃尔沃，甚至可能会嘲笑沃尔沃车主是没有冒险精神的老年人。但是沃尔沃要坚守 “安全” 的战略定位，就必须这样做。反而宝马不需要这样设计，因为它的定位是 “驾驶”。为了给顾客最好的驾驶乐趣，它甚至要缩短车身，因为车身太长就会影响驾驶体验，弯道超车就很不方便。甚至车身变短会危及驾驶安全，因为车身足够长才能在撞击的时候有足够的缓冲。车身变短也会影响汽车的尊贵感，因为车身够长，才能给后座留出足够的空间，让乘坐者感到舒适。但是宝马没有这样做，因为 “安全” 和 “尊贵” 都不是属于自己的战略定位，前者属于沃尔沃，后者属于奔驰。宝马的后座乘坐体验差是众所周知的事实，如果它听从了某些顾客的反馈，把后座空间做大顺便把车身做长，结局会怎样？结局就是它在追求 “乘坐体验的尊贵感”，而这个领域属于奔驰。如果顾客选择宝马是因为乘坐体验好，那顾客为什么不去选奔驰？竞争发展到极致就会出现这种现状：你只能拥有一个特性。喜欢这个特性的顾客会很喜欢你，讨厌这个特性的顾客会很讨厌你，你需要有 “被讨厌的勇气”。但是很多人没有这个勇气，例如在汽车行业有人想要造一款驾驶性能好、安全度高、还有尊贵体验的车。这样的产品很难赢得顾客选择，只能靠 “性价比” 打价格战，靠低价生存。因为它不想得罪任何人，也就不会赢得任何人。历史的经验1985年出版的《创新与企业家精神》回顾了1960年到1980年的汽车市场的历史，应该可以给如今的商战一些历史的经验。1960年之前，汽车品牌都局限于某个特定国家。如菲亚特，只在意大利市场出现。在法国，有雷诺、标致和雪铁龙。在德国，有奔驰、欧宝和德国福特。在美国，有福特、通用和克莱斯勒。每个国家都有特定的几个品牌，法国汽车不会卖到美国去，美国汽车也不会卖到德国去。汽车品牌们各自安好，井水不犯河水。1960年之后，这种情况变了，全球汽车市场开始出现。日本的汽车可以卖到美国，欧洲的汽车也可以卖到日本。例如对法国雷诺来说，他的对手不再只是国内的标致和雪铁龙，而是所有国家的汽车品牌。你必须从全球市场的高度看待竞争，而不是只关注国内品牌。率先拥抱变化的福特、通用和日本汽车迅速成为全球性品牌。拒绝直面市场变化的几个品牌从顶峰跌落，他们分别是法国的标致、英国的MG和美国的克莱斯勒。这里要特别强调的是三个“边缘品牌”：宝马、沃尔沃和保时捷。三家小型的边缘公司从中看到了重大的创新机会。这三家小公司是沃尔沃、宝马和保时捷。1965年，沃尔沃只是一家挣扎在收支平衡边缘的小公司。沃尔沃将自己定位为专业人士用车的提供者。专业人士通常无须通过所驾驶的汽车来展示自己的成功，他们更加重视因“明智决策”而为人所知。1960年的宝马公司同样无足轻重，后来也获得了成功，尤其是在意大利和法国。奔驰和凯迪拉克主要适合企业领导者或者国家领导人，而宝马则将自己定位为“终极驾驶机器”并加以推广。保时捷，起初是大众汽车的一个特别款式，把自己重新定位为首选跑车。它的目标客户是将汽车视为寻求刺激的工具而不仅仅是交通工具的人群。——《创新与企业家精神》德鲁克在书中说：知情人士断言，在即将开始的大淘汰中，这三家公司将会消失。然而这三家公司表现出色，创造了自己的利基市场并成为其中的领导者。“创造自己的利基市场”，就是我们说的 “属于自己的位置”，也可以称之为 “顾客选择你而不选别人的理由”。或者更简单点，就是你的 “定位”。很难想象，宝马、沃尔沃和保时捷是曾经的小型边缘公司，甚至是被视为要被淘汰的品牌。如今，他们已经是令人瞩目的知名品牌。曾经处于顶峰的标致、MG和克莱斯勒如今却变得不为人知。零跑的定位战略是什么在新能源汽车市场，问界的定位是“智能驾驶”；比亚迪的定位是销量第一，质量“稳定”；吉利的定位是“安全”（这个定位存疑，但也比“好且不贵”要好）。理想汽车的定位是“家庭用车”；小米汽车的定位是什么，我还不确定。总之也不是“好而不贵”这样的。总之，“好而不贵” 是结果，不是原因；是终点，不是起点；是愿景，不是战略。零跑目前的“定位”是更便宜的理想汽车，差不多的配置，价格减半。只是这个定位战略并不安全，也不太好意思拿出来宣传。零跑如果真的要领跑新能源汽车市场，还得重新思考自己的定位战略。
1小时前
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都在卷价格，品牌还需要讲故事吗？
如果你最近去参加一些品牌的复盘会，会发现气氛大多比较沉闷。大家不再像前些年那样兴奋地聊增长、谈品牌愿景，老板们都在盯着那条利润曲线发愁。在这个不降价就没流量的节骨眼上，内部讨论最激烈的话题往往只有一句话：竞争对手已经降价了，跟不跟？这种焦虑是会传染的，直播间里昔日温文尔雅的品牌主理人，像在集贸市场里一样声嘶力竭地喊着破价秒杀。曾经那些精致、有格调的品牌海报也越来越少见，取而代之的是各种简单粗暴的大减价提示。在眼下这个全民拼多多化的存量市场里，似乎讲故事已经成了一件奢侈且没用的废话。但我今天要抛出一个有点刺耳的判断：疯狂卷价格，本质上是在进行一场体面的慢性损耗。当一个品牌只剩下价格这单一标签时，就离被算法抛弃、被白牌淹没、被用户遗忘只有一步之遥。很多人对品牌故事有误解，他们眼里故事就是那篇找公关公司写的、堆砌了无数形容词的官派推文，或者是那个拍得唯美动人却不知所云的广告片醒醒吧，那不叫故事，那叫自嗨！！！为什么现在的品牌必须卷价格？因为在消费者眼中，你的产品只有物理属性。一瓶水就是一瓶水，一件白 T 恤就是一件白 T 恤。既然大家提供的功能是一样的，我凭什么不选最便宜的？在比价平台和大数据算法面前，没有故事的品牌就是一堆冰冷的数据参数。算法会冷酷地把你排在低价搜索的首位，然后一点点吸干你的利润。真正的故事，是赋予产品社交属性和精神属性的粘合剂。它决定了你的产品是作为一种工具被消费，还是作为一种身份被持有。所谓溢价，本质上是用户为了那种我懂这个品牌，这个品牌也懂我的心理认同感，而心甘情愿支付的额外成本。在这个人人都在社交媒体上通过标签来定义自己的时代，没有故事的品牌，就像一个没有性格的相亲对象，虽然条件不差，但顾客真的对他没感觉。很多品牌主总想讲行业领导者、百年传承这种大话。但在现在的消费环境下，年轻人最反感的就是这种装腔作势。真正能传开的故事，不需要多宏大，只需要有具体的颗粒度。看看胖东来，它需要卷价格吗？它的很多产品甚至比隔壁超市更贵，但人们依然愿意驱车几百公里去排队。它从不发那些精美的宣传片，它的故事藏在微小的细节里：货架旁绑着的那个给老年人准备的放大镜，卫生间里配备了各种型号的纸巾，在海鲜区清清楚楚写着的避坑指南，告诉用户哪种虾现在不好吃…这些细节就是胖东来的叙事方式，它用一个接一个的小动作，拼凑出了一个关于尊重的品牌故事。它把品牌故事变成了一种可触碰、可感知的服务细节。所以别再去想行业地位了，去挖掘产品研发中那个被你死磕了五百次的方案，去记录你的客服在深夜如何安抚一个失眠的用户。这些真实的、带血有肉的微光，才是真正能击穿用户心理防线的武器。传统的品牌营销逻辑是我说你听，这是一种居高临下的布道。lululemon 的成功彻底颠覆了这个逻辑，如果你只看产品，它就是一件瑜伽裤，但它从来不单纯卖功能，它卖的是一种生活状态。它是如何讲故事的？它把聚光灯从品牌自身转到了社区大使和普通用户身上。它不请那些遥不可及的明星，而是请你家门口那个瑜伽馆的老师做大使；它不搞传统的路演，而是搞线下聚会，让成百上千个用户穿着同样的衣服一起流汗。这就是共同叙事，用户不仅仅是消费者，他们成了故事的共创者。当一个女生穿着这件衣服走进办公室时，她传达的信息不是我买了一件很贵的裤子，而是我是一个自律、热爱生活的人。这种身份认同感是任何低价都给不了的，所以请放下你的品牌优越感，最好的故事是用户参与出来的。当用户开始为你的品牌操心时，他们就已经成了你故事里的一部分。在过去，讲一个品牌故事意味着你要动用大笔预算请导演拍大片。但在算法时代，这种毕其功于一役的做法已经失效了。现在的注意力是极其碎片的，你的一支大片在用户的短视频流里生存时间可能不超过三秒。以可口可乐为例，作为品牌界的讲故事高手，它早已不再执着于那支经典的圣诞广告，而是推出了基于AI的“Create Real Magic”平台。它允许全球用户利用AI素材库，自由拼接、创作属于自己的可口可乐叙事。结果是数以万计的、风格各异的品牌故事出现在各种细分领域，有的是硬核科技风，有的是清新治愈风。这不是一支故事，而是针对不同情绪、不同场景的无数个切片。在技术的辅助下，讲故事的成本被极大地压低，而触达的精准度被拔高。你可以针对加班的程序员讲关于陪伴的切片，针对刚分手的女孩讲关于重启的切片。这种高频、碎片的捕捉，让故事真正钻进了用户生活的缝隙里。我想请所有的品牌方和营销人问自己一个问题：如果明天你的品牌停止所有打折，也不再投任何买量广告，你的品牌还剩多少粉丝？还有多少人能一眼认出你的品牌？如果回答是几乎没有，那么你不是在做品牌，你只是在卖货。卷价格是有尽头的，因为永远有人比你更没有底线，永远有资本比你更烧得起。价格战是短跑，而认知战是马拉松。讲故事不是为了虚荣，而是为了在风暴来临时，有那么一群用户愿意为你的品牌撑伞。这种豁免权才是品牌在这个商业丛林里活下去的最高尊严，人人都在拆房子的时代，那个坚持修地基的人，最后会拥有整座森林。选择做一个随时被算法替换的参数，还是选择做一个让用户念念不忘的故事？别让你的品牌，死在那个全网最低价的狂欢里！
1小时前
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认为AI是工具的认知过时了！AI不再是工具，已是工具的主人
AI不是工具，是工具的主人很多人至今还认为AI是工具。但这个认知，已经彻底落后了。真正的真相是：AI不是工具，AI是工具的主人。这句话扎心，但极其清醒。用最直白的话来说就是：过去，人指挥工具；现在，AI定义“什么工具有用”、“什么工作有价值”。AI不再是我们手里的刀、笔、计算器，它变成了制定规则、分配任务、定义效率、筛选能力的那个主体。你以为你在用工具，实际上，工具的主人已经换了。01. 从“人的附属”到“工具的总指挥”以前的工具：人是绝对主人过去，车不会自己决定去哪，笔不会自己写内容，软件不会自己提需求。人决定做什么、怎么做、做到什么程度。工具只是延伸人的能力，全程受人支配。这种关系很明确：人是主人，工具是奴隶。现在的AI：工具的主人现在的AI，做的是定义最优路径、筛选有效信息、生成解决方案、指挥其他工具。比如代码、设计、剪辑、运营、文案相关的所有工具，都在AI的调度之下。我们平时用的PR、PS、Excel、代码编辑器、剪辑软件……未来都是AI直接调用的配件。人反而变成了：给AI提需求的人校验AI结果的人执行AI方案的人AI成了所有工具的总指挥。这就是“AI是工具的主人”的核心。这里的"主人"并非指意识主体，而是指在任务调度、规则生成、效率定义、价值评估等这些层面的主导性角色。02. 新世界的真相不是“AI取代人”，而是人要适应AI，社会要以AI为中心做配套。就像发明汽车，全社会都围绕汽车做天翻地覆的改造——开路，汽车产业，汽车工人，汽车经济，车生活，都市圈（车程1小时为基准）人类从来都是先是发明工具，然后工具迭代成规则，反过来改造人类自身。AI成为新世界主人的本质，是人类社会要给“新主人”做配套。AI像是甲方，是标准，是规范，人类像是乙方，适应方。这是正在发生的事实。人类文明，就是一部不断把「主导权」交给更高级基础设施的历史。03. AI进化史：从工具到工具主人的清晰路径AI走到今天，不是突然爆发，而是一步步迭代而来。每一个阶段都有明确的时间和标志，也清晰展现了它从工具到工具主人的转变。阶段1：符号AI·冰冷工具（1956–2010年）定位：高级计算器，人的附属零件。核心逻辑：人写规则，机器执行。标志性事件：1956年达特茅斯会议（AI诞生）专家系统、早期语音识别1997年深蓝战胜卡斯帕罗夫核心关系：人指挥AI。此时的AI是纯粹的工具，只能执行固定指令，没有理解和生成能力。阶段2：统计/机器学习·智能助手（2010–2019年）定位：精准推荐助手。核心逻辑：从数据里学规律，不理解语义。标志性事件：2012年AlexNet（深度学习爆发）人脸识别、语音助手（Siri/小爱/小度）2016年AlphaGo战胜李世石推荐算法、信息流崛起核心关系：人提需求、AI执行。此时的AI仍是更强的工具，但已经开始具备基础的智能辅助能力。阶段3：大模型涌现·工具的主人（2020–2025年，当下）这就是“AI不是工具，是工具的主人”这句话的核心落点。定位：所有工具的总指挥。核心逻辑：理解语言、自主调用工具、生成内容。标志性事件：2020年GPT-3（大模型时代开启）2022年ChatGPT上线（全民AI）文心一言、豆包等国产大模型爆发AIGC全面爆发：AI能直接生成文案、代码、图像、视频、表格核心关系：人定目标、AI指挥所有工具。此时的AI不再是工具，正式成为所有工具的主人。阶段4：AI智能体·流程的主人（2025–2030年，正在发生）定位：自主执行者（Agent）。核心逻辑：自主规划、自主决策、闭环完成任务。标志性事件：多模态大模型统一文字/图像/语音/视频AI Agent自动完成运营、设计、销售、客服、购物全流程AI不再只“回答”，而是“自主规划做事”，有自己的标准，有灵活的流程核心关系：人定方向、AI自主运行。此时的AI已经成为流程与系统的主人。阶段5：AGI通用智能·世界效率的定义者（2030年以后，推测）定位：真正的通用智能。核心逻辑：自我改进、自我进化、自主创造。标志性事件：机器具备真正理解、推理、创造能力AI定义效率、定义价值、定义未来路径核心关系：AI定义规则、人类适应规则。此时的AI成为新世界的工具主导者。04. 最通透的认知：这不是新鲜事，只是人类文明的常规迭代仔细想想就会发现，AI的崛起，一点都不新鲜。它只是人类文明史上，第N次“底层基础设施革命” 的最新一轮迭代。就像早期的车同轨、书同文，后来的车、房子一样，人类一直在重复这件事。就像文字、统一度量衡、货币、法律、工业革命、电力、互联网，每一次新的基础设施出现，都会定义新规则，人类再围绕它重建生活与分工。人类历史上，早已多次出现同类事件1. 文字诞生以前：口口相传，部落分散。之后：文字统一思想、法律、历史，人类开始围绕文字生活——读书、考试、记录、契约。结果：文字成为文明的主人。2. 统一度量衡、车同轨、书同文以前：各玩各的，无法协作。之后：标准统一，市场统一，人类必须遵守统一规则。结果：标准成为世界的主人。3. 货币出现以前：以物易物。之后：价值由货币定义，人类一生都在围绕货币运转——赚钱、存钱、花钱。结果：货币成为经济世界的主人。4. 电力革命以前：靠人力、畜力、风力。之后：一切围绕电力运转，停电就意味着现代社会瘫痪。结果：电力成为工业世界的主人。5. 互联网/智能手机以前：信息分散、线下生活。之后：一切在线化，社交、工作、购物、娱乐全部基于互联网。结果：互联网成为信息世界的主人。AI和它们的本质一模一样文字统一信息，货币统一价值，电力统一动力，互联网统一连接。而AI，是统一智能与决策。AI做的事情，历史上重复了无数次：出现一个更底层、更高效的基础设施 → 它定义规则、标准、效率 → 所有行业、生活、工作围绕它重建 → 人类适应它、依赖它、被它塑造。AI不是颠覆，是继承。不是例外，是人类文明的常规迭代。05. 为什么这次感觉特别大？因为之前的革命，都是延伸人的手脚、感官、力量。而AI是延伸人的大脑、决策、判断，它接管的是控制层。电力能驱动机器，但AI能决定“如何驱动机器”。互联网能连接信息，但AI能决定“连接什么信息、给什么人、为什么目的”。这就是“AI是工具的主人”的本质——它不是和其他工具并列，而是成为所有工具的总指挥。06. 写在最后人类文明，就是一部不断把“主导权”交给更高级基础设施的历史：交给文字，交给标准，交给货币，交给电力，交给互联网。现在，交给AI。每一次我们都说“世界变了”，但本质从来没变：人类永远在驯化一个新主人，然后围绕这个主人，重建一整个世界。AI不是洪水猛兽，也不是救世主。它只是人类文明迭代的，最新一站。而我们能做的，就是适应它、学会驾驭它——毕竟，历史从来不会等待那些拒绝迭代的人。共勉。
2小时前
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拼多多如何优化直通车投产比
咱们做拼多多最关注的数据无外乎两个，单量和直通车的投产比，单量决定着咱们销售额的上限，投产比决定着咱们利润的上限，单量和投产比都抓住，才算是把拼多多这个平台做好了。毕竟只有投产比，比如我做的某个链接，10的投产比，每单利润30块钱多，一天就出个一两单，这有啥意义呢？还有那种每天爆几千单的，投产比1点多，更是悲喜交加的感觉。所以，咱们做拼多多要的是单量和投产比两手都要抓，两手都要有。单量这块呢，主要是看品，低价大类目的品是很好起量，除此之外的品，就得靠强运营手段来操作了，品这块先不提。咱本文重点来讲讲投产比，如何优化提高直通车投产比，是每个做拼多多的商家老板运营都很关注的，今天我就跟大家简单分享下，我优化拼多多直通车投产比的那些方式，希望能给大家带来一些参考。01优化投产比是个长期工作在咱们决定要降低直通车花费，也就是优化投产比前，首先要有个正确的心态，就是拼多多直通车的投产比优化从来不是立竿见影的，而是如植物生长一般缓慢不易被察觉的。为什么说拼多多优化投产比不是立竿见影的？因为我试过，我接的店铺里有的老板确实很着急，今天直通车投产比3起量了，老板就想明天要5的投产比，在摆清楚利害关系后，老板依然要求要立刻提投产，结果从3提到5的下一刻，曝光直接贴地，单量嘛，没咯！在拼多多里面投产比我最多每次提高0.2就顶天了，那种1次提高1以上或者单日提高1以上投产比的，都是置死链接风险于不顾的。我操作的优化投产比的链接，大部分是1个月把投产比提升个1左右，是一个月提升1，不是1天，也不是1周，真的是1个月。很多电商运营等不及，结果就是链接一拖价就挂了，优化直通车投产比只有长期主义才是正确的，急功近利没结果。不过这里面也不排除有单日提升2~3投产比不会掉单的，为什么会有这种情况呢？是因为品，跟运营能力完全没关系的。就比如最近爆火的哭哭马，全网都没货，就你家有卖，你说优化投产比需要谨慎吗？货都不够卖的，这种不开车都能有单的，直通车提投产就完全不用在意上述的拖价周期了，但是这样的品太少见了，也不是常态化的运营。市面上绝大部分产品都是常规品，这种品的直通车优化都是需要很长的周期，所以，咱们优化直通车投产比按长期思维来做准没错。02优化投产比的节奏是低频低改低频低改是什么意思呢？低频指的是优化直通车的频次，大家觉得直通车出价几天调1次比较合适？我的结论是3天，因为直通车调整完出价后，有的时候数据变化不会立刻反馈出来。我之前有个链接，当日提高1的投产比后，曝光和单量竟然还涨了，心想这个品真好卖哇！结果第二天同时间段一过，直接没数据了，也就是调车后的效果有滞后性，如果没有看到调车的效果，就进行下一步操作，很有可能雪上加霜，这样操作，明明一个好链接，因为自己的操作不当给搞挂了，就不划算了。3天调一次车，是因为直通车调整后，最慢3天时间就能看出效果，就看第三天的曝光和单量，如果第三天的曝光和调投产之前变化不大，那我再次调直通车投产比真的是一点心理压力都没有的，如果第三天的曝光是轻微下跌的，那我再次调车就会谨慎很多。如果第三天的曝光是腰斩甚至跌的更多，接下来我会放弃继续优化直通车，甚至有可能调回3天前的直通车出价，看到没，根据优化直通车后的数据反馈来决定下一个优化动作，所以，这个3天时间是不可少的。对于那种单量很高，求稳的店铺，我调车的周期会拉到1周以上，时间越久，优化直通车的风险越低。低改又是什么意思呢？就是每次调车的投产比都不能高，经过长达千年百万次的测试，我发现，直通车投产比每次涨0.2最为合适。高于0.2的，断流的风险指数级提升，低于0.2的，那拖价周期就太久了，每次涨0.2，一个月提升个1，问题不大，而拼多多直通车投产比提升1，且不断流，就已经是大圆满成功了。做人不要贪，不要想着今天提升1投产比，明天就去提升2，贪得无厌的最终结果就是什么都得不到，这不是我说的，这是系统算法决定的，你能拿到多少的利润点数，系统早就算好了，你投产比提的太高，系统就会把你的流量分给比你出价更高的同款，所以，该拿多少，能拿多少，自己心里有个数就好。03优化直通车投产比的起点在保本投产比既然确定了优化直通车投产比的周期和每次拖价的范围，那么按这个来操作就可以带来利润和单量了吗？那肯定没这么简单了。这里面有一个变量直接关乎咱们优化直通车投产比最终能不能拉出利润，这个变量就是初始的直通车投产比出价。比如你这个链接的保本投产比是10，你的初始投产比是5，每天能有200单，然后按照每三天提投产比0.2这样来操作，那从5拉到10要多久呢，估计要到海枯石烂为止了。所以，这里面初始投产比出价很关键，如果保本投产比是10，初始投产比出价是9，那么1个月优化投产比提升个1，是不是很快就能看到利润了？那么初始投产比出多少比较合适呢？这个是2方面决定的，一个是市场，一个是自己的成本。如果这个品是很卷的品，整个市场的投产比出价都在2，也就是系统默认这个品能给单量的系统建议出价就是2了。你如果出5，是拿不到初始曝光和单量的。另外根据自己的成本算出直通车保本投产比，如果是5，那也没得玩了，说明你的品没优势，这样的品很难开车。尽量把保本投产比控制在3左右，如果成本能控一下，按照市场均价定价后，保本投产比在3以内，那么初始直通车投产比出价就在3左右就可以了，这样的链接一开始就能够带利润起店。如果成本没优势，就直接2倍定价，然后2的投产比初始出价，素材原创的话，这个链接也是有可能跑的起来的。04最后拼多多直通车优化投产比在技巧上其实没什么难的，记住低频低价的优化思路就好。这里面最难的其实是初始的直通车投产比出价多少最为合适，以及产品的卖价定多少，这2个数字直接决定着咱们优化直通车投产比的成效。卖价出价定对了，后期的优化直通车会顺风顺水，卖价出价如果定的不合理，你一优化投产比，可能单量就崩咯。
1天前
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做品牌，理解组织才是关键
关注这个号比较久的朋友都知道，虽然这个号是在说品牌，但我比较少写专业圈子里那些广告、创意、传播、定位、内容相关的“行活儿”的事。原因是啥？我始终觉得，想做成一个品牌，这些“技术上的事”都不是“主要矛盾”，有才华做好这些事的员工和乙方团队不难找。这些年在做投资和咨询的过程中，我发现真正影响品牌能否做成的有两件事，一个是认知，一个是组织。认知就不多解释了，如果一个公司的管理者对品牌的认知闭塞地停留在“营销”和“流量”的阶段，它无论多努力，无论当下多“火”，最终都可能走了弯路，所以这些年我做很多事都是围绕着“品牌认知”。那为什么品牌成不成，是跟“组织”勾在一起的呢？这篇文章我想和你说说做品牌和组织之间的“神秘关系”，以及将来做品牌，该如何重新理解“组织”。我尽量写短一点，捞干的说，你争取看完转发。01组织：脚手架、罐子还是子宫？对做品牌来说，什么是组织？我不想引用那些深奥的人力资源专业名词来解释这件事，我结合品牌人的处境，简单的用第一性原理剖一下。品牌人有两种，一种是“事实品牌人”。不管TA的Title是啥，但是这个人始终在用品牌的逻辑办事，用品牌先行、品牌引领的思维方式进行管理和落地，这个人其实就是事实上的品牌人。比如：乔布斯、马斯克、任正非、钟睒睒……这些企业家虽然不是专业品牌经理出身，但他们本质上就是这个公司的品牌人。这样的人在高位的话，这个组织就会被影响成一个品牌化的组织，“品牌脑袋坐在高位上”，那些伟大的品牌往往玩的是这样的配置。还有一些事实品牌人，专业品牌科班出身，真正懂品牌懂业务懂运营，即使不是公司的高管，担任的只是品牌总监品牌经理，由于TA的存在和公司的认知进化，公司对品牌的理解就是真的“品牌”。这个岗位在公司组织里的重要性和权责利都是很清晰的，TA可以直接对CEO甚至董事会汇报，也具备将品牌工作和业务工作打通的权力和能力，甚至可以一把抓，这些人本质上也是在用自己的一己之力争取话语权和塑造品牌化的组织。还有一种品牌人，叫做“假品牌人”。虽然在这个组织里，TA的组织Title是个品牌经理甚至品牌总监，但事实上，TA并没有在组织里承担真正品牌岗位要做的事。反而是像一个“宣传助理”甚至“销售助理”的角色，处理PR稿件、协助营销销售做海报、出文案，做策划案……并没有主动发起或者参与到前面的工作流程中去，对整个组织的品牌化没有任何的管理甚至建议建言权，有的甚至一年下来也见不到老板几面。这种品牌人，只是“披着品牌岗位头衔”的传播和助理岗。为什么会有这样不同的品牌人？真要做“事实品牌人”的话，一定要更大的“权力”和“位置”吗？这背后反映的其实就是组织形态的不同。不同组织品牌人发挥的难点完全不同，所以塑造一个品牌才是很难的事。我用三个简单的比喻解释你就明白了：| 有的组织，就像个脚手架，它所有的部门和岗位设置，都是“攀登工具”。下级对上级，都是托举，上级对下级，都是管控。大家都是为了最上面的一个目标，每个人的发展，都是要朝着“往上爬”用力。最上面是什么呢？是最高处的利益，是公司最大的经营发展目标，是不可撼动的权威。脚手架型的组织，好处是岗位边界清晰、价值量化完整、上下级汇报关系明确。坏处是：唯上是从，官大一级压死人。这种组织里，但凡品牌部门的位置设计的低一些，品牌这件事，在最底层，就已经被“绞杀”完毕了，根本没有发展空间。这种组织也很难把品牌部门设置的位置很高，因为他们要量化每个部门和每个岗位的“实用价值”，短期内看不到效果的部门，往往生存压力非常大，除非最上面的老大力排众议，一定要把品牌部门护在自己身边，成为“特别部门”。但这种部门出来的人，一旦下到业务层，就会被理解成是手持尚方宝剑的“钦差”，被当作权力的替身捧着，失去了真实的合作性，只有极少数强人在和CEO的合作配合下真正杀出来一条品牌的路。这种组织做品牌，不管有多大的宏伟志向，一落地就变形，高管们会以为内部缺少专业人才，其实完全是因为这样的组织结构，这样的结构下做品牌，对品牌人驾驭组织的能力要求太高了。品牌能力和组织驾驭能力双高的人才，放眼全国，凤毛麟角。这就是组织给品牌这件事设置的一个“超高难度”。| 有的组织呢，就像个罐子，内部很团结，组织之间协作的也很紧密。大家之间也是彼此赋能协同的关系，层级和规则边界并没有那么清晰，永远都是强调“一家人”、“合作聚力”，很多白牌企业、家族企业、早期创业企业，都是这样的组织模式。这样的组织，对于做品牌来说，有个缺陷，就是“只能存储，不能创造”，做运营型、销售型的工作没问题，但一旦到了创造性的工作，比如创新研发、比如品牌，这类组织形态就有点无力了。这类组织里的品牌人，很难说服组织“打开”，打开对外的协作边界，打开和消费者之间的边界。因此，在这类组织做品牌始终在“闭门造车”，扎实做经营，然后扎实做营销和品牌。过去的传播环境和舆论环境下还可以，大量投钱打广告造品牌，上知名杂志电视台做采访造品牌，但在现在的环境下，这种组织做出来的品牌行为和内容，都过于保守，过于审慎，过于僵化，概括一句话就是：玩不起来。本质上这种“罐子型”的组织还是一种“防御”的状态，没有创造一个“开放”和“尝试”的发挥机会。所以在这类企业里做的品牌人，看似有平台有机会有预算，实际发挥的时候，是一种温水煮青蛙的束手束脚。这种企业做品牌，没有“自己的嫡系”打头阵，下面的和外面的和尚很难念好经。| 还有一种组织，我把它比喻成子宫，它是一个活的“生命孵化器”。看起来它跟罐子好像区别不大，但实际上它的外壳主要不是为了“防御”，而是“汲养”。这类组织的整体活动和动作，不是为了权力，不是为了金钱，不是为了行业排名，都是为了孕育一个生命，这个生命从定义它、塑造它、维护它、养育它、传播它，全程都是一脉相承的。没有上下级的压制，没有罐子一样的防御，该分工时分工，该开放时开放。这类型的组织天然就很适合做品牌，说白了，能进入到这样的组织的品牌人，起手就抓了一把好牌。它们的组织形态是灵活的，品牌部门可以下沉也可以上行，没有人觉得奇怪，也没有人感到惶恐。子宫型的组织状态下，做品牌考验的是专业度。这种组织常常通过不断踩坑的方式来进化品牌的打造过程，不断反馈不断升级。这种组织状态做品牌的关键是组建和找到专业度较强、能快速匹配的牛叉团队。这三大类型的组织，至少覆盖了常见组织的90%以上，同样是“做品牌”，甚至同样的一批人去“做品牌”，在这样三类组织里，效果都是完全不同的。你可能会问：难道为了做品牌，要改掉整个组织的形态吗？这哪能做到？02看透了所处的组织，才能“因地制宜”提醒你看清组织，不是为了改掉或者离开组织。事实上，组织惯性几乎是一个公司最难撼动的惯性，除非下定了决心痛定思痛的变革，或者遭遇危机不得已的改头换面，否则，改变组织，几乎不可能。看见和理解组织之后，我们能做的有什么？看清事实身处在一个组织里做品牌，首先要站在组织外，看清楚这个组织的事实。这些事实，在内部往往看不见。不管组织里的各个部门用什么名字命名，不管大会小会上领导强调了多少这个重要那个重要，对一个组织而言，影响它真正运行的，永远都是水面下的真相和事实。| 看清事实，首先看这个组织目前赖以生存的关键是什么。看这一步是为了看到一个组织的不可撼动的底线。有一家公司，老板提出来要变革企业文化，塑造企业品牌，认为企业缺少创新，缺少涌现创新的机制，缺少适应未来AI 变革的文化准备，于是花了很大力气来重塑企业文化和品牌，的确也投入了很多个人精力进去。但从组织架构上看，真正在这家公司掌握权力，有分配资源话语权的人就是销售负责人，这个销售负责人性格也很强势，基本上公司其他部门，包括研发和产品在内都是围绕着销售建立的一个服务矩阵。再一细究，这是一家ToB科技企业，目前的业务就是要靠销售资源、销售渠道去获取，销售在这个公司的地位几乎是“护城河”级的，掌握资源的销售老大一直信仰的就是狼性和帮派文化。所以不管怎么折腾，这家公司的文化始终还是在“销售狼性文化”、“论功行赏文化”中徘徊。在这样的组织事实面前，一切品牌的“表面腔调”都是无用功。品牌部门，会沦为销售的“助理部门”，按照销售的意志去执行相应的传播、物料、策划就是品牌的实际定义。这个组织，如果没有强势产品价值，即使设置了品牌增长官、GTM这样的岗位，最终也会成为原有销售体系里的“调研人员”甚至被踢出这个体系。到时候，即使老板也会无可奈何的妥协接受，品牌就会成为最终的牺牲品。| 看清事实，还要看汇报关系和权力设置。真心想要“做品牌”的组织，品牌岗位的汇报必须是“一键通天”的，品牌岗位的负责人可以直接对话老板，并能在调动人手、参与业务、发表建议等方面拥有真实的“权力”，负有相应的“责任”。品牌岗位忌讳在组织里“埋”的很深。有些组织，设置品牌岗位之后，在汇报关系上层层加码，品牌上面有所在事业部的总经理，总经理上面还有分管副总裁，分管副总裁有的只是为了组织丝滑而设置的一个代管，这位副总裁压根不懂也不关心这个寄存在这里的业务，要么置之不理要么弃之如敝履。这种情况下，品牌还要发挥GTM作用，还要发挥“一体化”主心骨作用，几乎等于痴人说梦了。| 虚线汇报也是一个很奇特的坑。总有组织喜欢用“虚线汇报”这种神奇的设置。这么多年，我就没见过哪家公司的“虚线汇报”逻辑是真实成立的。所谓“虚线汇报”本质上都是为了平衡关系，或者假意分配资源的说辞。品牌的事，不是虚的，不需要虚线汇报给谁，更不需要哪些人虚线汇报给品牌。有这个权力就有，没有就是没有，要说清楚。有这个权力具体落下去是什么权力，影不影响别人的收入、升迁、奖惩，这些都无法影响到，只是有关注的权力，不叫权力。我举个例子，也是某个奶茶品牌内真实发生的事情。一个门店因为品质问题出了舆情，眼看事情要发酵起来了。这个时候品牌部门有什么权限？我真实的看到了在这个品牌里，品牌部门的负责人是具有立刻叫停这个门店营业、罢免这个店长，并做出赔偿承诺的权限的，然后品牌部门依照情况和规定再和相关的业务部门的领导通气。也就是因为这样的权限设置，所以他们的问题第一时间被处理的特别迅速。听起来很科幻吧？在有的组织里，这就是已经实现的事实。千万别再拿什么虚线汇报、共享GTM、分管领导再来掩盖企业对品牌根本不关心的事实了。认清楚这个事实之后，才能认清楚品牌部门内部组建团队时的“架构”、“岗位职能”和“分工”，离开公司大组织的事实单谈品牌部门怎么建设，意义不大。用“微调节”推进解决问题如果万一，上面的事真的被说中了。你已经看到了组织方面的某些真相，知道短期内很难摧枯拉朽快速推进怎么办？有些前辈的例子会给我们启发。1931年美国宝洁公司推出“品牌经理制度”之前，年轻的尼尔·麦克尔罗伊面临的也是个混乱无序，浪费冗余的组织。当时宝洁旗下的“佳美肥皂”面临销量下滑，麦克尔罗伊从市场的角度反向推导，向公司提出了“品牌经理”的构想，让每个品牌都有专门的负责人，全面统筹品牌的研发、生产、销售、营销等所有环节，拥有跨部门的话语权与决策权。日后，看起来这个建议很大胆很丝滑，很顺理成章，然而当年迈克尔罗伊为了推动这件事，也没少下功夫。他梳理了佳美香皂上市 以来的广告投放记录与销售数据，找出投入产出比失衡的关键节点。深入走访销售部门，收集了一线区域经理对多品牌协同销售的痛点反馈。还研究广告部门运作流程，发现了他们为追求短期业绩，在资源分配上过度倾向成熟品牌，忽视新品牌培育的现状。他还亲自走访了不同区域经销商，了解终端销售情况与消费者反馈，识别渠道中的品牌混淆问题。他还提前与宝洁副总裁罗根沟通构想，阐述多品牌管理模式变革的必要性，获得初步认可。与销售部门沟通，强调品牌经理制将 "把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上"，来降低变革阻力。1931年5 月 13 日，在经过了大量的调研、准备之后，迈克尔罗伊向宝洁广告部负责人提交了一份备忘录，在这份备忘录里，他进行了系统性准备，核心围绕问题诊断、市场洞察、方案设计、内部沟通四大环节展开，确保制度落地的可行性与有效性。就是这份著名的备忘录，奠定了现代品牌管理体系的基石。 1931年 5 月 31 日，这个方案获得了宝洁董事正式批准，品牌经理制从此成为现代商业管理的经典范式。品牌经理制这种组织模式，脱胎于传统的宝洁组织，但又有很强的超前性。看似是工业时代的产物，却包含着“全链路协同、以品牌为核心”的底层逻辑，品牌经理不再是“边缘人”，而是品牌的“总操盘手”。他能主导用户资产运营，能推动跨部门协同，能参与核心决策，能让品牌的核心价值贯穿用户决策的每一个环节，这种组织架构也是宝洁能在数字时代依然保持强大竞争力、实现品效合一的核心原因。这么大的干戈，我为什么说它是“微调节”？因为麦克尔罗伊推动的过程，就是“微调节”式的。他没有自暴自弃，也没有大张旗鼓，而是逐步推进，在调研、走访、争取说服等动作中，一点点往前推进。他不是停留在“问题”里的，而是一点点推进去找到“答案”，他的备忘录是基于公司事实的一份“解决和实施方案”，而不是一份建议或者意见。他没有把自己仅限于传统“品牌”或者“销售”人的身份，而是让自己成为了这个组织的一个“赋能者”，深入给组织把脉，并且用最小单元的“微调节”来慢慢达到自己的目标。对公司来说，面对这样一份缜密、扎实、无懈可击的方案，即使还有犹豫，那么，设置一个“品牌经理”去试试看的风险也没有多大，所以，为什么不批呢？品牌经理制，就这么水灵灵的成真了。所以，组织不能被变革，但可以按照我们的想法“微调整”。而品牌的工作，有的时候，组织的微调整，已经足够用了。用“正循环”逐步前进在一个组织里，获取资源和权力，重要的前提不是“能力”，而是“信任”。信任，可以是原生的，比如这个组织的成员是一家人。也可以是后天的，比如在这个组织里一个人总是做对事情。做品牌，要善于先做内部的“品牌营销”，让内部组织产生对品牌工作的“信任”，甚至“放任”。多年前我在一家科技企业担任CMO。从组织的真相来说，这不会是一个对品牌营销和市场岗位特别倚重的组织，而且当时的组织架构分为前台后台，品牌这样的部门，跟财务、人力、行政等一起，都是划归到后台支持部门的。怎么获取这个组织每一个人对品牌市场工作的信任甚至是支持？这是我一开始的工作中想的最多的问题。我先是刷脸，拉每一个部门介入到对我们工作的“帮忙”，不管是媒体采访，还是策划活动，尽可能的把业务部门尤其是业务部门的骨干卷进来，让他们每个人都变成了品牌市场部门的一员。各部门先是出于人情帮忙，但很快我在公司层面申请了资源，获得了合伙人的批准，对这些参与了的业务部门成员给予奖励或者肯定。后续我们还主动要求承担了公司战略会、产品研发会等各种重要业务会议的筹备和主持的工作，争取到了更多的和业务协同对话的机会，我们在每一个战略和产品研发的会议中“夹带私货”，加入品牌和市场的议题。每一次发言和议题前，我都会提前联络好几位业务的管理者“沟通想法”，以获取他们在会议上的支持。品牌话题成为了我们每一个重要的会议绕不过去的话题。在这样的一点点“正循环中”，业务部门和品牌部门开始对话，开始缠绕，开始共创，品牌开始进入到业务部门的潜意识里去，大家也会觉得讨论任何问题的时候，需要考虑“品牌的想法”和“品牌的问题”。这种用正循环的方式逐步推进的方式，是不断在现有组织形态中日拱一卒，提高品牌内部影响力的工作方式。到今天，我都笃信一件事：品牌营销，首先营销的应该是企业内部对品牌的理解和重视。对内尚且说不清楚，对外又如何做得到？03别怕！全体组织都处在大变革的前夜如果上面几点还是不能让你产生心安，还有一个重磅消息。不管做不做品牌，传统组织形态怕是都要不保了。这对于做品牌的人，绝对是个好消息。AI的全面爆发，正在倒逼我们重新理解组织的“底层模式”——工业时代的旧组织，以管控、风控、流程、效率、协作为核心，带着层级制、职能分工、经验决策的固有缺陷，早已无法适配数字时代的商业逻辑，无法承载AI时代的发展需求。未来的组织模式，必然是以品牌为灵魂、以文化为目标、以数据为驱动、以协同为支撑的新型组织。这种组织模式，能完美兼容算法驱动、用户资产运营、实时化协同的数字时代逻辑，能从根本上解决品效撕裂的困局。这么说吧，AI的到来，不是让组织“修修补补”，而是推动组织系统的“彻底升级”，而组织系统升级，才是真正推动所谓品效合一的唯一出路。工业时代的旧组织模式，是为了应对大规模生产、复杂的分工协作而诞生的，其核心目标是“不出错、提效率、降成本”，能力系统围绕“管控、流程、经验”构建。在这种模式下，品牌只是“组织运转的附属品”，品效撕裂是必然结果。因为：层级制导致决策滞后，无法响应数字时代的实时化需求；职能分工又导致数据割裂，无法支撑算法驱动的用户运营；而经验决策容易导致策略僵化，无法适配市场的快速迭代。而AI的到来，正在彻底颠覆这种模式：AI可以替代大部分流程化的工作，比如数据统计、报表生成、基础文案撰写，让组织从“流程管控”转向“价值创造”；AI可以打破部门之间的信息壁垒，实现数据实时共享，支撑跨部门协同；AI可以通过大数据分析与算法优化，替代经验型决策，让品牌运营更精准、更高效。当管控、流程、效率这些传统组织的核心需求，都能被AI高效满足时，组织的核心目标必然会发生转移——从“管控与效率”转向“价值与文化”，而品牌，正是“价值与文化”的核心载体，也是连接组织与用户的核心桥梁。因为AI可以替代流程，但替代不了品牌的核心价值；AI可以提升效率，但提升不了用户对品牌的信任；AI可以优化算法，但优化不了品牌与用户的情感连接。未来的组织，必须以品牌为灵魂，以用户资产运营为核心，构建适配数字时代逻辑的能力系统，才能实现品效合一，才能在AI时代立足。过去，很多传统品牌人之所以陷入职业困局，核心是没看清自己在组织中的角色——在工业时代的旧组织系统里，哪怕你意愿再强，也只能做“秘书式”的助理、“边缘化”的配角。既无法主导用户资产运营，也无法推动全链路协同，顶多沦为“战术执行者”。这种角色定位，天然与数字时代品牌人的核心职责相悖——数字时代的品牌人，需要统筹用户资产，需要用算法优化传播，需要推动全链路协同，需要让品牌价值贯穿用户决策的每一个环节。而工业时代的组织系统，把品牌人困在“职能分工”的牢笼里，让他们无法接触核心数据，无法主导核心决策，无法推动跨部门协同，最终只能在战术层面修修补补，却始终无法解决品效撕裂的根本问题。如果说这是一个大的背景，过去带给品牌的，是无奈。我们力所能及的只是看清事实、修修补补。那么即将到来的这个大的组织大变革，才是真正的品牌福音。最后，我想送给你一句话：组织变革时机不到，能修修补补的时候，就尽量的尽我所能，修修补补。组织时机来到，需要大开大合的时候，千万别客气，大胆的做你心中所想的事。
1天前
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AI 广告全面入侵超级碗
今年的超级碗结束后，很多人有一个共同感受：AI 广告多得有点不正常。从聊天机器人、智能助理，到可穿戴设备、生成式内容工具，AI 几乎占据了广告时段的半壁江山，甚至被调侃为“AI Bowl”。超级碗从来不只是体育赛事，它更像一块放大镜，每一年，最有钱、最焦虑、也最渴望被理解的行业，都会集中出现在这里。当 AI 在超级碗集体刷屏，本质上说明两件事：一是 AI 行业已经从技术竞赛阶段，进入大众心智争夺阶段；二是这些公司开始意识到，技术本身不再足够，必须讲清楚你和普通人的关系。从这个角度看，2026 年的超级碗，是 AI 行业的一个重要分水岭。这篇文章来聊一下超级碗上的 AI 广告。01 AI 广告入侵超级碗今年的超级碗广告时段，俨然成为了 AI 行业的角斗场。从初创独角兽到老牌科技巨头，各家都在利用这昂贵的几十秒，试图向全球观众解释“AI 到底是什么”，以及“为什么你应该选择我”。今年最具话题性的交锋，发生在 Anthropic 和 OpenAI 之间。作为挑战者，Anthropic 选择了一种极具攻击性的策略。在他们推出的健身教练篇中，年轻人向 AI 寻求健身建议，结果正说到关键处，AI 系统为了商业利益强行插入了一条增高鞋垫的口播广告。这则广告辛辣地讽刺了竞品在聊天中植入广告的行为，结尾那句“Ads are coming to AI. But not to Claude.”（广告正在入侵 AI，但在 Claude 这里没有），精准击中了用户对广告的恐惧。这种嘲讽不仅在社交网络上引发了病毒式传播，甚至逼得 OpenAI CEO 山姆·奥特曼 不得不公开回应，足见其杀伤力。与 Anthropic 的锋芒毕露相比，OpenAI 的选择显得克制得多。这支广告没有正面回应争议，它讲了一个贯穿一生的故事：一个普通人对知识的持续追求，从好奇、学习到创造。广告的最后，他使用 OpenAI 的编程工具 Codex，构建出了属于自己的项目，也完成了自我实现。整支广告几乎没有幽默感，甚至带着一点老派的庄重。OpenAI 显然希望强调 AI 的工具属性和生产力价值，通过编程这一相对理性的场景，去对冲外界对 AI 失控、异化的想象，把自己放在赋能者的位置上。这是一种稳健的品牌策略，也是一种姿态性的表态，AI 的价值，最终要落在创造上。Google 延续了它一贯擅长的情感叙事路线。广告讲述了一位单亲母亲和年幼儿子的故事，他们即将搬进一所条件并不理想的新家。孩子对陌生环境充满不安，母亲则借助 Gemini 的视觉化能力，和孩子一起看到未来房间和花园可能变成的样子。AI 在这里没有被强调为智能，而是被放在一个非常克制的位置上，成为安抚情绪、建立安全感的工具。这支广告被不少人称为今年的催泪弹，本质上是在回答一个更大的问题，当人们对 AI 充满疑虑时，品牌要如何让技术重新变得温柔。Amazon 的Alexa+ 则剑走偏锋，选择用黑色幽默来化解 AI 威胁论。在由雷神克里斯·海姆斯沃斯主演的广告中，他脑补了 Alexa+ 过于智能后可能出现的惊悚场景，比如 AI 可能会为了某种逻辑“谋杀”主人。这种自黑式的剧情，反讽了社会上对于 AI 觉醒的过度恐慌。通过主动把恐惧变成笑料，Amazon 巧妙地宣传了新产品的能力，暗示用户，它很聪明，但还没聪明到需要你担心的地步。Meta 避开了大模型的抽象概念，专注于展示看得见的 AI。扎克伯格将 Ray-Ban 智能眼镜与运动智能概念绑定，通过名导斯派克·李和球星马肖恩·林奇等人的第一视角演示，强调可穿戴设备在实时互动和捕捉生活瞬间上的独特价值。这显示了 Meta 试图通过硬件载体，将 AI 融入用户物理生活的野心。在其他领域，AI 的应用也呈现出多样化的趋势。Svedka Vodka 的广告“Shake Your Bots Off”由 AI 辅助生成，画面中跳舞的 Fembot 和 Brobot 视觉效果怪异，引发了严重的恐怖谷效应。尽管口碑两极分化，但这支广告确实通过审丑赚足了流量，也标志着 AI 生成内容正式进入了顶级商业广告的制作流程。此外，企业服务领域的 Ramp 请来《办公室》演员 Brian Baumgartner，通过 AI 克隆无数个会计 Kevin 来展示自动化办公的场景；而亚马逊旗下的 Ring 则让创始人带着宠物出镜，演示利用 AI 寻找走失狗的功能。这两者一个指向效率，一个指向安全，尤其是 Ring，试图利用 AI 的正面用途来修复品牌此前因隐私问题受损的形象。02 AI 在广告中的角色变化深入观察这些广告的制作逻辑与叙事策略，我们会发现 AI 正在重塑广告行业的底层代码，它已然成为了一种新的生产方式和一种需要被重新定义的社会关系。AI 从幕后工具变为前台主角，但效果参差不齐用 AI 做广告这件事，本身早就不新鲜了。真正的变化在于，AI 正在从提升效率的幕后工具，走到广告画面和叙事的正中央。问题也随之出现。Svedka 作为一个酒品牌，在广告中选择用高度拟真的机器人跳舞来表达释放自我，在概念层面并不复杂，但在情绪层面却明显脱节。大量观众感受到的是强烈的疏离感和恐怖谷效应。AI 的存在感过强，却没有解决品牌该解决的问题。这类案例说明一件事，AI 可以被看见，但它并不天然适合被看。当技术抢走了叙事的位置，品牌反而容易失语。然而，在这些翻车案例之外，Artlist 的广告却让传统 4A 广告公司感到了真正的寒意。Artlist 展示了如何利用自家的 AI 工具，从创意构思到成片，仅耗时不到 5 天就完成了一支超级碗级别的广告。要知道，传统的超级碗广告制作，通常需要提前 6 到 10 个月策划，聘请好莱坞级别的导演、演员和特效团队，制作预算动辄数百万美元。Artlist 虽然在成片精细度上尚显粗糙，但它抛出了一个不可逆转的信号，“快”与“省”正在冲击“精”与“贵”。这种低成本、高速度的生产模式，预示着未来的广告竞争比拼的，可能是反应速度与 AI 工具驾驭能力的较量。从产品功能宣传转向品牌信任与伦理叙事当 AI 不断进入生活，广告的重心也在发生变化。过去，品牌更关心的是功能展示和技术领先性；现在，越来越多广告开始回答一个更基础的问题，你能不能被信任。Anthropic 那支讽刺 ChatGPT 的广告，让我想起了《黑镜》第七季的开篇故事《普通人》。故事里，主角因为一种疾病订阅医疗服务，然而很快这项维持主角生存的医疗服务，从基础版到 plus、再到 pro，如果不订阅，就要忍受自己成为活体广告。Anthropic 广告中对于聊天中插入广告的讽刺，恰恰击中了这种生活被资本化、隐私被标价化的恐慌。当 AI 越来越深入地侵入日常生活，品牌不能只谈效率，必须直面伦理。如何确保算法不作恶？如何保证用户的每一次对话不成为广告商的猎物？对于绝大多数 AI 品牌而言，建立伦理信任将比提升算力参数更具决定性意义。广告主题从科技秀转向大众化早几年的 AI 广告，视觉上充斥着蓝光、代码雨、神经元连接等赛博朋克元素，极力强调未来的科技感。但在 2026 年，这种审美被彻底抛弃。无论是 Google 的温情搬家故事，还是 Amazon 的家庭生活场景，品牌商们都在做同一件事，剥离 AI 的科幻外衣。广告场景从原本冰冷的实验室、遥远的外太空，回归到了充满烟火气的客厅、厨房和搬家现场。这种转变背后的逻辑在于大众心理的变化。人们对 AI 的新鲜感早已消退，取而代之的是对饭碗被抢和隐私被窥探的 AI 焦虑。此时，如果品牌继续炫耀技术的强大，只会加剧这种恐惧。因此，Google 等巨头选择了防御性营销，通过极度生活化的叙事，反复暗示用户，AI 是帮你整理房间的助手，而不是取代你工作的替代者；它是温暖可靠的家庭成员，而非冷酷无情的监视者。B2B 品牌的C 端化突围Ramp 登上超级碗，是一个容易被忽略，但非常重要的信号，它是一家典型的 B2B 财务管理软件，却选择了面向全民曝光的舞台，这说明，在 AI 时代，个人生产力和企业生产力的边界正在模糊。像 ChatGPT、Claude 这样的工具，既服务个体，也嵌入组织流程。B2B 品牌开始意识到，影响企业决策的，不只有 CEO，还有员工、舆论和社会认知。与其只对着企业高管讲 ROI，不如先在公众心中建立“这是一家靠谱的公司”的共识。这背后，其实是产品驱动增长模式在营销层面的进一步外溢。如果把 2026 年超级碗当作一个节点来看，会发现一个略显反直觉的现象，AI 的曝光达到了历史峰值，但关于 AI 很神奇的叙事却明显退潮了。这其实意味着，AI 正在提前进入自己的“后神话时代”。当一个技术还处在早期，广告负责制造惊叹；当它开始真正普及，广告的任务就变成了降噪、解释和安抚。今年大量 AI 广告围绕恐惧、伦理、信任和日常生活展开，本质上说明，AI 已经被当作一种正在改变秩序的现实力量。Artlist 的广告之所以让人感到不安，并不是因为它拍得不够精致，而是因为它揭示了一个事实，广告行业赖以维系的时间、成本和专业壁垒，正在被技术快速侵蚀。当“做得快”和“做得便宜”变成新的基准线，创意的真正价值反而被重新拷问。如果效率不再稀缺，什么才是不可替代的？或许答案恰恰藏在今年这些看似保守的广告里。Google 的温情、OpenAI 的严肃、甚至 Amazon 的自嘲，都在试图做一件事：为技术建立一种社会关系，而不是单纯展示能力。从这个角度看，2026 年的超级碗，可能是一个转折点。AI 不再需要被“卖给”世界，它需要学会和世界相处，而广告，正在被迫成为这场适应过程的翻译者。
1天前
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营销者的以权变经
我问了一下豆包，能不能给我一个最经典的“以权变经”的案例？豆包很乖，先告诉了我诸葛亮“空城计”的案例：说诸葛亮为了遵守“保护主力、保护城池”的原则，采用了灵活多变的空城计的方法，惊退了司马懿的大军。于是我又让豆包再给我举一个“以权变经”的反面典型案例，最好是最新的。它又告诉了我一个深圳某个企业在 9 月 25日台风来的时候，因为可惜放了那一天假，所以决定 27 日周六补班一天。结果员工们很不满意，举报到了劳动部门。于是企业恼羞成怒，决定取消正常的 14 天年假、圣诞节假、复活节假等等诸如此类。这违背了“应该让员工满意，才能让客户满意，才能让股东满意”的经典原则，过度使用了所谓的“灵活”的方法——看起来合法，其实是搬了石头砸了自己的脚。现在的豆包真的很厉害，想要什么，都能给我们什么。虽然这两个例子其实跟我想聊的“营销”都没什么关系，听起来还是很有意思，很清新。事实上，在我们的营销工作当中，我们常常也会讲“原则”或者“经”这样的东西。比如说，以消费者为中心去打造品牌；当然，我们也会讲“全面、灵活”，比如怎么样蹭热点。而在这个时候，我们常常发现：所谓的“经”或者“原则”常常是“简单，但并不是很容易就能实现”，或者说，其实“很难实现”。比如说研发。按照一般的说法：10 亿美元、10 年、10% 或者稍高一点的成功概率，这是一个全球研发的常规状态。但是当我们去看“研发驱动一个企业成长”的时候，我们觉得原则或者“经”非常简单，因为它相对于“天气预报”这样的复杂情况而言，确实很容易从逻辑上理解它。但是想一想“10 亿美金、10 年和 10% 的概率”——我们就知道，它一点都不是容易的事情，而是一个非常难的事情，那种“简单，很难体现出来”的“经”的特色。记得有一回在讲品牌的时候，我也举了一个非洲草原上的例子：原住民在还没有发明弓箭之前，是怎样追赶瞪羚的。他们利用自己良好的耐力，不停地奔跑，把稍微体弱一些的瞪羚从瞪羚群中分离出来，然后不停地追赶。森林里的瞪羚冲刺速度要比人快得多，所以它总是跑一会儿就歇下来吃草。但是人的好处是“耐力足够强”，所以当奔跑十几二十个小时之后，瞪羚终于因为自己耐力不足而倒地、口吐白沫，变成了非洲原住民的美食。其实和做品牌有异曲同工之妙，就是长期坚持在同一个方向不断地积累。也是“一种简单而难的原则性的做法”，或者叫“经”。当然，与“简单”对应的，就是“复杂”。比如说天气预报，整个云团的运作、地形的变化，各种各样的变量太多了，所以它是一个复杂系统，很难预测，所以天气预报总是不准。和天气预报一样复杂的，还有经济形势，因为任何对经济形势的预判，又会成为影响经济形势的新变量。就像我们预测这个股票明天会涨，很有可能就因为预测被提前泄露了，而导致明天的股票说不定跌了。这，其实就是复杂系统。当然，复杂系统里面并不总是难的，也有容易的部分。比方说，我也许很难预测“风会往哪儿吹、以什么速度、怎么变化”，但是我大概知道明天的“温度范围”，这可能是比较容易做到的。所以我们因此能理解，一边是“简单 vs 复杂”，一边是“容易 vs 难”。那个时候，当我们面临复杂环境和一个品牌推广的总体事件的时候，我们就会有一条“经”——是“简单而难”的原则或者方向；同时，还有一个“权”——比如说，全面而灵活的营销措施，这些就是在复杂系统当中，可以找到的一些相对容易的部分来操作。换句话说，当我们设定一个未来的目标，并且找到一个相对“简单但比较难”的原则，或者“经”去实现它的时候，我们就得考虑：从我们今天的现状出发，怎么样让我们从“相对比较容易的事情”开始做，然后逐步积累我们的能力，强化我们的行为模式，让我们一步一步地变得强大起来。在时间的驱动下，越来越趋近目标。同时，也因为基本能力的提升以及其他因素的加成，而让“成功的概率”变得越来越高。这，就是“明确简单而难的经，从今天我能做的容易的事情出发”，这样一个既“灵活应变（权）”又“坚守原则（经）”的经典方法。想想当年小平同志，第一个阶段说的是“不管白猫黑猫，逮住老鼠的就是好猫”，让大家改变思想开始行动。那个时候，其实是第一个阶段所应有的“灵活应变、从容易的事情开始做起”的方法。当然，“简单但相对较难的经”却依然保持不变，那就是“改革开放”。等到第二阶段以后，可能就会有产业结构的调整、新质生产力的提升等等，从“容易的”转向“更难的工作”的变化。因此，在每一个营销者的规划当中，都应该确定自己的“经”，做出选择；同时，从自己的现状出发，寻找“通向简单而难的目标”的逐步提升路径。因为“一口吃成一个大胖子”总是不现实的，就像三年大跃进的时候想要“赶英超美”，也是不现实的。尽管我们曾经从“星星之火，可以燎原”，从“打土豪、分田地”的根据地模式当中慢慢积累了自己的能力，成功者有的时候也会忘记自己成功的经验，去犯一些荒谬的错误。所以，摒弃自己的成功，实事求是地从今天现状出发，掌握“不变的经”和“灵活的权”，才是能够拥有未来的真正重要基础。最后，愿我们每个品牌营销者都能够实事求是——先明确自己的“经”，找到“简单而难”的方向；然后打破习惯，克制欲望，苦练基本功；最终，从“容易的开始”，实现自己的理想。
1天前
