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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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手机壳界的爱马仕，CASETiFY 如何成为富人标配？
前段时间，有媒体披露了一个数据：手机壳CASETiFY 的年销售额已达 36 亿元人民币。在大部分人印象里，手机壳不过是义乌小商品城里按斤称的塑料制品。但在 CASETiFY 的官网上，一个普通的手机壳售价动辄200 多元起步，联名款甚至能卖到上千元。这就在这个时代形成了一个极具魔幻色彩的对比：在消费降级的当下，年轻人点个外卖都要在几个平台之间反复比价，为了两块钱的配送费纠结半天；转头却毫不犹豫地掏出几百块，为手机换上一件“新衣服”。在淘宝 9.9 元包邮区和拼多多称霸的手机配件市场里，CASETiFY 像个异类，越卖越贵，越贵越火。究竟是什么力量，让一个塑料壳子成了当代年轻人的“富人标配”和潮流硬通货？01 CASETiFY的崛起，从个性化定制到奢侈品叙事一切始于一个简单的痛点。2011年，设计师吴培燊拿到了当时风靡全球的iPhone 4S，但手机背部脆弱的玻璃和市面上厚重平庸的保护壳让他深感不满。他拉上好友杨子，决心将自己对设计的理解融入其中，打造一款兼具漂亮、个性化与保护性的产品。最初，这个品牌并不叫 CASETiFY，而是叫 Casetagram。正如其名，它最初的创意极其简单直接，做一个能把 Instagram 上的照片印到手机壳上的服务。那时候社交媒体刚刚兴起，人们热衷于在网上晒自拍、晒旅行、晒美食。Casetagram 顺势给了这种表达欲一个物理载体，把滤镜下的生活印在手机壳上，让手机壳从单纯的保护工具，变成了某种个性表达和身份符号。为了推广这个概念，创业早期的 Casetagram 并没有砸钱投硬广，而是采取了聪明的冷启动策略。他们主动在 Instagram 上私信那些有一定粉丝基数的用户，免费送出定制壳，唯一的条件就是请对方晒出实物图。这种用UGC+ 社群传播的模式，比生硬的广告自然得多，也迅速在喜爱尝鲜的年轻人圈层中撕开了口子。真正让品牌意识到流量威力的转折点发生在 2013 年。当时，英国大名鼎鼎的网红厨师 Jamie Oliver 在社交媒体上晒出了自己定制的 Casetagram 手机壳。名人效应带来的流量瞬间如洪水般涌入，直接导致网站因服务器过载而瘫痪，订单量呈指数级暴增。这次事件让CASETiFY的创始团队第一次亲眼见证了名人效应与社交媒体结合的核爆级威力。尝到甜头后，2014年成为了品牌战略升级的关键一年。这一年，品牌更名为 CASETiFY，并进行了一次彻底的基因重组。他们不再满足于只做一个低利润的照片定制工具，而是转型为提供自有设计的高端潮流品牌。伴随着定位的升级，价格也随之水涨船高，提升至 50-150 美元区间，并开始对外标榜自己是“手机壳中的爱马仕”。与此同时，联名被确立为品牌的核心战略，他们开始主动出击，寻找艺术家、IP 和时尚品牌进行合作。这一策略很快收到了成效。2015 年，CASETiFY 与巴黎传奇买手店 Colette 的合作，帮助品牌系统化了其高端联名策略，并引入了标志性的 Logo 相机环设计。这一设计成为了 CASETiFY 最具辨识度的视觉锤，让人在镜子前自拍时，一眼就能被认出来。2018 年，CASETiFY 更是做了一个在当时看来有点荒谬的决定：与快递公司 DHL 联名。他们将 DHL 标志性的黄色快递单、条形码和红色 Logo 印在了手机壳上。这种带有恶搞意味的设计，意外地击中了时尚圈。这个系列瞬间售罄，在二手市场甚至被炒到了天价，CASETiFY 也借此彻底从数码配件跃升为时尚潮牌。自此之后，CASETiFY 开启了疯狂的“刷脸”模式。从卢浮宫的古典名画到 NBA 的热血赛场，从 Pokémon 的二次元世界到 可口可乐、美少女战士……万物皆可联名。在销售模式上，他们深谙潮牌之道，熟练运用限量发售模式，通过等待名单制造稀缺感，让买手机壳变得像抢限量球鞋一样刺激，甚至需要拼手速、拼运气。加上持续不断的明星带货策略，当你看到 BLACKPINK 的成员对着镜子自拍，或者周杰伦手持同款手机壳出现时，CASETiFY 就已经不仅仅是一个手机壳了，它被成功塑造成了一个全球通用的潮流符号。2021 年底，品牌正式进入中国内地市场，并在 2024 年交出了年营收 36 亿元的答卷，甚至开始将触角伸向了防摔旅行箱等新品类。02 CASETiFY的社交货币炼金术如果仅仅靠贵，在精明的中国市场通常火不过三年，CASETiFY 之所以能让年轻人一边喊着吃土，一边乖乖掏钱，是因为它精准地击中了这个时代的心理命门。●占领对镜自拍的 C 位，成为社交货币CASETiFY 的基因里就刻着社交媒体的 DNA。它最初的商业模式，将 Instagram 照片印在壳上，就注定了它完美契合 Z 世代的生活方式。对于现代年轻人而言，手机已不是简单的通讯工具，而是肢体的延伸；而手机壳，也不再仅仅是为了防摔，它变成了一种可以出镜、可被展示、甚至可以定义我是谁的可视化资产。打开 Instagram、TikTok 或小红书，你会发现对镜自拍是展示OOTD和生活状态的核心场景。在这些精心构图的照片里，脸可能会被遮住，衣服可能会换，但手机壳永远占据画面的 C 位。CASETiFY 敏锐地抓住了这一点，它改变了传统手机壳“保护性 + 价格”的旧逻辑，重新定义了游戏规则：把手机壳变成了自拍构图中最重要的视觉道具，一个适配社交媒体传播的内容载体。这就是为什么那个围绕在摄像头旁边的黑色圆环 + 白色 Logo 设计如此重要。这是 CASETiFY 建立社交货币属性的最强一招。当你拿起手机，别人看到那个极具辨识度的黑圈，潜台词不言而喻：“这是一个 500 块的品牌壳，而不是 10 块钱的地摊货。”这种符号价值赋予了使用者一种微妙的阶层认同感。无论是在开会、上课还是在精品咖啡厅，手机壳就是你的微型名片。它在无声地向外界传递你的审美、你属于哪个圈层，以及你的个性化表达。这是一种低成本但高效率的社交信号，拥有它，似乎就意味着你属于那个注重潮流生活品质的群体。●明星与IP联名效应在确立了社交属性后，CASETiFY 利用强大的流量攻势巩固了其地位。从早期的网红厨师，到后来 Kylie Jenner、BLACKPINK、欧阳娜娜等顶流明星，品牌构建了一个庞大的名人同款矩阵。如前文所述，当粉丝看到偶像对着镜子自拍，手指正好握在手机下方，唯一露出的品牌标识就是那个黑色相机环时，一种强烈的模仿冲动油然而生：“我买不起偶像背的爱马仕，但我咬咬牙，绝对买得起这个同款手机壳。” 它是普通人与顶流明星之间，距离最近、门槛最低的连接点。此外，CASETiFY 还建立了一条基于 IP 联名的深宽护城河。通过与卢浮宫、迪士尼、宝可梦、哈利波特等顶级 IP 合作，它实际上是在收割各个领域的死忠粉。对于粉丝来说，买手办可能没地方摆，买联名衣服可能不实穿，但手机壳是最高频的使用场景。CASETiFY 借鉴了 Supreme 等潮牌的玩法，利用限时限量发售，人为制造稀缺感和紧迫感。抢购一个限量版手机壳的刺激程度，丝毫不亚于抢一双限量球鞋。这种收藏感和圈层感，让手机壳彻底脱离了工业品的范畴，变成了粉丝眼中的圣物。●口红效应下的心理代偿从经济学角度看，CASETiFY 在近几年的爆火，与口红效应密不可分。在经济环境不确定、大宗消费疲软的时期，人们买不起房、车或昂贵的奢侈品包袋，但内心深处那份强烈的消费欲望和对奢侈体验的追求并未消失。于是，人们转而通过购买口红等相对廉价的非必要之物来寻求慰藉。CASETiFY 完美地承接了这种心理需求。500 元对于一个手机壳来说确实很贵，但作为一个奢侈时尚单品来说，它却非常便宜。它是年轻人进入时尚门槛最低的入场券。相比于攒钱几个月去买一个 2 万块的 LV 包，花 500 块买一个 CASETiFY，同样能获得一种“我也在消费潮牌、我也在过精致生活”的心理满足感。更重要的是，消费者会建立一套完美的心理账户进行自我说服：“我每天要摸手机几百次，这 500 块分摊到每一天、每一次触摸，其实算下来几分钱都不到，非常划算。” 这种心理计算，让高昂的溢价变得合理化，让年轻人们心甘情愿地掏出腰包，去换取那一点点生活中的小确幸和优越感。结语在这个被智能手机统治的世界里，无论你是亿万富翁还是普通打工入，手中的 iPhone 都是一模一样的工业标准品，冰冷、光滑、理性至极。手机已经进化成了现代人类的“数字义肢”，是我们身体不可分割的一部分。然而，这部分“身体”却是如此的同质化。CASETiFY 的聪明之处在于，它意识到了人们无法改变“义肢”的性能，但渴望改变“义肢”的皮肤。所以，CASETiFY 卖的是一种对抗平庸的权利。在消费降级的宏大叙事下，我们或许正在失去对大宗资产如房产、豪车的掌控力，生活充满了不确定性。但至少，在这个 6.7 英寸的方寸之间，花费几百元，我们依然拥有绝对的定制权。这种可控感和独特性，是低迷时代里最珍贵的心理代偿。从这个角度看，CASETiFY 把手机壳从一个物理盾牌，进化成了一件用来表达的精神外衣。这就是 36 亿销售额背后的终极秘密，我们不是在为保护手机买单，我们是在为自己那渴望被看见的灵魂，买一件价格不菲的情绪铠甲。
20小时前
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AI营销如何在B2B行业落地？
最近看了大量的AI营销方法论，而我最关心的是那么多看似很酷炫的理论和实操，比如GEO，AI Chatbot, 个性化内容生成等AI营销的方方面面，如何落地是个大问题，我考虑的是：1． 企业是否该在这些方式方法的上面建立大的AI营销策略，然后再去考虑具体做什么？2． AI营销方法是否为你的“北极星指标”服务？是否能帮助解决你想要解决的最核心关键的问题？3． AI营销如何衡量效果，投入产出比怎么样？很多时候，对于AI营销的各种理念和方法我只是看看，不跟风，AI技术日异月新，手段层出不穷的今天，保持理性很重要。更何况现在的AI软件产出的很多内容根本不精准，有的甚至是在胡言乱语，是AI自己的幻觉，所以存在很大的误导，所以AI时代对营销人的辨别识别能力其实提出了更高的要求，也就是如何保持定力，做自己想做的，有能力识别并做出正确的决策，而不是盲目跟风。以上提出的三点核心问题其实不光适用于AI营销，任何营销活动开展之前都要对照以上三个问题，去深入思考，我的最核心要达成的目标是什么？是短期内增加销售线索，还是提升转化率，还是降低获得新客的成本？也就是找到你的那个“北极星”指标，即在当下最迫切想要解决的问题。然后再去考虑在这个基础上我应该建立的营销策略是什么，是传统上我还是要办一个研讨会，把客户聚拢在一起，借此增加销售机会，顺便树立专业的品牌形象，但是我在发客户邀请函的时候，我可以考虑利用AI工具进行个性化内容体验，增加邮件和短信的打开率，以便让内容打开率和互动率更高，提升研讨会的参与率。以上仅是一个举例，但我想说的是AI是必须在整体的营销目标和策略构建的基础上进行规划的，它能参与的可能只是一个环节，不能夸大它的能力，但它又确实可以帮助营销人员对内提升工作效率，对外降低成本，在营销体验上充分个性化。比如我在起草英文邮件上，我喜欢用copilot对我写的内容进行改写，很多时候我觉得它的措辞用语确实更加专业，但是有时候我觉得又略微呆板，缺乏人性化的元素，所以机器写的东西还是只能参考，具体用在什么场合，对谁写，怎么样的语气语调比较合适还是依赖人为判断。我总结下AI目前在B2B行业场景下可落地的几个方面以及未来方向。1个性化内容生成和推送对目标客户的分类上，B2B比B2C客户要复杂很多，按照行业，应用场景，客户规模，粘性，区域等会产生很多细颗粒度的分类，具体怎么分根据你对客户的定义进行，这也就给了通过AI工具产生个性化内容的机会，个性化内容的产生基于不同的客户分类，对于同一个行业寻求不同解决方案的客户，那么你要推送的内容肯定是不一样的，就是因为这个不一样，你提供的是客户想要的，而不是无关的“骚扰”邮件，这也将使得内容的打开率更高，也就是我们内容营销团队一直在追求的content engagement指标表现更好。2AI驱动的客户转化和服务B2B行业一般都会有一个Call center团队，有些企业叫BDR，也就是不对外的客服团队，这个团队不仅肩负着售后服务的职能，最重要的，可能60%以上的工作时间都花在前期筛选潜在客户上，也就是承担市场营销部门和销售部门桥梁的职能，他们需要电话筛选客户的潜在意向，确定有意向了再给到销售团队跟进，那么在这个过程中，使得部门协同效率更高，以免浪费销售的宝贵时间和精力，同时在这个过程中可以沉淀各种数据，MQL,SAL,SQL，Opportunity，win等核心营销指标转化的过程中能看到各个环节的转化数据，这个团队提供的数据非常宝贵，因为市场部门的同事要根据他们提供的客户反馈数据进行客户和市场的分析，比如某个活动带来的销售线索转化不佳具体是什么原因，是因为活动本身内容不够好，还是吸引到的客户不够精准，而市场营销指标的改善就是依赖于这些具体的分析工作，单看量化数据就说下次一定可以做更好是不大现实的。很多B2B 营销服务企业现在可以提供AI Chatbot的服务，但是对于客户内容的回复质量怎么样，AI产品本身是否就可以完全消化甲方喂它的品牌和产品内容，当客户和你进行深入沟通时，AI能够真正解决问题吗？所以还是需要人机协作，AI和call center人工团队相互配合完成任务，AI不能真正解决问题时，必须马上转人工，由专业人士介入。人机协作的优势就是能够更快响应客户比较简单的需求，减少前期人工的干预，一方面降低人工成本，另一方面提升用户体验。3将AI应用于GEO 搜索营销如果说B2B行业预算有限，只能把预算投入到一个项目上，那我认为是搜索，健康的B2B公司，其搜索的流量来源应该占到其自然流量（organic traffic）的70%左右，以前的做法就是SEO 和SEM同步投入，前者看长期的技术和内容优化，而后者看及时的百度等投放，达到立竿见影的效果。但是因为现在客户的消费习惯发生了变化，以前依赖的百度搜索现在转为AI软件如DS, Doubao等的搜索，其搜索方式也从以前的关键词搜索转为提出问题，而GEO正是在这个背景下应运而生，它最近最热门的营销话题之一，它的崛起起源于用户对于AI搜索的依赖，搜索习惯的改变。比如客户提出一个问题：粘合剂技术哪家强？各大品牌方都争着想要出现在AI的回答里面，但是AI为什么不推荐你？AI的推荐，不是主观因为它喜欢某个品牌，而是他吸收消化的各个资料证明该品牌更值得推荐，所以GEO的本质就是去产生和管理这种“内容信任”！这个是不是感觉和人力资源管理一个道理，你要让某个高管推荐你，那么你就要获得他对你专业，能力，情商等各个方面的认可，这些维度够你这个人的“内容”，同样的AI能够推荐你，品牌也要有各种内容，去让它信服，所以在AI时代，具有深度，多层次，高质量的内容变得极其重要！品牌发布的发皮书，参与撰写的某个行业协会的标准文档，新闻稿，品牌和产品手册，微信推文和视频等可以作为高质量内容的一部分，且这些专业内容是需要和内容营销人员和产品经理，销售等共同去开发出来的，更是坚持长期主义的重要营销工作之一，也是企业的重要资产。总结一下，AI时代B2B营销策略的落地可以从个性化内容生成推送，提升人机协作客户体验和服务，以及生成式引擎优化等几个方面展开落地实践，但保持客观理性很重要。也不要指望它们的应用能够直接解决你的转化率低，获客成本高等问题，更多抱着试试看，也许可以看到一些创新和改变，改进这样的心态去勇敢尝试，反而能收获意想不到的效果。
21小时前
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为什么你的小红书有点赞，却不涨粉？
大部分人做小红书，都会经历一个相似的阶段：内容并不是随便写的，选题、结构、表达都认真研究过，也在持续更新，但账号就是不怎么涨粉。时间一长，开始怀疑是不是平台不给流量，是不是内容方向选错了，甚至怀疑是不是自己不适合做内容。但如果你回到真实的用户路径，就会发现一个经常被忽略的事实：在小红书，绝大多数用户不是看完一篇内容就直接关注的。他们的真实行为是，刷到内容，被某个观点吸引，点进主页，用极短的时间判断你是谁、靠不靠谱、值不值得持续关注，然后才决定要不要点下关注。也正是在这个点进主页的环节，大量账号悄无声息地流失了潜在粉丝。问题往往不在内容本身，而在一个更底层的地方“账号有没有被系统性地包装过“。在小红书，账号本身就是你的第一条内容，如果这个入口没有被设计好，内容再努力也很难被真正放大。很多人起名字时，只考虑好不好听、像不像一个ID，但在小红书名称承担的并不是装饰作用，而是一个非常现实的问题：用户能不能在第一眼就理解你是干嘛的。1.真名或常用昵称比如老泡、金枪大叔、小马宋、空手等。这种名字的优势是亲切、有个人感，适合已经有私域基础或熟人认知的人。但它的问题也很明显，对陌生用户几乎不提供任何信息，如果用户不知道你是谁，名字本身很难促成点击。2.专业或兴趣领域加昵称比如老泡聊AI、金枪大叔讲营销等。这是对新号、冷启动账号最友好的一种方式，因为它在名字层面就完成了筛选，让用户一眼知道你大概讲什么、是否和自己有关。3.专业岗位或身份加昵称比如营销专家老泡、健身教练阿豪。这种命名方式自带权威暗示，但前提是你的内容、经历和表达，真的能长期支撑这个身份。否则，专家两个字，很容易从加分项变成不信任的来源4.地区加功能比如上海广告研究社、北京留学咨询。这种方式非常适合服务型、工具型或本地型账号，因为它同时解决了你在哪里和你能解决什么问题这两个判断。5.产品或品牌加昵称比如老泡营销咨询、右右设计工作室。这种命名方式更偏向商业化账号，适合已经有明确产品或服务输出的人。不管采用哪一种起名方式，都要遵循几个非常重要的原则：名字尽量控制在2到5个字，简单好记；拼写清晰，方便用户搜索；尽量做到多平台统一，降低认知成本；同时要避免高度同质化，否则很容易被淹没在相似账号中。记住，名字的目标不是显得多有创意，而是让用户第一眼就懂你。当用户点进主页，头像是紧接着发生作用的第二个关键元素。很多人选择头像时，关注点停留在好不好看，在小红书头像真正承担的功能只有一个：用户信不信你。账号头像最核心的原则只有一句话：头像风格，必须与账号定位相符。只要风格错位，信任就会被削弱。1.真人头像尤其是半身正脸、工作场景、授课或创作状态的照片。这类头像的优势在于真实、可信。需要注意的是，真实感往往比精修感更重要，过度美颜、旅游照、随意自拍，反而容易拉远距离。2.漫画头像或IP化形象适合轻内容、陪伴型、情绪型账号。这类头像更有亲和力，但如果你的内容偏专业、偏方法论，漫画头像往往会降低权威感。3.文字或品牌Logo头像更适合公司号、品牌号或工具型账号，看起来稳定、专业，但个人IP如果一开始就使用Logo，容易显得没温度，关注门槛会更高。头像没有绝对的好坏，关键在于：它是否和你在账号中扮演的角色一致。如果说头像决定的是我愿不愿意继续看，那简介决定的，就是我有没有必要关注你。小红书简介的目标不是全面介绍自己，而是让用户在极短时间内记住你，并知道关注你有什么用。根据大量有效账号的共性，简介最好采用一种非常清晰的结构，去回答三个问题：你是谁、你在哪方面有经验或权威、你的经历能给我带来什么。比如第一行，用来说明你的身份或定位，让用户知道你是谁、和他有什么关系；第二行，用事实或成果体现你的经验与可信度；第三行，直接告诉用户关注你能获得什么价值。这样的简介，每一行都在帮用户做判断，而不是在自我展示。需要特别注意的是，简介里应尽量少用持续分享、专注输出这类空话；用户真正关心的，是你能解决什么问题，而不是你的态度有多认真。背景图和主页封面，是很多人最容易忽视，却对转化极其重要的部分。它们的作用不是装饰，而是强化信任、放大专业感。1.权威证明型背景图比如证书、媒体报道、课程、演讲、出版物等，这是把文字里的履历直接视觉化，建立信任速度非常快。2.真实场景型背景图比如咨询现场、授课画面、工作中的真实状态，它传递的信息很简单：你确实在长期做这件事。3.利益点展示型封面图利益点展示型封面图的设计原则，也非常明确：风格统一、体现真实、突出要点。用户不会逐条分析你的内容，而是快速扫一眼整体主页，判断这是不是一个长期认真在做的账号。如果封面风格杂乱、主题分散，即便单篇内容不错，也很难形成专业、可信的整体印象。当你把名称、头像、简介、背景图和主页封面放在一起，就会发现小红书的涨粉从来不是某一个点决定的，而是一整条路径是否顺畅。内容负责吸引点击，账号包装负责承接信任，只要其中任何一环断裂，结果往往都是看完就走。小红书不是一个比谁更努力的平台，而是一个比谁第一眼就对的平台。账号包装的意义，也不是为了显得好看或高级，而是为了让对的人，更快、更放心地选择你。当这些基础都顺了，内容的价值，才会被真正放大。
21小时前
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名创优品vs泡泡玛特的核心竞争力比较
名创已经启动了向“IP文化驱动的零售巨头”的征程——门店都在重新装修升级，在做MINISO LAND（超大空间与沉浸式 IP 乐园）、MINISO SPACE（专注特定 IP 产品、周边及专供限量首发款）、MINISO FRIENDS（聚焦城市年轻客群，围绕绒类产品、盲盒、宠物用品、二次元四大品类布局）……但是，叶总最近可能有点烦。他公布了第三季财报，业绩优秀、IP产品增长迅速……却被股市无情反杀，港股和美股相继暴跌，最近虽有回升，但还是不见涨。究其原因，投资者对叶总的表现有些失望。1、在业绩沟通会中，叶总全程都在讲传统零售店的逻辑和指标，而IP战略却羞于启齿，IP也不摆出来。这让投资者们听了有些失望，有人甚至说：“他把一家三位数成长的高增长企业讲成一个垂死挣扎的传统零售企业。”他完全不像泡泡玛特的王宁那样，开业绩发布会时把自家IP摆在桌上，认真、热情讲IP的文化和战略。2、投资者会心怀疑虑，名创优品不是真的能完成转型？不再以过去的性价比作为品牌商誉，风险会很大。再加上没有强大的自有IP打底，光靠引进外来的大IP，成本会很高。泡泡玛特和名创优品，这两家公司的成长基因是完全不同的，下面逐一比较。01无用 vs 有用泡泡玛特起家的基因是“无用”。王宁都一直在强调“无用”原则，无用比有用更重要、更有价值。因为无用，购买者无法将它们和实用产品进行价格和性价比的比较，不存在对标性。泡泡玛特的产品反而能轻易获得高利润，还被顾客接受。而名创优品起家的基因是“有用”，而且是便宜又有用。名创优品从创始之初，卖的就是高性价比的实用性日用品。即使是进入IP化战略，也是用IP赋能日用品，IP价值是附加的。所以，一定会有消费者研究，名创的产品在加了IP后，比原来贵了多少。无用vs有用，这简直是水和火的差异，有点像关公战秦琼、井水不犯河水……02稀缺性 vs 普适性泡泡玛特用“稀缺性”运营战略， 来建立和保护“无用”背后的价值。很多人对“稀缺性”有严重误解，以为只是饥渴营销。而实际上，只在营销上做“稀缺性”而其他部分不做，不可能持久。“稀缺性”的价值要想持久有效，必须是一个企业的全部运营都围绕着它来运转。早在2019年时，王宁曾经和我说，他去年在欧洲读一门奢侈品课程，从中学到的最重要一句话，是LVMH的高管对他说的：“你要明白奢侈品在干的事情是，创造一个梦想，并帮你保护它。”所以，泡泡玛特对“稀缺性”的保护是全方位的，列举其中四点——1、泡泡玛特不会做自己聘请几个设计师来开发自有IP这件事，尽管其他企业在做自有IP时都会这样做。泡泡玛特不会把创造IP当成生产流水线，这样会失去了稀缺性，也对IP缺乏尊重。实际上在IP开发上，泡泡玛特从来不做从0开始的事。他们会去寻找那些已经坚持开发了多年的艺术家，其IP已经在艺术上不断创造和有成就，在很小众的范围获得喜爱和认可，完成了从0到1，至少从0到0.5的事情。泡泡玛特要做的，是将这种「原生的价值」放大。这就是从源头开始的艺术家的稀缺性。那些嘲讽labubu没有内容的人，从来没有注意到labubu并不是因为有潮玩才出现的，在成为潮玩产品之前，龙家升孤独地创作monsters家族很多年，包括插画、绘本、和各种艺术品，labubu只是monsters的其中一员而已。而在labubu之前的泡泡玛特当家花旦：Molly，其诞生时间更是比泡泡玛特要早得多，早就在一个小圈子里被人喜爱，作为限量手工艺术作品被收藏。Molly的创作者王信明早就是一个资深艺术家大叔，在做Molly之前，他主要创作的是暗黑朋克风的机甲潮玩，风格极其男性化，颓废风，和Molly完全相反。正因为龙家升、王信明这样的艺术家本来就是稀缺的，所以labubu、Molly这些IP也是稀缺的，其价值绝不是那些流水线生产出来的萌系形象所能比的。2、泡泡玛特旗下的IP在产品品类扩展上很克制。成长期只有一类产品：潮流玩具，爆发期也只是靠一类产品：毛绒随身潮玩挂件，其他的生活用品只是作为辅助，主次分明，做首饰做POPOP也还在试水阶段。这就是在产品品类上，用克制形成的稀缺性。如果人们真的喜欢labubu、Molly、或者星星人，只有买潮玩才足以证明热爱，其他生活用品都只是边角余料。因此，考量泡泡玛特IP的未来发展曲线，最好的对标其实是芭比或者乐高。因为泡泡玛特像芭比和乐高一样，将IP价值凝聚在核心产品上，这样IP的生命周期就会变长，变成了产品生命周期。3、通过限量款、稀缺款实现产品出品的稀缺性。这个大家已经谈得很多，我在这里就不赘述了。4、泡泡玛特最新正在做的，是在国内控制甚至减少门店数量，只加强大体验店，海外也重点在中心区开大店。这种反大众化的做法，非常能体现泡泡玛特的稀缺性经营思维。只有这样做，才能在泡泡玛特及众多IP已经人尽皆知的情况下，继续保护稀有的价值，而不是被公众化稀释。这就是在购买体验上的稀缺性。泡泡玛特在做的，其实就是奢侈品做的事情，第一是创造这个梦，第二还帮你保护这个梦。再反观名创优品，你就会发现——名创优品一直用“普适性”运营战略来经营，对待IP也是这样做的。名创可以将一个IP迅速进行”普适性“产品开发，迅速发现哪种好卖哪种不好卖，发现哪种更受人喜欢，这些都是基于名创强大的生产和销售系统，做到最普及最适合。比如，名创在签下chiikawa这个优秀IP后，第一时间就将chiikawa印到各种有用的产品上去，用自己的“普适化”而非“稀缺化”的能力，将这个IP的价值变现迅速做到最大化。但是，这种普适性，是很容易消耗IP能量的，因为减少了稀缺性。文化一旦泛滥，就容易产生腻味，生命周期反而会变短，现在好卖，不等于长久都好卖。总之，“普适性”的运营方式，是做百货店必然培养出来的能力和基因。但是这种能力和基因，对于培养自家IP，就不一定是好事。评判名创旗下IP的长远价值，就很难评估出来。03亚文化 vs 散装社会文化泡泡玛特是典型的亚文化主导的品牌。什么是亚文化？就是当对某一种东西/内容/IP的兴趣爱好者足够多，有了圈层共识，同时形成了一套独有的符号、仪式和文化模因，就成为了亚文化。这就是是王宁说的，每一种文化都有自己的语言。没有独特的文化仪式和文化模因，是不能算亚文化的。只是泛泛打篮球，只是社会大文化的一个组成。而喜欢看灌蓝高手而形成的一定是亚文化，因为会有共同的暗号（模因meme），对一些话语会有共识，并且从心中涌出共同的图像。泡泡玛特是自己亲手从小到大，培养了一个亚文化，它当然要全力保护这种文化，要捍卫喜欢这种文化的人的情感。而在名创优品、TOPTOYS店里感受到的，是各种散装社会文化的集合店。名创是各种社会散装文化的追逐者和变现者，它一直承担的也是变现者这个任务。做散装文化，无论怎样升级，本质还是杂货店模式。想成为文化的引领者不是那么容易的，不是简单开出旗舰体验店就能实现的。这也是为什么，叶总会在财报会上深谈传统零售指标，这不仅是因为他擅长，而是因为他必须要保持常规零售企业的韧性和灵活度，这是不能丢掉的。至于讲IP文化，本不是他擅长说的。做亚文化，还是做散装文化，其实各有优缺点。泡泡玛特开拓出了萌系盲盒潮玩的亚文化沃土，这意味着，泡泡玛特能在这个亚文化里，拥有最大强的话语权、定价权，自然能获得最大的价值。但风险也很明确：一旦这种亚文化变得太有名、太大众化时，就可能会被祛魅、稀释，失去了稀缺感，变得没那么酷了，这会影响亚文化的生命周期。所以，泡泡玛特现在必须要降温，也实际上是在降温。保持亚文化的特色不被大众文化吞没，这件事非常重要。对亚文化来说，捍卫核心拥护者是最宝贵的，一个核心玩家的热爱没有泯灭，胜过100个路人的围观和单次购买。对做散装文化的名创优品来说，优缺点也很明显。优点是只要抓住刚需，生命周期用最客观的判断标准，也是会很长的。IP作为赋能的文化潮汐力，不会太影响本体。缺点就是很难创造出自己主导的文化，难以获得高收益和高品牌声誉。这正是经营散装文化的短板，因为做散装文化的本质不是创造文化，而是变现文化价值，就容易发生急功近利的情况。所以，名创才是一家名符其实的IP衍生品公司，反而泡泡玛特不是。泡泡玛特其实首先是一家文化原生的公司，做的并不是IP衍生品，而是IP原创产品。泡泡玛特有自有IP的护城河，但名创现在还没有。一切衍生都其实是在消耗IP能量，这意味着，名创需要不断获得新的大IP授权才能维持热度.04名创的自主IP战略，怎么立？名创要想成为文化创意驱动型的零售新巨头，只能走自己的路。有一个非常重要的文化成长规律：IP文化在发展早期，往往是需要一种反商业气质的。讲究原创性、创作的灵魂、稀缺性、小众的培养，等等，没有这些，IP文化的基因就很难强大起来。做自主IP战略，一定不是先以量取胜。原创性、革新性、稀缺性，这些特质都比初期就大量生产要重要得多。下面是几点自主IP战略的想法：1、从产品创新出发，找到或创造出一种新的文化产品形态。这可能是最适合名创自身能力的方式路径。就像jELLYCAT创新了毛绒产品取得了高溢价权。如果名创能在大产品品类中，开创出新的特色产品小类，也是能创造亚文化的。亚文化不一定是从IP形象开始的，很多亚文化都是从创新产品开始的。如果说，名创现在认为，顾客购买产品，消费的是其中的内容——那么，创新产品就意味着名创拥有了属于自己的创新内容，创新产品本身就是一种IP。正如同jellycat定义了成人毛绒产品、美泰玩具定义了芭比娃娃、乐高定义了积木玩具、苹果定义了智能手机，名创只要能创新和定义某一类产品，就能成为真正高品牌商誉的巨头，从追随型品牌变成引领型品牌。如果这样做，在孵育期一定要做减法，包括：只做一种产品；只让IP在一种产品上出现；不急着做品类扩张；先培养小众，再慢慢影响大众；让爆发是厚积薄发。2、名创要找到的不是天才艺术家，而是要找到一套成长中的亚文化。名创现在开发新IP形象，其情绪价值和文化源泉，都是在泡泡玛特开创的文化上发挥出来的，都在泡泡玛特的文化势力圈里。没有自己的文化话语权，会很脆弱。泡泡玛特在潮玩上做的事情，就像是修了一个都江堰工程，让河流能更好的、更稳定的滋养到一个盆地里，造就了一个潮玩的天府之国。这样做，泡泡玛特能自己掌控这种文化的生态，实现高护城河和高价值。所以，对名创来说，真正底层逻辑的解决办法是：找到一个像潮玩早期的、已经从0做到0.5的艺术文化，用名创的生产、渠道、运营能力去放大它。名创要找到的不是一个天才艺术家（这不靠谱），而是要找到一套亚文化，让自己占据生态主导权，这才撑得起巨头的牌面。3、获得完整的chiikawa经营权，好好打造。chiikawa是一个真正优秀的、十年一遇的好IP，广受欢迎，已经证明了市场魅力。更重要的是，在chiikawa背有一个真正的艺术家在创造着漫画，有灵魂也有内容，也有足够多热情的粉丝。唯一的问题，是在商业上有点透支使用。如果名创能获得更大的、独家的chiikawa经营权，形成像泡泡玛特和Molly、Labubu的运营关系——再认真悉心培养，chiikawa完全有可能取得更大成就。4、全面收购三丽欧。名创的基因里是做“普适性”的，而三丽欧是擅长开发“普适性”IP的地表最强公司。在三丽欧旗下，从hello kitty到酷乐米，都是“普适性”很强的IP，既能做到很多人喜欢，又适合开发各种产品。如果名创能收购三丽欧的IP资产和开发能力，这就像最近Netflix收购华纳一样，将哈利波特这样的IP收于门下。绝对的事半功百倍。当然，三丽欧肯不肯卖，是一件很难的事。总之，在新的时代，品牌价值=商誉IP化，尤其对名创来说，用IP文化资产来建设品牌商誉，一定是高价值战略。
1天前
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拼多多如何测品
想做好电商需要掌握哪些东西呢？我来数数，要懂作图，懂平台规则，懂市场，懂用户，懂开车等等。在座的各位想把电商做好，那么成为全能型人才是必须的，厉害的电商运营都是精通各个模块的。其他模块本文先不提，本文咱来讲讲这些模块中的：测品，这个环节。测品是每个电商运营都会接触到的，不管是新公司老公司，新牌子老牌子，测品永远是电商运营要做的一件事。你可能会说了，我们产品都卖了十几年了，哪还需要测品呢？这样说吧，大家见过哪个品牌方不思进取一直吃老本的，就连苹果这样的公司，每年还推出不少新品，更何况咱们这种还算不上大而不倒的。因为每个企业一直走在开新品的路上，于是，测品就成了你我电商运营的日常工作。本文的问题来了，咱们做拼多多的，如何利用好这个平台进行测品呢？01测品首选拼多多没有哪个平台比拼多多更适合测品了，做某宝和某东的运营，有没有见过不出单完全不扣车费的平台，没错，拼多多就是。自从平台更新了极速起量高级版，我测品那真是放开了手脚大胆开测，极速起量高级版是什么意思呢？相当于平台兜底，只要没订单就不扣车费，大家说是不是很适合测品。要知道垃圾品不管给多少曝光和点击都不会有单的，要是其他平台，拿到测品需要的曝光和点击量，不花个大几百是不可能的。更绝的是系统会帮咱们去筛选该品潜在的成交人群，这样测品的效率会极大提升，我可以一次性铺几十条链接一起开测，两分钟内设置完所有的推广，如果是其他平台，那时间就久咯。02拼多多测品节奏当我们拿到一个品时，就要定好测品的节奏。说下我目前的测品节奏，大家可以参考下。首先我是有几个店就会铺到几个店，也就是如果该品我手里有五个店，就会五个店都上架该品，因为平台讲的是命中，如果这是个好品，一个店测不一定跑的出来数据，这样得出该品不行的结论，容易扼杀掉潜在好品，多一个店测，少一些误判的概率。五个店我是这样上架的，每天每个店铺2条链接，连续铺一周，这样单店该品的在售链接在10条左右，总共在售链接50多条，然后停止铺货，未来一周看数据。我有50条链接来测数据，这如果一条都没跑出来，大概率就是品不行了。为了减少误判，咱们在测链接之前的产品定价和素材这块，不要说做到行业顶尖吧，最起码做到普通是必须的，不然直通车没单，你说是品不行还是价格不行还是素材不行呢？就不好下结论了。也就是趋于市场均价的定价加普通素材加五十条左右的链接，就可以测出这个品值不值得做了。03拼多多测品的工具测品靠啥测呢？当然是直通车了。直通车测品用全店托管就可以了。举个例子，咱们是卖瓶子的，成本5块，卖价9块，保本投产比2以内。我单店上链接之前就会把全店托管打开，设置2的投产比，日限额看情况，如果保本投产比很高的，我日限额会设置个210块，测品嘛，210块够了。如果保本投产比跟设置的投产比差不多，那么测品时的日预算可以开不限额，因为不限额有加权，更容易起量。托管设置好之后直通车就不用管了，剩下的就是上链接和看数据了。为什么测品要选托管测呢，因为新上架的链接系统会自动加到托管中去，试想咱们上几十条链接，逐个的设置推广计划，那工作量也是有一些的，不如托管来的方便。04测品的数据如何看托管的数据跑一周，里面就会出现无曝光、有曝光无点击、有点击无转化，有转化的四种数据走势。咱们测品要的是有转化，什么样的品不行呢？就是测了几十条链接，转化就那么四五单甚至完全没单的，这样的品直接放弃。我现在测品的第一个门槛是能进二阶段，能进二阶段意味着这个品系统能拉到人群，有做起来的希望，记住这里只是有希望，真正决定值不值得做看的是二阶段的数据，二阶段怎样的数据说明这个品值得做呢？就是不管单量多少，只要每天能稳定出单，这个品就值得做，除此之外的品通通放弃。测品就是千军万马过独木桥，数据不行放弃掉的品不要惋惜，该放弃时要学会放弃。对于二阶段测出能稳定出单的品，咱们才进入正式的打品环节。05测品之后如何拉升数据做电商起量很像过关打怪，前面要经历诸多的磨难才有小部分玩家能拿到奖励。咱们做的链接也是，做那么多链接，大部分在开始的曝光环节就因为无曝光被筛掉了，能进入二阶段稳定出单的链接少之又少，对于这样的链接拉升数据，就要谨慎操作了，搞不好链接挂了，前面的付出就白费了。拉升数据我常用的操作是托管亏钱跑，稳定盈利跑。咱们测品时托管大部分是亏损跑的，这肯定不能作为常态，所以，在托管拉到每天销售额两三千时就可以切到稳定按盈利的投产比来跑了。像我做的某品，保本投产比4.5，我就会在托管4投产测品，起量的款切到稳定5.5的投产来跑，只要托管有量，切到稳定高投产就能跑的动，后面就是带利润跑了，至于单量的天花板在哪里，看市场，看该品的造化了。06最后以上便是拼多多测品到起量的整个过程了，还是比较简单的，运营在其中所做的工作无非是上链接开车看数据了。其实你我工作都一样，区别就在于经验不一样，同样工作，不同产出罢了。
1天前
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谁说理论没用？实战派：不，有用。但你得先看穿人性底牌
01. 一个让人困惑的现象上一篇我拆解了价格研究的7大致命缺陷，有读者留言问："既然传统方法不管用，那些经典理论呢？科特勒的《营销管理》、西蒙的《价格管理》，这些被奉为圭臬的理论，难道也救不了价格研究？"这是个好问题。实话讲，经典理论当然有价值，但它们在面对真实世界的复杂性时，往往也无能为力。为什么？因为这些理论大多建立在一个根本性的假设上：消费者是理性人。但问题是，消费者根本不理性。2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中明确指出：传统经济学假设的"理性人"是不存在的。人类决策由两个系统驱动——快速的直觉系统（系统1）和缓慢的理性系统（系统2），而系统1常常主导决策并导致错误。2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒更是直接说：人的思维方式分为两种——不假思索的直觉和比较认真的思考，而大多数时候，直觉占了上风。这就是经典理论的致命缺陷：它们假设消费者会"比较认真的思考"，但现实中消费者大多数时候都是"不假思索的直觉"。今天这篇文章，我们就来深度拆解经典理论的局限性，看看为什么从科特勒到PSM，都无法解决价格研究的根本问题。02. 科特勒的定价六步法：理想很丰满，现实很骨感科特勒在《营销管理》（第16版）中系统提出了定价的六大步骤：1. 确定定价目标2. 确定需求3. 估计成本4. 分析竞争者5. 选择定价方法6. 确定最终价格看起来很完美，对吧？但问题是，这六个步骤的每一步，在现实中都充满了不确定性。第一步：确定定价目标。你的目标是利润最大化还是市场份额最大化？是短期收益还是长期品牌建设？这些目标往往是冲突的，你怎么选？第二步：确定需求。怎么确定？用问卷调查？上一篇我已经说了，消费者会撒谎。用历史数据？但历史数据受太多变量影响，你怎么分离？第三步：估计成本。这个相对容易，但问题是，成本导向定价有严重缺陷。西蒙在《价格管理：理论与实践》中明确指出："成本加成定价有严重的缺陷，而使用全成本计算作为加成的基础更是个严重的问题。"第四步：分析竞争者。竞争对手的价格一天变好多遍，你怎么分析？而且，你分析完了，竞争对手又变了。第五步：选择定价方法。科特勒提出了三种方法：基于成本、基于顾客价值、基于竞争。但问题是，这三种方法往往会给出完全不同的价格，你听谁的？第六步：确定最终价格。这是最难的一步。凭什么是8块5，而不是8块3或8块6？科特勒自己也承认了这个困境。他在《营销管理》中说："许多经济学家一贯假定消费者是'价格接受者'，他们根据标价支付价格或将价格视为既定因素。然而，营销者认识到，消费者通常会积极主动地处理价格信息，根据之前的购买经验、正式信息渠道、非正式信息渠道等其他因素来处理价格信息。"换句话说，消费者对价格的感知是主观的、动态的、受多种因素影响的，而不是客观的、静态的、可预测的。这就是科特勒定价六步法的局限：它给了你一个框架，但没有告诉你在每一步的不确定性中如何做决策。03. PSM模型：看起来科学，实际上是"伪精确"PSM（价格敏感度测试）是价格研究中最常用的方法之一。它的逻辑很简单：通过问卷调查，问消费者四个问题：1. 你认为什么价格太便宜了，以至于怀疑质量？2. 你认为什么价格便宜，值得购买？3. 你认为什么价格有点贵，但还可以接受？4. 你认为什么价格太贵了，完全不会考虑？然后，通过这四个问题的交叉分析，得出一个"最优价格区间"。听起来很科学，对吧？但问题是，这个方法建立在一个致命的假设上：消费者知道自己愿意为这个产品付多少钱。但现实是，消费者根本不知道。威廉·庞德斯通在《无价》中明确指出："价格只是一场集体幻觉。人们无法准确地估计'公平价格'，反而受到无意识、不理性、政治等不正确因素的强烈影响。"更要命的是，消费者在问卷中的回答，和他们在真实购买时的行为，完全是两回事。为什么？因为在问卷中，消费者不需要真的付钱。他可以很轻松地说"我觉得100块是合理价格"，但当他真的要掏100块的时候，他可能就会犹豫了。卡尼曼在《思考，快与慢》中解释了这个现象：问卷调查激活的是系统2（理性思考），但真实购买时起作用的往往是系统1（直觉反应）。而系统1和系统2，经常会给出完全不同的答案。所以，PSM模型看起来科学，实际上是"伪精确"——它给了你一个精确的数字，但这个数字在现实中往往不管用。04. Conjoint分析：实验室里的完美，现实中的灾难Conjoint分析（联合分析）是另一个被广泛使用的价格研究方法。它的逻辑是：通过让消费者在不同的产品组合中做选择，来推算出每个属性（包括价格）的相对重要性。比如，你可以设计这样的选择题：- 产品A：品牌知名度高，价格100元- 产品B：品牌知名度中等，价格80元- 产品C：品牌知名度低，价格60元然后，通过消费者的选择，来推算出"品牌"和"价格"的相对权重。听起来很聪明，对吧？但问题是，这个方法也建立在"理性人假设"上——它假设消费者会理性地权衡不同属性，然后做出最优选择。但现实是，消费者的选择往往是非理性的、情境依赖的、容易被操纵的。丹·艾瑞里在《怪诞行为学》中通过57个心理学实验证明："非理性是人类的本能，是主宰人类行为和决策的隐形力量。然而，这些非理性的行为既不是随机的,也不是毫无意义的。它们是有系统的、可预测的。"什么意思？意思是，消费者的非理性不是随机的，而是有规律的。但这个规律，不是Conjoint分析能捕捉到的。比如，塞勒提出的"禀赋效应"："当一个人一旦拥有某项物品，那么他就会觉得这个物品价值特别大，比拥有之前大得多。"这意味着，同样一个产品，消费者在"拥有"和"未拥有"时的估值是完全不同的。但Conjoint分析无法捕捉这种差异。再比如，塞勒提出的"心理账户"理论：消费者会把不同的支出放在不同的心理账户里。同样是100块钱，买菜贵了10块你会心疼，但买车贵了10块你根本不在意。这种心理账户的差异，Conjoint分析也无法捕捉。所以，Conjoint分析在实验室里看起来完美，但在现实中往往是灾难——它给出的"最优价格"，在真实市场中根本不管用。05. 成本加成定价：75%的企业在用，但有严重缺陷西蒙在《价格管理：理论与实践》中指出："大约75%的企业实行成本导向定价。"为什么这么多企业用成本加成定价？因为它简单、直观、容易向老板解释——我们的成本是X，加上Y%的利润率，所以价格是Z。但问题是，成本加成定价有严重的缺陷。西蒙明确指出："如果销量下降，采用全成本定价的产品的单位成本就会上升，价格也会上升。这通常会导致销量的进一步下降，进而导致更高的价格。"这就是"成本加成定价的恶性循环"：- 销量下降 → 单位成本上升 → 价格上升 → 销量进一步下降 → 单位成本进一步上升...更要命的是，成本加成定价完全忽略了消费者的支付意愿。你的成本是100块，加上50%的利润率，定价150块。但如果消费者只愿意付120块呢？那你就卖不出去。反过来，如果消费者愿意付200块呢？那你就少赚了50块。西蒙在《定价制胜》中也指出："我们不支持企业盲目追求短期利润最大化，我们的使命是帮助企业制定有助于实现长期可持续利润和企业价值的定价策略。"但问题是，如果你用成本加成定价，你根本无法实现"长期可持续利润"——因为你的定价和市场需求是脱节的。06. 竞争导向定价：跟着竞争对手走，但竞争对手也不知道怎么定价还有一种常见的定价方法是竞争导向定价——看竞争对手定多少钱，我就定多少钱（或者稍微低一点、高一点）。这种方法的好处是：简单、安全、不容易出大错。但问题是，竞争对手也不知道怎么定价。如果竞争对手也是用成本加成定价，或者也是跟着别人定价，那你们就是"瞎子领瞎子"——大家都不知道正确的价格是多少，只是互相模仿。更要命的是，竞争对手的成本结构、品牌定位、目标客户可能和你完全不同。你跟着他定价，可能完全不适合你自己的情况。西蒙在《定价制胜》中指出：企业常陷入"抄袭竞争对手定价、凭借经验定价、成本定价的窠臼"，需要用科学的定价理论武装企业。但问题是，什么是"科学的定价理论"？如果科特勒的六步法不管用，PSM模型是"伪精确"，Conjoint分析在现实中失效，成本加成定价有严重缺陷，竞争导向定价是"瞎子领瞎子"...那还有什么方法？07. 行为经济学的答案：承认非理性，但也没有完美方案行为经济学给出了一个不同的视角：不要假设消费者是理性的，而要研究消费者的非理性是如何系统性地影响决策的。这个视角很有价值。卡尼曼、塞勒、艾瑞里等行为经济学家，通过大量实验揭示了消费者决策中的各种"怪诞行为"：- 损失厌恶：失去的痛苦大于获得的快乐- 锚定效应：首次看到的价格会影响后续判断- 禀赋效应：拥有后更难放弃- 心理账户：不同支出放在不同账户里这些洞察确实帮助我们更好地理解消费者的价格感知。但问题是，行为经济学也没有给出完美的定价方案。西蒙在《价格管理：理论与实践》中也承认了这个困境："行为经济学还没有形成一个完整统一的理论体系。"而且，"大多数研究结果来自实验室情况，其对现实生活情况的适用性是有待考虑的。"更关键的是，西蒙团队有40多年的价格研究和咨询经验，他们也坦承：用计量经济学方法来衡量价格效应，存在很大的局限性。换句话说，连行为经济学也无法给出精确的定价答案。它能告诉你"消费者的决策是非理性的"，但不能告诉你"所以你应该定价多少"。08. 写在最后：理论的价值与局限说了这么多，你可能会问：那这些经典理论还有价值吗？当然有。科特勒的六步法给了你一个思考框架，PSM和Conjoint分析提供了一些参考数据，行为经济学揭示了消费者的非理性规律。但问题是，这些理论都无法给你一个精确的、可靠的、在现实中管用的定价答案。为什么？因为价格研究的本质问题不是"方法不够科学"，而是"现实太复杂"。消费者是非理性的、情境依赖的、容易被操纵的。价格从不单独起作用，它受广告、货架、竞品、政策、天气等无数变量影响。供需关系是动态的、不稳定的。消费者会快速适应新的价格生态...在这种复杂性面前，任何理论都只能给你一个方向，而不是一个答案。所以，在复杂的问题上，否定理论的价值，以及教条主义都是错的。你得先看清人性的复杂，抓住人性的底牌，才能以不变应万变。
2天前
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闫俊杰把自己练成了算法
老罗最新一期采访 MiniMax 闫俊杰的播客，四个小时，终于稀稀拉拉听完了。听完后，也就没然后了；毕竟信息在脑中过去，犹如刮风一样丝滑，左耳朵进右耳朵出。所以，我又把播客下载下来，转换成文字，死磕了一遍。这一遍，让我对闫俊杰的表达，有了新的认识。如果说罗永浩代表古典互联网时代对“产品”和“情怀”的追求，那闫俊杰展示了一种全新的、甚至带着一点非人感的物种。你看他温吞、佛系，甚至有点迟钝，但在这张毫无攻击性的外表下，藏着一套近乎冷酷的操作系统。为什么我要下这个结论？复盘 MiniMax 的三年，我看到的第一个关键词，是「去魅」。咱们平时看那些 AI 大佬，要么极客范儿十足，要么满嘴改变世界的精英，但在老罗的直播间里，闫俊杰太“素”了。发际线有点高，人有点微胖，甚至在公司里，大家居然管他叫“中登”，意思就是“长相中等登样” 。你可能觉得这人挺逗、挺佛系；但细品他在访谈里说的一个细节，就大有不同了。他说为了减肥，去打了司美格鲁肽。打完之后，食欲没了。他的原话是：感觉自己变成了圣人。大家听了可能哈哈一笑，觉得是幽默。但在我眼里，这简直是一个狠人的隐喻，一个为了达成目标，可以随时修改自己身体参数的人。这种对欲望的剥离，一旦用到公司管理上，就是一种极度可怕的理性。你看他对危机的反应，完全不像个正常的碳基生物，当初硅谷银行倒闭，MiniMax 所有钱都在里面，眼看要发不出工资了；换一般创业者，这会儿估计早就崩溃了，或者至少得焦虑得睡不着觉吧？闫俊杰没有。他的回忆里，没有一丝惊慌失措，他说，这事儿既然发生了，那就别浪费时间去难受了，赶紧算算怎么活下来，怎么把损失降到最低 。再看他对竞争对手的态度。今年 DeepSeek 火成那样，把大家脸都打肿了；正常人心里多少得有点酸吧？有点“既生瑜何生亮”的不甘心吧？他没有。他淡淡地来了句：我不嫉妒……我觉得是他们应得的。这哪像人在说话啊？这简直是一台服务器在输出计算结果，在他那套操作系统里，好像根本就没有情绪这个模块。他在访谈里老说自己“认知不够”，还会自我 PUA。这话翻译成大白话是：我的模型没跑好，误差变大了。误差变大了怎么办？哭有用吗？没用。你得赶紧找找是哪层参数设错了，把权重改过来，然后接着跑，这就是第一代 AI Native CEO 最吓人的地方。他不跟你演什么热血沸腾的创业故事，把自己活成了一个没有感情的“算力节点”，输入信息，算出最优解，然后执行。所以，我说，看着佛系，其实是“情绪参数归零”，这种人，才是最难被击败的。既然有了这么一颗“莫得感情”的 CPU，那 1989 年出生的闫俊杰做出来的决定，自然就不可能按常理出牌。常理是什么？迷信大牛，迷信硅谷光环，是我们要聚焦，但他这套系统启动后的第一步，竟然不同。哪里不同呢？先说人。回想一下 2021 年那会儿，AI 圈子都在抢什么人？各家公司都在抢大厂高管、海归的博士、抢自带光环的“明星科学家”，那可是“诸神之战”。好像谁家没几个 Google、微软回来的大神，都不好意思跟投资人打招呼。但 MiniMax 呢？简直是“草台班子”。闫俊杰找了一帮什么人？一帮年轻得不像话的生瓜蛋子。外界甚至吐槽，这团队配置也太素了，连个能镇住场子的海归大牛都找不到。是请不起吗？肯定不是。闫俊杰在访谈里说了一句比较扎心的话：我觉得之前的经历很多东西是没用的……甚至很多传统 AI 的经验是相悖的。这就很有意思了。在咱们看来，经验是宝贵的财富；但在他的算法里，这叫过拟合 (Overfitting)。你想啊，旧时代专家，脑子里装的都是上一代参数，他们太懂怎么调优一个小模型，太懂怎么做一个人脸识别了，但在 AGI 这个新物种面前，这些旧权重反而成了偏见，成了阻碍。反倒年轻人，没经验，也没被污染，他们就像一张没被训练过的显卡，算力纯净，可塑性极强。他还搞出了“实习生也有实习生”的操作。让 AI Agent（智能体）去给实习生打下手，干写代码、修 Bug 的脏活累活，这哪是招人，这分明在搭建一个人机混合的算力集群。除了人，还有事儿。如果别的创业公司，投资人肯定会按着头让你“聚焦”，你一个小公司，资源有限，先把文本模型搞好行不行？但闫俊杰偏不。他一上来搞了个“全家桶”：语音、文本、视频，我全都要；在当时看来，这简直找死，不仅违反了商业教材里的定位理论，也违反了创业公司的资源约束。那他为什么要这么干呢？因为他信物理学里的 Scaling Law（规模定律） 。在他的算法里，Scaling Law 有个前提，你的输入数据必须是完备的；你想想，人类怎么感知世界的？不光靠读文字，更得靠听、靠看。如果我们想要造出真正的 AGI（通用人工智能），却只给它喂文字，那就像想培养一个天才，却先把他的眼睛蒙上、耳朵堵上。这在物理上就不可能收敛到人类智能这个全局最优解。既然终局一定是多模态融合，那为什么要为了短期的“容易”，去造一个“残疾”的模型呢？所以，在访谈里，他特淡定地说，做语音、做视频当时看起来很蠢，甚至做了两年语言模型都没啥直接产出，但只要目标函数是对的，中间的亏，都为了收敛到全局最优解所付出的代价。参数（人）找齐了，目标（多模态）也定好了，怎么让这几百号“生瓜蛋子”，像一颗大脑一样精密运转？按照熟悉的互联网大厂逻辑，这时该上“管理手段”了，定 OKR、搞赛马机制、建中台、设层级，这也是很多大厂最引以为傲的“屠龙术”，但闫俊杰把这些通通扔进了垃圾桶。他在访谈里有点凡尔赛地说：我们公司没有 OKR，也试过，发现根本行不通。为什么行不通？这要回到理工男的脑回路了。在他眼里，公司是一个巨大的、待优化的函数。传统OKR 是什么？我知道桥在河对面，咱们拆解一下怎么搭桥，那是确定性环境下的工程管理。但在 AI 这个无人区，前面是一片迷雾，根本不知道桥在哪。这时定 OKR，就是瞎指挥。那 MiniMax 靠什么管人？靠算法，全公司最核心的会议，叫CD 会；这个词儿听着挺玄乎，其实是数学术语 Coordinate Descent（坐标下降法）的缩写 。啥意思呢？在多维空间里，我们不知道最低点（最优解）在哪，但可以让每个人（每个坐标）轮流调整，每次调整都让整体的 Loss（误差） 往下降一点点。智远认为，这是一套极度理性的“硅基管理哲学”。第一，消灭了中间商。传统公司里，产品经理是干啥的？写文档（PRD）、画原型、催开发；但在 MiniMax，这套流程太慢了。闫俊杰要求，产品经理得自己能写代码，能做 Demo，因为在神经网络里，神经元之间是直接传递信号的，不需要一个翻译官在中间传话。那些只懂“协调资源”的中间层，在这个系统里就是增加了延迟（Latency），必须被优化掉。第二，残酷的“剪枝”。这套系统听着很美好，运作起来很冷酷；我记得前段时间看一个报道说，MiniMax 高管流动性很大，甚至有早期合伙人被请走。咱们看来，这叫内斗或者动荡，而闫俊杰的算法里，这叫剪枝（Pruning）。 如果一个参数（员工）的调整，始终不能让全局的 Loss 下降，甚至导致了模型发散（团队内耗），那么，不管他资历多老，在这个函数里，他就是无效变量，必须归零。所以，你看 MiniMax 的组织，既没有大厂温情脉脉的家文化，也没有打鸡血的兄弟文化，它更像一个高压运转的计算集群。每个人是一个变量，大家不看脸色，不看 PPT，只看一件事：每一次迭代，有没有让那个该死的 Loss 值往下降一点？这就是 AI Native 公司的真面目：极致扁平，极致效率，以及，呃……极致的无情。既然这套“硅基管理系统”这么厉害，是不是就无敌了？并没有。这台精密的机器在 2024 年上半年，也差点死机；那是 MiniMax 最纠结的一段时间；虽然Talkie在海外火了，但也让整个公司染上了一种互联网旧势力的病毒。那就是，追求虚荣指标（Vanity Metrics），闫俊杰说，那时，投资人天天盯着问 DAU（日活），公司内部开始疯狂讨论投流、买量、留存。这好比一个本来要练神功的武林高手，突然跑去练胸口碎大石了，因为来钱快，观众爱看，而且，这个时刻DeepSeek（深度求索） 横空出世了。DeepSeek 干了什么？没买量，没做复杂的App，靠一个强得离谱的模型，几天之内用户量炸裂，把所有还在卷投流的公司（包括 Kimi，也包括 MiniMax）脸都打肿了，这种行为，间歇性给MiniMax一个大嘴巴子。他既没有像有的同行那样，在那儿愤愤不平地算 DeepSeek 到底亏了多少钱，也没有像有的巨头那样假装看不见继续硬推，而是，把大嘴巴子识别为了一个极为宝贵的误差信号。那MiniMax干了什么事儿呢？一，砍掉胸口碎大石的项目：为了堆产品功能、为了虚荣指标而分散算力的项目（比如那个类似“即梦”的视频产品），直接停掉。二，修正权重：既然智能才是核心，那就把算力从运营那里抢回来，重新 All-in 到数学、编程这些最硬核的基础能力上。三，认错迭代：在访谈里他坦然承认自己“认知不够”，这叫根据最新的误差值，更新了自己的参数。很多人觉得 DeepSeek 是 MiniMax 的对手。但智远看来，DeepSeek 更像 MiniMax 这个神经网络的一次强效“梯度修正”。如果没有被打脸，MiniMax还在互联网流量思维的局部最优解里打转。正是这种修正，证明了闫俊杰这套系统的“鲁棒性” (Robustness) 。一个优秀的系统，当巨大的外部冲击到来时，它能接受对手的启发，瞬间完成自我纠错。一颗莫得感情的 CPU（闫俊杰），带着一堆没被旧时代染过色的生瓜蛋子（年轻人），跑着一套只看结果、不讲面子的算法（CD会），最后，还得加上脸被打肿了、下一秒就能立马调头的狠劲儿（纠错机制）。这确实是一个能够在这个乱世中活下来、甚至跑得很快的新物种。但复盘最后，我不得不面对那个最扎心的问题，也是罗永浩在访谈里反复追问、甚至有点焦虑的问题：如果公司都变成了这样，那我们人类，比如：产品经理、中层管理者，在这个系统里还有位置吗？闫俊杰回答很含蓄，他说边界会模糊，说大家都要懂技术。 但在我看来，这层窗户纸捅破了极其残酷：因为传统的中间层，注定消亡。在罗永浩的古典认知里，产品经理是“我有想法，工程师来实现”的人，是负责“指挥”的；但在闫俊杰的算法里，这个协调者的角色权重，正在无限趋近于零。为什么？因为他要求产品经理得自己做 Demo，自己写代码；在 AI 赋能的组织里，“想法”到“实现”的路径被无限压缩了；以前需要一个部门、开五次会才能干完的事，现在一个超级个体+ AI就能干完。所以，智远认为，未来公司组织，大概率会收敛成一种“哑铃型结构”：一端是“架构师”，像闫俊杰这样，负责定义目标函数（Target Function），负责设计系统如何运转，负责在至暗时刻计算生路。一端是“超级节点”：能够直接利用 AI 产出结果的个体，或者是能提供高质量数据（Data）的人，哪怕你是写小说的、画画的，只要你有原创性，你就是高权重的参数。而夹在中间靠传递信息、协调资源、管理情绪为生的科层制管理者，将被系统无情地剪枝。这听起来很悲观吗？访谈最后，闫俊杰提到了特德·姜的小说《软件体的生命周期》；那是一个关于人类如何与数字生命共存、共同进化的故事，或许，这就是一场“物种进化”。MiniMax 的三年，不仅是一家创业公司的突围史，更是一份未来组织的生存实验报告。它告诉我们，在 AI 时代，想要不被组织系统优化掉，唯一的办法，成为那个定义算法的人，要么，让自己也进化成系统的一部分。至于还抱着旧地图、沉溺于中间管理的人，抱歉，系统对齐的函数里，容不下噪音；罗永浩用生意思维，巧妙地把这套冷酷但有效的生存逻辑给“聊”了出来。有意思。产品底层是模型，把模型做好，剩下的，都只是渠道。以上，仅代表智远个人看法。
2天前
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高情商的人，原来会这样选
今天听新闻的时候，听到哈佛大学发布了一个研究，说的是语文学得好的人和将来职场当中的收入成正比，所以它的推论是高情商可以赚更多的钱。这个新闻无疑就像一道惊雷砸在我们这些低情商的人头上，让我们觉得此生无望、万念俱灰。想想当年马斯克多好，马斯克说想要做成一件事情，首先要考虑的是第一性原理，一听就是和智商相关的事，就让那些相信“学好数理化，走遍天下都不怕”的同学们欢欣鼓舞。不过事实证明，马斯克和高情商的川普一 PK 又落在了下风。当然川普算不算高情商，见仁见智，哈哈哈哈哈。其实用马斯克的智商角度来看，智商主要包括三部分能力：决策能力，也就是从各种各样的选择当中选择最正确一条路的能力；其次是理解能力，即把你所选择的系统全面透彻地理解到什么程度；最后就是推理能力，当理解了这个系统以后，我们将会去推理这个系统将沿着什么样的方向发展，最后达成什么样的状态。好吧，那么情商或者说高情商又包含哪些内容呢？当然如果我们去问人工智能，它会有全面的解读，比如理解别人的情绪、控制自己的情绪、寻求合作等等。但是有一个说法我觉得特别有意思，它说：高情商，其实是在选择环境、适应环境还是改造环境这三件事情上总能选对的能力。好吧，这一题确实有点意思。低情商的人常常在该适应环境的时候，选择跳出来试图改变环境，最后被领导一巴掌拍死；或者在自己成为领导者、应该要改变环境的时候，又选择了适应环境，最后被大家玩死。哈哈哈，当然了，总是选错环境并且一头冲进去的就不说了，那纯粹是找死。当看完这些描述的时候，像我等这些低情商的同学们马上生出了兔死狐悲之感。天！能不能给我一点指路的星光，告诉我该选择什么样的环境，该选择在什么时候适应环境，又在什么时候改变环境。难怪现在不管是内卷的人，还是躺平的人，都有一条至理名言叫做“选择比努力更重要”。躺平的人说反正已经选错了，所以再努力也没有用，那就躺平。卷的人说，你看我已经选对了，所以现在要卷起来，要努力起来。或者说“你看我选对了，我选的就是最适合我的赛道，我最擅长的事情就是卷卷卷”。我们知道刘润老师给我们讲过一个结构：在合作当中我们常常关注四层，那就是事实、观点、立场和信仰。他建议我们从事实出发，不要过多地讨论信仰。所以一个高情商的人到底是怎样利用自己的高情商把大家团结在一起高效合作的？不过不管情商有多高，我相信在有限的时间里面，想要改变别人的信仰，都是一个低概率的事件。所以就算我们要提高自己的情商，估计也不用对自己提这么高的要求。好了，现在我们回到事实、观点和立场这三个层面上。很显然，每个人眼中的事实都不是全部的事实。低情商的人通常利用对自己最有利的事实，因为他们会以为这样可以获得最好的结果，其实这只是证明自己最厉害，但自己最厉害并不意味着可以最方便地和别人合作。相反，高情商的人可能会拿出那些不利于自己的事实，这也不是一概而论的，因为有的时候需要立威，有的时候需要示弱，示弱的时候也许更有可能形成合作的契机。因为就算情商再高，也未必一定可以改变别人的观点、改变别人的立场。事实上真正的高情商，首先是发现别人的观点和发现别人的立场，然后尽可能地选择自己的站位、自己的立场，通过自己的站位，让自己看起来和别人的立场处于相对一致的状态，于是就有了共同的目标。在这个共同的目标下，也许就有机会改变别人和我们所持的不太一致的观点，而这个改变可能就要通过选取不一样的事实来呈现、来说服、来引导。所以高情商既不是你好我好大家好的和谐状态，也不是一味奉承的马屁精状态。想一想，今天有好多家长一直无理由地吹捧自己的孩子，最后把孩子养成了一个牛魔王那样的“怪兽”，反而搬起石头砸了自己的脚。所以真正的高情商，依然是在系统内把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的，于是总能够以压倒性的优势达成自己的目标。当然世界总是在发展变化的，总需要穿越周期，不管是政治周期、经济周期、技术周期，还是文化周期，一切的周期最终都会给人的智商和情商提出更高的挑战。在周期的不同阶段当中，智商和情商的角色也会发生不断的变化，就像马克思说的那样，生产力和生产关系总是在相互作用当中不停的向前推进。生产力投射到个人身上就是智商，而生产关系投射到个人身上就是情商，最终在整个穿越周期的过程当中，人在人与自然、人与人的关系当中不停的被滋养，或者被摔打。于是在最困难的周期的时候，人会开始反思，就像第二次世界大战之后，犹太人会质疑“上帝已死”，因为他们不相信有一个什么样的上帝会允许犹太人遭受那样的苦难。不管什么样的上帝，可能也不能允许纳粹那样肆无忌惮地伤害普通人。所以最后的最后，人依然要面对那个最根本的问题——自己和自己的关系问题，这可能是另外一个叫做逆商的范畴。毕竟现在无数的人都相信“人生根本没有意义，我死之后哪管洪水滔天”，所以大概这就是这个时代真正的困难。希望高情商的人们能够帮助大家共同穿越周期，尤其是自己面对自己的这个最困难的周期。
2天前
