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2004年，京东的侧翼战

战略的最高境界是没有竞争，要达到这种境界首先要考虑竞争。竞争的目的是处于无争地带，不是为了和敌人打得死去活来。如果就此认为竞争不重要，是非常愚蠢的。能够生存下来的物种，不是最强大的、也不是最聪明的，甚至也不是最善良的，而是考虑了趋势变化和竞争变化的。对初创品牌来说，通常要选择一个能够守得住的侧翼战场，然后不断做大这个战场。原文：品牌定位（理论篇）| 忽视竞争（3.2）京东的侧翼战：新蛋网新蛋是美国企业，用户多是城市白领，网易丁磊跟今日资本的徐新介绍新蛋的时候说，网易的采购都是在新蛋，比较规范，可以防止腐败。在2004年的时候，城市白领买东西都在新蛋，在他们眼里京东是一个大学生才去的网站，东西很便宜。基于此，新蛋一直是京东的学习对象。 2006年，新蛋的体量是京东的1.5倍，这个时候京东发起了对新蛋的挑战。战术很简单，就是低价。例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。这两家网站品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。 ——《创京东》新蛋是外企，不如京东机动灵活。这是京东的优势所在。依靠这一个杀手锏，京东干翻了新蛋。 2004年的电商市场都是野蛮生长的状态，没人意识到规划经营的价值。卖正品、开发票、不腐败，这是京东发现的侧翼战场。在这个战场上，京东用本土企业的执行力打赢了对手。当当网新蛋之后，京东把矛头指向了当当。2010年，当当是图书电商的行业第一，这次的战役和上次不同。新蛋和京东，都是主营电子产品，京东挑起的价格战都是在电子消费品领域，比如耳机，鼠标，键盘，主机等。干翻新蛋的成果，是让新蛋的城市白领用户也知道了京东，成为了京东的用户。当当没有电子产品，主营图书，用户是早期的互联网网民。京东的野心当然是全品类，是让用户在京东能买到所有需要的东西，而不仅仅是电子产品，但是这个时候，京东谨慎的选择了竞争对手，并没有把阿里拉入战场。图书是京东的战略产品。图书可以亏钱，让更多的人上京东买东西，才是京东的真实目的所在。为此，京东和当当在微博上也打起了口水仗。当当说京东破坏规则，是行业搅局者，京东说这是新模式，新趋势，是对用户负责。这一仗，京东又赢了。对当当、亚马逊中国的战略牵制，不是图书品类给京东带来的最大价值。图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%-40%，图书刚上线的时候占比甚至更高。和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：他们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有十年了，正好30多岁。是经济基础非常好的用户。图书价格战成功地让他们成为京东3C类用户。 ——《创京东》刘强东在书里说，任何商业模式的创新，要么是降低成本，要么是提高效率。离开这两点，任何创新都没有意义。在和当当的竞争中，京东完美地实现了第一点，降低成本。用户在京东买的东西就是便宜，京东可以舍弃图书的利润，但是顺带的电子产品的消费又赚了钱。这就是多品类的京东对单品类的当当的胜利。苏宁和阿里家电行业在未来三五年内面临洗牌，在大城市这一头，大卖场的购物便利失去了优势；在大卖场也没有覆盖的农村这一头，京东的物流也有优势。京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在30%，每10台大家电，就有3台以上是京东卖出的。京东顷刻之间把他们建立十几年的市场拿下，当农村电商普及之后，冲击会更大。预计2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会终结。永远不能被打败的是趋势。你能带来低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。 ——《创京东》 2012年，刘强东在微博上挑起对国美、苏宁的价格战。如果说，对新蛋是国内企业对跨国企业的机动灵活的胜利，对当当，是多品类的京东对单一品类的当当的商业模式的胜利。对国美、苏宁，就是电商模式对传统零售的胜利。国美、苏宁为首的家电卖场，成本高，灵活性低，这是传统零售的天然弱点。一个卖场能摆多少货都是有限的，而电商是无限的。在直面阿里的时候，同是电商企业，没有成本上的优势，京东就打起了仓配一体的物流牌。彼时的京东，已经耗费近10亿美元建起了仓配一体的物流体系，送货快，不等待，这就是京东相对于阿里的优势。不只是马云做一个更好的微信失败了，马化腾做一个更好的淘宝的努力也失败了。更好没有意义，只有不同才可以。京东就是一个不同的淘宝。 2013年的双11，所有其他的电商都在打促销广告，你想都想不到的低价都出来了。只有京东的这款广告堪称经典有效。定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心天猫的物流配送能力。不光低价，快才痛快。天猫商城因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的天猫商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。送货快，不等待。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。 2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选，京东入选。2013年11月，京东成为阿里的竞争对手。无视竞争是一种难以理解的幼稚某位咨询顾问去拜访他的客户，对方说市场上出现了一款竞争产品需要研究一下。这位顾问说，竞争对手给你钱吗？客户说不给。顾问继续说，是谁买你的产品呢？客户说是顾客。这位顾问总结道，既然是竞争对手不买你产品，你盯着竞争对手干嘛呢？竞争对手的确不买你的产品，但是竞争对手可以抢走你的顾客啊。这样简单直接的逻辑，还需要强调吗？在这位顾问的眼里，估计把自己当成了点化企业家的大师了。事实上却幼稚得难以想象。这也就是在物质发达的人类社会，还有足够的饭吃不会饿死这些人。如果是在动物世界，估计早就被别的动物吃掉了。首先要关注竞争，其次要找到正确的竞争对手。找到自己真正的竞争对手，这一点奥美公司也没有做到。在奥美给台湾高铁的策略里，认为高铁的竞争对手是电信公司。他们认为电信服务的发达，让人们可以通过电话和视频沟通，取代了亲临现场的必要性。如果大家都只沟通不见面，那么就会影响高铁的生意。所以奥美提出 "真实接触" 的品牌主张。通讯的发达可以让人们不需要见面就能沟通，这种习惯也的确影响了高铁的生意。但如果人们要见面沟通，为什么要选高铁而不是别的交通工具？奥美让人们多见面交流这没错，但是拿着高铁的钱让人们乘坐飞机、高铁、巴士、地铁见面，是不是有点对不起高铁呢？奥美应该给顾客一个乘坐高铁而不是其他交通工具见面的理由。高铁的品牌主张也应该从这里出发才对。就好像一个做海鲜夜宵外卖的品牌，她首先要考虑的是给顾客一个吃海鲜而不是其他夜宵的理由，至于人们不爱吃夜宵、不爱吃海鲜、不爱点外卖这些问题，不是品牌要考虑的。不爱点外卖的问题是美团和饿了么要解决的，不爱吃海鲜这个问题是整个海鲜行业要解决的，不爱吃夜宵这个问题更不是这个做海鲜夜宵外卖的品牌能解决的。如果品牌执着于教育人们吃海鲜、点外卖或者吃夜宵，就是花钱打水漂。“钻石恒久远、一颗永流传” 是非常经典的广告语，但并不是所有的品牌都可以用。如果你是全国最有名的钻石品牌，那么你可以这样说。因为买钻石的人越多，你的品牌就卖出去越多。但如果你只是北京最有名的钻石品牌，那就不要在全国范围内这样说。因为你说得越多，头部品牌就越受益。你应该做的是，让顾客买你的品牌的钻石，而不是买钻石。总之：回顾京东的四场战役，可以发现随着竞争环境的变化，竞争对手的不同，要选择的战术也随之变化。但是都有一个共同的特点：选择了竞争对手无法克服的弱点。新蛋网无法做到在中国市场的快速反应和低成本运营，当当网做不到多品类运营，国美和苏宁做不到在线上卖货，淘宝做不到快速送货。京东在年收入只有2000万美元的时候融资10亿美元自建仓配一体的物流体系，这样的决策是来自清醒的战略定位。这个战略思路在中国战略思想中称之为：攻其不可守，先胜而后战。攻击竞争对手无法克服的弱点，在打仗之前就已经赢了。当然更重要的是，选择正确的侧翼战场。从能够守得住的侧翼战场出发，不断做大自己的根据地。

3小时前
创意的 6 个原则

2017年，我入职九易广告时，公司有一面墙，全部摆放着营销类的书籍，很多都没有拆封。后来，我成为了那里的常客。那面墙上，有《定位》系列书籍、《营销管理》《竞争战略》《科学的广告》《一个广告人的自白》《蔚蓝诡计》，以及很多市面上的畅销书、广告案例及杂志等等。不忙的时候，我就拿书过来，读了不少。除了经典的营销理论以外，有两本书我一直印象深刻。一本是优米网编著的《史玉柱营销心得》，另一本是希思兄弟的《让创意更有粘性》。前者是史玉柱多年营销实战总结，后者几乎是我学习创意的启蒙读物。而且，那是我第一次觉得老外写书的逻辑框架十分简单，开头提出一个问题：如何让你的创意获得成功？之后，分为6个章节来回答这个问题。然后，就没了。于是，你就很清晰地了解到创意的6个原则，它们组合起来可以缩写为一个单词：success成功。今天我就配合案例，把它们分享出来：01 简单Simplicity简单，就是找到创意的核心，剔除多余的干扰。创意从来不是增加信息，而是削尖信息，表达一个核心的意图。如果既要又要，就什么也传不出去。比如，前一阵火爆广告圈的番茄广告，就是赢在了简单：用番茄梗模拟运动员的姿态，一下子就出圈了。无需解释，简单就是好创意。如果一个创意用一句话无法表达清楚，它基本上就已经失败了。简单，就是明了，明了，就是创意。例如，我一个文案朋友（曾不好玩），也曾经在代理亨氏的这家广告公司里呆过，她之前写过一句文案，四个字：翻书越岭，也是火遍了全网。同样简单有力，无需解释。简单=核心+精炼。很多谚语、俗语，都具有这种特效。我们伟大的领导者都具有化繁为简的言语艺术，诸如“实践是检验真理的唯一标准”“白猫黑猫，能抓住老鼠的，都是好猫”，这些话语也是简单的创意。02 意外Unexpectedness意外，就是反直觉。寻找信息中违法直觉的部分，就可以创造出意外，而意外可以突破大众的预测图示，造成认知失调，加深印象。几乎所有脱口秀段子，都在使用这一方法。例如，“上周我媳妇和我最好的朋友跑了——天啊，我好想念我那个朋友啊”，这个段子里，大众期望的结局是：我想念我的妻子，可是最终的结果却是：我想念我的朋友。这种意外，最终造就了笑料。创意也同样如此。比如，有一则经典广告的标题是这样写的“我害怕阅读的人”，这就是一个意外。一般人都是喜欢阅读的人，但这则广告却用“害怕阅读的人”造成意外，吸引你进去往下看。于是，你读到了全篇广告文案，才发现“害怕阅读的人”，是因为“爱阅读的人智慧有学识，能把人一眼看透”。意外加深了你的认知深度。意外就是与你预想的不一样，塑造意外就是塑造创意。我曾经看过一个特别感人的短视频。一个老头，天天用壶铃锻炼推举，大家以为他是为了自己的健康，结果到了圣诞节那天，我们才知道，他一直不停锻炼，只是为了举起自己的外孙女。出乎意料的结果，才让人觉得为之一动，也才有了转发和分享的欲望。03 具体Concreteness抽象的东西总是让人难以理解，而具体的形象会让人记忆犹新。这就是具体的作用。具体，可以是数字化，比如V8发动机，就比“高性能”好；具体，也可以是图像，比如朱自清的《背影》就比《伟大的父亲》好；具体，还可以是个IP形象，比如圣诞老人送礼物就比营销人送礼物好。“把1000首歌装进口袋”，就是个具体的场景；“前后2000万，照亮你的美”，也是具体的场景；“30岁的人，60岁的心脏”，也是具体的痛点。比如，用卷帘门表现86英寸的电视，醒目又具体，一眼就能度量出来。很多搞不清的概念，完全可以用具体的方法重新梳理一下，你会发现具体的魔力。04 可信Credibility不同人说不同的话，信任度是完全不一样的。比如，医生告诉你防蛀牙用哪个品牌的牙膏，就比其他人更加可信；或者一个经济学家告诉你投资那个股票，就比普通职员可信。可信，是建立在专业背景之上的。可信，需要提供相应的证明。记得国外有个卖反弹衣的CEO，穿着自家的产品，真刀实枪来测试，谁还能不信呢？还有个更近的案例，可画为了表现自家产品的强大功能，投放了一则广告“我写了一句废话”，输出了不同风格的设计画面，以此证实自家产品强大的功能。可信，就是提供信任状，以信任状佐证产品的利益点或功能，从而塑造创意。05 情感Emotions人是一种复杂的情感动物，很容易被情感所影响。而情感，也是成功创意的一大原则。现在流行的情绪营销，说的也是上头的情感。情感有很多种，华夏儿女的自豪感，反对不公的愤怒感，维护女权的正义感，被爱包围的幸福感……创意几乎离不开情感，联动人类情感是创意的一大主题。美团买药的广告，几乎都在围绕“有人关心你的情感”而展开；网易云音乐，更是死死抓住文艺青年的浪漫情感；而众多公益广告，无疑不是围绕着大众情感而展开的。在创意的世界里，情感几乎无处不在，发掘情感，是每个创意的必修课。就连大润发，也在用情感做生意，可见情感的重要性。06 故事Stories故事是生活的佐料，人类要靠故事寻找意义。宗教需要故事，生活需要故事，公司需要故事，产品也需要故事。创意，当然离不开故事。中国人都知道“狼来了”的故事，“孔融让梨”的故事，以及“精卫填海”的故事，故事构成了文化的底色。一个好的故事，可以塑造出一个品牌。比如香奈儿的故事，至今还是女性主义的代表；又比如，所有广告人都知道的《梦骑士》的故事；还有，网络上50岁阿姨自驾游的故事，李子柒让世界看到中国手造的故事……故事每天都在发生，每天都在更新，每天都在打动你我，而所有创意广告、所有电影，都永远稀缺一个好故事。

5小时前
从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向

01最初“品牌工作”的样子1931年，在美国宝洁公司，一个叫做尼尔·麦克尔罗伊的香皂销售，惊讶地发现公司里存在着巨大的浪费。佳美牌香皂，宝洁的第二个香皂品牌，已经开卖5年了，糟糕的是，尽管用尽了办法，投了大量的广告费用，销售一直少的可怜，和第一个象牙牌香皂根本没法比。|图片来自网络，侵删尼尔发现，所有的香皂品牌，竟然是由几个人同时负责他们的广告和销售，过程中常常顾此失彼，根本顾不上花时间研究新品牌的市场和顾客，造成了巨大的广告浪费。于是，他向公司的最高领导提出一个建议——建立“品牌经理制”。就是公司为每个品牌配一名直接负经营责任的人，从品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售、产品毛利等经营承担全部责任，并具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌建设的全过程。同时，为佳美牌香皂单独发展一家广告公司。请注意，第一次由宝洁定义出来的这个“品牌经理”，几乎等同于我们今天说的：品牌操盘手，其实就是一个品牌的小CEO。品牌工作，从诞生之日起，就是一个“自上而下”的“管理岗”，做的就是“体系化建设”的事。而宝洁公司之所以一直以来被称为品牌界的黄埔军校，就在于他们的这个“体系化”精髓。宝洁的成功，是体系打法的成功，所有的品牌管理者的第一项工作，就是品牌体系化：梳理品牌问题、思考品牌策略、并实实在在落地到工作。体系化的品牌工作，绝不是简单的“打广告”。真正的品牌经理，有点强。宝洁的第一个品牌经理，也就是那个提出建议的尼尔·麦克尔罗伊，后来担任了美国第六任国防部长。02品牌岗位怎么变成了可有可无的“摆设”？昨天晚上直播，有个网友给我留言：“今天刚刚被公司裁员，公司压缩成本，第一个动作就是干掉了品牌部门”。又一个！2024-2025年，京东、蕉下、360、联想………纷纷裁撤了品牌、市场相关部门。我们经常说的“品牌人”，和前面品牌经理制里的“品牌人”，怎么好像不是一回事？我们得直面一个残酷的事实：我们过去看到的很多公司的品牌部，从成立之初，就是一个“摆设”，是一个为了公司“面子”，为了对外“客套”，而设立的一个“屎上雕花”的部门。这样的部门，效益好的时候养一养，赶上效益不好，第一个被裁。在这样的公司里，品牌这件事，已经被隔绝到生意和经营之外，成为了在最后一步载歌载舞、粉饰太平、搞搞关系、说漂亮话的部门。稍微负责一点的，会把这样的部门的职能再细化一下，变成：用广告投放粉饰太平、用文字报道粉饰太平、用设计粉饰太平……反正最后还是用来化妆用。品牌原本最重要的“体系化”，到这里彻底烟消云散。就像一个人，当它活着，全身的肉体组织和灵魂协同工作时，才是一个活生生的生命。如果强行把它大卸八块，相当于把一个生命肢解掉了，肢解之后的器官拼凑到一起，也成不了万物之灵。事情是怎么发展到这一步的？过去几十年，我们做生意做的太实用主义了。赚钱就干，不赚钱就不干。只要能赚钱，能抄袭不原创。宁愿绞尽脑汁，绝不启动心灵。做企业谈不上什么原则和信仰，一句话永远就是“搞钱”！这样的打法，和品牌风马牛不相及。品牌是“偷心”的一项工程，它不是最后假装温情脉脉的一层包装，而是从开头的顶层设计就要融入进去的一种“使命”。这个道理企业家一天不明白，品牌就会继续当一天的“摆设”。有些真正在做品牌的企业，比如胖东来、农夫山泉、海底捞、华为、方太、牧原……甭管它有没有所谓品牌部门，他们的“品牌感”是天然在血脉里的，他们的CEO甚至自己就是那个“品牌经理”。|图片来自网络，侵删但是这样的公司，往往“不响”。他们不会到处营销自己做品牌的事，也不会大量地打广告做活动，对于他们究竟是怎么这么厉害的，很多人“看不懂”，觉得是管理的胜利、效率的胜利、组织的胜利……其实，归根结底，是一号位心底里认同品牌这件事的胜利。而那些一天到晚靠营销的公司，假借品牌之名，长袖善舞，敲锣打鼓。借助互联网红利和人口红利，也混的盆满钵满。这样一来，后继的企业纷纷学错了榜样。品牌部门成为“广告部门”、“公关部门”、“内容部门”，品牌人变成了“投流的”、“营销的”、“打广告的”……反正干嘛的都有，据说还有的公司品牌部门是给老板当秘书的。一批又一批乙方公司顺势崛起，广告设计、内容制作、定位投放、品牌策划……只要甲方有预算，说我是什么我就是什么。一场实用主义的皆大欢喜。03从宝洁“又掀桌子”看未来趋势还是宝洁。2025年宝洁中国的秋招，干了一件好玩的事儿。它把沿用了上百年的两大王牌部门：品牌管理部（BRM，管生意操盘的）和消费者与市场研究部（CMK，管市场洞察的），在招聘端给合并了。取而代之的，是一个全新部门：品牌增长部（One Brand Function）。宝洁是这么定义这个新部门岗位的：“我们通过洞察消费者需求和品类增长机会，从0到1孵化新品、打造品牌整合营销策略，操盘品牌生意增长；并通过项目管理的方式，体验和培养成为未来领导者的技能，以实现在宝洁不设限的职业生涯发展。”这里边有三个关键词：整合，增长，领导者。整合，就是前面说的体系；增长，好的品牌不仅可以在蓝海市场建立心智，还可以在红海市场抢占心智，品牌，就是用来做增长的；领导者，给品牌人才定调了，好的品牌负责人，是要拥有领导者技能的。宝洁要的进入“品牌增长部”的人，职位角色是这样的：1.从0到1的新品孵化官。从0到1创造基于用户需求的品牌新品和相应新品增长营销计划。2.品牌整合营销大师。引领基于品牌核心资产的整合营销,驱动用户和品牌心智增长。3.品牌生意增长操盘手。结合渠道端生意驱动力和购物者洞察，打造品牌生意增长规划和完美执行。4.品牌与生意领导者的摇篮。品牌主理人将通过项目管理的方式，体验和培养成为未来品牌主理人所需的技能，以实现在品牌增长部的多元化/多路径职业生涯发展。过去，BRM和CMK就像公司里的销售和研究员，一个在前线打仗，一个在后方研究地图，虽然合作，但总有隔阂。现在宝洁又一次完成了整合：别分家了！未来的品牌人，必须自己既是侦察兵，又是指挥官，还得是冲锋队长。这就是品牌经理制下说的品牌人，必须是全面的，必须同时具有商业素养、有运营能力和品牌思维。想进入品牌岗位的人，是必须拥有“消费者洞察→新品孵化→整合营销→品牌生意增长”的多方位品牌技能的。宝洁又一次用组织架构的改革，亲手淘汰了“只管一片、不管全局”的传统品牌岗位。所以，到底什么样才是未来的“品牌人”？“品牌增长部”给了我们一个启发：一个为生意的全链路增长负全责的主理人。这个人，在多品牌的企业或者品牌孵化型的企业，就是品牌主理人，在单一品牌的企业，指的就是CEO。未来，真正有前途的、希望成长为真正品牌人的品牌市场岗位的人，要追随的，要成为的，就是这样的人。只有这样的，有全局品牌思维的人，才能做出真正值钱的品牌。当然，不可能所有的品牌市场人，都能成长为这样的全局型操盘手。另外一个机会，就是进入到这个增长系统里，做一个熟悉这个生态和企业，熟悉某个角度内容体验的专家。比如帮助企业内部员工快速理解和吸收品牌信息和内容，比如帮助企业品牌信息在产品端不断优化，比如帮助企业品牌在渠道侧开疆拓土……在整体的品牌体系下，做一个与业务结合的内容模块的工作。不要把品牌工作，变成孤伶伶的、脱离业务的一片自嗨地。好的品牌人，从来不与业务分离，好的品牌，一定有逆势增长的能力。04不破不立，品牌人的春天品牌人很焦虑，行业又鱼龙混杂。注意：不是品牌不灵了，是传统的、旧的、不合时宜的我们的品牌部和品牌人的运行模式不灵了。这不是某一个公司的问题，而是我们整个商业系统对于品牌底层认知的问题。大量的公司裁撤品牌部，表面看起来行业巨变、兵荒马乱，但我认为，这恰恰不是品牌的撤退，而是品牌的机会。我们在经历了野蛮生长、产品第一、渠道跃进、流量为王……等等阶段后，终于，被时代倒逼到了必须重视“如何系统化做品牌”的道路上。系统化做品牌，意味着品牌人，将重新回到他们应该在的位置。具体是抵抗焦虑最好的良药，我给你看一个更具体的东西，也许能帮你更明白接下来的趋势。这是1931年，麦克尔罗伊向公司提出建议后，对品牌经理提出的七点要求：(1)逐件检查产品的装运。(2)对于强势或发展中的品牌，仔细检查工作进展。(3)对于发展滞缓品牌1)研究该品牌的广告和促销历史，亲自考察分销商和消费者, 找出问题。2)制定针对该问题的解决方案，且以合理成本制定预算。3)为该品牌部门经理制定详细规划，获其授权，进行改进。4)销售协助，提供执行该方案所需材料。并配合销售人员进行跟进，确保销售执行过程没有偏差。5)保留必要的记录，进行必要的现场研究。(4)校对每一篇文字策划稿，校对品牌整体方案文字稿。(5)对该品牌所有广告支出担负全责。(6)参与实验和推荐包装。(7)拜访区域经理，与之讨论促销方案中可能存在的缺陷。品牌，干的从来不是屎上雕花的事。

6小时前
老板要求市场部 “全员AI 化”，我们该怎么办？

当 “AI 全员化” 的要求从管理层传导至 B2B 外企市场部，市场部负责人面临的挑战可比B2C 领域复杂多了。一边要应对老板对 “创新变革” 的期待，这里面可能还夹杂着老板对 AI 价值的误判，或者是全球总部带来的转型压力；另一边又得解决B2B 营销 “决策链长、内容专业度高、数据协同难” 这些特有的痛点，不然一不小心 AI 就沦为 “表面工具” 了。太难了，怎么办？为此露西姐认为：推动 AI 化可不是简单地执行政策，得先把老板的诉求拆解开，再评估自身条件，最后用适配 B2B 场景的策略，实现 “稳住团队工作、创造业务价值、满足变革需求” 这三重目标。读懂 B2B 外企老板 “AI 全员化” 背后的三重核心诉求B2B 外企做决策，更看重 “长期 ROI” 和 “全球协同性”。老板推动市场部 AI 化，往往是多重诉求叠加的结果。只有精准拆解这些诉求，咱们工作才不会“跑偏”。对AI价值的“认知模糊”与“潮流焦虑”并存全球 AI 技术爆发，不少区域负责人都有 “不跟进就落后于总部 / 竞品” 的紧迫感，可对AI 在 B2B 营销里的具体价值，却没个清晰的认知。就像露西姐认识的一位市场总监，他所在的某外资工业设备品牌中国区老板，要求团队 “用 AI 优化行业白皮书产出”。但白皮书得结合客户生产场景、技术参数等专业信息呀，结果 AI 生成的内容“泛泛而谈”，最后被销售团队弃用了。据《2024 年 B2B 企业 AI 营销调研报告》显示，72%的外企管理者觉得 “AI 是总部要求的转型标配”，但只有 19% 能明确说出 AI 在“线索培育”“客户分层” 等B2B 核心场景的具体价值。这种 “为转型而转型” 的心态，特别容易让 AI 化陷入形式主义。成本压力下的“效率诉求”误绑定“替代人力”受全球经济环境影响，好多 B2B 外企都在压缩市场预算，老板们很容易就把 “AI 全员化” 和 “降本裁员” 划等号了，以为AI 能直接替代市场部的内容创作、客户跟进这些工作。露西姐了解到，某外资软件公司就曾计划用 AI 邮件工具替代 2 名客户运营专员，结果发现AI 发送的 “产品更新邮件” 根本解答不了客户的个性化技术疑问，高价值线索流失率一下子上升了 20%，最后没办法，只能调整成“AI 发送基础通知 + 人工跟进高价值客户” 的模式。其实 Forrester 研究表明，AI 在 B2B 营销中的核心价值是“提升复杂流程效率”，可不是 “替代人力”。合理应用的话，能让线索筛选时间缩短 40%、内容生产周期压缩 35%，但前提是和人工协同，可不是单纯替换。应对全球总部压力的 “试点突围” 需求大多数 B2B 外企的 AI 转型都是全球总部推动的，区域市场部经常被定为 “试点部门”，得在规定时间内拿出能复用的案例。比如说露西姐了解到的一家外资化工企业全球总部要求：“各区域市场部 3 个月内落地 AI 客户洞察项目”。中国区市场部不仅要完成自身 AI 化，还得形成符合亚太市场特点的方法论，供其他区域参考。在这种情况下，AI 化的重点不光是创造本地业务价值，还得兼顾 “全球标准” 与 “本地适配”，为企业整体转型铺好路。评估B2B外企市场部 AI 全员化的三大“先天性条件”B2B 营销的核心是 “信任建立” 与 “专业传递”，市场部能不能实现 AI 化，关键还得看 “数据、流程、能力” 这三大基础适不适配。要是盲目推进，AI 最后可能就变成 “员工个人工具” 了，甚至还会影响客户信任。一“客户数据协同性” 是 AI 运转的核心前提B2B 客户数据那叫一个分散，CRM 系统、销售跟进记录、行业展会表单、技术沟通文档等多个渠道都有，而且还涉及 “多部门协同”，像销售、产品技术支持、客户成功这些部门。要是数据整合不起来，AI 根本发挥不了价值。露西姐认识的一位市场总监，他所在的某外资自动化设备品牌就试过用 AI 做客户分层，结果发现 CRM 里就只记录了客户基本信息，像“采购预算周期”“技术需求痛点” 这些关键数据，都分散在销售的跟进笔记里，最后 AI 输出的分层结果和实际采购意向偏差特别大。但也有做得好的，像某外资企业软件品牌，人家通过搭建 “跨部门数据中台”，把销售跟进记录、产品试用数据、技术答疑内容都整合起来，再用AI 分析客户的 “需求紧迫度” 与 “采购阶段”，精准线索转化率一下子就提升了45%。这里要注意啊，B2B 客户数据经常涉及商业机密，要是未经授权就录入 AI 工具，很容易引发合规风险。据《外企数据合规报告》显示，58%的 B2B 企业 AI 应用风险都来自“客户敏感信息泄露”，特别是行业解决方案、定制化需求这些数据，使用范围一定要严格管控。二“专业内容生产流程” 是 AI 融入的关键B2B 营销内容，像行业白皮书、技术案例、解决方案PPT 这些，专业性要求特别高，还得和销售、产品技术团队协同审核。要是没有清晰的 “人机协作流程”，AI 生成的内容很容易出现“专业漏洞”。例如露西姐听说某外资医疗设备品牌市场部，他们尝试用 AI 生成 “放射科解决方案文档”，因为没让技术团队审核，导致文档里出现好几处参数错误，被客户指出来后，品牌专业度受到了影响。但某外资工业软件品牌就聪明多了，人家梳理出 “AI 内容生产三步骤”：1. 销售 / 技术团队提供 “客户需求要点”2. AI 基于行业知识库生成初稿；3. 技术专家审核专业准确性，市场部再优化表达逻辑通过这个流程，白皮书产出周期从 2 个月缩短到了 1个月，而且没出现专业偏差。所以说，B2B 市场部应用 AI，一定要嵌入 “专业审核节点”，可别因为技术误差损害了客户信任。三“行业与客户洞察能力” 决定AI的发力上限B2B 营销内容得贴合 “行业趋势” 和 “客户实际场景”，AI 能不能高效应用，就看员工对行业、客户理解得够不够深。露西姐在一篇文章中看到过，某外资建筑材料品牌让刚入职的员工用 AI 生成 “绿色建筑解决方案文案”，结果 AI 产出的内容就只罗列了通用环保政策，根本没结合客户，也就是某地产开发商的“碳中和目标” 和 “成本控制需求”。但资深员工就不一样了，通过设定 “聚焦华东区域、突出材料节能率与投资回报周期”的提示词，让 AI 生成的文案成功获得了客户主动咨询。就像 Gartner 针对 B2B 营销的研究说的：“AI 的效果取决于‘业务理解深度’，只有熟悉客户采购逻辑、行业痛点的员工，才能让 AI 精准匹配需求”。要是员工缺乏行业经验，AI 就只能是 “无的放矢” 的工具，搞不好还会产出脱离实际的内容。B2B外企市场部 AI 化的三步走策略：三年磨一剑，拒绝一蹴而就基于 B2B 场景的特殊性和外企的决策逻辑，市场部 AI 化得按照 “梳理试点→融合协作→重构模式”的路径来，花个 3年实现平稳过渡，既能稳住团队工作，又能源源不断创造价值。策略：三年磨一剑，拒绝一蹴而第一步：聚焦 “低风险高适配”场景，用试点建立信心B2B 市场部 AI 化，首要原则就是 “不影响客户信任”，所以得先挑“非客户直接接触、专业度要求较低” 的场景来试点。像 “行业展会数据汇总”，用 AI 快速整理参展客户的基础信息与咨询需求；“竞品动态监测”，用 AI 抓取竞品官网、行业报告的新产品信息；“内部营销素材归档”，用 AI 给过往案例、白皮书分类打标签。露西姐认识的一位市场总监，他所在的某外资物流技术品牌就通过 “竞品动态监测” 试点，把原本需要 3 人 1 周才能完成的 “全球竞品新产品梳理”，缩短到 1 人 2 天就搞定了，而且信息准确率达到了90%，这就为后续推进赢得了管理层的信任。同时，得同步制定 “数据使用规范”，比如说客户联系方式只能在内部 AI 系统使用，还有 “内容审核标准”，把合规与专业风险都规避掉。第二步：嵌入“专业协同流程”，让 AI 成为工作常态试点成功后，就得把 AI 融入 B2B 核心业务流程，重点解决 “跨部门协同效率低、专业内容产出慢”的痛点。一方面，针对 “线索培育” 场景搭建流程：用 AI 分析客户在官网下载的白皮书、参加的 webinar内容，自动生成 “客户兴趣标签”，比如某制造企业关注 “供应链数字化”，再推送匹配的案例、技术文章，同时把标签同步给销售团队，辅助他们跟进。另一方面，针对 “专业内容生产” 场景优化流程：明确 “AI 生成初稿→技术/ 销售审核→市场部优化” 的闭环。比如说生成“制造业解决方案 PPT” 时，先有销售团队客户痛点问题，然后技术团队提供解决方案和技术支持说明，AI生成框架，再经技术总监审核专业度，最后由市场部优化视觉与表达。同时，我们可以开展 “B2B 专属 AI 培训”，分享 “怎么用提示词让 AI 生成符合某行业客户需求的文案”，提升团队应用能力。特别要注意的是，B2B 市场部与此同时要导入 AI Agent，建立企业专有的知识库。这个知识库可以整合行业资料、产品详细介绍、过往成功案例、市场推广图片和视频等内容，为 AI 提供更精准的知识支持。同时，搭建 AIGC 的工作流，规范从需求提出、AI 生成内容、审核修改到最终应用的整个流程，确保内容的专业性和高效产出。第三步：重构“营销价值定位，实现 AI 化全面落地到了这个阶段，就得从 “效率提升” 转向 “价值升级”，让 AI 带动 B2B 营销从“被动执行” 迈向 “主动洞察”。一方面，利用 AI 实现 “客户全生命周期管理”：通过分析客户的产品使用数据、技术咨询记录、采购历史，AI 自动预测 “客户续约风险”“增购需求”。另一方面，推动市场部从 “内容生产者” 转变为 “策略支持者”：市场部成员不用再把精力都放在基础执行上，而是借助 AI 输出的行业趋势、客户洞察，制定 “垂直行业营销方案”，比如针对新能源汽车行业的 “智能制造解决方案推广计划”。某外资工业机器人品牌通过这种模式，把市场部的 “策略贡献度” 从原本的 20% 提升到了 50%，成了管理层决策的核心支撑。这样一来，市场部既能满足总部对AI 转型的要求，又能通过 AI 提升 B2B 业务的核心竞争力，实现 “团队稳定、业务增长、管理层认可” 的多赢局面。从第二年到第三年，持续深化 AI Agent 在市场部的应用，不断丰富和优化市场部专有的知识库。通过 AI Agent 对知识库的深度挖掘和分析，为市场决策提供更具前瞻性的建议。同时，进一步完善 AIGC 工作流，引入更多自动化和智能化的环节，提高内容生产的质量和效率。例如，根据不同的营销场景和目标受众，自动生成个性化的营销内容，精准触达客户。B2B 外企市场部的 AI 化，可不是 “技术替代人力” 的革命，而是“人机协同提升专业价值” 的进化。这就要求市场部负责人既能读懂管理层诉求背后的 “全球压力与本地需求”，又能精准抓住 B2B 营销 “专业、信任、协同” 的核心特点，用“三步走” 的耐心稳步推进。别急于求成，也别盲目跟风，这样才能让 AI 真正成为 B2B 营销的 “专业助手”，而不是 “表面工具”，在变革中稳住工作，创造长期价值。

8小时前
手机壳界的爱马仕，CASETiFY 如何成为富人标配？

前段时间，有媒体披露了一个数据：手机壳CASETiFY 的年销售额已达 36 亿元人民币。在大部分人印象里，手机壳不过是义乌小商品城里按斤称的塑料制品。但在 CASETiFY 的官网上，一个普通的手机壳售价动辄200 多元起步，联名款甚至能卖到上千元。这就在这个时代形成了一个极具魔幻色彩的对比：在消费降级的当下，年轻人点个外卖都要在几个平台之间反复比价，为了两块钱的配送费纠结半天；转头却毫不犹豫地掏出几百块，为手机换上一件“新衣服”。在淘宝 9.9 元包邮区和拼多多称霸的手机配件市场里，CASETiFY 像个异类，越卖越贵，越贵越火。究竟是什么力量，让一个塑料壳子成了当代年轻人的“富人标配”和潮流硬通货？01 CASETiFY的崛起，从个性化定制到奢侈品叙事一切始于一个简单的痛点。2011年，设计师吴培燊拿到了当时风靡全球的iPhone 4S，但手机背部脆弱的玻璃和市面上厚重平庸的保护壳让他深感不满。他拉上好友杨子，决心将自己对设计的理解融入其中，打造一款兼具漂亮、个性化与保护性的产品。最初，这个品牌并不叫 CASETiFY，而是叫 Casetagram。正如其名，它最初的创意极其简单直接，做一个能把 Instagram 上的照片印到手机壳上的服务。那时候社交媒体刚刚兴起，人们热衷于在网上晒自拍、晒旅行、晒美食。Casetagram 顺势给了这种表达欲一个物理载体，把滤镜下的生活印在手机壳上，让手机壳从单纯的保护工具，变成了某种个性表达和身份符号。为了推广这个概念，创业早期的 Casetagram 并没有砸钱投硬广，而是采取了聪明的冷启动策略。他们主动在 Instagram 上私信那些有一定粉丝基数的用户，免费送出定制壳，唯一的条件就是请对方晒出实物图。这种用UGC+ 社群传播的模式，比生硬的广告自然得多，也迅速在喜爱尝鲜的年轻人圈层中撕开了口子。真正让品牌意识到流量威力的转折点发生在 2013 年。当时，英国大名鼎鼎的网红厨师 Jamie Oliver 在社交媒体上晒出了自己定制的 Casetagram 手机壳。名人效应带来的流量瞬间如洪水般涌入，直接导致网站因服务器过载而瘫痪，订单量呈指数级暴增。这次事件让CASETiFY的创始团队第一次亲眼见证了名人效应与社交媒体结合的核爆级威力。尝到甜头后，2014年成为了品牌战略升级的关键一年。这一年，品牌更名为 CASETiFY，并进行了一次彻底的基因重组。他们不再满足于只做一个低利润的照片定制工具，而是转型为提供自有设计的高端潮流品牌。伴随着定位的升级，价格也随之水涨船高，提升至 50-150 美元区间，并开始对外标榜自己是“手机壳中的爱马仕”。与此同时，联名被确立为品牌的核心战略，他们开始主动出击，寻找艺术家、IP 和时尚品牌进行合作。这一策略很快收到了成效。2015 年，CASETiFY 与巴黎传奇买手店 Colette 的合作，帮助品牌系统化了其高端联名策略，并引入了标志性的 Logo 相机环设计。这一设计成为了 CASETiFY 最具辨识度的视觉锤，让人在镜子前自拍时，一眼就能被认出来。2018 年，CASETiFY 更是做了一个在当时看来有点荒谬的决定：与快递公司 DHL 联名。他们将 DHL 标志性的黄色快递单、条形码和红色 Logo 印在了手机壳上。这种带有恶搞意味的设计，意外地击中了时尚圈。这个系列瞬间售罄，在二手市场甚至被炒到了天价，CASETiFY 也借此彻底从数码配件跃升为时尚潮牌。自此之后，CASETiFY 开启了疯狂的“刷脸”模式。从卢浮宫的古典名画到 NBA 的热血赛场，从 Pokémon 的二次元世界到可口可乐、美少女战士……万物皆可联名。在销售模式上，他们深谙潮牌之道，熟练运用限量发售模式，通过等待名单制造稀缺感，让买手机壳变得像抢限量球鞋一样刺激，甚至需要拼手速、拼运气。加上持续不断的明星带货策略，当你看到 BLACKPINK 的成员对着镜子自拍，或者周杰伦手持同款手机壳出现时，CASETiFY 就已经不仅仅是一个手机壳了，它被成功塑造成了一个全球通用的潮流符号。2021 年底，品牌正式进入中国内地市场，并在 2024 年交出了年营收 36 亿元的答卷，甚至开始将触角伸向了防摔旅行箱等新品类。02 CASETiFY的社交货币炼金术如果仅仅靠贵，在精明的中国市场通常火不过三年，CASETiFY 之所以能让年轻人一边喊着吃土，一边乖乖掏钱，是因为它精准地击中了这个时代的心理命门。●占领对镜自拍的 C 位，成为社交货币CASETiFY 的基因里就刻着社交媒体的 DNA。它最初的商业模式，将 Instagram 照片印在壳上，就注定了它完美契合 Z 世代的生活方式。对于现代年轻人而言，手机已不是简单的通讯工具，而是肢体的延伸；而手机壳，也不再仅仅是为了防摔，它变成了一种可以出镜、可被展示、甚至可以定义我是谁的可视化资产。打开 Instagram、TikTok 或小红书，你会发现对镜自拍是展示OOTD和生活状态的核心场景。在这些精心构图的照片里，脸可能会被遮住，衣服可能会换，但手机壳永远占据画面的 C 位。CASETiFY 敏锐地抓住了这一点，它改变了传统手机壳“保护性 + 价格”的旧逻辑，重新定义了游戏规则：把手机壳变成了自拍构图中最重要的视觉道具，一个适配社交媒体传播的内容载体。这就是为什么那个围绕在摄像头旁边的黑色圆环 + 白色 Logo 设计如此重要。这是 CASETiFY 建立社交货币属性的最强一招。当你拿起手机，别人看到那个极具辨识度的黑圈，潜台词不言而喻：“这是一个 500 块的品牌壳，而不是 10 块钱的地摊货。”这种符号价值赋予了使用者一种微妙的阶层认同感。无论是在开会、上课还是在精品咖啡厅，手机壳就是你的微型名片。它在无声地向外界传递你的审美、你属于哪个圈层，以及你的个性化表达。这是一种低成本但高效率的社交信号，拥有它，似乎就意味着你属于那个注重潮流生活品质的群体。●明星与IP联名效应在确立了社交属性后，CASETiFY 利用强大的流量攻势巩固了其地位。从早期的网红厨师，到后来 Kylie Jenner、BLACKPINK、欧阳娜娜等顶流明星，品牌构建了一个庞大的名人同款矩阵。如前文所述，当粉丝看到偶像对着镜子自拍，手指正好握在手机下方，唯一露出的品牌标识就是那个黑色相机环时，一种强烈的模仿冲动油然而生：“我买不起偶像背的爱马仕，但我咬咬牙，绝对买得起这个同款手机壳。” 它是普通人与顶流明星之间，距离最近、门槛最低的连接点。此外，CASETiFY 还建立了一条基于 IP 联名的深宽护城河。通过与卢浮宫、迪士尼、宝可梦、哈利波特等顶级 IP 合作，它实际上是在收割各个领域的死忠粉。对于粉丝来说，买手办可能没地方摆，买联名衣服可能不实穿，但手机壳是最高频的使用场景。CASETiFY 借鉴了 Supreme 等潮牌的玩法，利用限时限量发售，人为制造稀缺感和紧迫感。抢购一个限量版手机壳的刺激程度，丝毫不亚于抢一双限量球鞋。这种收藏感和圈层感，让手机壳彻底脱离了工业品的范畴，变成了粉丝眼中的圣物。●口红效应下的心理代偿从经济学角度看，CASETiFY 在近几年的爆火，与口红效应密不可分。在经济环境不确定、大宗消费疲软的时期，人们买不起房、车或昂贵的奢侈品包袋，但内心深处那份强烈的消费欲望和对奢侈体验的追求并未消失。于是，人们转而通过购买口红等相对廉价的非必要之物来寻求慰藉。CASETiFY 完美地承接了这种心理需求。500 元对于一个手机壳来说确实很贵，但作为一个奢侈时尚单品来说，它却非常便宜。它是年轻人进入时尚门槛最低的入场券。相比于攒钱几个月去买一个 2 万块的 LV 包，花 500 块买一个 CASETiFY，同样能获得一种“我也在消费潮牌、我也在过精致生活”的心理满足感。更重要的是，消费者会建立一套完美的心理账户进行自我说服：“我每天要摸手机几百次，这 500 块分摊到每一天、每一次触摸，其实算下来几分钱都不到，非常划算。” 这种心理计算，让高昂的溢价变得合理化，让年轻人们心甘情愿地掏出腰包，去换取那一点点生活中的小确幸和优越感。结语在这个被智能手机统治的世界里，无论你是亿万富翁还是普通打工入，手中的 iPhone 都是一模一样的工业标准品，冰冷、光滑、理性至极。手机已经进化成了现代人类的“数字义肢”，是我们身体不可分割的一部分。然而，这部分“身体”却是如此的同质化。CASETiFY 的聪明之处在于，它意识到了人们无法改变“义肢”的性能，但渴望改变“义肢”的皮肤。所以，CASETiFY 卖的是一种对抗平庸的权利。在消费降级的宏大叙事下，我们或许正在失去对大宗资产如房产、豪车的掌控力，生活充满了不确定性。但至少，在这个 6.7 英寸的方寸之间，花费几百元，我们依然拥有绝对的定制权。这种可控感和独特性，是低迷时代里最珍贵的心理代偿。从这个角度看，CASETiFY 把手机壳从一个物理盾牌，进化成了一件用来表达的精神外衣。这就是 36 亿销售额背后的终极秘密，我们不是在为保护手机买单，我们是在为自己那渴望被看见的灵魂，买一件价格不菲的情绪铠甲。

1天前
AI营销如何在B2B行业落地？

最近看了大量的AI营销方法论，而我最关心的是那么多看似很酷炫的理论和实操，比如GEO，AI Chatbot, 个性化内容生成等AI营销的方方面面，如何落地是个大问题，我考虑的是：1．企业是否该在这些方式方法的上面建立大的AI营销策略，然后再去考虑具体做什么？2． AI营销方法是否为你的“北极星指标”服务？是否能帮助解决你想要解决的最核心关键的问题？3． AI营销如何衡量效果，投入产出比怎么样？很多时候，对于AI营销的各种理念和方法我只是看看，不跟风，AI技术日异月新，手段层出不穷的今天，保持理性很重要。更何况现在的AI软件产出的很多内容根本不精准，有的甚至是在胡言乱语，是AI自己的幻觉，所以存在很大的误导，所以AI时代对营销人的辨别识别能力其实提出了更高的要求，也就是如何保持定力，做自己想做的，有能力识别并做出正确的决策，而不是盲目跟风。以上提出的三点核心问题其实不光适用于AI营销，任何营销活动开展之前都要对照以上三个问题，去深入思考，我的最核心要达成的目标是什么？是短期内增加销售线索，还是提升转化率，还是降低获得新客的成本？也就是找到你的那个“北极星”指标，即在当下最迫切想要解决的问题。然后再去考虑在这个基础上我应该建立的营销策略是什么，是传统上我还是要办一个研讨会，把客户聚拢在一起，借此增加销售机会，顺便树立专业的品牌形象，但是我在发客户邀请函的时候，我可以考虑利用AI工具进行个性化内容体验，增加邮件和短信的打开率，以便让内容打开率和互动率更高，提升研讨会的参与率。以上仅是一个举例，但我想说的是AI是必须在整体的营销目标和策略构建的基础上进行规划的，它能参与的可能只是一个环节，不能夸大它的能力，但它又确实可以帮助营销人员对内提升工作效率，对外降低成本，在营销体验上充分个性化。比如我在起草英文邮件上，我喜欢用copilot对我写的内容进行改写，很多时候我觉得它的措辞用语确实更加专业，但是有时候我觉得又略微呆板，缺乏人性化的元素，所以机器写的东西还是只能参考，具体用在什么场合，对谁写，怎么样的语气语调比较合适还是依赖人为判断。我总结下AI目前在B2B行业场景下可落地的几个方面以及未来方向。1个性化内容生成和推送对目标客户的分类上，B2B比B2C客户要复杂很多，按照行业，应用场景，客户规模，粘性，区域等会产生很多细颗粒度的分类，具体怎么分根据你对客户的定义进行，这也就给了通过AI工具产生个性化内容的机会，个性化内容的产生基于不同的客户分类，对于同一个行业寻求不同解决方案的客户，那么你要推送的内容肯定是不一样的，就是因为这个不一样，你提供的是客户想要的，而不是无关的“骚扰”邮件，这也将使得内容的打开率更高，也就是我们内容营销团队一直在追求的content engagement指标表现更好。2AI驱动的客户转化和服务B2B行业一般都会有一个Call center团队，有些企业叫BDR，也就是不对外的客服团队，这个团队不仅肩负着售后服务的职能，最重要的，可能60%以上的工作时间都花在前期筛选潜在客户上，也就是承担市场营销部门和销售部门桥梁的职能，他们需要电话筛选客户的潜在意向，确定有意向了再给到销售团队跟进，那么在这个过程中，使得部门协同效率更高，以免浪费销售的宝贵时间和精力，同时在这个过程中可以沉淀各种数据，MQL,SAL,SQL，Opportunity，win等核心营销指标转化的过程中能看到各个环节的转化数据，这个团队提供的数据非常宝贵，因为市场部门的同事要根据他们提供的客户反馈数据进行客户和市场的分析，比如某个活动带来的销售线索转化不佳具体是什么原因，是因为活动本身内容不够好，还是吸引到的客户不够精准，而市场营销指标的改善就是依赖于这些具体的分析工作，单看量化数据就说下次一定可以做更好是不大现实的。很多B2B 营销服务企业现在可以提供AI Chatbot的服务，但是对于客户内容的回复质量怎么样，AI产品本身是否就可以完全消化甲方喂它的品牌和产品内容，当客户和你进行深入沟通时，AI能够真正解决问题吗？所以还是需要人机协作，AI和call center人工团队相互配合完成任务，AI不能真正解决问题时，必须马上转人工，由专业人士介入。人机协作的优势就是能够更快响应客户比较简单的需求，减少前期人工的干预，一方面降低人工成本，另一方面提升用户体验。3将AI应用于GEO 搜索营销如果说B2B行业预算有限，只能把预算投入到一个项目上，那我认为是搜索，健康的B2B公司，其搜索的流量来源应该占到其自然流量（organic traffic）的70%左右，以前的做法就是SEO 和SEM同步投入，前者看长期的技术和内容优化，而后者看及时的百度等投放，达到立竿见影的效果。但是因为现在客户的消费习惯发生了变化，以前依赖的百度搜索现在转为AI软件如DS, Doubao等的搜索，其搜索方式也从以前的关键词搜索转为提出问题，而GEO正是在这个背景下应运而生，它最近最热门的营销话题之一，它的崛起起源于用户对于AI搜索的依赖，搜索习惯的改变。比如客户提出一个问题：粘合剂技术哪家强？各大品牌方都争着想要出现在AI的回答里面，但是AI为什么不推荐你？AI的推荐，不是主观因为它喜欢某个品牌，而是他吸收消化的各个资料证明该品牌更值得推荐，所以GEO的本质就是去产生和管理这种“内容信任”！这个是不是感觉和人力资源管理一个道理，你要让某个高管推荐你，那么你就要获得他对你专业，能力，情商等各个方面的认可，这些维度够你这个人的“内容”，同样的AI能够推荐你，品牌也要有各种内容，去让它信服，所以在AI时代，具有深度，多层次，高质量的内容变得极其重要！品牌发布的发皮书，参与撰写的某个行业协会的标准文档，新闻稿，品牌和产品手册，微信推文和视频等可以作为高质量内容的一部分，且这些专业内容是需要和内容营销人员和产品经理，销售等共同去开发出来的，更是坚持长期主义的重要营销工作之一，也是企业的重要资产。总结一下，AI时代B2B营销策略的落地可以从个性化内容生成推送，提升人机协作客户体验和服务，以及生成式引擎优化等几个方面展开落地实践，但保持客观理性很重要。也不要指望它们的应用能够直接解决你的转化率低，获客成本高等问题，更多抱着试试看，也许可以看到一些创新和改变，改进这样的心态去勇敢尝试，反而能收获意想不到的效果。

1天前
为什么你的小红书有点赞，却不涨粉？

大部分人做小红书，都会经历一个相似的阶段：内容并不是随便写的，选题、结构、表达都认真研究过，也在持续更新，但账号就是不怎么涨粉。时间一长，开始怀疑是不是平台不给流量，是不是内容方向选错了，甚至怀疑是不是自己不适合做内容。但如果你回到真实的用户路径，就会发现一个经常被忽略的事实：在小红书，绝大多数用户不是看完一篇内容就直接关注的。他们的真实行为是，刷到内容，被某个观点吸引，点进主页，用极短的时间判断你是谁、靠不靠谱、值不值得持续关注，然后才决定要不要点下关注。也正是在这个点进主页的环节，大量账号悄无声息地流失了潜在粉丝。问题往往不在内容本身，而在一个更底层的地方“账号有没有被系统性地包装过“。在小红书，账号本身就是你的第一条内容，如果这个入口没有被设计好，内容再努力也很难被真正放大。很多人起名字时，只考虑好不好听、像不像一个ID，但在小红书名称承担的并不是装饰作用，而是一个非常现实的问题：用户能不能在第一眼就理解你是干嘛的。1.真名或常用昵称比如老泡、金枪大叔、小马宋、空手等。这种名字的优势是亲切、有个人感，适合已经有私域基础或熟人认知的人。但它的问题也很明显，对陌生用户几乎不提供任何信息，如果用户不知道你是谁，名字本身很难促成点击。2.专业或兴趣领域加昵称比如老泡聊AI、金枪大叔讲营销等。这是对新号、冷启动账号最友好的一种方式，因为它在名字层面就完成了筛选，让用户一眼知道你大概讲什么、是否和自己有关。3.专业岗位或身份加昵称比如营销专家老泡、健身教练阿豪。这种命名方式自带权威暗示，但前提是你的内容、经历和表达，真的能长期支撑这个身份。否则，专家两个字，很容易从加分项变成不信任的来源4.地区加功能比如上海广告研究社、北京留学咨询。这种方式非常适合服务型、工具型或本地型账号，因为它同时解决了你在哪里和你能解决什么问题这两个判断。5.产品或品牌加昵称比如老泡营销咨询、右右设计工作室。这种命名方式更偏向商业化账号，适合已经有明确产品或服务输出的人。不管采用哪一种起名方式，都要遵循几个非常重要的原则：名字尽量控制在2到5个字，简单好记；拼写清晰，方便用户搜索；尽量做到多平台统一，降低认知成本；同时要避免高度同质化，否则很容易被淹没在相似账号中。记住，名字的目标不是显得多有创意，而是让用户第一眼就懂你。当用户点进主页，头像是紧接着发生作用的第二个关键元素。很多人选择头像时，关注点停留在好不好看，在小红书头像真正承担的功能只有一个：用户信不信你。账号头像最核心的原则只有一句话：头像风格，必须与账号定位相符。只要风格错位，信任就会被削弱。1.真人头像尤其是半身正脸、工作场景、授课或创作状态的照片。这类头像的优势在于真实、可信。需要注意的是，真实感往往比精修感更重要，过度美颜、旅游照、随意自拍，反而容易拉远距离。2.漫画头像或IP化形象适合轻内容、陪伴型、情绪型账号。这类头像更有亲和力，但如果你的内容偏专业、偏方法论，漫画头像往往会降低权威感。3.文字或品牌Logo头像更适合公司号、品牌号或工具型账号，看起来稳定、专业，但个人IP如果一开始就使用Logo，容易显得没温度，关注门槛会更高。头像没有绝对的好坏，关键在于：它是否和你在账号中扮演的角色一致。如果说头像决定的是我愿不愿意继续看，那简介决定的，就是我有没有必要关注你。小红书简介的目标不是全面介绍自己，而是让用户在极短时间内记住你，并知道关注你有什么用。根据大量有效账号的共性，简介最好采用一种非常清晰的结构，去回答三个问题：你是谁、你在哪方面有经验或权威、你的经历能给我带来什么。比如第一行，用来说明你的身份或定位，让用户知道你是谁、和他有什么关系；第二行，用事实或成果体现你的经验与可信度；第三行，直接告诉用户关注你能获得什么价值。这样的简介，每一行都在帮用户做判断，而不是在自我展示。需要特别注意的是，简介里应尽量少用持续分享、专注输出这类空话；用户真正关心的，是你能解决什么问题，而不是你的态度有多认真。背景图和主页封面，是很多人最容易忽视，却对转化极其重要的部分。它们的作用不是装饰，而是强化信任、放大专业感。1.权威证明型背景图比如证书、媒体报道、课程、演讲、出版物等，这是把文字里的履历直接视觉化，建立信任速度非常快。2.真实场景型背景图比如咨询现场、授课画面、工作中的真实状态，它传递的信息很简单：你确实在长期做这件事。3.利益点展示型封面图利益点展示型封面图的设计原则，也非常明确：风格统一、体现真实、突出要点。用户不会逐条分析你的内容，而是快速扫一眼整体主页，判断这是不是一个长期认真在做的账号。如果封面风格杂乱、主题分散，即便单篇内容不错，也很难形成专业、可信的整体印象。当你把名称、头像、简介、背景图和主页封面放在一起，就会发现小红书的涨粉从来不是某一个点决定的，而是一整条路径是否顺畅。内容负责吸引点击，账号包装负责承接信任，只要其中任何一环断裂，结果往往都是看完就走。小红书不是一个比谁更努力的平台，而是一个比谁第一眼就对的平台。账号包装的意义，也不是为了显得好看或高级，而是为了让对的人，更快、更放心地选择你。当这些基础都顺了，内容的价值，才会被真正放大。

1天前
名创优品vs泡泡玛特的核心竞争力比较

名创已经启动了向“IP文化驱动的零售巨头”的征程——门店都在重新装修升级，在做MINISO LAND（超大空间与沉浸式 IP 乐园）、MINISO SPACE（专注特定 IP 产品、周边及专供限量首发款）、MINISO FRIENDS（聚焦城市年轻客群，围绕绒类产品、盲盒、宠物用品、二次元四大品类布局）……但是，叶总最近可能有点烦。他公布了第三季财报，业绩优秀、IP产品增长迅速……却被股市无情反杀，港股和美股相继暴跌，最近虽有回升，但还是不见涨。究其原因，投资者对叶总的表现有些失望。1、在业绩沟通会中，叶总全程都在讲传统零售店的逻辑和指标，而IP战略却羞于启齿，IP也不摆出来。这让投资者们听了有些失望，有人甚至说：“他把一家三位数成长的高增长企业讲成一个垂死挣扎的传统零售企业。”他完全不像泡泡玛特的王宁那样，开业绩发布会时把自家IP摆在桌上，认真、热情讲IP的文化和战略。2、投资者会心怀疑虑，名创优品不是真的能完成转型？不再以过去的性价比作为品牌商誉，风险会很大。再加上没有强大的自有IP打底，光靠引进外来的大IP，成本会很高。泡泡玛特和名创优品，这两家公司的成长基因是完全不同的，下面逐一比较。01无用 vs 有用泡泡玛特起家的基因是“无用”。王宁都一直在强调“无用”原则，无用比有用更重要、更有价值。因为无用，购买者无法将它们和实用产品进行价格和性价比的比较，不存在对标性。泡泡玛特的产品反而能轻易获得高利润，还被顾客接受。而名创优品起家的基因是“有用”，而且是便宜又有用。名创优品从创始之初，卖的就是高性价比的实用性日用品。即使是进入IP化战略，也是用IP赋能日用品，IP价值是附加的。所以，一定会有消费者研究，名创的产品在加了IP后，比原来贵了多少。无用vs有用，这简直是水和火的差异，有点像关公战秦琼、井水不犯河水……02稀缺性 vs 普适性泡泡玛特用“稀缺性”运营战略，来建立和保护“无用”背后的价值。很多人对“稀缺性”有严重误解，以为只是饥渴营销。而实际上，只在营销上做“稀缺性”而其他部分不做，不可能持久。“稀缺性”的价值要想持久有效，必须是一个企业的全部运营都围绕着它来运转。早在2019年时，王宁曾经和我说，他去年在欧洲读一门奢侈品课程，从中学到的最重要一句话，是LVMH的高管对他说的：“你要明白奢侈品在干的事情是，创造一个梦想，并帮你保护它。”所以，泡泡玛特对“稀缺性”的保护是全方位的，列举其中四点——1、泡泡玛特不会做自己聘请几个设计师来开发自有IP这件事，尽管其他企业在做自有IP时都会这样做。泡泡玛特不会把创造IP当成生产流水线，这样会失去了稀缺性，也对IP缺乏尊重。实际上在IP开发上，泡泡玛特从来不做从0开始的事。他们会去寻找那些已经坚持开发了多年的艺术家，其IP已经在艺术上不断创造和有成就，在很小众的范围获得喜爱和认可，完成了从0到1，至少从0到0.5的事情。泡泡玛特要做的，是将这种「原生的价值」放大。这就是从源头开始的艺术家的稀缺性。那些嘲讽labubu没有内容的人，从来没有注意到labubu并不是因为有潮玩才出现的，在成为潮玩产品之前，龙家升孤独地创作monsters家族很多年，包括插画、绘本、和各种艺术品，labubu只是monsters的其中一员而已。而在labubu之前的泡泡玛特当家花旦：Molly，其诞生时间更是比泡泡玛特要早得多，早就在一个小圈子里被人喜爱，作为限量手工艺术作品被收藏。Molly的创作者王信明早就是一个资深艺术家大叔，在做Molly之前，他主要创作的是暗黑朋克风的机甲潮玩，风格极其男性化，颓废风，和Molly完全相反。正因为龙家升、王信明这样的艺术家本来就是稀缺的，所以labubu、Molly这些IP也是稀缺的，其价值绝不是那些流水线生产出来的萌系形象所能比的。2、泡泡玛特旗下的IP在产品品类扩展上很克制。成长期只有一类产品：潮流玩具，爆发期也只是靠一类产品：毛绒随身潮玩挂件，其他的生活用品只是作为辅助，主次分明，做首饰做POPOP也还在试水阶段。这就是在产品品类上，用克制形成的稀缺性。如果人们真的喜欢labubu、Molly、或者星星人，只有买潮玩才足以证明热爱，其他生活用品都只是边角余料。因此，考量泡泡玛特IP的未来发展曲线，最好的对标其实是芭比或者乐高。因为泡泡玛特像芭比和乐高一样，将IP价值凝聚在核心产品上，这样IP的生命周期就会变长，变成了产品生命周期。3、通过限量款、稀缺款实现产品出品的稀缺性。这个大家已经谈得很多，我在这里就不赘述了。4、泡泡玛特最新正在做的，是在国内控制甚至减少门店数量，只加强大体验店，海外也重点在中心区开大店。这种反大众化的做法，非常能体现泡泡玛特的稀缺性经营思维。只有这样做，才能在泡泡玛特及众多IP已经人尽皆知的情况下，继续保护稀有的价值，而不是被公众化稀释。这就是在购买体验上的稀缺性。泡泡玛特在做的，其实就是奢侈品做的事情，第一是创造这个梦，第二还帮你保护这个梦。再反观名创优品，你就会发现——名创优品一直用“普适性”运营战略来经营，对待IP也是这样做的。名创可以将一个IP迅速进行”普适性“产品开发，迅速发现哪种好卖哪种不好卖，发现哪种更受人喜欢，这些都是基于名创强大的生产和销售系统，做到最普及最适合。比如，名创在签下chiikawa这个优秀IP后，第一时间就将chiikawa印到各种有用的产品上去，用自己的“普适化”而非“稀缺化”的能力，将这个IP的价值变现迅速做到最大化。但是，这种普适性，是很容易消耗IP能量的，因为减少了稀缺性。文化一旦泛滥，就容易产生腻味，生命周期反而会变短，现在好卖，不等于长久都好卖。总之，“普适性”的运营方式，是做百货店必然培养出来的能力和基因。但是这种能力和基因，对于培养自家IP，就不一定是好事。评判名创旗下IP的长远价值，就很难评估出来。03亚文化 vs 散装社会文化泡泡玛特是典型的亚文化主导的品牌。什么是亚文化？就是当对某一种东西/内容/IP的兴趣爱好者足够多，有了圈层共识，同时形成了一套独有的符号、仪式和文化模因，就成为了亚文化。这就是是王宁说的，每一种文化都有自己的语言。没有独特的文化仪式和文化模因，是不能算亚文化的。只是泛泛打篮球，只是社会大文化的一个组成。而喜欢看灌蓝高手而形成的一定是亚文化，因为会有共同的暗号（模因meme），对一些话语会有共识，并且从心中涌出共同的图像。泡泡玛特是自己亲手从小到大，培养了一个亚文化，它当然要全力保护这种文化，要捍卫喜欢这种文化的人的情感。而在名创优品、TOPTOYS店里感受到的，是各种散装社会文化的集合店。名创是各种社会散装文化的追逐者和变现者，它一直承担的也是变现者这个任务。做散装文化，无论怎样升级，本质还是杂货店模式。想成为文化的引领者不是那么容易的，不是简单开出旗舰体验店就能实现的。这也是为什么，叶总会在财报会上深谈传统零售指标，这不仅是因为他擅长，而是因为他必须要保持常规零售企业的韧性和灵活度，这是不能丢掉的。至于讲IP文化，本不是他擅长说的。做亚文化，还是做散装文化，其实各有优缺点。泡泡玛特开拓出了萌系盲盒潮玩的亚文化沃土，这意味着，泡泡玛特能在这个亚文化里，拥有最大强的话语权、定价权，自然能获得最大的价值。但风险也很明确：一旦这种亚文化变得太有名、太大众化时，就可能会被祛魅、稀释，失去了稀缺感，变得没那么酷了，这会影响亚文化的生命周期。所以，泡泡玛特现在必须要降温，也实际上是在降温。保持亚文化的特色不被大众文化吞没，这件事非常重要。对亚文化来说，捍卫核心拥护者是最宝贵的，一个核心玩家的热爱没有泯灭，胜过100个路人的围观和单次购买。对做散装文化的名创优品来说，优缺点也很明显。优点是只要抓住刚需，生命周期用最客观的判断标准，也是会很长的。IP作为赋能的文化潮汐力，不会太影响本体。缺点就是很难创造出自己主导的文化，难以获得高收益和高品牌声誉。这正是经营散装文化的短板，因为做散装文化的本质不是创造文化，而是变现文化价值，就容易发生急功近利的情况。所以，名创才是一家名符其实的IP衍生品公司，反而泡泡玛特不是。泡泡玛特其实首先是一家文化原生的公司，做的并不是IP衍生品，而是IP原创产品。泡泡玛特有自有IP的护城河，但名创现在还没有。一切衍生都其实是在消耗IP能量，这意味着，名创需要不断获得新的大IP授权才能维持热度.04名创的自主IP战略，怎么立？名创要想成为文化创意驱动型的零售新巨头，只能走自己的路。有一个非常重要的文化成长规律：IP文化在发展早期，往往是需要一种反商业气质的。讲究原创性、创作的灵魂、稀缺性、小众的培养，等等，没有这些，IP文化的基因就很难强大起来。做自主IP战略，一定不是先以量取胜。原创性、革新性、稀缺性，这些特质都比初期就大量生产要重要得多。下面是几点自主IP战略的想法：1、从产品创新出发，找到或创造出一种新的文化产品形态。这可能是最适合名创自身能力的方式路径。就像jELLYCAT创新了毛绒产品取得了高溢价权。如果名创能在大产品品类中，开创出新的特色产品小类，也是能创造亚文化的。亚文化不一定是从IP形象开始的，很多亚文化都是从创新产品开始的。如果说，名创现在认为，顾客购买产品，消费的是其中的内容——那么，创新产品就意味着名创拥有了属于自己的创新内容，创新产品本身就是一种IP。正如同jellycat定义了成人毛绒产品、美泰玩具定义了芭比娃娃、乐高定义了积木玩具、苹果定义了智能手机，名创只要能创新和定义某一类产品，就能成为真正高品牌商誉的巨头，从追随型品牌变成引领型品牌。如果这样做，在孵育期一定要做减法，包括：只做一种产品；只让IP在一种产品上出现；不急着做品类扩张；先培养小众，再慢慢影响大众；让爆发是厚积薄发。2、名创要找到的不是天才艺术家，而是要找到一套成长中的亚文化。名创现在开发新IP形象，其情绪价值和文化源泉，都是在泡泡玛特开创的文化上发挥出来的，都在泡泡玛特的文化势力圈里。没有自己的文化话语权，会很脆弱。泡泡玛特在潮玩上做的事情，就像是修了一个都江堰工程，让河流能更好的、更稳定的滋养到一个盆地里，造就了一个潮玩的天府之国。这样做，泡泡玛特能自己掌控这种文化的生态，实现高护城河和高价值。所以，对名创来说，真正底层逻辑的解决办法是：找到一个像潮玩早期的、已经从0做到0.5的艺术文化，用名创的生产、渠道、运营能力去放大它。名创要找到的不是一个天才艺术家（这不靠谱），而是要找到一套亚文化，让自己占据生态主导权，这才撑得起巨头的牌面。3、获得完整的chiikawa经营权，好好打造。chiikawa是一个真正优秀的、十年一遇的好IP，广受欢迎，已经证明了市场魅力。更重要的是，在chiikawa背有一个真正的艺术家在创造着漫画，有灵魂也有内容，也有足够多热情的粉丝。唯一的问题，是在商业上有点透支使用。如果名创能获得更大的、独家的chiikawa经营权，形成像泡泡玛特和Molly、Labubu的运营关系——再认真悉心培养，chiikawa完全有可能取得更大成就。4、全面收购三丽欧。名创的基因里是做“普适性”的，而三丽欧是擅长开发“普适性”IP的地表最强公司。在三丽欧旗下，从hello kitty到酷乐米，都是“普适性”很强的IP，既能做到很多人喜欢，又适合开发各种产品。如果名创能收购三丽欧的IP资产和开发能力，这就像最近Netflix收购华纳一样，将哈利波特这样的IP收于门下。绝对的事半功百倍。当然，三丽欧肯不肯卖，是一件很难的事。总之，在新的时代，品牌价值=商誉IP化，尤其对名创来说，用IP文化资产来建设品牌商誉，一定是高价值战略。

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