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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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视频号跟抖音比，有哪些关键性的不一样
抖音是自己的亲儿子，而且是皇太子那种最重要的，而视频号是财阀家的小儿子，当然也被寄予厚望，但二者还是有很大不同的。抖音要扛起整个字节集团的生死，而视频号则是腾讯家的未来之星。所以，抖音被赋予的使命就更多。一来是整个字节的流量基本盘，二来是抖音的主要业务，也就是广告的核心收入来源，三来是越来越膨胀的新的收入来源——电商。所以，抖音整个体系是非常复杂的，甚至涉及到一些自己跟自己的冲突。比如，抖音要做多电商，就可能因为太过商业化而影响自己的流量基本盘。抖音整体的运营其实是在走钢丝，正因为如此，它才需要不断“压榨”商家，让他们要做到一边吆喝卖商品，一边还得让这些吆喝听起来美妙动听，不让人生厌。所以，这也是这几年做抖音电商越来越难的根本性的原因之一。但是视频号不存在这样巨大的压力。虽然它也肩负着使命，但是它的使命根本上来讲，就是跟抖音竞争，挖抖音的墙角。腾讯也没有指望视频号帮它带来巨大的变现，只要能帮助稳住微信的用户基本盘，并且不断让抖音的用户也分一部分时间去看看视频号，让抖音流失一些用户时间，那就很不错了。至于电商什么的，可以做，但是第一位不是为了赚钱，而是为了增加平台的体验，丰富平台的功能，并且也能为自己的广告业务带来推力。所以，腾讯视频号它不着急。正是这样的原因，注定了视频号它跟抖音会非常不同。我们一起来看看有哪些不同，最后一个不同也是最关键的不同，一定要看到最后。第一个不同，视频号的人群属性跟抖音差别很大。总体而言，相对于抖音，视频号人群明显更“年长化”一些。基于QuestMobile数据，视频号40岁以上用户占比超过35%，这跟在视频号上卖货的商家的体感也是很一致的。另外，视频号人群的离散度没有抖音高，也就是说，抖音上有钱的没钱的都有，各种喜好的用户也是鱼龙混杂；视频号的人群相对集中，腰包里有钱的人占比也相对更多。这实际上有好有坏，好的一点是，高净值人群多，不好的一点，是做营销的话，人群覆盖没有抖音那么给力。第二个不同，视频号短视频的电商转化难度较高，相对于抖音，视频号的电商转化率往往不足抖音的一半甚至更低。当然，虽然视频号短视频电商转化率低，但是它的视频获得流量的难度也比较低，尤其是相对于抖音，同样视频在抖音上没有多少流量，但是在视频号上还是能获得一些流量。这跟二者的推荐算法不同有很大关系。抖音推荐会更精准在目标人群上，基本不会扩大推荐范围，而短视频的推荐则没有那么精准，这也是二者转化率差异的来源。所以，觉得自己短视频的流量数据好的也别太开心，因为流量数据好，未必能带来多少转化，反过来，觉得自己短视频的转化率不行的，也别太难过，其实大家都差不多，而且多多少少给你一些流量，还是多少能有一些转化。第三个不同，也是最大且最重要的不同，是视频号直播间的运营逻辑，跟抖音区别很大。抖音直播间除了之前考核成交密度、GPM、转化率等指标，它还增加了对新访客的3秒停留这个指标考核的权重。主要目的是清除那些套路化、投机化的直播间。视频号直播的推荐逻辑则完全不同，它在开播的时候重点考核的是直播在之前预约时获得的数据，这个预约数据决定了你开播后30分钟能否抢到量，也决定了你是否能吃到自然流量。此外，视频号直播开播后，如果通过私域拉动更多粉丝和朋友来直播间，也能大幅度增加直播间的权重。所以，做视频号直播，需要充分利用微信中的社交关系，朋友圈、群、公众号什么的不活跃，直播也不好做。所以，有一个说法，是抖音直播是货代人，而视频号是人带货。视频号上依靠信任关系与社交推荐，由熟人或社群作为枢纽，带动商品销售。所以在视频号上只做直播是不行的，必须直播+短视频+私域+投流联动起来。当然，今天抖音直播也开始有类似的趋势了。还有，视频号停留超过30s计入有效看播，而抖音是2s就计入，所以视频号对用户停留时长的要求更苛刻。需要不断通过各种运营手段，延长用户的停留时间。不过也正是因为如此，视频号直播的语速和节奏，都相对于抖音而言更平缓，哈哈，也算是对中老年人更友好吧！虽然，二者有很多不同，但是到了2026年，它们俩有一个事情是越来越趋同了，或者说，视频号也越来越像抖音了。那就是视频号也基本切换到了付费时代。所谓付费时代，就是视频号的自然流量红利越来越少，你要是想起量，光靠内容好都不够，还需要付费投流补量。看来，免费的午餐那是越来越少了。除了上面几个核心差异，我们还总结了另外几个差异，也供大家参考。同样都是做人设账号，视频号上的用户比抖音用户更吃这一套。在视频号上，开播之前需要多发短视频树立人设，开播之后也和抖音快速过款将卖点的模式不同；视频号上，整体的节奏更慢。前半场可以不挂车主要讲干货，用户都是很愿意听，真正的卖货是在这些情境中自然而然的植入。最典型的如，教做饭教程的直播，挂车相关的调味品。从用户停留时长就可以看出来视频号用户更愿意在直播间停留。视频号直播间的用户平均停留时长相对更长，大概是抖音的2-3倍。之前更夸张的时期，大概在3-5倍。他们愿意听，但需要更多的内容，所以抖音上极致重复的高转化口播模板，反而不受视频号用户的欢迎。同时，视频号直播另一个特点是，更长的用户停留意味着直播间的在线人数更稳定，几乎不怎么掉。而抖音直播间的特点是快进快出，用户进来看一眼，喜欢就买，不喜欢就走了。所以，直播节奏一旦放慢，在线人数很容易掉。反过来，缺点就是视频号很难有爆发的大流量。另一个，比较容易被忽视的点是，视频号直播的监管比抖音更加严格。同样的高强度、刺激性的话术，抖音上在一定尺度上被允许，但视频号对诱导话术的管控更明确。更烦人的是，视频号的规则不明，直播违规扣分，问官方客服是什么原因导致的。得到的答案也不一定可信，更多的需要自己不断实验改正。比如，有个朋友直播间违规，一层一层的找人，最后才发现原来是类目问题。这也是视频号让商家感到最痛苦的地方：我不知道问题出在哪里？智能不断摸索修正。但这种不透明的竞争环境，也变相的保护商家。因为，你在抖音上一切都是裸奔的，再牛逼的运营策略，最多三个月都会被同行模仿。只能说，各有优缺点了。
7小时前
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奶茶品牌翻车：月薪几千，守不住百亿品牌尊严
很多时候，击垮一个百亿商业帝国的，真不是什么划时代的竞争对手，也不是什么资本寒冬，而是一个月薪四千块的底层店员。最近某奶茶品牌的门店翻车视频，估计让不少伯牙绝弦的死忠粉生理性反胃。视频里那个店员，裸手抓冰块，裸手捏柠檬，甚至在做完抠鼻子这种极度私密的生理动作后，无缝衔接地把手伸进了消费者的杯子里。在品牌方的叙事里，此品牌是东方美学的布道者，是在巴黎开店、叫板星巴克的中国骄傲，是拥有数智化工场和极度标准化SOP的现代商业范本。但在现实的滤镜碎裂处，大家看到的是最原始、不卫生的作业方式。很多人把这归结为员工素质问题，或者门店管理疏漏。但在老泡看来，这不仅是卫生问题，更是一个极其残酷的职场真相。当一个品牌试图用PPT里的宏大叙事掩盖一线的生存压榨时，它的品牌尊严早已在那个月薪四千块的工位上，被消解殆尽了。所有做连锁餐饮的人都信奉一句话，标准化是规模化的唯一基石。此奶茶品牌之所以能用几年时间开出八千家店，靠的就是那套写进骨子里的SOP标准作业程序。从茶叶的克数到热水的温度，再到杯身的设计，每一处都在彰显工业化文明的胜利。但很多人忽略了，SOP是有边界的，它的边界就是人类生理和心理的耐受极限。上海这家门店的店员反映，在爆单压力下，他们就像被焊在流水线上的零件。在极小的空间内，每天重复几千次机械动作，甚至连去厕所都要计算秒表。当一个人的工作强度超过生理极限，而收入仅能维持生存时，他会自动关闭道德感与责任感，进入纯粹的生存模式。在这种模式下，所谓的职业素养、品牌荣誉、卫生标准，全部都会让位于生理本能。我们总以为标准化能驯化人性，但真相是，当一个人累到想原地消失的时候，任何精密的监控和制度在他眼里都是废纸一张。此奶茶品牌卖的是什么，其实大家心里都有数。它卖的是东方美学，是中式茶饮的体面，是那杯均价二十元、溢价却高达数倍的社交货币。消费者愿意为那层高级感买单，本质上是在买一种关于尊严和审美的情绪。但这种品牌溢价带来的利润，真的流向了那一双双捏柠檬的手吗。从商业逻辑看，这是一个典型的权力失衡。总部在巴黎筹划着全球旗舰店，在办公室里讨论着品牌升级和出海战略，而一线店员却在几平米的闷热吧台里，为了那点微薄的薪水透支健康。这是一个极其荒诞的悖论，品牌试图把产品卖给中产阶层，却雇佣着一群在生存线上挣扎的劳动力来生产它。当一个店员在工作中感受不到身为人的尊严，当他觉得自己只是百亿流水里的一枚廉价耗材，他为什么要替品牌去守护那份高高在上的尊严。在他眼里，那杯伯牙绝弦不代表什么东方文明，只代表他今天要洗的一万个杯子。品牌尊严不是由公关文案决定的，而是由末端执行者的体面感决定的。你把员工当零件，他就敢把你的招牌当抹布。事件爆发后，品牌方的操作意料之中，闭店整改、开除员工、发道歉声明。这公关三板斧，像极了医生在面对全身败血症时，只忙着切除手指上的一个脓包。这种切断关联的切割式自救，已经无法平息这一届极度清醒的消费者了。如果我是此品牌的公关决策者，我会建议他们做三件极其痛苦、但真正触及灵魂的事：1.进行一场透明化革命不要只在宣传片里展示全自动化，要把每家门店的后厨实时监控直接投射到点单小程序里。敢于把最乱、最脏、最真实的一面露出来，才叫真正的自信。营销逻辑要从卖滤镜，转变为卖确定性。2.重新定义薪酬挂钩逻辑。 目前的考核标准太单一，全是出杯量、转化率。如果食品安全和员工满意度不占绩效的50%以上，所谓的卫生检查永远是猫捉老鼠。要让店员意识到，他的体面工作直接等同于他的高收入。3.建立人性化冗余。 承认人的脆弱。在爆单时设置强制熔断机制，或者增加人手。所有的操作走样，本质上都是因为人被逼到了极限。宁可少卖一百杯奶茶，也不能让店员累到失去身为人的基本反应。所有的网红品牌，最终都逃不过规模化的诅咒。当门店只有十家时，创始人可以亲手盯着每一颗柠檬。当门店到八千家时，总部的愿景在层层下放的过程中，每经过一个层级就会稀释掉一部分。等传达到那只抠鼻子的手里时，品牌理想早就变成了负数。这是管理学上的熵增，规模越大，系统的混乱度就越高。目前的茶饮赛道正处于一个疯狂的豪赌期，大家都在赌，在自己的管理系统彻底崩盘之前，能不能先完成规模化的上岸。这是一种极度危险的赌徒心理。此奶茶品牌的这次翻车，实际上是全行业的一个预警。它告诉我们，数智化可以提高效率，但它无法替代人心。你可以雇佣一万个劳动力，但你雇佣不到一万份责任心。我们要看一个品牌能走多远，不看它在巴黎开了多少家店，要看它在无人关注的深夜，那个最普通的店员是否依然愿意为了品牌的体面，而戴好那副手套。
7小时前
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B2B营销人如何成为业务线优秀合作伙伴
最近，你们是不是也和我当年一样？你熬了三夜写完的白皮书，销售连转发的链接都没点开；你花几十万办的行业峰会，销售说“来的客户都不对，下次别办了”；你在会上想聊聊品牌年轻化，销售打断你：“别说虚的，客户嫌贵怎么搞？”你拿出AI工具，五分钟生成了一篇推文、一套海报、一封邀请函。然后你突然慌了：如果AI都能干了，我还要干什么？我们当初做营销，谁不是抱着“用专业赢得尊重”的想法入行的？我们学4P、学定位、学品牌资产，以为把这些本事练好了，就能在职场站稳脚跟。但现实给了我们一巴掌：你的专业，销售看不懂；你的成果，老板看不见；你的价值，AI在抢。问题出在哪？不是我们不够专业，是我们一直以为“专业”就够了。而实际上，在B2B这个行当，专业只是入场券，协作才是生存之道。 你的专业能力，只有通过帮销售搞定客户，才能变成真正的价值。今天这篇文章，就是想跟跟所有迷茫的B2B营销人聊聊如何成为业务线的优秀合作伙伴。为什么要成为业务线的优秀合作伙伴？三个原因，一个比一个扎心。第一，因为“不被需要”就等于“可以被替代”。你的工作链条，到“交付”就断了——文章发了、活动办了、物料给了，然后呢？然后就没有然后了。你不知道谁看了你的文章，不知道你的活动帮谁签了单，不知道你的物料最后进了哪个客户的抽屉。而销售的链条，到“成交”才断。在企业最现实的那个账本上，过程永远要为结果让路。第二，因为AI正在吃掉你的“专业”你能写的，ChatGPT写得比你快；你能画的，Midjourney画得比你便宜；你能分析的，数据工具筛得比你准。当你的专业能力可以被工具平替，而你又没有和业务结果绑定，那你被替代，只是时间问题。第三，因为销售主导的时代，话语权在业务手里预算向销售倾斜，资源向销售集中，老板的耳朵只听得见签单的声音。你不往业务线靠，就只能眼睁睁看着自己的地盘一点点被蚕食。所以，成为业务线的优秀合作伙伴，不是选择题，是生存题。你要么成为那个帮销售搞定客户的人，要么成为那个被AI替代和被销售遗忘的人。什么叫“业务线的优秀合作伙伴”？有人可能会说：“不就是多帮销售干点活吗？他们要什么我给什么。”错了。那不是合作伙伴，那是高级打杂。真正的合作伙伴，不是“销售要什么你给什么”，而是 “销售还没开口，你已经准备好了他需要的东西”。它的本质，是一场价值互换——你用你的专业能力，帮他解决他解决不了的问题；他用他的业务成果，帮你赢得你赢不了的话语权。但这里要厘清一个误区：你给销售的价值，绝不只是“市场预算”。很多销售找市场部，第一反应就是：“给点钱办个活动吧”“给点资源做个推广吧”。如果你只能给钱，那你就是个“钱包”，谁都能抢，谁都能踢。那我问你：除了预算，你还能给销售什么？说个我的一位市场总监给我分享的故事。有一次，一位关系不错的销售来找他，说有个客户嫌贵，谈不下去了。按以前的他，肯定说：“那我给你做个价格优势的PPT？”但那天他刚看完一份行业报告，发现客户所在的钢铝行业，正在被“碳关税”卡脖子。他就问问那位销售：“你知道客户最近为什么觉得贵吗？不是他没钱，是他的欧洲汽车厂商客户压价了，他在找能帮他降本的人。”那位销售当时很惊讶，于是他建议说：“你下次去，别谈价格，就问他：李总，听说你们行业最近被碳关税搞得头疼？我们有个方案，能帮你的产线降能耗15%，要不要看看？”后来那位销售成功地签了那个单子。从这位朋友身上，我立刻悟道：一位优秀的业务线合作伙伴的市场总监，要给销售的是三样他搞不定的东西：1.信息差：他看不到的行业视野销售天天泡在客户的会议室里，知道这个客户想什么，但不知道整个行业在想什么。你知道今年的政策变了，知道竞争对手的新动作，知道客户的上游正在经历什么。你能把这些“他知道的个体”和你看到的“整体趋势”拼成一张完整的作战地图。这就是价值：你能告诉他，这个客户说的“考虑一下”，其实是整个行业都在焦虑什么。2.认知差：他说不透的客户洞察销售知道客户说要便宜，但不知道他为什么觉得贵。你知道客户的生产线是什么流程，知道他的成本结构卡在哪，知道我们产品的哪个功能正好能帮他省那笔钱。你能把一个“价格异议”，翻译成一个“ROI故事”。这就是价值：你能给他武器，让他从“讨价还价的销售”变成“帮客户算账的顾问”。3.效率差：他做不好的事销售能喝酒，能陪笑，能死磕。但他没时间整理竞品数据，没耐心做行业研究，没能力把客户的碎片化抱怨变成一个系统的解决方案。而这些，你能。这就是价值：你能让他把时间花在最值钱的地方——坐在客户面前，而不是坐在电脑前。所以，什么叫业务线的优秀合作伙伴？就是你能给销售三样东西：他看不到的视野、他说不透的洞察、他做不好的事。你给他的不是钱，是赢单的能力。而他回报你的，是被需要的资格。这才是真正的价值互换。如何成为业务线优秀合作伙伴？第一步：先给自己做诊断分析（自我定位）坦白说，我们做品牌的，谁没点“梦想”？我也是如此，满脑子都是那些闪闪发光的词：品牌资产、调性、溢价能力、用户心智。我想做伟大的品牌，想在行业里留下让人记得住的作品，想做出那种“客户一看就知道是我们”的内容。所以我做PPT，字体要对、留白要够、配色要高级；我写推文，每句话都要有调性，每个词都要有讲究；我办活动，舞台灯光、视觉设计、伴手礼，一样都不能凑合。那时候我觉得，这就是品牌人的尊严。直到有一天，一位老客户在饭桌上说：“你们市场部做的东西，好看是好看，但说实话，我看不懂。”那一刻我突然意识到：我引以为傲的“品牌调性”，在客户眼里，可能只是“看不懂的废话”。这就是我们今天面临的现实：品牌，去魅了。不是品牌不重要，而是那个“只讲调性、不讲实效”的品牌时代，过去了。客户不再为“高大上”买单，老板不再为“品牌资产”投钱，销售不再为“看不懂的内容”转发。那我们这些带着品牌梦想入行的人，该怎么办？是继续抱着“调性”不放，活成一个“自嗨型”的市场人？还是承认现实，重新想想：在B2B这个行当，我们到底该怎么活？我问过很多市场人同一个问题：“你觉得你现在在销售眼里是什么角色？”答案无非四种：在对号入座后，请你诚实地回答三个问题：· 我能不能说出这个行业今年最大的三个痛点？（懂行业）· 我能不能说出我们产品最能打的三个功能，以及它们分别解决客户的什么痛苦？（懂自身）· 我能不能说出竞品最怕我们提的三个优势？（懂竞品）每回答一个“不能”，你就知道自己离“全能型”还有多远。不知道自己不知道，才是最可怕的。第二步：把销售的KPI变成你的KPI（目标拆解）有了自我诊断，下一步是知道销售要什么，然后把他的KPI拆解成你的工作目标。这里给一个工具：《业务-市场目标匹配表》假设销售Q2的目标是“在新能源行业新增20家客户”。你可以这样拆解：看到区别了吗？当你的KPI从“办了一场活动”“做一条视频”变成“帮销售邀约10家客户关键决策人”“帮销售缩短了10天签约周期”......你在销售眼里就不再是花钱的，而是赚钱的。这叫硬技能——把你的工作，钉死在销售的业绩上。第三步：研究不同销售的特征，设计沟通策略有了硬技能，你有了上桌的资格。但能不能坐稳，还得看软技能——怎么和销售那群“刺头”打交道。如果你跟谁都用一个套路，那就谁都搞不定。这里露西姐推荐你用DISC沟通策略：我当年最怕的是销售总监（一看就是老虎型），每次开会都被怼得说不出话。后来我学会了一个办法：去汇报时，不说“我们准备办一场活动”，而是说“这场活动能帮你搞定30个有效线索，这是线索名单，这是转化路径”。这叫软技能——用对方听得懂最在意的方式，说你准备好的话，从而赢得合作。所以你看，B2B营销人要成为业务线优秀的合作伙伴，其实就是三步：第一步，清晰冷静地自我分析，积极努力学习成长为“全能型”营销人才第二步，把销售的KPI拆解成自己的KPI，养成随时和业务强绑定的硬技能第三步，和销售沟通讲究策略，其目的是具备赢得与他们合作的软技能难吗？难。每一步都得扒层皮。但值吗？值。因为当你真的成了那个“销售离不开的人”，你会发现，那种感觉，比做一场完美的活动、写一篇爆款的文章，爽太多了。AI能写文案，能作图，能分析数据。但AI不能蹲在客户那里，听他们抱怨竞争有多激烈；不能坐在销售旁边，听他们叹气说这个单子又黄了；不能把那些碎片化的抱怨和叹气，变成一套能打胜仗的武器。这就是你的护城河。
7小时前
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阿里林俊旸离职公关事件复盘
阿里这次离职事件，操作上没犯什么错，但最后还是爆发了。这句话听起来有点矛盾，先把矛盾拆开看；很多人只记住了最后的结果，却忘了事情是一步步怎么走到这一步的，更没分清「没做错」和「没防住」是两码事。3月2号晚上，阿里千问开源了四款小尺寸模型。发布之后，马斯克在X上留言，说这批模型有「令人惊叹的智能密度」。千问的技术负责人林俊旸回复了两个字：「thx elon」。这是他作为技术负责人在X上留下的最后几条互动之一。就在同一天，阿里刚完成了一个战略调整：把B端大模型品牌和C端应用品牌统一成了「千问」。这是一个收口的信号，从过去开源技术时代的叙事，正式转向商业产品的阶段。但当时没人注意到，这两件事放在一起意味着什么。3月4号凌晨，林俊旸在X上发了一条推文，十三个英文单词，就结束了。这条推文发布六小时内点赞过万，阅读量冲到了360万。接下来，MiniMax、Unsloth、ollama这些全球AI公司和开源贡献者都涌进了评论区；Qwen核心成员陈程转发时说了一句「我知道离开不是你的选择」，这句话直接让整件事的解读方向定了调。紧接着，更多信息开始浮出水面。HR内部沟通的截图在X上流出，郁博文也在同一天离职，1月刚走的前编码负责人惠彬原转发了相关推文。还有实习生李凯新在评论区透露，原本计划中的新加坡技术据点可能要叫停。每一条新消息，都在填补林俊旸那条推文留下的空白。同一天，马云在杭州云谷学校露面，蔡崇信、吴泳铭陪同。阿里围绕这次亮相发了不少正向PR稿，想借马云回归公众视野、聊AI教育，释放一些积极信号。但没人记得这事。当天阿里港股下跌，创下近五个月最大单日跌幅。舆情从3月4号烧到3月5号，完全没有消退的意思。把时间线完整摆出来，有一件事就很清楚了：马斯克点赞、品牌整合、凌晨推文、截图流出、连环离职，每一个节点都在精准叠加传播势能；这48小时里，阿里公关始终在追着事件跑，没有一个节点是他们能抢先的。很多人第一反应媒体喜欢炒作，答案对，太浅了。媒体炒作需要素材，素材得有结构。这次事件之所以一点就着，因为它在传播层面同时满足了三个条件，缺一个都不会有这么大火候。第一个条件：叙事原型对了。天才少年对抗大厂体制，人类最古老的故事结构之一。大卫对抗歌利亚，个体对抗系统，理想对抗资本。这种叙事不用教，人会自动代入、自动站队。林俊旸，1993年生，32岁，阿里最年轻的P10，Qwen做到全球开源模型第一；他是项目的技术负责人，也是对外代言人。马斯克刚夸完，48小时后他说了句「再见」；人物设定，放任何一个短视频平台都是爆款脚本。关键是，这个叙事是事件自带的，不是编的。第二个条件：情感浓度足够高，信息密度足够低。me stepping down. bye my beloved qwen；十三个单词。没解释，没背景。「beloved」这个词是私人的，像一个人在深夜自言自语，不是在发声明。这种语态能直接触发情感共鸣，社区开发者第一反应「他一定很痛」，然后，就没然后了，什么都没解释。传播专业的人知道，信息真空是传播加速器。越空白，外界越想往里填东西。HR截图、内部沟通、新加坡据点叫停……这些后续爆料之所以每一条都能引发新一轮传播，因为每一条都在回答那条推文留下的问题。林俊旸用十三个字，制造了一个没有边界的解读空间。第三个条件：受众是开源社群。这一点是整件事里最容易被忽略的；开源社群不是普通用户，他们有自己的一套底层价值观：透明、反商业控制、尊重个体贡献者。这个社群对「大公司挤压技术人才」天然敏感，对「理想主义者被迫离开」天然共情。再加上ollama、Unsloth这些公司涌进评论区留言，那感觉就像某种价值观的站队。还有一点：这一切都发生在X上。这个区别比大多数人意识到的更致命。阿里在国内的公关工具箱，引导媒体、协调渠道、管理舆论节奏，在X上全部失效。林俊旸在那里有三年积累的真实开发者信任，阿里公关在X上几乎没有存在感；所以，当那条推文发出去时，阿里面对一场，在自己完全没有布防的战场上突然打响的公关舆论。阿里公关失职了吗？我觉得没有。吴泳铭后来做了回应，问题不在回应本身。回应很克制，没有掉进媒体叙事的坑里，这是成熟的危机处理直觉。真正的问题，发生在更早之前。阿里这几十年，从电商到云到现在，高管出现在公众视野里的人不少；你仔细看就会发现，这些人出现的方式都差不多：公司安排的场合，公司管控的渠道，发言前有公关在旁边。人可以有名气，但账号归公司管。这是阿里一贯的逻辑，也是大多数中国大厂的默认设置。林俊旸是个例外。X账号是他自己的，粉丝是他自己积累的，他在上面发什么，公司没有直接控制权；以前产品发布，公关会同步他发的内容，那只是配合，他个人的动态从来不在公关管辖范围内。这在阿里历史上是第一次。这个「物种」在阿里的认知体系里根本没出现过；没有先例，甚至没有预案，没人知道当这个人要离开时，他会说什么？以及该怎么处理他手里的那笔传播资产。这里有一个真正值得琢磨的悖论。林俊旸在X上的影响力，是阿里需要他去建的。Qwen要想成为全球开发者社区里有温度、有信任感的开源项目，就必须有一个真实的人站在前面。他在X上和开发者直接对话，回应技术问题，感谢每一次点赞；这些一点一滴的积累，变成了Qwen在全球社区里最稀缺的东西：人格化的信任。这是阿里拿到的红利，但这个代价，阿里从来没有认真计算过。他离开时，手里还拿着那把钥匙，阿里公关根本没有对等的能力接管这个位置；传播权放在个人手里，人走了，权不会跟着回来。外界把Qwen的开源成就几乎全压在林俊旸一个人身上；其实阿里做开源，早在大模型之前就是公司基因了；但传播不讲公平，只讲谁站在聚光灯下。他站在那里，光就打在他身上。再看一个细节。品牌整合完成两天后，林俊旸离开；外界的解读几乎是自动完成的：阿里转向商业化，林俊旸转向理想。这个解读准不准确不重要。它一旦成立，一次组织架构调整就变成了一次价值观表态。而这个表态，是别人替阿里做的。阿里没开口，但已经输了那场对话。很多人这时候会问：为什么不沉下去，不回应，等舆论自己退潮？2024年初，农夫山泉创始人钟睒睒被扣上「媚日」帽子时，选择了全程沉默。没开直播举证，没找律师追责，只发了一篇短文点到为止，然后全力扑回产品和业务。等情绪退潮，行动替他说话。后来舆论自然转向，他的沉默反而成了最有力的回应。那是「外火」，别人点的，他可以选择不加柴。阿里这次是「内火」，林俊旸的推文已经先开口了。沉默的前提条件从一开始就不存在。这件事在中国是第一次，在全球不是。看两个例子：2020年，谷歌AI伦理研究员Timnit Gebru被解雇。她在X上实时记录了整个过程，全球AI社群迅速站队，谷歌陷入一场持续几个月的公关危机。2023年，Sam Altman在OpenAI短暂出局，消息在X上爆发，几百名员工联署声明，72小时内事态逆转。这两个案例和林俊旸事件在结构上有相似之处；但有一个根本差异：谷歌和OpenAI在处理这类危机时，输赢另说，他们至少在那个战场上待过；他们熟悉X的规则，知道怎么和开源社群说话，有在那个场域应对危机的经验和工具。阿里没有。前面我说过，阿里的传播工具箱在X上失效了；现在要补充的是更深一层：他们连工具都没带过去；因为开源社群的信任，没法「管理」。它靠长期真实的投入、真实的人格、真实的技术贡献一点点沉淀出来；阿里从来没有被逼着在这个场域里建立这种能力。国内的成功经验不但在这里没用，还会形成认知遮蔽，你以为你懂，其实你不懂。这不是阿里一家的问题；所有想做全球开源的中国大厂，都应该认真想想：国外的传播叙事这道坎，早晚都得过。Qwen在Hugging Face的下载量、开源贡献者的活跃度、下一次模型发布时全球开发者的反应？他走了，不会清零，会开始损耗，大概在未来几个季度的社区会慢慢呈现；说到底，短期损失看得见，长期损失是沉默的。而沉默的那种，往往更深。这事本来能被预防吗？我觉得可以。技术个人IP的管理，其实有三条路可以走。一条是LeCun模式。Meta首席AI科学家Yann LeCun在X上极其活跃，公开发表争议观点，甚至和同行打嘴仗。Meta从不干预。但这里有个外界看不见的设计：LeCun的个人账号和Meta的官方传播体系之间，有一道隐形的防火墙。他代表他自己，不代表Meta的产品立场；Meta在享受他带来的开源社群信任红利的同时，从制度上切割了个人言论和公司立场的绑定关系。这道防火墙怎么建？核心两件事：一，公司内部明确界定哪些内容属于个人表达，哪些属于公司传播，两条线不混用；二，当个人账号出现争议时，公司有一套预设的「不介入」原则，即不背书，也不切割，沉默本身就是那道墙。另一条是雷军模式。雷军个人IP极强，和小米品牌深度融合。但小米对他的社媒内容做全面协调，重要表达经过公关把控，发布节奏和公司战略同步。这是「融合但管控」的设计；个人和品牌是一体的，但公司始终握着方向盘。这条路的关键是建立一套日常协同机制：重要节点前提前沟通，敏感话题有预案，个人动态和公司议程做好节奏匹配。换句话说，就是管好什么时候说、在哪里说、说什么。两条路各有代价。LeCun模式要接受个人说出不可控内容的风险；雷军模式要接受个人IP真实感的部分损耗；但它们的共同点是：都是有意识的选择，都在选择之前想清楚了代价。阿里和林俊旸走了一条两者都不是的路，这是第三条路：项目型技术权威模式。唯一可行的方案是「并行建设」，技术代言人还在位的时候，同步建立项目层面的品牌资产；让社区提到Qwen时，想到的除了林俊旸，还有具体的技术特性、开源贡献者网络、透明的治理机制。所以，我给所有大厂四个问题：第一个问题：你的技术代言人，账号是他的还是公司的？是他的，需要提前设计两件事：离职时的账号交接协议，以及传播势能的接管方案；不是要收走他的账号，要在他还在时，同步建立品牌层面的社区运营能力，让社区信任有一部分沉淀在项目上。第二个问题：国际开源社群的传播资产，有多少在品牌上，有多少在某一个人身上？比例可以测量。看看项目在社群里被提及时，是Qwen怎么样多，还是「林俊旸说了什么」多；后者的比例远高于前者，说明传播资产高度集中在个人身上，风险敞口是开着的。第三个问题：预案里，有没有专门针对高影响力技术人才离职的传播处理流程？不是HR的离职流程，是传播流程。这两件事在社交媒体时代必须同步设计，离职谈判启动的同时，传播预案也要启动。公告怎么发？时间节点怎么选？社区怎么安抚？接任者怎么引入？这些是离职谈判期间就要锁定的事。第四个问题：你的技术权威是哪种类型？学术型、商业型，还是项目型？不同类型的权威，需要完全不同的管理方案；用错了方法，要么切断他的生命力，要么扼杀他的真实感。只有「并行建设」这一条路可走。大多数公司到现在还没有完全想清楚，碰巧让阿里撞上了，还在马云谈AI教育、谈以人为本当天。
7小时前
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WPP Media被前高管告了，主采模式究竟是怎么回事儿？
一前几天，全球广告集团 WPP 因一桩前高管诉讼再次被推上台前。这场官司把一些长期存在、却很少被公开讲透的交易细节，重新暴露了出来。原告是前 GroupM 高管 Richard Foster。公开报道显示，他在 WPP 体系内工作 17 年，曾任内容投资板块 Motion Content Group 的全球 CEO，2025 年 7 月离职，随后于 2025 年 11 月起诉 WPP 及 GroupM（后更名为 WPP Media），索赔至少 1 亿美元。Foster 在诉状中称，自己是在提出内部合规和透明度担忧后遭到报复性解雇。 按照 Foster 的指控，GroupM 利用其聚合的大规模客户预算，与媒体供应商达成量换价安排，并触发现金返利、折扣或赠送库存等利益；他进一步指控，这些利益以“非产品相关收入”等形式沉淀在代理公司的利润中。媒体返点和代理交易透明度，并不是这次诉讼才第一次进入行业视野。过去十多年里，它一直是行业潜规则，是广告主、代理公司和媒体平台之间反复拉扯的话题，只是多数时候停留在行业争议层面，很少进入法律层面。这起诉讼把长期存在的返点与主采争议再次推到台前。另外，这也不是WPP高管对媒体返点的问题第一次自爆。2015年3月，WPP集团旗下媒体代理公司MediaCom的前首席执行官乔恩·曼德尔宣布离职后，揭发代理公司回扣在美国普遍存在，并将其作为自己离开该行业的原因之一。“你有没有想过，为什么支付给代理机构的费用下降了，但这些代理机构的财报上，利润却上升了？”曼德尔当时对一个行业媒体说。紧接着到了2015年10月，美国全美广告主协会ANA酝酿了一项计划，专门调查回扣问题、媒体投放的透明度问题。不过这个行业组织进行的调查，有些雷声大雨点小。2017年初，宝洁首席品牌官 Marc Pritchard在一个行业大会上，再次炮轰广告公司收受媒体平台的返点：“我们发现我们的一个合作代理机构正从媒介代理费中收取回扣。我们被激怒了，它们本该是负责媒介代理的，他们怎么能用这些钱来去当媒体的甲方？”宝洁是当时最大的广告主，因此媒体返点这个事情再次引发了行业轰动，行业再次陷入口水战，广告集团们只做了局部改良，没有所谓的革命性变化。毕竟广告控股公司的盈利模式，早就从收服务费，变成了吃返点、赚价差，利润更多锁在那些非透明的主采盘子和各类非媒体相关收入里。尽管行业协会嘴上谈透明、公平计费，但只要盈利的结构不动，所有参与方又都在这条链路上吃饭，一些局部改良根部不能改变行业惯性。这次 Foster 的指控之所以格外敏感，不只是因为他再次提到了返点问题，还因为他把返点、库存重分类和主采交易这几件常被分开讨论的事，放进了同一条链路里。按照他的说法，一部分由预算聚合触发的返利和折扣，最终被转化为代理公司可操作的 proprietary inventory，再通过 opt-in agreement 等形式卖回给客户。简单解释就是，代理公司做中间商赚差价：先以自己的名义买下库存，再转手卖给客户。根据WPP提供的反诉文件，这类非产品相关收入一年大概能贡献接近 10 亿美元净销售。在后续抗辩中，WPP 向法院提交了一批内部材料，其中包括一份约 35 页的文件。公开报道显示，这些材料把部分原本不对外公开的客户数据、预算规模和交易结构带进了公共视野，也让外界第一次更具体地看到 WPP 如何描述自己的 principal media 业务。 法院文件显示，GroupM 美国前 30 大广告主的采购费用约为 134 亿美元，其中实际通过主采模式结构成交的比例约为 5%。换句话说，至少从这些超级客户的使用结果看，他们并没有大规模消化代理公司手里的自营库存。 同一批文件还显示，谷歌是 WPP Media 在美国最大的客户之一，年投放规模约 23 亿美元，但通过 proprietary inventory 走量的比例只有约 0.51%二为什么那些超级大客户，宁愿少碰代理公司的自营库存？所谓自营库存，通常是代理公司提前锁定的一批广告资源。它可能是一整段综艺冠名，一串中插广告位，一个频道或某档节目的固定时段，也可能是把一批网站、App 的展示位重新打包后做成的资源包。它的吸引力并不难理解：资源更集中，价格可能更低，执行上也更省事。但问题也恰恰出在这里。对 Google、宝洁、可口可乐这类全球大广告主来说，媒体采购从来不只是市场部和代理之间的一次交易。它背后往往是一整套组织流程：采购、法务、财务、内审、品牌团队都要参与，最终还要在财报发布的周期，季度、半年为单位向 CFO、审计委员会，甚至董事会解释清楚。一旦媒体代理既是第三方顾问，又同时是广告资源的交易对象，这笔钱就很容易从一笔普通的营销支出，变成一笔需要被反复解释的高敏感采购。问题未必在于它一定更贵，而在于它天然带着利益冲突。对大型企业的职业经理人来说，真正敏感的往往，是这笔支出能不能被解释，能不能被追溯，出了问题之后谁来承担责任。越是大的公司，对这种难以穿透、难以自证清白的风险，容忍度往往越低。三这也是大型广告代理商业模式今天最拧巴的地方。一边，它们越来越依赖这类收入维持利润；另一边，它们又必须继续以专业第三方的姿态出现，去换取广告主的信任。问题在于，这两个角色并不相容。你越像经销商，就越难让客户相信你只是顾问；你越强调自己是顾问，就越难解释那些库存差价、返利安排和主采收益。在传统代理模式下，广告公司做的事其实很简单：替客户买媒体。广告主把预算交给代理，代理再拿着这笔钱去平台下单。至少在这套制度设计里，代理不拥有媒体资源，也不靠转卖库存赚钱，收入主要来自服务费，或者按预算收取一定比例的佣金。它的身份是清楚的——站在广告主这一边，替客户去市场上寻找更合适的价格、资源和效果。主采模式改掉了这层关系。所谓 principal media，说白了，就是代理不先以自己的名义锁定一部分库存，再转手卖给广告主。到了这一步，代理的身份就不再单一。它一边还是广告主的代理人，一边又成了媒体资源的持有者和销售者。这套模式并不是完全说不通。从效率上看，集中采购、提前锁定库存，确实可能带来更低的价格，也可能拿到一些平时不容易拿到的资源。对部分广告主来说，它还能省掉不少谈判和执行成本。尤其是在预算分散、投放节奏很快、内部团队又不够强的时候，这种打包好的确定性，确实有吸引力。所以它一直存在，不是没有原因。但问题也正出在这里。主采模式提高的，可能是交易效率；被模糊掉的，却是代理的角色边界。广告代理制最初之所以成立，是因为广告主默认，代理的利益大体与自己一致。代理拿的是服务费，按理说就该替客户找更合适的解法，而不是替自己找更高的利润。可一旦代理开始持有库存、赚取差价，它的激励就会慢慢偏移。它当然还会谈效果、谈价格、谈解决方案，但它同时也会关心另一件事：自己手上的货能不能顺利卖出去。冲突就是从这里开始的。效率的逻辑是，谁能更快撮合交易，谁能更便宜拿货，谁就更有价值。伦理的逻辑却不是这个。伦理问的是：你到底代表谁。你是在替客户做选择，还是在借客户的预算卖自己的货。这也是为什么，主采未必一定更贵，也未必一定更差，有时候它甚至真的更便宜、更省事，但广告主真正不安的，从来不只是价格。他们更在意的是透明度。哪些是代客户采购，哪些是代理自营；哪些收入来自服务，哪些利润来自差价；客户有没有充分知情，能不能审计，能不能真正拒绝。这些问题如果说不清，效率越高，反而越危险。因为这意味着，交易摩擦被压低了，利益冲突却被包得更深了。说到底，主采模式真正改写的，是代理这门生意的身份定义。过去，代理是站在广告主一边的人；现在，至少在一部分交易里，它越来越像站在广告主和媒体中间、同时向两边做生意的人。这才是这门生意最难解释，也最难继续含糊下去的地方。四既然顶级跨国广告主基本不碰代理公司的自营库存，这门生意最后就只能继续向下沉。真正为它买单的，主要是两类客户：一类是预算不算小，但内部治理还没来得及跟上的中大型广告主；另一类，则是更分散、也更缺乏议价能力的长尾客户。前一类客户，钱并不少，问题出在组织能力。预算做大了，法务、采购、审计却未必同步长出来，未必有能力把主采条款一层层拆开，看清里面到底埋了多少空间。后一类客户更弱一些。团队不完整，专业判断有限，谈判筹码也少，面对专属资源、打包折扣、保价承诺这一套说法，往往很难不心动。很多代理公司的利润，说到底，就是靠这批客户托起来的。更麻烦的是，这套东西就算写进合同，也未必真能管住。纸面上看，广告主当然可以要求比例上限、提前审批、信息披露，条款一条比一条完整。但到了执行层，玩法很快就会变形。比如合同里写着主采比例不得超过10%，代理公司完全可以在大多数市场把比例压得很低，再把高比例集中到某个最赚钱的市场。又比如合同要求所有交易都要提前批准，可最后真正签字的人，可能只是某个业务单元的品牌经理。他能看到的，通常只是价格没有离谱、流量也还过得去，不会去看这笔交易背后，代理到底拿了多少返利，扛了多少库存风险，又顺手在中间留了多少利润。所以问题从来是写完之后，谁来负责。很多广告主一开始以为把条款补上，风险就算关进笼子里了。后来才慢慢发现，合同只是起点，不是终点。没有审计，没有能穿透到执行层的治理能力，一些再漂亮的条款，最后也可能只是一张纸。回到这次Foster对WPP的指控，代理公司也不可能一夜之间把这块利润主动放掉。不过有一点，广告主对这种灰色地带容忍度更低了。过去，很多广告主不是不知道这里头有猫腻，只是那几年生意还行，预算还在涨，多漏一点、多绕一层，大家还能忍。说白了，钱好赚的时候，很多问题都不算问题。现在不一样了。经济没那么好了，预算一收紧，广告主最先盯的是最朴素的那笔账：这钱到底花到哪儿去了，谁在中间多拿了一道，拿走的那部分到底合不合理。所以接下来真正要变的，是这门生意没法再继续装糊涂了。以前还能一边说自己代表客户，一边又偷偷做自己的库存生意；一边拿服务费，一边再赚交易差价。这样的双重身份，往后只会越来越难混过去。
2天前
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机器人上春晚，算成功的品牌营销吗？
01热闹是它们的，我什么也没记住今年的春晚看完，我看到最多的感触是：机器人一统春晚，这是给机器人办的春晚吗？机器人刷了春晚的屏，热热闹闹地跳舞翻跟头、扭呀扭、表演武术、小品客串……热闹是真热闹，讨论度也足够高。但我要是问你：这几家机器人公司的名字是什么，你现在不查资料能说出来几个？或者说，你知道哪个机器人和它的表现对应的是哪家公司的品牌吗？反正我问了一圈人，得到的答案基本是：光知道机器人了，不知道那些机器人是哪个公司的，一大堆哪里分得清哟；能跑能跳能翻跟头，比去年厉害；啥？有四家公司呢？不都是宇树的吗？（宇树的信息稍微多一些，下文会提到）甚至还有人说：哪个公司哪个品牌的机器人？那不是春晚采购的道具吗？当然，这些说法都是来自观看者和“消费视角”的，回到“生产视角”，今年春晚一共四家机器人公司参与了春晚的营销投入，据称每家投入现金一个亿（我们姑且先不算为了配合春晚展示所投入的人力物力）。那，这么大的投入，只产生了“热闹”的效果？品牌的沉淀嘞？看，这就触及了这个问题的本质：机器人卖力上春晚表演，为的到底是什么？是让别人记住春晚的品牌吗？是让观众记住春晚很热闹吗？还是记住哪个品牌的机器人最好最厉害？我经常说：品牌的本质是信息。品牌工作就是想方设法把这些信息植入到受众心里的过程。核心是要追求信息传播的性价比。今天咱们就来好好聊聊：机器人上春晚跳舞，算是一次成功的品牌营销吗？我的看法：这是一场“认认真真走形式，糊里糊涂当背景”的品牌营销。机器人炒热了春晚的科技感，炒热了机器人整个赛道的关注度，助力了机器人赛道头部品牌的价值，帮扶了赛道后进品牌的势能。但对掏钱做事的品牌方自己，性价比一般。02数据不会撒谎可能有人不服气：你就那么确定人家没被记住？万一只是你没记住呢？咱们看看数据。刚才说了，这四家机器人公司，每家投入了至少1个亿人民币上春晚，具体数字咱不较真，但可以肯定是天价。这还只是资金投入，要知道还有很多其他投入：团队的人力物力投入，好几个月的时间投入，各种隐形的投入。投入巨大，在除夕夜给全国人民表演了几分钟，就像一个巨大的产品演示或者产品发布会。然而问题在于：这是一个行业集体参演的，没有人留名的集体发布会。如果品牌没有后续动作，春晚带来的只是一次性的“流量冲顶”，而非沉淀下来的“品牌资产”。我查了这四家公司近期的百度指数和微信指数。春晚当日的数据就是典型的过山车式数据。那种爬上去就滑下来的过山车。先看百度指数：四家公司在除夕和初一这两天，搜索量集体冲上高峰。从大年初二开始，齐刷刷往下掉。到2月中旬，基本都回到了春晚之前的水平。特别是除了宇树之外的三家，几乎没有留下任何痕迹。| 四家机器人公司和豆包的百度指数再看微信指数，更有意思。除了宇树科技之外的三家：银河通用、魔法原子、松延动力，一模一样的曲线，上去，下来，归零。宇树科技稍微好一点，上去，下来，然后过了几天又有一个小上扬。| 四家机器人公司和豆包的微信指数上面两张图里，我也特意放上了一个对照品牌，同时也在春晚做了品牌植入的“豆包”，可以对比一下看：豆包的表现。虽然豆包属于AI，其他几家属于机器人，但我们在这里做一个对比参考的原因：同为大的科技类赞助商，这次豆包除了功能展示之外，还有的各类主持人口播里对品牌的大量曝光和信息露出。发红包的时候、演示产品的时候，做广告口播的时候，不断给出大量的品牌名称、品牌功能、品牌优势等信息露出，不断重复着“品牌的本质是信息”这一真谛。也会有人说：不用管这些虚的，销售平台比如京东的数据就很好啊，春晚开播两小时，机器人搜索量环比增长超300%！请注意！大家搜的是“机器人”这三个字。行业的火，是烧起来了。但各家锅里的水，添得还不够。对于普通观众而言，动作整齐划一的人形机器人在远景镜头中几乎无法区分，这种“脸盲”效应导致品牌识别度极低。大家看完的普遍感受是“今年春晚科技感真强，机器人真的好厉害啊”，大家好奇机器人还能干嘛，能不能做保洁？能不能照顾老人？但没几个人说得出机器人的品牌。除了春晚当天之外，品牌在春晚后的二次传播也稍显乏力，并没有哪家掀起太大的品牌信息传递热潮。03品牌资产沉淀到底需要什么？做品牌营销，谁也不是为了热闹。热闹过后还是希望形成品牌信息传递和沉淀品牌资产。品牌资产的形成过程和信息的传递过程，八仙过海各显神通，但是如果想要沉淀下真正的品牌资产（将信息固化在受众脑海里的），大概率上都需要遵循三个常见的条件：持续性、一致性、可解释性。持续性：品牌的信息传递不是一蹴而就的，任何品牌想要沉淀成品牌资产，完成信息留存。都要经历长期、反复、持续的出现，不能闪一下就消失。一致性：品牌的每一次露脸，传递出来的信息和形象都是一致的，性格是一致的。最好不要自己的表现和自己的表现之间“内耗”，今天这样明天那样。可解释性：品牌的出现要有来龙去脉，有原因。最好能在受众心里完成一个解释的闭环：“你是谁”、“你是干嘛的”、“你正在干嘛”、“你好在哪里”。也就是说，除了简单的曝光之外，最好还能有些前因后果的信息供大家挖掘和联想。我们拿这个简单的标准来看春晚机器人企业的这波操作：持续性：前面没有铺垫，后面没有延续，只有除夕那一晚，第二天基本声音就没了。一致性：春晚舞台上，大家都是“会动的跳舞的灵活的机器人”，从机器人的长相到表现，行业认知倒是挺一致了，但品牌自己跟自己的一致性呢？特色呢？完全看不出来。没有哪个品牌一出来，让我们感觉到，这很XXStyle。可解释性：观众看完的结论基本上都是“机器人真厉害”，都还处在一个特别浅的“大众科普”和“猎奇曝光”的表演状态（行业发展进程也的确都卡在这里），而不是“哦！这家公司的机器人擅长家庭陪伴，那家公司的机器人擅长工业赋能”，甚至哪家公司怎么回事，这些可解释可关联的信息量都太少了。三个条件，一个都没满足。从行业的角度，这的确是一场热闹的行业科普和行业集体科普营销，但对于单一品牌来说，不算成功的品牌营销。为什么即使如此，机器人还要疯狂的砸钱上春晚呢？一是资本争抢和争抢头部马太效应的需求，二是春晚做为平台自身对技术创新的需求。做为机器人这种“新物种”里的参与品牌，一般来说前期需要经过一个行业市场教育的过程，然后在竞争里升起一个个知名的品牌。但是这几年AI和机器人太热了，热到竞争从一开始就很激烈，急着融资搞大投入比拼，急着抢占头部品牌知名度继续融资。在这种时候，谁是头部品牌，谁的资源马太效应就会形成，未来就会堆出更厉害的机器人产品，所以大家从发令枪一响立刻就进入到了百米冲刺的紧张竞争态势，带着品牌营销这种事也前置了，跟行业科普做到了同一阶段。另外一方面，春晚做为平台，也乐见其成，反正自己也需要素材，需要技术创新支持，正好一拍即合，让赞助商同时成为自己的技术合作伙伴，一举两得。这件事上春晚是属于妥妥的“赢家”。就像前几天直播带货火的时候，最大的赢家其实是平台方，谁的品牌参与进来，都得交租子扣提成，同时品牌还给最低出厂价，平台同时拿到了两个好处，何乐而不为呢？04宇树的动作与智元的方式当然，并不是所有的品牌都收获不大。四家公司里，有一家公司已经享受到了马太效应——宇树科技。前面说了，它在春晚之后有一个小的搜索量上扬。为什么？因为它的持续性、一致性、可解释性表现更好。从去年春晚开始，宇树就已经有参与引发了一波话题，这是个很好的铺垫，这也给了宇树品牌一波先发优势和可解释性。同时，春晚结束后，它也有后续动作，它发布了一款新产品和一系列后续内容，不断通过持续动作告诉大家：“春晚那个机器人是我，我还有更多东西给你们看。”这种“承接流量”和“二次传播”的方式明显的比其他三家老练。它思考了：我花这么多钱上了春晚，不能就这么完了吧？得让春晚的动静和素材延续起来！相比之下，另外三家组团保持了一致的安静。可能是传播预算的子弹已经在春晚就已经打完了，也可能是团队在春晚之后一口气松了下来，忽略了后面的真正竞赛才开始。我去搜它们的新闻，出来的全是“四小龙组团上春晚”“机器人春晚大放异彩”等，主题都是在重复“春晚上有机器人，机器人很厉害”这么一个事儿。“然后呢”？对于这个议题的追求，大家都忘了，或者累了。花了1个亿，只换来了一时的热闹，没有然后了，这热闹还是春晚的。说到这儿，我想到另外一家没上春晚的公司：智元机器人。这家公司很有意思，面对春晚这么大的舞台和流量，面对行业一哄而上的热闹，它的决定是：不去。理由很直接：1个亿太贵了，预算有限，优先保证研发。它还在春节前干了个挺好玩儿的事儿，既然春晚去不成，那就自己低成本“嗨”一场，自己办了一场“机器人奇妙夜”晚会（这个思路是不是跟B站学的？哈哈）。晚会之后，它同步启动了一个“999元全民机器人体验计划”，配合线下宣传（如参加无锡古镇的年俗活动），通过租赁平台出租机器人，让普通人也能接触和体验机器人。| “机器人奇妙夜”晚会片段这一套玩儿下来，效果也还可以。第一，它没烧大钱，但蹭上了同行超热的“机器人”这个词的热度。全国人民都在聊机器人的时候，它跳出来说：我也有。借势借的好。第二，它还能“体验”。春晚的热度就那么几天，但它的体验计划可以持续几个月。这就把一次性的流量，变成了持续的互动。第三，它试图品牌信息更清晰了。通过“体验计划”，它告诉大家：我是可以让你亲自试试的机器人公司。这不比“跳舞”更有记忆点吗？所以你看，智元虽然没上春晚，但它通过一系列动作让“智元”这个名字与“可体验、可落地”的标签绑定在了一起，这波品牌营销性价比还可以。品牌营销不是“我来了，我表演，我走了”。真正的品牌营销是“我来了，记住我，你找我”。05为什么春晚舞台反而“吃了机器人品牌”说到这儿，你可能得到了一个感觉：春晚舞台不利于机器人行业品牌传播？可是为什么之前那么多行业那么多品牌都在春晚打出了品牌甚至只靠春晚就赚得盆满钵满呢？咱们来聊聊原因：为什么春晚舞台，反而“吃”掉了机器人的品牌？原因一：内容是“杂技”而非“剧集”，缺乏关键信息。上春晚的机器人表演的是高难度动作，翻跟头、跳舞、做各种复杂的运动。但缺乏对企业品牌的露出，缺少品牌故事、没有性格、没有差异化标签。观众只记住了“跳得很灵活”，记不住这是“松延动力”的仿生技术还是“宇树”的运动控制，关键信息被隐掉了。这里的机器人和品牌，就相当于以往每年辛苦的参与演出的舞蹈演员和各地报送节目的单位的品牌。原因二：缺乏后续的“钩子”。前面提到过，品牌资产的建立需要三个条件：持续性、一致性、可解释性。拿这个标准来看春晚这波操作：持续性？只有除夕那一晚，第二天就没了。一致性？大家都是“跳舞机器人”，啥特点是谁的特色？可解释性？观众看完的结论是“机器人真厉害”，而不是“哦，这家公司的机器人擅长家庭陪伴”。昙花一现的曝光，只完成了“可解释性”的万分之一。三个条件，一个都没满足。原因三：囚徒困境下的内卷。大家都在赌“我不能不上，怕对手上了”，结果都上，等于谁都没上。这四家公司合力向全社会教育了整个机器人赛道的认知，报告了整个行业的进展。这个功劳，属于它们，但这个果实，不一定只属于它们。当大家都在做同一件事的时候，信息就会互相踩踏。出现了踩踏，就相当于这些人都在做一个共同的信息，叫做“机器人很牛”，而不是突出了“某一家公司很牛”。 大家的信息量和记忆点，并没有落在某一家公司上。所以，集体卷，结果可能等于：谁也没多干，谁也没法多得。结语：品牌的本质是信息回到开头的问题：机器人上春晚，营销算成功吗？营销的究竟是谁的品牌？我的看法是：春晚本质上是一个巨大的“带货直播间”，它带火的是“机器人”这个品类甚至具体的某一个“货”，而不是一个个鲜活的品牌。你说它没营销价值吧，不对。它确实让全国人民都看到了中国机器人的进步，让这个行业的热度上了一个台阶，这是好事。但你说它是成功的品牌营销吧，也不对。因为这四家公司花了同样的钱，获得的品牌收益却完全不同——头部接住了流量，腰部做了嫁衣。这就是“踩踏效应”的残酷之处：当大家都在做同一件事的时候，只有头部能吃到最大的蛋糕，其他人只能喝汤，甚至汤都喝不着。所以，如果你问我：作为一个品牌负责人，你会建议公司花1个亿上春晚吗？我的答案是：看你是什么位置，需要用春晚来做什么。想清楚这个的前提是品牌必须清楚地知道自己是谁，清晰地知道自己的品牌十要素，知道自己是谁才能知道自己的用户是谁，才能更理解自己的用户。做品牌营销，一定要放下“流量幻觉”，流量≠品牌。如果没有准备好承接流量的产品和内容，上春晚的投入产出并不高。另外要很清楚地知道，真正的品牌之战，不只是热闹，要保持持续的动作。最重要的，做品牌营销要时刻记得回归品牌本质——品牌的本质是信息。如果信息没留下，再炫酷的表演也只是给央视的“年货”。品牌工作的核心就是要追求信息传播的性价比。如果1个亿的投入，只换来两天的搜索量，名字还没被记住——这笔账划不划算，留给大家自行判断。
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我的30条战略思考（2026版）
01 战略，是有所为，有所不为。02 战略，是做正确的事，正确的做事。03 战略，不只是目标，目标只是战略的局部。04 战略，不只是定位，定位也只是战略的局部。05 战略，是一套完整的行动方案，包括战略目标，战略定位，战略举措。06 战略，包括企业战略，业务战略，品牌战略、职能战略。07 战略管理，包括战略洞察，战略规划，战略解码，战略执行和监控，战略评估。08 制定战略需要做市场调研，不重不漏的市场调研包括，企业内部调研，企业外部调研。09 使命，是企业的终极奋斗目标，是企业为什么而存在。10 愿景，是企业的中长期目标，是企业希望发展成什么样子。11 价值观，是一群人共同做事的方法和准则。12 战略目标，一般指1-5年的目标，包括财务目标、客户目标、市场目标、品牌目标等。13 战略，核心是定位，定赛道、定产业链、定市场、定业务组合，定品牌组合、定产品组合。14 战略，不是一成不变的，需要动态调整。15 先有战略，还是先有战术？先有鸡，还是先有蛋？不必纠结，可以先有战略，推导出战术，也可以先有战术，归纳出战略。不管黑猫还是白猫，能抓住老鼠的就是好猫。16 好的业务组合，一般由三个业务单元，即第一曲线，第二曲线，第三曲线。比如，小米的人车家全生态战略。17 一流的战略，三流的执行，不如三流的战略，一流的执行。执行力，比战略更重要。18 战略需要聚焦，聚焦不只是方向聚焦，时间、人力、财力和资源也要聚焦，集中力量办大事。19 战略，只有定位不行，还需要一套独特的运营活动。战略=目标+定位+一套独特的运营活动20 战略，难点不在战，而在于略，不在于取，而在于舍。21 选对赛道，是企业最重要的战略，没有之一。22 战略是由人制定的，所以人才比战略更优先。23 制定战略需要结合企业的资源禀赋，没有相关资源和能力，千万不要做。24 战略，定位很重要，价值链更重要。25 战略，不能只是PPT，需要宣贯，需要执行，需要调整，需要再执行。26 没有调研就没有发言权，制定战略的前提是做好市场调研。27 团队共识是制定战略的关键，团队共识也是战略执行的关键。28 企业外部调研，需要包括宏观环境、行业、竞争对手、消费者洞察等。29 企业内部调研，需要包括企业现状、希望达成的目标、任务等。30 战略不是企业管理的全部，CEO不能只关注战略，而不管价值链。
3天前
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区域品牌推动共同富裕
如果没有强势的区域品牌，市场上的大部分利润都会被大品牌拿走。在这样的市场逻辑下，贫富差距会越来越大，并不有助于构建一个美好的社会。然而这是不可违背的天道，如果无视天道规律，用人为的手段缩减贫富差距，只会兴奋地制造悲剧。区域品牌的存在，“看得见的手” 就可以用市场手段推动共同富裕，可以把税收、就业、消费和上下游产业留在本地。以市场的手段把大品牌拿走的利润留下来，以合理的方式缩减贫富差距。这是符合天道规律的人道主义方式，它更合理，破坏性最低。定位实践的极致，就是每个人都有一个独特的定位，把同质化的竞争降到理论上的最低，这会是一个更美好的世界。区域餐饮品牌：季季红火锅、兰湘子小炒新质化，就是让餐饮变得好吃又实惠，还得有情绪价值。最核心的办法就是总成本领先。例如粤菜品牌广顺兴，聚焦山河四省开店，通过聚焦四个大单品降低运营成本和传播成本，自建中央厨房等办法，把客单价降低到80-100元之间。 例如江西季季红火锅： 面向本地农户直采，价格低于市场20%；鼓励顾客自选食材和自助调料，人力成本降低30%； 蜂窝式开店，任意两个门店距离不超过3公里，确保每新增一家店，3公里圈内配送成本降5%；按照密集、快速的原则全省开店400家，具备规模效应； 门店设计社交化，开设“滕王阁” “海昏侯” “郁孤台” “景德镇” 等本地文化主题店，还有粉色少女风的“PINK店”，自然系的“山野风”和高端旗舰的“黑金店”，顾客自发拍照分享率高达72%。 以上的这些策略减低的成本，再给到顾客：2024年连续两次全面降价，锅底最低16元，牛蛙13元/只，素菜2元起。 单纯的降价，和成本管理是表面现象，重要的是建立起总成本领先的增长飞轮：高质价比→高客流量→规模效应→更低成本。 例如湘菜小炒兰湘子： 在区域上聚焦西安；在菜品上从48道菜缩减到24道；砍掉凉菜、酒水和包间；砍掉单价超过100的产品；店面不超过250平，拒绝300平以上的大店； 砍掉耗时间的产品，每道菜品出餐时间不超过3分钟；实行菜品承包制，大厨只负责4-6个菜，从验货到炒制，皆由厨师一人负责，提升出品的效率和稳定性。情绪价值本身就是传播效率。顾客愿意在店里打卡拍照发社交媒体，就证明你的情绪价值到位，同时也是传播效率提高。传播力本身也是总成本领先的一个环节。 在区域本地开店，采购本地食材，本身就是拉动本地经济的表现。在本地创造更多消费和就业，这就是在推动社会公平和共同富裕。区域快消品牌：宣酒、琅琊台酱酒宣酒的定位是：小窖酿造更绵柔。 这首先是对宣酒的竞争对手的重新定位，宣酒的对手是洋河、五粮液、剑南春这种全国性的白酒品牌，其次是古井贡酒、口子窖、金种子酒、迎驾贡酒这种区域性强势的品牌。重新定位的关键，是找到竞争对手无法克服的弱点。一旦找到这个弱点，你就可以像柔道高手一样，用对方的力量来打败对方。就像瓜子二手车的定位 “没有中间商赚差价”，这是优信、易车网、懂车帝等二手车交易平台的弱点，而且是无法克服的弱点。瓜子把竞争对手重新定义为有中间商的交易平台，这就是用对方的力量来打败对方。 其次，这也是对宣酒自己的重新定位。竞争对手的弱点有很多，但并不是随便哪个弱点都 “适合” 你。 小窖酿造更绵柔的定位，首先是竞争对手的固有弱点，大企业都是用机械化生产的窖池，因而必然损害了一些口感。同时，小窖酿造也是宣酒的优势。 宣酒官网说：一般来说，窖池越小，粮食与窖泥的接触面积就越大，发酵就越充分，产生的风味物质也更多。小窖酿出的酒更绵柔醇厚不上头，因此小窖酒的品质要比大窖好。 宣酒定位小窖酿造，是古井贡、口子窖和五粮液这种大酒企无法跟进的战略。这就是对竞争对手和自己的重新定位。琅琊台酱油是青岛市的一个区域性酱油品牌： 在青岛市，它需要面对市级别竞争对手如灯塔酱酒、青岛酱油。也要面对全国品牌如厨邦、海天、味达美等品牌的竞争。在大品牌的围追堵截下，它只能城乡结合部的超市这样的边缘渠道生存，即使进入好的渠道也会被安排在角落，并且要付更高的渠道费用。我给它的建议是：只卖60天新鲜酱油。大品牌要全国布局，必然会把保质期做到一年。这是全国品牌不能克服的固有弱点。琅琊台酱酒作为一个区域性的品牌，在渠道管理上有足够的灵活性。这里的关键就是重新定位，瞄准竞争对手无法克服的弱点。对宣酒来说，它的对手都是全国性的品牌，这些品牌都是工业化生产，小窖酿造的产量无法支撑全国性市场。这个时候，小窖酿造就是宣酒的优势位置。对琅琊台酱酒来说，厨邦、海天和灯塔也是如此，它们也想五粮液、剑南春一样做不到小范围的灵活性管理。极致新鲜，就是琅琊台酱酒的优势位置。区域舞蹈教育品牌：贝尔莫（Bailmos）贝尔莫是我在2021年服务的一个舞蹈教育品牌。这个学校位于美国波士顿地区，它遇到的问题是顾客都比较喜欢白人老师，感觉他们更专业。华人学员也认为自己舞蹈天赋不如白人。而自己这边是都是华人教师。我的建议是首先转换视角，把华人教师的劣势转化为优势：谁说白人跳舞才专业，华人也可以做到足够专业，同时输出少数族裔同样自信的价值观，专注华裔人群的舞蹈培训。侧翼战要在足够狭窄的地带上开始，要有狭窄到足够守得住的阵地，我建议聚焦在5-14岁华裔青少年拉丁舞培训，先在聚焦市场赢得竞争，再逐步展开。创始人潘红全对我们的建议很赞同，她毕业于马塞诸塞州塞勒姆州立大学，并在校期间获得全美新英格兰地区表演艺术奖学金的支持。2016-18年，她曾是麻省理工学院（MIT）舞厅舞蹈队成员，塞勒姆州立大学舞蹈剧院和塞勒姆州话剧团的成员。曾在百老汇舞剧《Cell Block Tango》、原创舞剧《彝族》《Am I The Only One》《Need a person to accompany》中饰演女主角。她自身的经历证明了华人的舞蹈天赋一样好，能够给华裔学员足够的信心。贝尔莫的价值观获得了波士顿市长的认同，并邀请潘红全和她的团队参与社区活动。波士顿市场也是华裔，她认为贝尔莫的价值观和100多年前华人初到北美大陆相互支持的传统是一致的。并且因为这个机缘，贝尔莫和全北美华人联合会产生了合作，后者成为它的合作伙伴。总之：打造区域品牌的关键，是正确定位。例如对宣酒来说。重新定位之前的宣酒： “宣酒特供，真情涌动”。如果论真情涌动，任何品牌都可以涌动。 如果论特供，以宣酒千名开外的位置，宣酒特供也没有打动顾客的力量。宣酒特供肯定没有古井贡特供或五粮液特供更能左右顾客选择。例如对贝尔莫来说，如果它尝试用白人教练为主，沿着“主流”舞蹈教育机构的风格运营自己，那么机会很少。只有正确定位为专为华裔人群服务的平台机构，它才迎来真正的战略机会。打造区域品牌的第二个关键，是在正确定位的前提下做出舍弃，聚焦优势位置。例如兰湘子，它把菜品缩减到28道菜，就是极其重要的聚焦，唯有聚焦才能实现高效率和质价比。还有它不开200平以上的大店、不设包间、不供凉菜等等。例如宣酒，砍掉了160多个产品，在长达4年的时间里就只销售一款产品——红瓶宣酒。宣酒董事长李健说：我们在2012年做了一个大胆的取舍，砍掉所有非核心产品。砍掉的过程是很痛苦的，因为当年我们砍掉这些非核心产品中，低档产品有一个多亿（销量），还有一部分是高档产品，能销一两千万，那是很有利润的。 这意味着，一年要损失一两千万的利润，我们一年的利润当时也没有多少。这个数字，对当时的我们来讲是非常痛苦的。但是我们做了一个艰难的取舍，就这么干。例如对贝尔莫，它就得婉拒华裔群体之外的顾客。正确定位之后，核心的法则就是聚焦，聚焦原点人群、原点区域、原点渠道、原点市场和核心大单品（也就是爆款），建立属于自己的根据地。定位加聚焦，让全国性的大品牌也得绕着走，这样的区域品牌才名副其实。
3天前
