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当AI改变底层规则：我们该如何重新定位自己？

你是否也曾感到焦虑，担心AI浪潮会终止你的职业生涯？新闻里科技巨头正在因AI而裁员，传统企业也在技术变革期喘不过气来...仿佛无论多努力，都追不上时代变化的脚步。最近正好在油管（Youtube)上看到畅销书作家丹尼尔·普里斯特利（Daniel Priestley）的视频，他提到AI时代商业规则从正态分布变为幂律法则，资源、算力、财富越来越集中...不过，AI时代也带来了新机会，比如我们可以不受地理位置、公司形式等局限，成为极为细分领域的Top10%以及成为个人创业者...丹尼尔的五个核心见解层层递进，你一定要看完。（第四点在国内未必适用，但也很有启发性）第一个颠覆性见解：“我们所受的教育，是为了一个已不复存在的世界”丹尼尔一针见血地指出，我们大多数人接受的教育体系诞生于19世纪50年代，其核心目标是为工厂和办公室培养流程化工作者。这个体系在过去很长一段时间里非常成功。他用了一个绝妙的比喻——《辛普森一家》里的主角荷马·辛普森（Homer Simpson）。荷马是一个再普通不过的普通人，但他仅凭一份工厂的普通工作，就能养活一个五口之家，拥有一栋大房子和一辆车，过上舒适的中产生活。这代表了工业时代的巅峰：只要你处于“平均水平”，就能获得不错的回报。正是这种思维定势，让我们在面对数字新世界时，感到迷茫和焦虑。第二个颠覆性见解：告别“正态分布”，拥抱“幂律法则”我们所熟悉的工业时代，其游戏规则遵循高斯法则，即“正态分布”（Bell Curve）。大多数人的收入相差无几，即便职位高低之分，也大概在平均范围附近。但在数字时代，一切都变了。我们被抛入了“幂律法则”（Power Law）的残酷世界，顶尖的10%攫取了行业内90%的回报，而剩下90%的普通公司/人，只能去争抢那微不足道的10%。AI算力掌握在极少企业手中，硅谷的科技天才们年薪过亿，而越来越多的普通码农面临着失业的风险...大家越来越感觉到“做一个普通人”不再是安身立命之本。第三个颠覆性见解：成功的关键不是“更强”，而是“更窄”面对幂律法则，普通人如何才能挤进那顶尖的10%？丹尼尔给出的策略是：在一个极度细分的领域里，做到最好。比如当你说 “我是一名健身教练”时，你会发现竞争者太多了，几乎毫无胜算。当聚焦在“ 我是一名专门服务男性的健身教练"时，似乎有了一些独特性。当你说 “我帮助身居高管职位的男性跑完他们人生中的第一场马拉松”，是不是就锁定了目标人群以及服务特色？当赛道定义得非常精准时，竞争对手瞬间减少，你的专业优势有可能得到目标用户的认可。但你一定会担心，这样客户会不会太少？其实并不会，因为互联网打破了工业时代的地理位置和服务方式的限制。过去我们必须在家门口、商圈范围内做生意，现在可以用在线模式+AI辅助，让全球有共同需求的客户找到你。当然，这绝不是终点，先做精，再扩张（Niche then pivot）。也就是先在一个领域成为绝对的王者，然后以此为支点，战略性地撬动一个更大的市场。第四个颠覆性见解：未来收入要么依赖政府，要么成为高效的创业者丹尼尔说美国人的社会收入有四大类，工资、社会福利、绩效回报（创业收入、销售佣金等）、投资收益（股票、房产等）。其中占大头的是工资，平均占收入的60%。但AI将彻底颠覆这个结构。那些重复性、标准化的工资型岗位将被大规模自动化，工资占比可能从60%骤降至30%。那么多因此失业的人口将流向何方？两个去向：一部分人将依赖政府福利为生（啃老，靠父母的社会福利也是一种）；另一部分人则转型转变为依靠创业或者靠绩效生存（比如销售）的专业人士。这意味着，稳定的“中产阶级”工作岗位正在快速消失，未来社会的收入结构将呈现明显的两极分化。你必须做出选择：是成为福利的领取者，还是成为价值的创造者。第五个颠覆性见解：忘掉“被动收入”，创造“海量收入”你可能会说，错了，还有投资啊！但丹尼尔提出了一个反直觉的警告：依赖房产、股票等传统资产产生的被动收入，未来可能面临巨大风险。原因在于，需要政府福利的人口激增，财政压力会越来越大。为了筹集资金，他们很可能会开征“财富税”（Wealth Taxes）。而房产这类固定资产，比如是征税对象。那么，新时代的财富密码是什么？成为个人创业者，并拥有数字时代的四大新型资产：1. 知识产权（IP）：思想、书籍、课程、发明专利等2. 媒体（Media）：社交账号、网站等3. 数据（Data）：忠实粉丝、订阅用户等4. 代码（Code）：软件、AI工具、游戏、App等丹尼尔说，真正的出路在于围绕你的专业知识和个人品牌，建立一个属于自己的产品体系。这个说法和纳瓦尔谈到的个人产品化如出一辙，同样是说起来容易，做起来肯定比打工更难的事情。但是不尝试，只能成为幂律法则的长尾，还不如找到自己极其细分的那个赛道，努力成为最优秀的那个人。比如朋友圈中最会用AI做PPT的那个、公司里最会做短视频的那个...尽情在社交媒体上分享或者做成产品分享给别人。虽然未必会真正成功，但是起码你已经是在积极改变的路上了...

11小时前
摩尔线程股价凭什么暴涨近500%？

2025年12月5日，摩尔线程科创板上市首日暴涨近500%，市值突破3000亿。如果说英伟达的市值（巅峰期5万亿美元）是靠“全球垄断”打出来的，那么摩尔线程的高市值，则是“中国算力突围”这一宏大叙事下的特殊产物。资本买的不仅是它的技术版图和市场渗透，更是“中国版英伟达”的宏大叙事。接下来我主要从两大板块来拆解：一是天时地利人和，决定了其为何此刻能上牌桌。二是资本溢价机制，为何股价能在上市首日被抬到如此夸张的高度。1. 天时：大国博弈下的“战备红利”在战略物资属性的行业，市场需求决定下限，战备布局决定上限。GPU早已跳脱出产品硬件属性，成为AI时代下的“水电煤”。资本对摩尔线程的追捧，本质上是对特殊时代背景的定价。一是制裁即正名。在大多数人的脑回路里，能被制裁的，才算真对手。当前正是AI引发的第四次工业革命，谁掌握了算力，谁就拥有了国力。摩尔线程被列入美国“实体清单”，在战术层面是限制，在战略层面却构成了某种“认证”。你足够关键，才值得被针对。这背后的资本心理是：你被限制，不代表你不行，反而可能说明你发展到了某个关键节点。对于强调“自主可控”的资金来说，这种“对抗属性”就能直接被转化成稀缺溢价。二是资本找标的。摩尔线程需要资本，但资本更渴望摩尔线程。A股长期缺乏真正对标英伟达“通用GPU平台”的核心标的。寒武纪更偏AI加速叙事，海光更偏CPU叙事，市场一直在等待一个能承载“国产通用GPU”想象力的资产锚点。在中美博弈背景下，其实资金也要找出口。最好的可遇不可求，找的是最像和足够稀缺。2. 卡位“全功能GPU”的黄金赛道选择大于努力，好的赛道，才有叙事杠杆。一是独一无二的战略卡位市场空间更大：目前最赚AI行业的钱，但还有其他的行业可以赚。商业化入口足够多：图形/渲染/可视化等能带来足够多的商业化场景。平台天花板更高：一旦生态形成，GPU更容易演化为“基础设施平台”。换句话说，摩尔线程讲的是“英伟达式大叙事”，不是一颗芯片，而是一套平台。二是攻守兼备的生态策略英伟达CUDA的壁垒并不只在算力，而在开发者生态与工程化工具链。跟英伟达叫板最现实的打法不是全面替代，而是先解决用户敢不敢迁移，迁移成本多少，出了问题能不能兜底的问题。摩尔线程推出Musify等工具，核心目标就是降低迁移门槛。既然当前打不过，那我就先兼容它，最后再沉淀自己的生态，逐步替代它。3. 人和：最懂“老师”的嫡系部队巴菲特投资里有句隐形准则：赛道再好，也要配顶尖的人。一是英伟达嫡系光环。创始人张建中曾任英伟达全球副总裁多年。让资本市场信任的说法是，对标英伟达，那首先就要懂英伟达。懂它的产品哲学、打法节奏、生态结构，也更懂它真正的难点在哪里。二是体系化的资本托举。摩尔线程的投资团队既体系又强大，由“产业+资本+国资”的顶级资本组成。确保能打持久战、能烧得起研发、能扛过周期波动、能获取到政策倾斜。半导体不是百米冲刺，而是十年长跑。资本担心的并非暂时亏损，而是中途断粮。所谓长期主义的背后，倚仗的更是阵容的豪华。天时地利人和决定为何能成，而资本溢价决定为何能做大。4. 生存溢价：买的是保险看似巨头投资，实则企业保费。字节、腾讯等巨头入局，本质上是在支付“业务连续性保险费”。对它们而言，GPU不是“可选项”，而是大模型与推荐系统的基础设施。一旦外部供给进一步收紧，核心业务将暴露在不可控风险之下。因此，它们投资摩尔线程的核心逻辑不是“赚回报”，而是“养备胎”。备用方案的价值远大于财务收益，投资等于把“断供风险”转化为“可控成本”。5. 流动溢价：A股的“资产荒”与被动买入 A股现在是钱多池子少。现在不是资金少的问题，而是能承载大资金的“硬科技龙头资产”严重不足。社保、险资、国资等长期资金被鼓励配置硬科技，但真正“够前景、够硬核、够稀缺”的标的屈指可数。于是会出现两种推动力：一是主动配置，看重的是战略属性与稀缺性，先抢仓位。二是被动配置，一旦纳入指数/ETF，资金必须按权重买入。6. 叙事溢价：最会讲“新质生产力”故事的团队一是懂翻译。摩尔线程深谙“英伟达式营销”，能将枯燥的技术参数，精准翻译成政府听得懂的“新质生产力”与“自主可控”。他们不光是对工程师讲性能，更是对决策者讲战略叙事。二是会展示。相比纯计算芯片，全功能GPU能做图形渲染，能把算力转化为“看得见”的数字孪生和大屏展示。总结：3000亿市值买的不是眼下的7.85亿营收（2025前三季度），而是“中国必须拥有一家世界级GPU公司”的未来。这不是对业绩的定价，而是对战略稀缺资产的定价。这是一张昂贵的“国运期权”。天时（战备需求）决定上限，地利（全功能路线）决定胜率，人和（英伟达嫡系）决定速度。而三重资本溢价则将市场情绪推向了极致。暴涨之后，考验才真正开始。股价能否站稳，不再只是看故事讲得有多好，只看能否跨过生态、交付、良率这三道生死门槛。

11小时前
未来5年，品牌要迁徙到细分、区域和小众的市场

从熊彼特周期到德鲁克周期熊彼特出生于1883年，亲自见证了经济增长的繁荣年代。他出生之前的18世纪，涌现了蒸汽机、纺纱机、焦炭炼钢这些重大发明，他所在的19世纪出现了电灯、电话、内燃机等等重大发明。科学和技术的进步让整个世界都充满了乐观精神，不管情况多么糟糕，总会有的新的发明出现，带来一波又一波的经济增长。即使熊彼特经历了两次世界大战，他对未来也是乐观的。他认为经济增长的动力来自企业家的破坏性创新，在冒险和冲动中埋葬旧事物创造新物种，市场因此而充满活力，并最终惠及每个人。他是经济学家中的摇滚乐手，得意于自己情圣的身份，他的个人生活和那两个飞速增长的世纪一样充满激情。德鲁克要悲观得多。他生于1909年，经历了两次世界大战和多次经济危机。在他的生命印记里，萧条之后接着的是新的萧条，危机之后是又一次危机。这造就了德鲁克的悲观倾向：人类很容易堕落，很容易放弃自己的责任，成为恶魔的帮凶。市场不会一直繁荣，要为危机做好准备。到底谁是对的？何帆《大局观》中认为，他们都是对的，也都是错的。因为生活的年代决定了不同的精神气质：熊彼特是不可救药的乐观，即使经历了两次世界大战也认为市场会周期性繁荣；德鲁克是谨慎的悲观，即使经历了1950年代和60年代的繁荣增长，他还是更关注70年代开始的经济衰退，即使80年代互联网革命已经出现，他还是认为“庆祝胜利为时尚早”。用丹尼尔·卡尼曼的理论看，他们都陷入了认知偏差。熊彼特陷入了“盲目乐观”的认知偏差，不管经济形势多么糟糕，他都认为会好起来。德鲁克则相反，不管经济形势多么好，他都觉得危机就在不远处。他们都是对的，也都是错的。处于经济上行期，更多的是熊彼特式的创新：明星般的企业家、颠覆性的技术、革命性的模式、发动大决战一举占据战略高地。在经济转型期，很多的是德鲁克式的创新：普通的有效管理者、使用常见的技术、聚焦细分人群和市场、通过侧翼战占据利基市场。德鲁克在1985年的《创新与企业家精神》里描述的美国市场和现在的我们很像：经历了二战后20多年的快速增长，1970年代的美国技术停滞，消费疲软，市场降温，但是局部市场还是在增长。德鲁克发现，美国企业在这段时期并没有停止发展，一样有层出不穷的创新。比如，一些钢铁企业发现，采用短流程的生产工艺可以大幅度降低生产成本，因此，它们轻易就击败了行业里的巨无霸。一些证券公司发现，有一批新客户是普通的中产阶层。他们和富人不一样，并不追求高投资回报，而是想图个安稳，这批客户数量庞大，而且比富人好“伺候”。于是，这些证券公司开始提供华尔街不曾提供过的一种新产品：平静的心灵。一些百货公司发现，从拉丁裔和非洲裔美国人中不知不觉地涌现出一批中产阶层，这又是一个巨大的商机。虽然经济增速放缓，但人们的闲暇时间多了，而且人们对高质量生活的追求并没有停止，于是，美食、慢跑器械成为新的赛道。（《大局观》）最重要的是，在侧翼战场里孕育着颠覆性的技术和现象级的模式。创新都是来自边缘地带，颠覆性的技术都是从侧翼战场开始的。人群迁徙要迁徙到还有消费能力的人群中，不要在大众人群的海洋里扑腾。市场上出现着两种相反的现象，一个现象是很多行业大幅度下滑，目之所及哀鸿遍野。另一个现象是像胖东来、山姆、蜜雪冰城等等品牌高歌猛进，蜜雪冰城已经开了2万家，泡泡玛特的一个玩具炒到十几万，小米汽车的订单多到接不过来。从一个稍微高点的维度看，就会发现整体市场是一个海洋，它正在进入冬天，但是冬天的海洋里还有很多暖流。胖东来、泡泡玛特、亚朵酒店、小米汽车和山姆会员店，它们同处一条暖流。这条暖流里是高端消费顾客，他们可能觉得香格里拉酒店有点贵了，但是也接受不了普通品质的快捷酒店，于是亚朵、全季就成了最优选。他们看不上传统的燃油车品牌，但是也接受不了15万以下的新能源汽车，于是小米汽车就是最优选。胖东来、山姆、陈香贵、马记永也是如此，只要你肯为顾客筛选出好产品，冬天海洋里的顾客就会找到你。服务所有人的沃尔玛超市数量一直在下滑，服务中产家庭的山姆会员店数量一直在增长。如果你是为所有人服务，那就很艰难了，因为整个海洋进入了冬天，消费力明显下降：像大润发、永辉超市这样的物种就很难穿越冬天，因为它的目标市场是整个冬天的海洋，不是某条细分的暖流。例如安踏和斐乐的销售额停滞不前，安踏旗下的迪桑特、始祖鸟和可隆的增长则很可观，因为这些品牌背后的细分人群的消费能力还是很强大。暖流出现在胖东来为代表的高端消费中，也出现在蜜雪冰城代表的低端消费中。低端消费不代表低质，它同样考验品牌的经营能力。红米手机、瑞幸咖啡很便宜，但是并不代表品质差。应该说，它们的品质反而很高，甚至高于那些高价品牌。兰湘子在西安市场做到人均50吃正餐，在北京做到人均55，在所有正餐里都是降维打击。最近上市的徽菜品牌小菜园，也不是因为徽菜有多么好吃，而是它能把徽菜正餐降到人均60。华莱士、红米手机、蜜雪冰城、萨莉亚等等，都是这条暖流的受益者。花王、三得利、优衣库、资生堂都诞生于日本经济衰退时期。宝洁、通用电气、IBM、联邦快递都诞生在美国经济衰退时期。当整个海洋都热得沸腾的时候，你随便从哪里跳进去都可以。当海洋进入冬天的时候，你得先判断好暖流的方向，试试水温再跳进去。未来3年，品牌首先要迁徙到细分的小众人群中去，找到属于自己的暖流。认知迁徙要从物理世界迁徙到认知世界。海底捞和星巴克在购物中心都享有租金减免权，购物中心愿意给他们免租金，唯一原因就是这类品牌能带来顾客。虽然在疫情前后海底捞关了很多店，但是我们依然可以相信，那些关了的店重新开业的时候，顾客还是会主动上门。我们可以做一个简单的思想实验，当下的经济下行周期过去之后，顾客吃火锅的时候会选谁？喝天然水的时候会选谁？买阿胶送朋友的时候会选谁？我推测你的头脑中已经有了答案。你甚至可以随便问问身边的人，你们的答案甚至都是一样的。产品和技术不能穿越周期，因为产品和技术的创新很容易被复制，也很容易被遗忘。除非产品和技术转化为了品牌资产，能够在顾客认知中占据一席之地。对海底捞来说，把“服务做得好”这件事印刻在顾客认知中，比事实上服务做得好更重要。只有把服务印刻到认知中，才是完成了认知迁徙。这是一个非常符合逻辑，又非常不符合直觉的答案：产品和技术不能穿越周期，只有品牌可以。因为顾客认知一旦产生，是非常牢固、无法改变的。如果论产品的技术含量，可口可乐、拉夫劳伦、香奈儿、路易威登和耐克这些品牌的产品有什么技术壁垒吗？然而顾客对他们产生了偏爱，也就是他们在顾客认知中占据了一个位置。来自顾客的偏爱就能保证他们穿越任何一个经济周期。完美日记是一个反面例子。它对小红书平台的使用非常到位，把握住了早期的流量红利。但是沉迷于流量驱动的后果，就是平台会持续抬高流量成本，直至吃掉品牌的所有利润。完美日记没有一个明显的标签可以让顾客记住，也就是说，它没有实现从物理世界向认知世界的迁徙。正面例子是可口可乐和王老吉。 “即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的商标在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱重新建立可口可乐的生产线。” 这句话非常准确地说明了可口可乐的真正资产：不是生产线、产品配方和工厂这些有形资产，而是品牌价值。这对可口可乐来说是一个思想实验，但是对王老吉来说是一个真实的商战。广药集团拿回王老吉的商标之后，不仅没有生产线、工厂和经销商，甚至还多了一个战斗力强大的加多宝集团。掌握了顾客偏爱的广药集团，在短时间内就组建了有形资产，并且在市场份额上领先了对手。一场大火都烧不掉的品牌价值，一个经济周期更不能。势能迁徙《品牌定位通识》中有一个“品牌阶梯模型”，品牌要像爬梯子一样从“解决方案”爬到“精神寄托”。推动品牌从低处到高处的就是势能。通用汽车超越福特汽车的关键洞察，是看到顾客在购买汽车的时候买的是一个身份象征，而非实现物理位移的解决方案。德鲁克在《卓有成效的管理者》中说，顾客购买凯迪拉克的时候真正购买的是身份象征，品牌的竞争对手并不是福特，而是钻石、手表和貂皮大衣这些可以彰显身份的品类。基于这个洞察，通用汽车CEO斯隆推出了四个品牌，分别卖给不同收入阶层的顾客。从1921年到1940年，通用汽车在美国市场的占有率从7%升至50%，福特汽车则从56%降至19%。斯隆曾经说：“一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，然后根据经济和社会情况的允许或需要，不断换成更高档次的汽车，终点是气派非凡的凯迪拉克，它是胜利的象征，是成功的勋章，让人瞻仰与崇拜”。1920年，福特公司的市场份额是42%。到了1921年，福特的市场份额进一步扩大，达到了56%。斯隆很有信心，他认为福特关于市场的理念已经不再适合新一代顾客。这个趋势是必然会发生的，1921年的市场表现不会改变它。类似的现实在中国市场也出现过。《繁花》写了1990年代的上海故事。在男主角经营的商场里，三羊牌羊毛衫质量比梦特娇还好，但是对方可以卖700块，自己连150块都很难卖出去。根本原因是梦特娇实现了势能迁徙，从一个解决保暖的“解决方案”升级到了体现品味的“身份象征”。如果可以时间穿越，三羊牌应该怎样做？我们有三个建议：改一个好名字、升级自有渠道、组织法国走秀。改一个好名字品牌是产品在顾客认知中占据的优势位置。在信息不对称的商业环境里，一个好名字能够带来巨大的商业价值。例如农夫山泉这个名字，让很多人感觉它卖的是山泉水，而事实上就是水库里的水。三羊牌这个名字，太具象。做羊毛衫，名字就是三羊牌，起手式就是停留在功能层面，没有联想空间，也就没有溢价空间。如果让我给三羊牌改名字，我会建议改成一个明显中国风的：关山月、渔家傲、云起时等等。在刚刚改革开放的90年代，可能中国风的名字不那么时尚。那么去法国买一个小品牌，或者起一个类似国外品牌的名字也是可以的。例如马克华菲、真维斯、慕斯等等，都是这样操作的。对三羊牌范总来说，完全可以把公司地注册在香港。三羊牌的地址是湖西针织厂：湖西针织厂三羊牌，和香港尖沙咀里昂牌相比，后者的优势明显更大。升级自有渠道渠道有两重价值，一个是作为渠道本身，一个是作为品牌形象。品牌是产品在顾客认知中占据的优势位置。一个好的渠道，能够极大地影响顾客对品牌的感受。对三羊牌来说，除了依赖宝总的渠道，也要有自己的渠道。其实和平饭店所在的南京东路上，绝大多数门店都不是盈利的，它们的主要价值是升级品牌的势能，塑造顾客对产品和品牌的感受。同为服装品牌的波司登就深谙此道，战略定位升级之后迅速升级门店。对三羊牌来说，一个南京东路上的门店，代表着它在顾客心中的地位。或者要和梦特娇的门店紧紧关联，要么开在旁边，要么开在对面。目的就是在顾客感觉中形成和梦特娇不相上下的势能。组织法国走秀对时装品牌来说，走秀现场聚集了时尚品位最好的专家顾客。这些顾客对品牌的认可，会影响大众顾客对三羊牌的判断。《繁花》中的宝总最懂这个，在剧中他很重视和报刊杂志的记者们的关系，让他们多多在媒体上宣传。宝总还铺了一批“高仿货”在玲子那里，目的也是让玲子、陶陶、菱红作为专家顾客成为三羊牌的传播渠道。三羊牌当然可以效仿，甚至可以做得更好。例如去香港走秀，或者去法国走秀。这个战术一方面是给国外的华人看，更重要的是给国内的顾客们看。因为在90年代，刚刚改革开放的顾客对法国的文化非常追捧，只要是来自欧洲的东西都被认为是最好的总之：真正的品牌都诞生在冬天，在德鲁克周期里实现人群迁徙、认知迁徙和势能迁徙，通过侧翼战占据利基市场，等待熊彼特周期的到来。在下一次大增长来临之前，品牌要迁移到安全的、有增长机会的地方。要迁移到细分人群中，迁移到顾客认知中，迁移到势能里成为顾客的身份标签和精神寄托。熊彼特周期的时候，快钱热钱很多，没有人愿意认真做事。我们也因此看到了很多垃圾电影很多凑合着用的产品。那个时候钱太好赚了，过了及格线就行。德鲁克周期的时候，各种成本（主要是人才成本）都在降低，浮躁的竞争对手已经退出。正是沉下心来做事情的好时机。

11小时前
拼多多定价策略与利润

我觉得吧，如果不懂点经济学，也是做不好拼多多的。就举一个简单的例子，我们应该都知道，一个商品卖价越高，其利润也越高。而高利润呢，往往又对应着小市场，不是有那句话嘛，叫薄利多销。说白了就是，单品我可以不要那么高的利润，但是单量你要给我顶起来。这些常规的经济学道理，在座的各位电商大佬估计都懂的。但是，一提到但是，你我的心里是不是一颤，这经济学原理难道还会有不同的结果，比如高利润能爆单？薄利无法多销？这个嘛，我不确定。但是有一点可以肯定是：在拼多多这里，你定价的毛利和你实际到手的利润是没有太大关系的！也就是高毛利商品到手的不一定是高利润，低毛利商品到手的不一定是低利润。具体怎么解读呢？听我慢慢唠。01拼多多的三种定价策略先说下现在拼多多主流的三种定价玩法：低毛利自然流、高毛利强付费、中毛利微付费。咱们先不提付费，就单纯看定价这块，是不是定高价的毛利率更高，我做的某个定制类品，卖价是成本的4倍，你说利润高不？而低毛利呢，卖价可能就是成本价基础上加了1块钱。有些拼多多新手，看到高价高毛利，就会觉得做这样的品利润肯定不低吧。那么我就把直通车这个条件加进去在来看看。根据我近百年的开车修为，我的结论是：成本10块的数据线，不管你卖价15，还是卖价25,35，哪怕你卖价做到45一根。大家最终到手的净利都是一样的，在5~10%之间，甚至还不到5个点。如何解释这个现象呢？比如成本10元，卖价15元，各位想拿到单量，直通车出价要出到多少呢？3~4块左右吧。不然你是没单的。那么卖价做到25元，直通车想拿到单量，出价要出到多少呢？答案是13~14块左右吧。各位电商大佬千万别天真的以为，4块钱成交一单，我卖价多少都可以做的，如果你这样想，岂不是把别个年薪百万的后台程序员当傻子了？要明白，平台是有控商家到手的净利率的，我做代理商和我做厂家，先不说单量大与小的区别，就看到手的利润，不管是做高价还是做低价，真的没有什么区别。02定价策略影响的只有单量通过上面我们知道了，中高低不管哪种定价策略，对应的利润都是一样的，那么他们的区别在哪里呢？区别仅仅在于单量的多少。就以手机壳为例，平台单日总销量假如是10万单，那么客单1~10之间的销量在多少呢？预计单日在8万单。客单10~50之间的销量在多少呢？单日在1.9万单。客单100以上的销量在多少呢？估计1000单不到吧。（以上数据仅做参考，实际可能没那么多）。这就是定价和单量的金字塔模型，也叫量价公式。我发现有些电商大佬并不理解这个道理，会想当然的认为，我这个手机壳质量很好，我卖108一个，单日销量必须给我干到1万单以上。如果销量上不去，就是方法不对，实在不行，我直通车出价100块钱成交一单，总能实现1天万单的目标吧。要我站在平台的角度来讲就是：臣妾想要这个车费，但是臣妾做不到哇。不要说拼多多了，就全网所有电商平台加起来，全国十几亿人每天的购买需求来看，客单100块钱的手机壳都卖不了1万单，为什么我们觉得自己能卖到1万单？当然办法也不是没有，比如找个机器人去拍个几万单，是不是就有了，除了自己骗自己外，上述目标是不可能实现的。归根到底就一句话：大家想要多少单，要结合市场需求和容量来看。低价对应着大单量，但也不是无限大的，就算掰指头数整个地球上的人，数量也是有限的！而高价呢，就不要按低价来定目标了，更不现实。03单量决定最终的利润再来讲回我们做电商的最关心的利润这块，既然明白了高价低价利润一样，那么影响大家利润的就是单量多少了。反正1单就赚1块的话，卖100单和卖1000单，利润就是不一样。那么最关键的问题来了，同样的品，既然低价对应大单量高利润，那大家都做低价岂不是妙哉。果真如此的话，那商业就简单太多了，猜猜为啥有人要玩高价强付费，是因为他们做不了低价！市场上做电商的就2个角色，源头和分销。源头有成本优势，哪怕批发价挂到拼多多上都不会亏。而分销呢？你的拿货价都已经被源头加了六七个点了，你能拿货价挂拼多多吗，你又不是搞慈善的搬运工，肯定要加利润去做嘛。但是大家是不是发现了，加价后不开车，他就是没单哇，那么怎么办，开车推广咯，那开车又没利润，怎么办呢？继续加价咯。于是，就产生了玩高价强付费的群体，这样说吧，如果平台不看重自己到手的利润，大家玩强付费都不会有单。正因为平台也需要进行流量变现，于是咱们双方一拍即合，商家可以做高价，多出的毛利拿去开车，至于买家认不认可你做的高价，买不买单，就看商家自己的本事了。这就很考验咱们运营做链接，做素材的能力了。高价也不是不能做，但是呢，你要有与高价匹配的高端原创素材才行。不然别人低价9块钱的素材，你照搬过来卖29块钱，就会很难开车。04最后综上咱们应该可以得出结论，做电商不就是为了利润嘛，想提高利润就得提高单量，那么如果你是源头，玩低价肯定是没错的。如果你是做分销的，核心原则就一条：确保能开的动车且有利润的前提下，尽量的把卖价做低。千万不要做把梳子卖给和尚的事，做到了又怎样，没有意义。

11小时前
产品营销不要慌，拿这5个方法炸翻朋友圈

在注意力稀缺的时代，如何让你的产品逃出冷宫，成为大众热捧的掌上明珠？这就涉及到产品营销的问题。产品营销，说白了，就是营造出一系列营销活动，将产品卖出去。卖之前，我们要思考：这个产品的最大卖点是什么？也就是寻找USP，为产品找到独特的销售主张。卖之中，我们要找到：这个产品的销售触点在哪里？如何打造一系列营销活动，让产品又快又高效地卖出去？卖之后，我们要管理：消费者口碑及体验，让他们形成正向反馈，最终赋能下一次营销环节，最终完成一个逻辑闭环。基于卖货体验的逻辑，我总结了5个产品营销的方法论：卖之前①深挖卖点，产品戏剧化；卖之中②打造符号，吸引注意力；③利用货架，引导试体验；④购买促使，直接转销售；卖之后⑤管理售后，分享再传播。这5个方法，让营销问题直接变方案，快、准、狠地直达消费者。01深挖卖点产品戏剧化产品卖点，来源于消费痛点。但是，产品过剩的时代，满足某个消费痛点的方案有很多种，谁能提供最具性价比的解决方案，谁便找到了破局之道。比如，现在职场白领经常久坐，久坐会腰疼，腰疼就是痛点。为了满足这个痛点，你可以制造不同类型的产品，人体工学座椅、按摩椅、升降桌等等。这时候，为了差异化的竞争，你必须放大自己的产品优势点，让它具有戏剧性，从卖点到外观，给人一种震撼的感觉。比如打造一款AI靠垫，充满科幻风格，为产品找到具有冲突感的卖点。这样，产品才会话题性，才会不胫而走。02打造符号吸引注意力真正想卖货，除了产品有卖点以外，最重要的是流量的获取。线上直播需要流量，所以大家挤破头要找董宇辉、罗永浩这样的大IP；线下卖场也要搞流量，胖东来、山姆也成了超级载体。除此以外，巨大的创意装置，也可以成为吸引注意力的方式。比如，BKT靠垫搞的巨人展，一下子便吸引到了全网的注意力，线下去看展，很容易被销售。总之，销售中要为产品找到超级符号，用符号吸引注意力，转化公众流量为私人流量，从中筛选目标顾客。03利用货架引导试体验世界就是一个巨大的货架，每个人都是一个产品。不管你的货在网上，还是在超市，都身处于“货架”之中。为此，需要设计货架，考虑产品的创新陈列。为什么很多网红店，要花费很多钱在装修上？为什么很多产品的包装，要找大师来设计？核心的关键，还是产品的吸引力。产品要释放出信号，让效果看得见，就需要利用货架优势，将最大卖点形成陈列，给人意想不到的效果。这一点，营销人都可以向张艺谋的电影学习，设想一下你的产品是电影演员，如何排列为令人震撼的效果，如何设计包装、阵列，从而吸引更多人试体验。04购买促使直接转销售购买促使，不一定只靠销售。而是，考虑购买场景之后，建立系列促使的内容。比如，买二打折的促销信息，新产品上市的优惠券，以及“早点享受”的广告语，前100名的优惠等等，这些并不只是打折，而是促使消费的行为系统。所有产品都要设计促使购买的消费环节，不管是现金，还是体验，或者奖品，促使立即下单的营销，才是营销的终极目的。超市的试吃，就是一种不错的销售促使。05管理售后分享再传播当消费者购买产品之后，他们会主动分享吗？营销人需要设计环节或者惊喜感，让消费者主动分享。比如，卫龙辣条出的大包装袋，就是一种自传播的设计。类似的还有酒店、饭店好评送礼物这种激励制度等等。作为产品营销，必须考虑销售后的消费行为管理，给予消费者意料之外的惊喜感，通常可以获得很多自传播。总之，产品营销是一个系统工程，需要考虑购买前——如何到店；购买中——如何转化；购买后——如何分享的一整个行为系统。从产品为核心开始，选择渠道触点，形成营销内容，最终促进消费和管理售后，如此建立起一套闭环式营销，才可以应对这个注意力稀缺的消费时代。

1天前
饿了么改名淘宝闪购：改名就是改战略

12月5日，饿了么宣布改名淘宝闪购。名字是最短的战略，改名就是改战略。如果从品牌定位的角度看，这样做是品牌延伸。只有从企业定位的角度看——淘宝要重新定位为闪购平台——才能理解改名的合理性。企业定位决定品牌定位。原文：36氪 | 德邦、顺丰、老乡鸡改名，不只是改几个字那么简单摩拜单车改名美团单车改名字是互联网公司的老传统了。2019年的时候美团收购摩拜单车，旋即改名美团单车。如果从定位理论的教条理解来看，这是品牌延伸的行为，是要纠正的。但是摩拜单车在美团体系的定位，并不是一个单车业务，而是一个支付入口。支付入口的定位决定了它的名字。现在的顾客应该还记得，当年为了争夺支付入口阿里和腾讯在打车软件上砸了20亿。对于美团来说，如果错失支付入口的机会当然是不可饶恕的错误。美团在《九败一胜》中提到过对品牌定位的思考：我们在2012年的品牌定位，就比其他做垂直电影O2O的公司高出一截，拉手是拉手电影，糯米是糯米电影，大众点评电影，豆瓣电影，QQ电影票等。我不知道这个行业有无人读出来这个信号，猫眼这样的品牌一打出来，你在将来就可以走得更远。阿里的电影票业务一开始叫淘宝电影，后来也成立专家品牌淘票票。阿里的旅行业务一开始叫阿里旅行，后来也改为专家品牌飞猪旅行。瓜子二手车是起源自赶集网的子频道赶集好车。创始人杨浩涌发现了这个有效战术，将之升级为战略。在特劳特专家的建议下改名瓜子二手车。这样起名的好处是，首先避免了赶集网的品牌延伸，体现出自身的专业性。其次是瓜子更好记忆，便于传播。赶集好车从名字上看，就是赶集网旗下的一个功能，而不是一个独立的、专业的、专注的二手车交易网站。58速运改名快狗打车，首先是58改为了快狗。58同城在认知中已经是分类网站，启用单独的品牌名称是正确的选择，瓜子二手车也是从赶集网里孵化出来的，之前的名字叫赶集好车。启用单独名字一方面不会稀释58同城的品牌浓度，一方面体现自身专业性。快狗的名字调动了已有认知，跟瓜子的名字一样不需要额外花费记忆力就能记住。虽然有新闻报道说一些货车司机不愿意被称为 “快狗”，但是我们更倾向于认为这是快狗打车搞的冲突公关秀。58速运改名快狗打车，其次是速运改为了打车。滴滴出行占据出行市场品类第一。经历过和优步、快滴的心智战争之后，滴滴在心智中占据了出行的定位，除了在租车市场被神州、至尊、一嗨分割了一小部分，滴滴似乎没有遇到强有力的对手。德邦、顺丰和载象飞箱改名载象。品牌的定位从“快速”转向“抗压”。载象是抗压纸箱的开创者，是华为、阿里、富士康指定的供货商。载象的名字是说抗压纸箱能承载一吨的重量（相当于一头大象）。飞箱的名字虽然含有品类名，但是作为抗压纸箱并不需要强调快速，如果是快滴、物流、外卖品类倒是很合适。改名为载象，也是洞察到内盒看印刷、外箱看抗压的属性，因为内盒要上终端货架，要展示、要夺目，而外箱解决仓储、物流过程的商品保护问题。德邦物流改名德邦快递。德邦物流在2018年改名德邦快递，表面上看是“快递” 比 “物流” 有更广泛的认知基础。更深一层的本质，是德邦根据社会需求重新定位自己，正如德邦董事长所说：历次转型之所以都能成功，首先源于我们一贯以来对市场的准确洞察和抓住机会的能力。因为对顾客需求的把握，德邦从物流改名快递，因为德邦在物流品类已经足够成功了，她要人们记住自己新的业务：快递。当然同样要说明的是，德邦快递专注大件快递。利用自己的优势避开了和顺丰的正面竞争，是一个非常准确的侧翼战。顺丰快递改名顺丰速运。顺丰从快递改名速运，因为顺丰在快递品类也足够成功，这个成功甚至阻碍了顺丰的发展，就像物流之于德邦一样。所以顺丰速运上线。顺丰速运的概念已经不局限于快递，从命名来看顺丰也在依据自身优势不断扩张着自身的边界。老乡鸡、大角鹿和麻小旋肥西老母鸡改名老乡鸡老乡鸡在2020年初赚了一大波关注，创始人在农村简陋的操场上办了一场战略发布会。但是很多人不知道的是，老乡鸡之前的名字叫肥西老母鸡。在年营业额只有600万的时候，创始人拿了400万做咨询。咨询结论有两个：改名老乡鸡，聚焦安徽市场。改名字从字面上看起来很简单，但是落实到经营中意味着大量的物资变动，尤其是创始人对第一个名字常常有特别的感情，导致改名的决定很难执行。肥西老母鸡的名字有地域局限，老乡鸡则可以面向全国。还有一点是，三个字的名字比五个字的名字更节约传播成本。定位理论强调外部思维，外部思维的表现之一是，竞争的基本单位是品牌而不是企业。消费者并不知道哪个企业更有实力，只是根据品牌做出判断。如果一个品牌名自身具有能量，那就在传播中占到了优势。战略家王志纲说空中的文化、城市的历史、大众的记忆都可以成为战略的资源，很多战略破局点常常是从一首诗、一句词得到启发的。金尊玉改名大角鹿。简一开创了大理石瓷砖品类后，大角鹿跟随了这个趋势，开创了超耐磨的大理石瓷砖。和金尊玉相比，大角鹿确实更好的名字。后者更有视觉感，也更便于传播。我曾经给一个旋转小火锅品类改过名字，他最初的名字是：九喜炉。是找风水师傅算的，因为火锅要动火，所以带个炉字。因为最大的数字是九，所以带个九字。我建议改成了 “麻小旋” ，搭配以人格化的形象，定位城市年轻女性的旋转小火锅。我猜测金尊玉可能也是风水师起的名字，他们考虑企业家的八字、计算选址的朝向、分析当年的运势，就是不考虑消费者的感受。索尼和白松露索尼最初的名字是东京通信，这个名字在日本能够传播。在欧美国家则不能。因为英文中没有类似的发音，所以很难记住。一个记不住的名字，怎么可能创建品牌？索尼的掌门人盛田昭夫决定改名。盛田昭夫发现了 "sonny" 这个英文，在英文里是可爱的小宝宝的意思。盛田昭夫去掉了这个单词中的 "n" ，造了一个新的单词：sony。品牌名的关键是要具备已有认知，同时又不能完全等同于已有认知。具备已有认知的基础，是为了让顾客有熟悉感，熟悉感带来安全感，安全感带来好感。品牌名又不能完全等于已有认知。否则就会显得很普通，很常见。熟悉是熟悉，但是记不住。你看看那些歌红人不红的歌手，通常都有一个太普通的名字。索尼的改名有两个启发：一是认知到名字的重要，说改就改。这不是普通的企业家能做到的，因为改名意味着否定以前的自己。另一个是找到了熟悉与新奇的平衡点，新名字既有熟悉的安全感又有特点。白松露据说是一种名贵的食材，被称为是白色钻石。据说一块800克的白松露被拍卖到10万欧元。如果白松露改名猪拱菌，你还会吃吗？想象一下这个画面：一个刚离婚的女明星到了西餐厅，跟餐厅说只要自己不喊停，就一直上猪拱菌。最后她吃了一万多块钱的猪拱菌。好像就没那个贵妇人的感觉了。这跟在乡下一口气吃三根大白菜的感觉也差不多。你可能不知道的是，松露在云南地区的名字就是猪拱菌。因为松露的特殊气味可以诱发母猪的交配冲动，母猪能够猪鼻子拱地循着松露的味儿找到它。除了猪，苍蝇也比较容易喜欢它。苍蝇会在松露上面产卵，所以草丛里一篇苍蝇聚集的地方多数就是松露。这样说来，猪拱菌这个名字其实更适合它。它还有很多奇怪的名字：臭鸡枞、无娘果、土茯苓。名字会影响口感。下次你女朋友要吃松露的时候，你就把这个故事讲给她听。

1天前
写在前面：昨天我们在《2025剧本再烂也将过去，26年要用张一鸣的方法抢好角色》这篇文章里，聊了2026年要看清的3个真相：1. 认知深度决定竞争力2. 正视现实而非愿望3. 判断力比短期利益重要有朋友留言说：道理我都懂了，但具体该怎么做？这就是今天要聊的：看清局势后，找对方向。 2025年，67.9%的小微经营者在降本增效，但信心还是跌到了48.9%。为什么？因为大家都在防守，没有找到进攻的方向。张一鸣说："你对一件事情的理解，决定了你在这件事情上的竞争力。" 但理解之后呢？要找到方向，才能破局

很久没更新了，简单聊一下最近关于品牌营销的一些想法吧：1、不是所有的产品溢价都是品牌的溢价，有些企业认为自己的产品有品牌溢价，但实际上只是渠道、垄断、特许经营等方面带来的溢价。本质上，这类企业的品牌认同其实并没有形成，它们口中所谓的“品牌”很可能只是知名度，但由于抢占了市场红利和市场有利地位，它们误以为自己成功打造了“品牌”。2、品牌的价值本质上不在于溢价、不在于销售，因为你的品牌再强，也不可能让不需要的用户购买，更不可能让目标用户无脑多次购买。所以，经过最近这么几年我发现，品牌的最大价值，是在于它能够帮助企业更大概率地度过经济周期。有了品牌，企业的基本盘和护城河就更稳一点，面对竞争和宏观环境变化，也会更从容一点。3、在所有2C的企业中，如果一个企业的成功不是靠产品本身，那么这个企业将一直无法得到用户的尊重。这类公司其实在市面上很多，由于某种机遇、资源或者红利成功崛起，并可能还成为了世界五百强，但用户对这类品牌经常是嗤之以鼻。其实现在随便在深夜刷一刷抖音，就能刷到不少这些公司的内容。对用户良心、对员工良心才能让企业受到尊重，也才能让这个企业的品牌立得住，也才能够实现所谓的“品牌高端化”，光靠营销那一套是没有用的。比如，至少我觉得，华为就是令人尊敬的品牌。4、创始人IP的反噬还在继续，其实我们很早就说过，对于正常企业来说，创始人IP的打造是费力不讨好。之前创始人IP之所以走红，本质上是因为存在IP流量红利，一旦流量红利退潮，打造所谓的创始人IP绝对是走偏了，并不适合所有企业。第一点是，创始人IP需要占用大量创始人精力，还通常需要额外配备一个新媒体团队或服务商，费钱又费力；第二点是，创始人IP与公司品牌强绑定，基本上处于连坐状态，一旦出现人设崩塌，以前所有努力都白费了不说，公司其他业务线都会受到长期牵连，也就是说，创始人IP打造这件事的“脆弱性”是非常高的。我们宁愿推荐企业多做一些非人格化的标准化内容，也不建议企业把资源倾尽到人格化IP上。借用凯恩斯那句话，长期来看，网红都是会翻车的。5、最近几个月有几个地铁广告倒是出圈了，比如蕉内（当然这是被吐槽）、亨氏。当然了，这两个案例都是从线下火到线上，引发了大量讨论。实际上现在做营销，已经并不需要做广告内容本身的大投放了，但更关键地是将广告内容“素材化”，然后将素材嵌入到各类传播性的内容及话题讨论中。比如亨氏广告，重要的不是出街，而是素材定稿完成的那一刻，后续的社媒讨论都会围绕它展开。简单来说，广告本身的曝光不重要了，关于广告的广告（即话题讨论、舆情发酵），才是重要的。也就是说，广告内容成了“元广告”，而话题传播才是真正的广告，“元广告”只是广告的素材库而已。6、CGO已经严重污染了AI结果呈现，至少根据我们的测试，百度的AI对话结果很容易被CGO影响，当然从营销的角度来看，这也说明CGO确实是一个机会，但对于整个AI生态来说，估计就不是什么好事了。事实上互联网上大部分内容都是“垃圾信息”，且几乎没有人会去看，不过现在AI反而会看。我个人对此倒不太乐观，至少在产品推荐、产品对比的层面，我认为以后AI结果可能会越来越失真，而且是可能出现劣币驱逐良币的情况的。简单来说，AI更像是一个生产力工具，而不是一个决策工具，重要的是2B的价值，而不是2C的价值。

1天前
看清2026的局势，你可以学张一鸣，从4个方向找到破局点

写在前面：昨天我们在《2025剧本再烂也将过去，26年要用张一鸣的方法抢好角色》这篇文章里，聊了2026年要看清的3个真相：1. 认知深度决定竞争力2. 正视现实而非愿望3. 判断力比短期利益重要有朋友留言说：道理我都懂了，但具体该怎么做？这就是今天要聊的：看清局势后，找对方向。2025年，67.9%的小微经营者在降本增效，但信心还是跌到了48.9%。为什么？因为大家都在防守，没有找到进攻的方向。张一鸣说："你对一件事情的理解，决定了你在这件事情上的竞争力。"但理解之后呢？要找到方向，才能破局。今天这篇，我从张一鸣众多观点中精选了4个方向，结合黄峥、李想、雷军、王兴、李彦宏、马化腾、何小鹏等企业家的最新实践，给你一套完整的破局方法。别怀疑普通人能不能学习这些企业家的方法，聪明的学习者都在学习他们面对复杂的问题的解法思维，用他们的解法看自己的问题就变得很小儿科了，要的就是这种俯视视角，这种跳出自己局外看自己的客观价值。这4个方向，不是让你一夜暴富，而是让你在2026年：一不依赖外部输血（原生增长）二不陷入防守思维（ROI思维）三不被新技术淘汰（学习能力）四不在求稳中错失机会（拥抱不确定性）找对方向，才能走得稳。01.方向1：原生增长能力张一鸣说：“企业的原生成长能力，是衡量团队的创造力、效率或者业务模式的重要参考系。所谓原生增长，是说公司通过现有资产、团队，而非依赖外力（外部资金和资源），实现的销售收入和利润的持续增长。”什么叫原生增长能力？通俗地讲，就像一个人，不靠输血、不靠借钱，靠自己的造血能力活下去。企业也一样，不靠融资、不靠外部资源，靠现有团队和资产实现持续增长，这就是原生增长能力。这个概念在2025年年底，听起来格外重要。为什么？因为现金流平均只能维持3个月，融资额度在下降、成本在上升。你等不到外部输血，只能靠自己造血。从历史观来看，黄峥把拼多多做到了2024年利润率28%，稳居产业第一梯队。靠的是什么？就是原生增长能力。李想在2025年11月理想汽车财报电话会上说：“过去三年，我们努力学习职业经理人的管理体系，却变成了越来越差的自己。英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理，如果全世界最强的公司都是创业公司的管理模式，我们有什么理由放弃最擅长的方式。”你看，李想在反思什么？反思的是：不要依赖复杂的管理体系，要回归创业公司的原生增长能力。融资是输血，原生增长是造血。输血能救急，造血才能活命。那么，问题来了，普通人，小创业者怎么提升原生增长能力？我深度思考后，也有3个具体方法可以给你分享：第一，用现有资源做到极致。不要总想着"如果我有更多钱""如果我有更多人"。问自己：用现有的资源，我能做到什么程度？张一鸣创业初期，在公寓办公，环境很差。但他说："优秀的人并不care这些。"他用最少的资源，做出了今日头条。第二，提升每个环节的效率。原生增长的本质是效率。你要问自己：- 获客成本能不能降低？- 转化率能不能提高？- 复购率能不能提升？每个环节提升10%，整体效率就能提升30%以上。第三，建立正向循环。什么叫正向循环？就是用户用了你的产品，会主动推荐给别人。这样你就不需要花钱买流量，用户会自己增长。张一鸣说："今日头条在微博上的分享量是第一名，并且是第二名到第十名的总和。"这就是正向循环。对于我自己来说，运营社群7年半，最大的体会就是：学会了不依赖外部资源，而是建立自己的增长飞轮。2026年，融资会更难，成本会更高。但如果你能提升原生增长能力，你就不需要依赖外部输血。02.方向2：ROI思维而非成本控制张一鸣说：“公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本控制水平。”这句话，打破了很多人的认知。2025年，67.9%的小微经营者在降本增效。但降本增效是防守思维，是成本控制思维。张一鸣说的是什么？是ROI思维。有什么区别？成本控制思维：我要少花钱。ROI思维：我要让每一分钱产生最大的回报。雷军说："商业领域需要一场深刻的效率革命。"他看到的问题是：为什么生产成本只占10%，而运营交易成本占90%？为什么所有人都在削减生产成本，却不向运营成本开刀？从历史观来看，王兴把美团外卖做到了65%的市场份额，靠的不是降成本，而是提升ROI。他优化的是供给侧，是效率，是每一单的投入产出比。那么，问题来了，普通人，小创业者怎么建立ROI思维？我总结了3个具体方法：第一，算清楚每件事的ROI。不要只看花了多少钱，要看产生了多少回报。比如，你是做社群的，花1万块办线下活动，来了50个人，其中10个人付费成为会员，每个会员年费2000块，那ROI就是2倍。但如果你花5000块做线上直播，虽然只来了30个人，但有8个人付费，ROI就是3.2倍。你要选择ROI更高的方式，而不是成本更低的方式。第二，把钱花在刀刃上。什么是刀刃？就是能产生最大回报的地方。张一鸣说："我们希望pay top of the market。"他愿意给最高的薪酬，因为顶级人才能产生最高的ROI。不要一味省钱，要问自己：这笔钱能产生多少回报？第三，优化而不是削减。降本增效是削减，ROI思维是优化。比如，你的获客成本是1000块，不要想着降到500块，而要想着：怎么让这1000块产生2000块的回报？对于我自己来说，2025年最大的转变就是：学会了不再追求"少花钱"，而是追求"花对钱"。节衣缩食的存量节流总归不是办法，在未被满足的需求领域创造新增价值求开源才能解困。2026年，成本还会高企。但如果你能建立ROI思维，你就能在同样的成本下，倒逼产生更大的回报的创新，才有发展。03.方向3：好奇心与学习能力张一鸣说：“好奇心和学习能力是连在一起的，一个人有好奇心意味着他有探索意识，他能够在犯错后发现新的事物，并且不断积累新的技能。”2025年，AI导致招聘总量下降8%，到2027年，44%的核心技能将被颠覆。这意味着什么？意味着你现在的技能，可能在2年后就不值钱了。但同时，新的机会也在快速涌现：AI应用、跨境电商、专精特新。李彦宏在2024年11月百度世界大会上说："大模型技术在快速迭代，将自我学习和迭代，具备创新能力。"马化腾在2025年1月腾讯员工大会上说："我相信办法总比问题多，因为我们有人才、有技术、有市场需求。"你看，顶级企业家都在强调：学习能力。那么，问题来了，普通人，小创业者怎么提升学习能力？我深度思考后，还有3个具体方法可以给你分享：第一，保持好奇心，对新事物敏感。张一鸣在2016年敏锐地发现：用户在今日头条上看视频的总时间已经超过了看图文。这意味着短视频正在崛起。他立即提出"all in"战略，在不到半年时间内推出了三款短视频产品。你要问自己：我对新趋势敏感吗？我有好奇心去探索吗？第二，快速学习新技能。2026年，AI会改变很多行业。你要问自己：我会用AI吗？我能用AI提升效率吗？不要等到被淘汰了才学，要主动学习。第三，在实践中学习。不要只看书、只听课，要去做。张一鸣说："我们鼓励新员工在入职第一周进行代码发布上线。"在做中学，在错中学，这才是最快的学习方式。对于我自己来说，2025年最大的收获就是：学会了每天都在学习新东西，每天都在用AI提升效率。2026年，新技能会越来越重要。但如果你能保持好奇心和学习能力，你就能抓住新机会，因为机会从来都是留给有准备的人。04.方向4：拥抱不确定性张一鸣说：“我们也容错，拥抱不确定性，因为我们面对的是未来和创新的环境，你如果什么东西都规定得最好，可能就不会犯错误，但我们不是努力防止犯错误的。”2025年，小微信心指数跌入悲观区间，大家都在求稳。但张一鸣说的是：拥抱不确定性。这不是矛盾吗？不矛盾。因为越是不确定的时代，越有机会。从历史观来看，黄峥说拼多多的成功是"70%运气+30%实力"。什么意思？意思是他拥抱了不确定性，抓住了微信生态的红利。如果他当时求稳，等到一切都确定了再做，就没有拼多多了。何小鹏在2024年11月小鹏AI科技日上说："AI时代的挑战在于，让机器学会应对现实世界无穷的不确定，中国科技公司必须在快速迭代中寻找突破。"你看，顶级企业家都在拥抱不确定性。那么，问题来了，普通人，小创业者怎么拥抱不确定性？我总结了3个具体方法，在本篇与你分享：第一，允许自己犯错。张一鸣说："如果不允许犯错，亚马逊的管理者就不能放手一搏。创新者能够更轻松巧妙地面对犯错，更能够从犯错中吸取经验。"不要害怕犯错，要从错误中学习。第二，快速试错，快速迭代。张一鸣说："三思后的迭代速度必须快。"不要等到完美才行动，要快速验证，快速调整。第三，在不确定中找确定性。什么是确定性？就是用户需求、底层逻辑、长期趋势。2026年充满不确定性，但用户需要好产品、好服务，这是确定的。你要在不确定中，抓住这些确定性。对于我自己来说，2025年最大的勇气就是：学会了敢于尝试新东西，敢于在不确定中探索，特别是大胆地将自己所有工作流更加智能化改进，大胆探索一切AI，为自己所用，虽然花了大量的时间，但在实现一个人活成一支团队这个目标上来说，在今年走稳了第一步。2026年，不确定性会更大。但如果你能拥抱不确定性，你就能在变化中找到机会，因为危机从来都是一体两面。05.写在最后看清局势后，找对方向。这4个方向，不是让你更焦虑，而是让你更有力量：1. 原生增长能力：不依赖外部输血，靠自己造血2. ROI思维：不是降成本，是提升投入产出比3. 好奇心与学习能力：不被新技术淘汰，主动学习4. 拥抱不确定性：不在求稳中错失机会，在变化中找机会找对方向，只是第二步。

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