B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
把段永平和江小白放在一起比较谁更懂营销,有点没道理。目的还是制造冲突感和反差感,引起读者的关注。制造冲突,这正是一种重要的营销理念。多数人看到这个问题后,直觉的答案常常是:江小白更懂营销。但是丹尼尔卡尼曼很早就提醒过:你的第一直觉常常是错误的。段永平才是更懂营销的一方。经常会有人说,营销不重要,段永平就说过,营销一点都不重要。碰到这种情况我都会问他:那你是怎么知道段永平说过这句话的?还有人觉得段永平很低调,很少接受采访。碰到这种人我也会问:你是怎么知道段永平很低调的?真实情况是:段永平更懂营销。原因是:他让你觉得他不懂营销,但是你又非常熟悉他,而且愿意传播他的观点。江小白不如段永平更懂,原因是:他让很多人觉得他很懂营销。1.从江小白的道歉体说起2021年,出现一股舆论说江小白不好喝,说江小白是一个广告创意公司,没有专心做产品。江小白用100张道歉体海报回应这股质疑声,并且冲上了热搜。但是这波热搜对江小白的品牌价值来说并不是好事。作为食品品牌,顾客首先关注的是食品的质量、安全、工艺问题。而不是品牌的有趣、好玩。举个例子。对香格里拉酒店来说,强调干净是不行的,因为这是你必须要做好的,不用多说。对汉庭来说,强调干净是必须的。因为这个价位的酒店,通常很难做到干净。顾客对这个价位的酒店有不够干净的担忧。同样的道理。对江小白来说,这个价位的白酒也会有品质上的担忧。所以才会有人质疑江小白没有高粱地、没有工厂、高粱地里没有高粱。而这种质疑能够引起顾客的担忧,说明顾客心里也有这样的认知。品牌应该正面回应顾客的担忧,而不是用营销创意回避这个事实。品牌的有趣好玩等精神价值,是品牌成功之后的工作。怎么叫成功呢?就是品牌完全代言了品类。对江小白来说,就是在小瓶酒品类上占据绝对优势位置。这个绝对优势是指,顾客想到小瓶酒就想到江小白,而不会想到其他品牌。最简单的指标就是销量领先。所以汉庭把爱干净视为战略。江小白却忽略了产品能力的传播,甚至并不避讳自己很会做营销的事实。没有正面地、严肃地、系统地回应工厂和原料产地的质疑,反而是用调皮的态度绕过去了。一个传播能力特别强的品牌,尤其是这个传播能力偏离了品牌的核心价值的时候,会起到反作用。在江小白这个案例上,顾客因为品牌的营销能力太强,对他的产品能力产生了担忧,但是他继续用营销能力去回应这个担忧。那么产生的效果是什么?顾客更加坚定了江小白很会做营销的事实,顺便也更坚定了对其产品能力的怀疑。2.段永平说营销不重要如果营销不重要,步步高为啥要在央视花这么多钱打广告?营销明显很重要,在步步高最辉煌的时候,公司内部有人建议成立广告公司,因为每年花很多钱给广告公司,不如自己干。段永平否认了这个建议。他的理由是,可口可乐已经是世界知名品牌了,却还是把广告业务交给别人。正是这种专注于自身优势的思维,让它有了今天的地位。段永平懂战略,懂营销。更重要的是,他让所有人都知道他不重视营销。如果一个人真的不重视营销,那你根本就不可能认识他。就像段永平 “神秘富豪” 的标签,一个人人都知道的神秘富豪,他已经不是神秘富豪了。3.战略定位正确,营销才有效我们认为产品、价格、渠道、推广等环节要围绕品牌的战略定位展开。例如农夫山泉,他的营销创意同样出众,有很多广告语已经深入人心。“什么样的水诞生什么样的生命” “我们不生产水,我们只是大自然的搬运工”“每一滴农夫山泉都来自天然水源地”和江小白不同的是,农夫山泉的营销创意都没有偏离其战略定位:天然水品类代表者。在受到恒大冰泉攻击的时候,农夫山泉并没有用江小白这种方式回应。而是推出了一个 “什么样的水诞生什么样的生命” 的纪录片式的广告,让顾客感受到他的水源地也是很好的。和段永平相比,江小白像一个生怕别人不知道自己机灵的孩子,到处秀自己的创意。和农夫山泉相比,江小白像一个不知道把子弹打向那里的新兵。他本来应该把资源用在营造自己的产品能力上,而不是加深 “江小白很会做营销” 的顾客认知。也就是说,在战略定位不清晰的时候,营销创意很容易好心办坏事。战略定位正确,营销才有效。江小白刷屏的100个郑重声明里,虽然也有对产品质疑的回应,但是浓度不够。被淹没在调侃的段子里了。在当年我们的观点发出后不久,江小白很快反应。有人认为这是设计好的结尾,我们不认同。因为最后这一个声明的传播量远远不如前面那100篇,如果说全网热议的那100篇的传播量是5亿次,最后这个声明能有500万次吗?以500万对5亿,根本不能扭转已经造成的影响。如果早有设计,这一个声明放在那100个声明最后一个就行了。所以我们认为这是一次补救动作,虽然效果不会很好,但至少品牌意识到了这个问题。4.杜蕾斯、锤子手机和凯迪拉克杜蕾斯是微博时代的话题大王,总是能把握住各种敏感的社会情绪。如果你盘点一下杜蕾斯的各种神奇操作,你会觉得它简直是一个营销创意的百科全书,就没有它蹭不上的热点,没有它想不到的创意。但是没有一条跟产品有关。杜蕾斯的所有创意,在冈本的超薄战术下,全都无效。顾客会觉得杜蕾斯很有创意,是个幽默的段子手,但是顾客在用这类产品的时候还需要讲笑话吗?顾客会很喜欢你,但不一定会用你。相比超薄,那些有趣的段子无法完成最后一击:让顾客买单。一个类似的品牌是锤子手机,罗永浩的文案能力超过华为、小米和苹果手机。如果让锤子、华为、小米和苹果手机一起讲段子,锤子是妥妥的胜利者。但是又能怎样呢?顾客还是不会买锤子。有人说雷军的营销能力也很强啊,小米手机卖得好跟他的演讲很有关系。事实上,小米手机真正的核心价值,是用互联网手段解决了渠道和营销的问题。渠道费用要占到一部手机的35-40%,加上节省下来的营销费用,小米才能用2000块的价格造出来高性价比的手机。充分使用互联网手段节省下来的传播费用和渠道费用,才是小米的制胜法宝。雷军的演讲能力只是锦上添花。锤子入场的时候,已经没有它的位置了。走下沉市场有vivo和oppo,走高端市场有华为和苹果,中间价格带有小米。论拍照,华为第一,论智能体验,苹果第一,论性价比,小米第一。没有剩下的山头可占据的时候,锤子一头扎进开阔地带,任意一个山头的老大都可以下来抢饭吃,锤子却占据不了任何一个有价值的高地。没有高地可以抢占的时候,唯一的办法就是把别人拉下来。杰士邦的策略就很有效,虽然买产品的是男性,但是能够决定男性买哪个产品的是女性。在杰士邦的有效攻击之下,其他品牌变成了不关心女性的样子。甚至冈本赖以维生的超薄特性也成了不负责任的感觉。再看看锤子手机那些广为流传的文案,什么 "东半球最好的手机" "我不是想赢,我就是认真" "漂亮得不像实力派"。从文案角度看都没问题,但都不是有效攻击。战术的勤奋无法代替战略的懒惰。着迷于蹭热点抖机灵的品牌,就像总想靠小聪明蒙混过关的考生,从不思考学习和考试的意义是什么。2021年的广州车展,凯迪拉克请了cosplay(动漫扮装游戏)的站台。凯迪拉克的顾客是40+男性群体,品牌感觉是中年成熟稳重的。请cosplay来吸引流量确实能起到短期的效果,但是对品牌价值是损害的。类似的品牌还有鸿星尔克。爆火100天后,被50万人取消关注。根本原因是产品实力不过硬,仅仅靠一次撞大运的营销行为,不能真正塑造品牌。有人说,鸿星尔克可以代言民族体育品牌。不要忘了,能够代言民族体育品牌的,首先要在具体的产品上做到国内领先。耐克在代言美国精神之前,也是认认真真造出了华夫鞋、气垫鞋。王老吉在代言民族饮料之前,首先是在罐装销量上超过了可口可乐。吉利汽车在代言民族汽车品牌之前,首先做到了自营品牌销量第一。有人说,你总是说产品、产品、产品,但我看奢侈品从来没强调自己的产品。我想是因为你没有去翻翻它们的历史。路易威登是做旅行箱起家的,巴宝瑞是做风衣起家的,爱马仕是做皮具起家的。任何一个奢侈品牌,都是在某个特定品类上做到了最好,然后成为上流社会的首选,才慢慢成为奢侈品。即使在成为奢侈品之后,他们还是坚守自己的核心。以路易威登为例,它也造网球拍、高尔夫球杆、手杖等跟旅行箱无关的东西,但是这些产品的出现是为了服务自己的核心顾客。并且它只制造能装进旅行箱的东西。沉迷于制造热点话题的品牌,是一个危险的趋向:认为传播可以代替产品和品牌,觉得抖机灵就能赢。传播行为的最好方式,是围绕品牌的核心价值展开,这样的传播才会沉淀为持久的品牌资产。5.结语营销很重要,真正懂营销的人不能让顾客觉得他很懂营销。营销创意要在战略正确的前提下进行,战略定位正确,营销创意才有效。
大多数的品牌都在用品牌视角对用户种草小红书真正优质的内容不是多精美的图文,多精彩的视频,而是一条条真实的笔记,那些普通用户以自身经历写成的笔记小红书真正的壁垒是我可以在短时间内找到曾经和我有同样需求的真实用户他们所写的笔记,里面有他们相同经历和各种解决办法以笔记形式作为主流,这事小红书坚持做了十年,今天小红书成为了全域消费决策的最后一站品牌应该鼓励消费者和达人创作【笔记】,而不是按照Biref写命题作文,当然我不是说不应该用Biref,而是让达人回归用户,回归需求,回归笔记,把达人当成超级用户,而不是传播媒介卖点≠沟通点商家视角最大的特点就是,看自己家的产品觉得哪里都好,浑身上下全是优点全是卖点。但在消费者视角里,商家所谓的卖点对消费者来说不一定是好的买点消费者在小红书搜索场景关键词时,是带有明确的需求目的的,消费者更希望看到的是,有什么产品能够满足我的需求,有同样痛点的其他人都买了什么产品,大家喜欢的是【笔记】,而不是【广告】企业号发广告型也就算了,至少企业号还能起到个承接的作用,但是在跟达人合作种草笔记的时候,一定要做好从卖点到沟通点的转换!如果卖点是平稳餐后血糖,就要变换成吃完饭不犯困的沟通点如果卖点是鲜羊乳2小时一次成粉,就要变换成更新鲜的羊奶粉的沟通点如果卖点是专利小分子成分,就要变成换更容易吸收的沟通点沟通点=埋在笔记中的关键词沟通点=消费者更好接受的语言沟通点更精准=能更精准地触达用户怎么得到沟通点?1)看站内小红书关联笔记的评论区、企业号笔记的评论区,消费者都在怎么评论我们的产品,根据以往购买用户的真实反馈,筛选高热评价2)看站外淘宝的商品页有一个【问大家】的板块,里面就有一些消费者在购买之前最关注的问题,去看看大家都在问啥,最想了解啥,去锁定用户关注点,从而反哺小红书内容创作除了【问大家】,购后用户还会对产品进行评价,也要关注一下好评和差评,都提到哪些点,好的点可以在小红书投放的时候放大,坏的点要在投放时规避3)看我品,看竞品我们自己的产品在小红书站内有没有自来水笔记,如果有,消费者是怎么介绍我们产品的,这些用户是被哪一个沟通点所吸引,如果多篇自来水笔记都讲到同一个点,看这个点是可以在投放时作为主要的沟通点除了我们自己产品的自来水笔记,也可以看看竞品笔记有没有什么互动效果比较好的沟通点,可以拿来参考和借鉴也就是说,我们可以通过以下三种方式得到我们的沟通点:1.站内关联笔记评论区2.站外购前【问大家】,购后【评论区】3.我品自来水笔记及竞品高效沟通点
在创始人侯毅退休一个月后,盒马此前的一系列业务策略被“刹车喊停”。在盒马APP中,可以查看到关于X会员的最新公告:“拟于4月24日恢复X黄金会员/X钻石会员开卡、续费服务,同时将对原会员的权益进行升级调整。”(来源:盒马App)我们发现,不少原来参与“线下专享价”的商品已经恢复原价。该策略虽然是盒马低价牌的核心一环,但线下降价对于盒马的线上消费者来说并没有太大的说服力,反而还给消费者带来“不平衡”的感受。另外,备受争议的免运费门槛也再次调整,盒马线上单笔免运费门槛将恢复至49元,不足将按6元/单收取,此前北京、长沙、南京三城的免运费标准曾上调至99元。盒马是阿里对新零售业务的探索,同时也是中产热爱的精品生鲜超市,早期的盒马代表了高品质生活,就连其配送范围的住宅也被追捧为“盒区房”。但从2019年起,盒马就开始不断尝试各种业态模式,除了盒马鲜生外,盒马邻里、盒马奥莱、盒马MINI等十多种业态轮番上马,生怕错过任何一个风口。总之,因为不断改变策略、调转船头,盒马不仅得罪了新老顾客,还失去了最初的品牌调性,成为一家品质“不稳定”的折扣卖场。在经历了降价“移山”、精简SKU、被传收购、创始人下课等一系列事件,盒马终于采取了具体的行动,试图展现出新的发展态势,难不成盒马觉得自己又行了?1事实上,盒马原CEO侯毅之所以进行折扣化战略,根本原因是宏观消费环境的变化。而互联网企业的新零售业务,完全是随着消费升级的大趋势而兴起的。折腾几年下来,大家才发现消费升级只是表面风光的“陷阱”,是个伪命题。反观自诞生起就深耕下沉用户的拼多多,市值一度超过阿里、京东。2023年全年,拼多多的营收达到了2476亿元人民币,同比增长90%,而拼多多的客单价远低于京东、淘天。早期盒马瞄准城市中产,但其扩张速度之快导致中产不够用了。2019年内,盒马门店数量猛增到上百家,当年侯毅说:“盒马今年还是舍命狂奔之年,我们还是需要用最快的速度让盒马的大门店至少一番之上。”然而,在盒马扩张的同时,运营成本也随之上升,除了人力、设施等开支居高不下,盒马门店里常有不少远渡重洋的鲜活海鲜、热带水果不能被客人及时买走。用户消费习惯改变后,盒马不得不进行大刀阔斧的折扣化改革,除了直接降价,还通过极致选品、压缩供应环节实现成本降低。但在这个过程中,阿里旗下关于新零售的布局也在接二连三的“扑街”。(来源:瑞盈Rhine)新零售是什么?简单来说,就是阿里想通过盒马这类线下消费场所实现用户线上与线下场景的闭环。不过,此前几乎没有互联网企业能够同时做好线上与线下。阿里通过不断给盒马“输血”,可能是最接近成功的那个。2019年侯毅就说过,新零售是完全站在各位巨人之上。只不过,盒马所依靠的“巨人”自身情况也不对劲了,一方面,阿里的主要业务在这几年也已经遭遇了冲击,核心阵地已经危险,淘天需要应对拼多多、抖音电商的扩张;另一方面,阿里云业务也要面对电信云、华为云等的竞争。最主要的,还是包括盒马在内的新零售业务的失败。显然,阿里没有跑通这条商业模式。去年阿里宣布“1+6+N”架构变革后,盒马被归类于“N”之中,通过阿里新CEO吴泳铭的几次发言,我们不难看出,盒马等零售业务已经成为阿里的重资产包袱。3月中旬,市场曾传闻“盒马鲜生将被中粮收购,作价200亿元”,不过盒马方面对此进行了否认。在此之前,阿里曾宣布对盒马、菜鸟启动上市计划,但最终也被搁置,传闻投资人给出的估值低于盒马的预期。4月21日,有市场传言称,盒马创始人侯毅和阿里巴巴前CEO张勇有意联手收购盒马,并给出20亿美元的出价。然而,这一消息也很快被盒马方面人士否认。2盒马最想活成的样子,恐怕就是山姆了。据市场人士透露,截至2023年,山姆会员店在中国已拥有48家门店,其年销售额高达800亿元,其中线上销售占比近半。盒马能赢的恐怕只有门店数量,2020年9月,上海的盒马门店已有72家,而同样面向中产的山姆超市,至今在上海仍只有3家门店。据我们了解,盒马鲜生的配送范围为3公里,盒马NB(原奥莱)为800米,而山姆配送几乎覆盖全城。在上海,盒马也许能通过门店密集度打平,而在非一线城市,盒马覆盖效果就远不如山姆了。从业务上看,盒马似乎也有意“偷师”山姆,除了推出会员制度,盒马还减少了标准门店的SKU数量,并加强了自有品牌建设,这与山姆的“宽SPU、窄SKU”原则相似。但在这个过程中,盒马难以避免商品评审标准的降低、SKU管理的复杂性以及对供应商的依赖。盒马的采购团队在面对快速变化的市场和高SKU数量的压力下,难以复制山姆的商品力。但从结果上来看,无论是学习山姆模式,还是“移山价”打价格战,盒马都走的不太顺利,在新CEO严筱磊上任后,盒马仍保持着“老传统”,不管结果怎么样“朝令夕改”不行再说。一方面,盒马通过重新上线会员业务、取消线下折扣价、统一免配门槛等措施,试图进一步聚焦中高端消费者,提升用户黏性和购买频率。然而,这一策略的实施效果还需进一步观察。尤其是在竞争激烈的市场环境中,如何确保X会员业务能够真正吸引并留住中高端消费者,将是盒马面临的一大挑战。另一方面,盒马在调整价格策略和配送门槛时,需要考虑到线上订单下跌和线下顾客数量增长不明显的问题。此前,盒马线上交易占比一度超过65%,这一比例的下降将直接影响到其整体业绩。因此,如何在保证线上业务稳定发展的同时,拓展线下市场,提升门店客流量,也是盒马需要解决的难题。盒马鲜生近期的一系列调整,确实反映出其在寻找新的定位和发展方向上的努力。只不过,在阿里新零售战略整体收缩的大背景下,我们还是很难说盒马又行了。
最近,在纪念互联网30周年的座谈会上,发生了一件趣事:周鸿祎向雷军索要一辆新车体验,而雷军则以幽默的方式婉拒了这一请求。这一插曲或许微不足道,但它揭示了两人截然不同的营销风格。雷军和周鸿祎,绝对是中国互联网大佬中最会营销的人,最近他们的营销也都成为网络热点。雷军,作为小米的掌门人,自从小米汽车SU7发布会以来,他就成为了热搜榜上的常客。特别是在4月18日的一场直播中,雷军以其独特的魅力和深入浅出的产品介绍,吸引了数百万观众的在线观看,直播效果之好,让整个汽车行业为之侧目,不少车圈大佬也开始纷纷效仿雷军的营销模式。与此同时,周鸿祎在今年的网红之路上也是越走越远。他宣布要卖掉自己的迈巴赫豪车,转而选择国产新能源车,这一消息迅速在网络上引发了巨大的关注。大批车企闻风而动,纷纷将自己的最新车型送到360公司总部,希望能够成为周鸿祎的新座驾。这一事件不仅让周鸿祎再次成为了网络热点,也让360公司的品牌影响力得到了极大的提升。雷军和周鸿祎,作为两位互联网营销大师,他们的营销有什么区别?本文就来解析一下。01 个人IP:彪悍VS实在在构建个人IP的舞台上,周鸿祎和雷军都是无与伦比的高手,但他们呈现出的形象和策略迥然不同。周鸿祎的形象是敢于直面冲突,彪悍和桀骜不驯的互联网“战士”。他敢于挑战行业巨头,经常在网络上与对手直接交锋。这种风格在早期给他带来了“红衣大炮”的绰号。无论是与百度的“3B大战”,还是与腾讯的“3Q大战”,再到智能手机市场的竞争,周鸿祎的行为总能激起公众的广泛讨论,增加品牌的知名度和关注度。最近的一个案例是周鸿与程前的风波。在一次大会上,周鸿祎直言不讳地怼程前不懂演讲和主持。事件之后,周鸿祎顺势推出了自己的演讲课程,再次让自己成为了媒体和公众关注的焦点。这种敢于表达、善于借势的营销策略,正是周鸿祎一贯的风格。与周鸿祎的烈火战车相比,雷军则是互联网世界中的“邻家大哥”,一直给人以亲切和实在的形象。从2015年那句脍炙人口的“Are You OK?”开始,雷军就树立起了自己亲民和真诚的形象。这种形象建立在他多年与用户的直接沟通和真诚对话的基础上。通过直播等渠道,他展现的是一种平易近人的风格,这让消费者相信他说的每一句话都是可靠的。在4月18日的直播中,雷军继续保持了他一贯的风格。尽管他被称为“爽文男主”,但他在直播中坦言自己并非高考状元,也没有40亿的存款,依然主打真诚、实在。这种实在,让消费者觉得他的品牌也是可信的。他说生态大家觉得有价值,贾跃亭说生态,大家就觉得吹得太大。他说不赚钱,大家就觉得真不赚钱,别人说不赚钱,大家会觉得是忽悠。这种基于信任的营销方式,让雷军在消费者心中建立了良好的口碑。他的真诚和实在,让消费者相信小米的产品是值得信赖的,小米的品牌是真诚的。这种信任的力量,是雷军营销成功的关键。02 营销策略:公关VS营销周鸿祎的营销策略,往往以公关战法为先导。他擅长通过打造具有争议性的概念,激发全社会的舆论关注。这种策略的关键在于,首先在B端(企业端)引起媒体和行业KOL的广泛讨论,随后将影响力扩展到C端(消费者端),引发普通用户的热议。在这个过程中,周鸿祎巧妙地将自己的品牌植入讨论之中,从而实现产品的高曝光度。以360手机的推出为例,周鸿祎提出了“手机免费,用软件赚钱”的创新概念,在《周鸿祎自述 : 我的互联网方法论》一书中,周鸿祎认为小米手机就是硬件免费模式。这一理念在当时引起了巨大的行业争论,虽然最终360手机并未在市场上取得预期的成功,但这一概念的提出无疑为360手机带来了巨大的声量和关注度。周鸿祎的这种营销方式,充分体现了他善于制造话题的公关策略。相比而言,雷军的营销策略更为直接和务实。他提出的“三三法则”——做爆品、做粉丝、做自媒体,是其营销策略的核心。做爆品:雷军坚信,只有打造出真正优秀的产品,才能赢得市场和消费者的认可。因此,小米公司始终坚持以用户需求为导向,不断推出高性价比的爆品,以此来吸引和留住用户。做粉丝:小米公司非常重视粉丝文化的建设。通过MIUI论坛、社交媒体等渠道,雷军积极与用户互动,建立起了强大的粉丝基础。这些粉丝不仅是小米产品的忠实用户,更是小米品牌的自发传播者。做自媒体:雷军充分利用自媒体平台,降低了营销成本,实现了与用户的直接沟通。通过直播、微博等渠道,雷军亲自上阵,向用户介绍产品特点,解答用户疑问,这种直接、透明的沟通方式,极大地提升了用户的购买意愿。03 营销方式:个人VS团体雷军和周鸿祎作为非常重视营销的互联网大佬,当然深知团队的重要性,因而其背后都有强大的公关和营销团队,但是从营销的表现来看,周鸿祎更擅长单打独斗,雷军更擅长团体作战。周鸿祎往往被视为单枪匹马的战士。他曾经的绰号“红衣大炮”正是对其直接、有时甚至冲动的营销手法的一种形象描述。他的单兵作战能力在互联网界有口皆碑。通过提出争议性观点,引发公众讨论,甚至不惜炮轰友商,周鸿祎成功地在公众心中树立了一个鲜明的个人形象。这种个人主义的营销方式,虽然有时充满争议,但却能迅速吸引公众的注意力,提升品牌的知名度。在3Q大战中,周鸿祎几乎凭借一己之力,将360塑造成为用户权益的捍卫者,这一策略不仅有效提升了360的公众形象,也为其赢得了一批忠实的用户基础。周鸿祎的这种单打独斗的营销方式,更像是项羽,以一敌百,勇猛果敢。相较之下,雷军更像是一位善于团体作战的统帅,他更像刘邦。小米的营销背后,是一套精心设计的营销体系。特别是在小米初期,小米的主要营销活动集中在社会化媒体上。黎万强在《参与感》一书中提到,小米在社交媒体平台上的投入是极其巨大的,这个团队从最初的上百人规模,到如今必然已经更加庞大。2011年左右,小米就已经成为微博营销的典范,通过与粉丝的紧密互动构建起了强大的网络营销网络。最近,雷军在直播营销中也展现了这种团队的力量。不同于传统企业那种单一环节的直播方式,小米的直播背后是一个完整的与用户互动和对话的系统。这种方式更多地体现了用户思维下的品牌策略,而非简单的企业营销动作。从宣布造车计划开始,小米就让用户全程参与了每一个环节,从工厂谍照的曝光,到价格的竞猜,再到SU7发布后的直播故事分享,每一个节点都让用户充满了参与感和期待。这一系列动作,都是小米营销团队精心策划和操盘的结果。04 营销理念:动心营销VS参与感营销周鸿祎和雷军都有自己的营销理念,本质来讲,都是以用户为中心,但具体表现不太一样。周鸿祎的营销理念被自媒体人宇见总结为“动心营销”,这一理念的核心在于打动用户的内心。在《周鸿祎自述:我的互联网方法论》一书中,周鸿祎强调,要提供卓越的用户体验,关键在于找到能够触动用户情感的那个点。周鸿祎提出的动心营销包含两个关键点:第一,从小处着眼,贴近用户的实际需求和心理预期;第二,采取“小步快跑”的策略,快速出击,持续试错。这两点构成了周鸿祎所倡导的互联网“微创新”规律。例如,360安全卫士的“开机时间PK”功能,以及360随身Wi-Fi等产品,都是通过微小却贴心的创新,打动了用户的心,从而赢得了市场的认可。雷军的营销理念则更侧重于“参与感营销”,这一理念由小米的前营销负责人黎万强总结。即便在黎万强离职之后,这套营销体系仍然得以延续和发扬。雷军在《小米创业思考》中强调,新媒体的目的在于与用户沟通,与用户建立友谊的关系。在他看来,新媒体营销不仅是一种手段,更是建立与用户之间深度关系的桥梁。这种策略在小米SU7的推广中得到了充分体现。当小米宣布进军汽车行业时,他们不仅公布了相关计划,而且激发了广泛的公众讨论,甚至很多人购买股票参与,坐等升值。在产品发布前,新车的谍照有意无意地被不断放出,通过一波又一波的讨论,保持了品牌的热度和声量。而在小米汽车技术发布会上,当所有的目光都聚焦在即将揭晓的价格上时,雷军却说“且听下回分解”,引发了网友的广泛猜测和讨论。产品交付后,小米汽车依然保持着与用户的紧密互动。例如,当有网友建议电动尾翼应该加实体按键时,小米不仅认真倾听了这一建议,更是迅速做出了响应和改进。通过这些举措,小米不仅让消费者感觉自己是产品和品牌建设过程的一部分,而且还通过持续的互动加深了用户的品牌忠诚度。结语:在解读周鸿祎与雷军的营销策略后,我们会发现尽管他们的营销手法各有千秋,但深入剖析其核心,会明白,无论是周鸿祎的“动心营销”还是雷军的“参与感营销”,他们所追求的营销本质其实是相通的。首先,周鸿祎和雷军的营销理念都坚定地以用户为中心。他们深知,无论营销的手段如何变化,最终的目的都是满足用户的需求,赢得用户的信任和支持。因此,无论是通过微创新打动用户的心,还是通过参与感让用户成为品牌的一部分,他们始终将用户放在首位。其次,他们都擅长打造和经营个人IP。在互联网时代,个人品牌的影响力不容小。周鸿祎的“红衣大炮”形象和雷军的“实在企业家”形象,都已成为他们各自企业的重要资产。他们通过个人魅力,增强了品牌的吸引力和影响力。再次,他们都擅长利用社交媒体,借势营销。无论是周鸿祎的直言不讳,还是雷军的真诚互动,他们都通过社交媒体平台,与用户建立了直接的沟通渠道。他们懂得如何借助社会热点,制造话题,引发讨论,从而提升品牌的知名度和关注度。从周鸿祎和雷军的营销实践中,我们可以看到,营销的本质手法:始终以用户为中心,不断打造和强化个人品牌,善用社交媒体,借势而为。
最近看到一个数据,令我挺惊讶的,东鹏特饮销售份额居然占能量饮料市场43.02%,我就去问身边的人有没有喝过,大部分人都摇头说没有。能量饮料市场,很多人认为第一的应该是红牛吧,实际上东鹏已经超过红牛。这让我联想到当年快手没上市的时候,说有1亿日活用户。很多人就不相信,说自己身边都没人用快手。没有见过、没用过并不代表不存在啊!而且东鹏特饮的营收已经超百亿。其他四家分别是:娃哈哈、华润怡宝、王老吉、农夫山泉四家。所以,我就让我们的研究团队做了一些深度研究,我认为他们在差异化策略、线上的一些打法非常的牛,有些关键点我就分享给大家,能量饮料市场竞争格局非常的卷,东鹏特饮想要逆势翻盘,做了两个关键的动作:第一、差异化的核心是洞察人群深度价值我认为,在低增长的存量时代,对于一个创业公司而言,定人群就是决生死,很多找我做咨询的老板,我给他们反复说的一个方向就是把人、货、场中的人群作为起点,是做品牌阻力最小的一个方向。你的产品围绕一群什么样的人的需求,解决了他们什么样的痛点,这个是首先要想清楚的关键点。东鹏特饮要把产品卖给谁?赚谁的钱?答案是:蓝领人群用户当中国轰轰烈烈的城市化过程中,房地产、物流等行业的蓝领人群规模迅速扩张,人群基础非常扎实。同时跟红牛错位竞争,红牛的受众极限运动、公司白领人群。东鹏特饮就瞄准更大众的蓝领人群,用更便宜的价格给到同等水平的产品,用性价比抓住他们。找到人群深度价值就找到立足点,只要目标人群基数足够大,做出一款满足他们需求的产品,品牌的商业模式就可以成立。接下来,东鹏特饮所有的动作都是围绕目标受众展开。通过高德地图找司机人群,通过外卖平台找外卖小哥,通过视频贴片打广告等等。最终他们得到的用户的主要职业是普工、司机、建筑工人、销售、广告媒体等。75%是男性,人喜欢内容偏好真人秀、资讯、脱口秀、剧情、古装、爱情、科幻等。产品匹配目标用户,动销很快就起来了。同时,东鹏的老板是确实很有洞察的,他发现传统的包装基本上都是易拉罐的形式,在一些室外工作场景饮料很容易被污染,尤其是建筑、装修、货运、快递等行业。他就把易拉罐换成PET塑料瓶装,小盖子外边再套一个大盖子,污染这个痛点就解决了。在一定程度上,好的设计就是一个购买理由。同时,这个盖子还有一个重大的作用,提升产品价值感,大的盖子让瓶装看起来更大气,放在货架上也更容易被发现,这个方法这本质上是价值可感知的思路。第二、用微信红包打穿产业链信息不透明吃到微信红包红利的不仅仅是拼多多一家。2015年开始,东鹏特饮做了一个创新,用一码一物的技术,把微信红包嵌入到二维码中,直接把二维码变成了私域流量入口。消费者扫码瓶盖内就可以获得红包,终端商户同时也可以开箱扫码领红包。相当于品牌方直接把红包发到了终端店、消费者手里。这样做不仅减少了中间环节费用,还把C端流量掌握在自己手里。C端消费者数据可以说是一个金矿,积累了私域高达1.8亿的用户池。品牌方可以根据用户的性别、年龄、地区、购买时间、职业等信息做一个精准用户画像。同时能分析产品的动销、库存、货龄等等。不仅仅解决了传统经销体存在着串货、终端难管理、营销费用难管控的痛点,把扫码领红包打造成一个C端心智。一个二维码,让东鹏形打穿了产业链,实现信息化。本质上东鹏特饮是一个即时性饮料,线上:品牌方通过二维码直接触达消费者。线下:品牌方通过经销商铺货给终端店。所以,对于东鹏特饮来说,提高终端卖货的动力是根本,终端商铺位置越好,卖货流量就越大。品牌方让小店成为推广员,通过用户一元享乐活动,用户兑换一瓶小店老板就可以多赚1元。能赚钱,是个老板都有动力。相当于东鹏特饮在品牌方、终端店、消费者之间织了一张利益关系的网,利益越明确,关系越持续。最后总结一下,东鹏特饮的突围,表面看是瓶盖、二维码的创新,实际上背后其实是对场景、人群痛点的洞察,以及对生意模式的巧妙设计。发自内心的说:各位老板,找准人群、巧妙利用线上基建,是后来者居上的一个杠杆。未来做生意一定要重视线上基建啊,这都不是营销层面的东西了,而是公司生态战略了,一个有线上基建的公司和没有的,差距是10倍甚至百倍。这两天发了两个视频,内容是关于瑞幸做IP联名的,瑞幸之所以能用联名持续出爆品,前提是他已经有自己成熟的线上基建体系,有体系才能把营销、内容做的更持续、更高效、更低成本。
俗话说:作图定生死。在电商行业,一张好的主图可以左右一个链接的命运。同样一个品,同样的详情、SKU图文、价格、销量和评价。仅仅因为第一张不同主图相差5倍的点击率,这个链接可以一秒爆单上天堂,也可以永世无曝光入地狱。主图之于电商运营如此重要,那么如何做出牛逼的高点击率主图呢?首先咱们要明白,主图的点击率是什么决定的,是视觉和文案,非标品这里就不提了,非标品主图不需要文案,只需要不同场景的高清商品展示图即可。而标品,影响主图点击的就两部分:商品主体和文案。商品主体是固定的,无法改变,除了换个角度也就没多大的操作空间了,唯有文案,好与不好,天壤之别,好的文案,让买家控制不住自己的小手,非要点击为快。差的文案,让买家如盲如瞽,根本看不到你这张主图,何来点击。这篇咱就来说说如何写出牛逼闪闪的电商主图文案。01 第一个方法:借鉴咱们电商运营做事,不能叫抄,叫借鉴。我做一个新类目时,会把这个类目中的品按照不同的价格梯度,以销量高低分别收集top30链接的主图,放到一个文件夹里保存起来。保存不是目的,找灵感才是核心。当把这些主图都收集好之后,就开始整理到文档中去了,收集是第一步,分析归纳是第二步。比如垃圾袋类目,从来没做过这个类目,咱立马收集了几十张牛逼的top主图,文案有哪些?600只用两年;特厚,敢和任何一家比质量;加大加厚钢袋;每只低至2分钱;手提式,不脏手;小杨哥同款;2000只特惠等等;试问,咱们无中生有想文案简单,还是直接借鉴top链接简单?当然是后者了。当把竞品的主图都分析完一遍,我就知道了,大家主打的要么是性价比,要么是质量,要么是体验(不脏手),不同的卖点打的人群不同,量级也不同。追求性价比的一定是流量最大的需求,也是最卷的。咱们要不要去卷这个文案,那要垫一垫自己的斤两。如果你是厂家,有成本优势,那就打“限量抢2万只”的卖点,如果你是代理,那就打“就是不脏手”就好。02 第二个方法:评论区找需求我做链接时,当我借鉴了top链接,也做起来了自己的top链接后,我就开始玩花活,按自己的想法去做文案了。我是这样想的,大家都在借鉴,借鉴来借鉴去,那总是在一个圈里转呀转,也许圈外还有电商运营没去探索的地方,我如果探索到,那我就是第一个吃螃蟹的,赢家通吃。于是,我还会在竞品链接评论区去挖掘用户痛点,自己做电商主图文案。这个工作相比收集竞品主图要复杂一点,里面有个思考的过程。以大爆款类目面膜为例,top链接的评论区,买家是咋给差评的:注意啦,用完过敏;不贴合,破洞太多;精华太少了;说好的赠品没有了;盒子都压扁了;保湿力度太差了;假的;刚买就降价,差评;用了起痘痘;每个差评背后都是一个群体用户的痛点,咱们都可以围绕着这个痛点来做文案。根据上面的,我们可以得出面膜的买家痛点:不实惠;不保价;质量不行;快递不行;体验不好。针对这些痛点,咱们可以拟的主图文案:买一盒送一盒,买面膜送精华;买贵包补差;佳琪推荐,检测证书;顺风速度,顺风服务;不满意包退。针对单个痛点的文案还有很大的延展空间,大家可以自行想象。比如第一个垃圾袋的例子,为啥有电商运营写的是“不脏手”,这个确实是用户痛点,作为爱干家务,经常提垃圾下楼倒垃圾的我是深有体会,每次丢完都得去洗下手。如果这个垃圾袋说,不会脏手。对于我有这样痛点需求的买家,下单的概率会大很多。而且这样主打功能的产品还可以高溢价,跳出价格战,利润还更高。03 第三个方法:跨行借鉴主图做久了,看久了,就会有江郎才尽的感觉。大家有没有发现,一个电商运营做的素材是啥风格的,他做的所有素材都是啥风格的。如果这种风格的能起量也还好,如果不能起量,那就是在错误的方向上越走越远,自然不会有好的结果。如何破局呢?跨行借鉴了。以上面举的垃圾袋和面膜为例,面膜是也是可以借鉴垃圾袋文案的。比如把垃圾袋文案爆改为面膜的:买1次用1年;特补水,敢和任何一家比补水;加大加厚膜布;每片低至2毛钱;速干式,不粘手;大杨哥也推荐;20盒特惠,限今日。是不是也很应景,思路也拓宽了很多。不光是文案,就连主图的设计风格和布局,也是可以跨界去参考的,咱们卖面膜的,去参考卖拖拉机、卖老鼠药蟑螂药、水果瓜子矿泉水啥的,也是可以的。用户都有审美疲劳,这个类目常规风格看久了,没新鲜感了,当看到一个不一样风格的主图,那点进去看看的概率就大多了。如果大家作图没灵感了,走出去自己的类目圈子,看看外面的世界,你就会文思如泉涌。04 最后电商主图文案永远没有天花板,你写出的能拨动买家心弦,形成点击的文案,效果似乎已经很好了。但是,永远有一条你没有想到的文案,效果会更好。就是要多写、多做图、多测,很多时候,不经意想到的一条文案,比如第二天还烫嘴,也许会带来超乎想象的效果。
现在让我们打开chatGPT,问一个问题:请问品牌的本质是什么?我在这里就不把chatGPT的大段大段的回答给大家呈现了。简单而言,品牌的本质包括:品牌认知,情感连接和价值认同三部分。如果我们再追问一句:在今天淘宝、拼多多、抖音这样的一些数字平台特别流行的环境下,品牌的本质到底发生了什么样的变化呢?chatGPT的回答,同样不出人所料,比如说个性化和定制化,比如说互动性和参与度,又比如说,内容营销的昌盛、智能营销的发达等等。如果只是要去做一个论坛,这些话术已经足够用了,而且听起来都不错。当然也还可以加入一些人工智能和数字化是新的信息革命,就像当年的工业革命,让我们和精英人群可以使用一样的标准化的产品,比如,可乐、公共交通。而人工智能的普及将会让我们和精英人群享有同样的服务,比如 chatGPT就可以达到80分的画家的水平,而过去普通人是不可能拥有这样的服务的。所以口水话并不能帮助真正在品牌一线战斗的营销人们,并不能真正帮助生意的成长,并不能真正帮助每一个营销者去制定一个实实在在的、能够帮助品牌提高渗透率的营销规划。我们真正的问题依然是:到底要怎么样去做取舍和组合?抖音的ROI总是不尽如人意,那么我应该在抖音花多少钱呢?电视台的广告,可能不如过去,那我还要不要再继续投呢?尽管在口水话里面有一句忠告,叫做解决方案总比问题多,但是我到底该怎么样去解决这些问题呢?在今天这样一个数字化的时代,我对品牌本质的认知的改变怎么样落地到真正的营销方案当中去呢?事实上,有些人支持ROI模式,会说品牌其实就是消费者的购买行动,或者说品牌活在消费者的行动中。而另外一些广告人只是相信品牌的关键是造势,或者说“品牌总是活在消费者的嘴上,只有当消费者开始谈论你的时候,品牌才真正具有了势能”。还有一群传统的品牌人的坚信,品牌活在消费者的心中,比如说爱马仕,虽然没有那么多人买它,但依然拥有强大的品牌力。提倡品牌活在消费者的嘴上的广告公司是大家熟悉的华与华,还有很多的成功案例。他们总是告诉我们,众多的品牌营销者品牌需要说人话,需要让消费者口与口之间进行交流。比方说如果卖一个保温杯,你应该说这个保温杯第2天早上还能够烫嘴,而不是说,这个保温杯即使经历了一次汽车的爆炸以后依然安然无恙,还可以拧开盖子,倒出热气腾腾的热水。那么消费者和品牌之间的关系到底是哪一种呢?是品牌活在消费者的心中?还是品牌活在消费者的行动中?还是品牌活在消费者的嘴上呢?事实上,如果用这三句话架构成一个模型,那么就意味着品牌等于消费者的心中加一个权重,再乘以消费者的嘴上加一个权重,再乘以消费者的行动中加一个权重。换句话说,不同的品牌,或者叫不同阶段的处于不同发展阶段的品牌,其实在消费者的心中、行动中和嘴上的概率分布不一样。想一想和喜茶做跨界的FENDI,比如说在做跨界之前,FENDI可能活在一部分消费者的心中,这个数字应该比正在买FENDI的人要多一些。当做完一个和喜茶的跨界之后,那FENDI可能会活在很多很多的年轻消费者的嘴上。那么这样一个营销,到底对于未来1~2年FENDI的销售有多大的帮助呢?对于未来1~2年FENDI进入消费者的心中,有多大的提升呢?我没有数据我也不知道,举这样一个例子,只是让我们去理解不同阶段的品牌在这三个维度上有着不同的概率分布。然后对于很多很多的新的品牌而言,他们在数字化平台上注重ROI的运营。这个时候,其实相当于他们把主要的精力放在消费者的购买行为上,而不太关注消费者的嘴上和消费者的心中。当然,随着时间的推移,这些年轻的品牌可能会发现,多做一些种草,可能有助于ROI的提升。那种草是在做什么呢?可能是往消费者的心中种草,可能是让消费者开始讨论这个品牌,很显然,这一部分预算有一部分到了消费者的嘴上,有一部分到了消费者的心中。这其实就意味着品牌在三个方向上其实都要进行投资。如果一旦失衡,就有可能进入一种不良的状态。比如说诺基亚,如果我们去做调研,可能还有很多的消费者的心中是有诺基亚的,只是在消费者的行动当中已经没有诺基亚,而在消费者的嘴上,可能也很少讨论诺基亚了。我们之所以先讨论这样一个心中、嘴上还是行动中的话题,其实关键是要去深刻地理解卡尼曼所说的“非理性的消费者”这样一个概念。当我们把品牌的本质看成是品牌认知、情感连接和价值认同的时候,我们就要问我们自己:如果消费者是理性的,那么这样一个品牌的本质是怎样呈现的?如果消费者是非理性的,那么非理性的消费者,在品牌认知、情感连接和价值认同上又是怎样呈现的呢?想象一下黑芝麻糊的那个最经典的广告,那个小男孩吃完了黑芝麻糊以后,拼命地舔那个碗上的最后的一点黑芝麻糊。这样一个场景告诉了我们这个品牌的什么样的非理性的独特性呢?或者说,消费者永远都是脑补怪,他不需要你把所有的东西都告诉他,他自然而然的就会把各种各样的缺失的部分全部脑补起来。消费者有一些非理性的、特别大众的常识,比方说,大家都在用的可能就是好的。比如感冒的时候,大家可能都在用999感冒灵,所以999感冒灵就是最好的。比如最近大家都在讨论小米的电动车,小米的电动车为什么定价在21万就是非常非常的好呢?不知道,真的不知道,但是大家都在讨论,就说明他是好的。他没有华为手机的芯片革命的宏大叙事、民族情怀,他到底在讨论一些什么样的东西?好像也说不太清楚。但就是在讨论着,甚至有的时候是在讨论着一些莫名其妙的八卦,比如那个为什么司机要把手机插在导航架上导航,因为很多车自身就有一个大的导航屏,这不是多此一举吗?当然,这个话题,收获了无数的关注和讨论,进一步让大家觉得小米就是好,不要问我理性的理由是什么?反正只要大家在讨论,而且讨论小米有多好,他就是好。再一个证据足以充分的去说明,品牌活在消费者的嘴上。当然,小米也成功的让品牌活在了消费者的购买行动当中。那小米到底有没有活到消费者的心中呢?现在还不好说。但不管怎么样,每一个做品牌的人都知道,要去给品牌规划一个品牌的金字塔,这个金字塔包含了品牌的功能,品牌的情感诉求,品牌的愿景、使命、价值观等等。这些关于品牌的理性的表述,最终都要经由非理性的消费者在嘴上、行动上和心理得到反馈以后,才能够真正确认品牌地位。数字化时代要构建数字化的品牌资产,这就是一句很好的口水话,但最终我们还是要有我们自己的目标分配:在消费者的心中,我要达成什么样的目标?在消费者的行动中,我要达成什么样的目标?在消费者的嘴上,我要达成什么样的目标?为什么这样的结构化的比例是合适的?有什么样实际充分的证据能证明我的这个想法是靠谱的?而不是某种幻想和预测?因为只有实践才是检验真理的唯一标准,所以品牌的本质,是在实践当中被证明出来的,或者是在实践当中缓慢的走出来的,或者叫缓慢的生长出来的。而品牌营销者的作用,就是那个品牌保姆,尽量去舍弃各种各样可能被夸大的部分,不管是功能的、情感的还是价值观的。只有当我们舍弃以后,我们才能有持续的增长,最终才能走到品牌的巅峰。
前言2017年前,波司登在服装行业是一家横跨多个品类的公司,除作为主业的羽绒服外,还有男装、女装、童装、工装以及贴牌等多个服饰品牌。2018年,在经营业绩不佳的情况下,波司登寻求战略转型,提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的企业战略,也在咨询公司帮助下制定了羽绒服业务品牌高端化的战略。据波司登近年年报数据显示,从2020财年起,波司登的营收增速就有所下滑,2023年实现收入167.74亿元,同比增长仅为3.5%;同期实现净利润21.39亿元,同比增长仅为3.7%。营收与净利润同比增长均创波司登近7年来的新低。与此同时,波司登上万元的“登峰”系列在降到7000元价位后,也鲜有人购买。在广告费居高不下的情况下,原有的中低端市场失守,造就了百亿规模的鸭鸭,高端市场也被高梵等国产品牌步步紧逼。在此背景下,波司登执行董事兼执行总裁梅冬于表示:在2024年产品均价干到2000元,未来将整合全球优质资源,加码3000元以上的中高端价格带产品。试问,高不成低不就的波司登该如何重启高端之路?一、误把品牌高端化当作企业整体战略 波司登重蹈青花郎覆辙品牌战略侧重于在某个细分领域,通过品牌的建立、使用和维护来创造顾客价值,无论是定位理论所倡导的宝洁母子品牌结构下的品类聚焦品牌模型,还是以LV、迪奥和拉夫劳伦等奢侈品为代表的跨品类品牌模型,都是品牌战略的典型代表。企业战略则是品牌战略的上级,侧重于通过多个品牌的组合或者单一品牌的延伸战略抢占多个市场机会,旨在追求企业规模、市场份额的增长和利润率的提升。无论是因为企业所在行业市场规模所限还是战略聚焦的原因,当企业只拥有一个品牌且处于成长发展阶段时,品牌战略可以默认为企业战略。但随着市场发展和品类规模的扩大,竞争环境中出现了多个企业品牌时,这些企业的品牌侵略式的延伸扩张、复杂的多品牌结构以及多样化的消费需求都会让以品类聚焦为代表的单一品牌模式无所适从,以品牌组合或延伸战略为视角的品牌领导模式成为新时期创建强势品牌的必备要求。郎酒集团的整体战略失误,在于把青花郎的高端化发展当作企业整体战略,致使红花郎缺乏足够的企业资源注入,在主流需求的中档酱酒领域未能充分发挥竞争优势,导致郎酒集团错失中档酱酒主流市场并让习酒等品牌快速做大。波司登的战略困境与郎酒如出一辙,对规模化企业而言,如果只是将品牌视为独立的个体,将导致混乱和低效,进入“品牌孤岛陷阱”。企业需要将各个品牌看作是象棋的棋子,并把各个品牌安放在适合的位置,在优化单个品牌目标时注重发挥品牌的协同效用,才能实现整体的品牌组合目标。因此,在《品牌领导》一书中,戴维·阿克先生开篇就在品牌组合战略的20个生存法则中强调,理解品牌的角色和分配品牌建设资源的重要性。僵化的品牌战略会使一个品牌在面临强悍竞争对手时显得束手无策,混乱的品牌管理也会使市场低能无效。波司登集团困境之一在于旗下主品牌波司登的品牌核心价值塑造不够和高端化发展遭遇天花板,企业资源完全倾斜在高端化方向而错失主流市场。毕竟主流价格带诞生主流品牌,多方行业数据都表明羽绒服的主流价格带在千元以下,千元以上价位的市场占比不足5%。错失主流价格带,意味着波司登错失主流市场,花费大量企业资源却在高端市场上艰难“拓荒”。但从实际上来看,波司登的战略问题在于误把波司登羽绒服的品牌战略当作波司登集团的企业整体战略,单一品牌的高端化发展致使企业整体的品牌组合战略失调。最直接的表现在于对“雪中飞”这一子品牌的战略角色理解不足,对雪中飞的品牌建设资源投入不够,致使雪中飞缺乏足够的品牌知名度和品牌认知度成为现金牛品牌,进而实现对经济型市场的完美承接并为集团提供源源不断的富余资金。高端拓荒、中低端失守,波司登集团防御不足的中低端市场被鸭鸭、雅鹿、优衣库和海澜之家等品牌瓜分,更在短短三年时间内造就了百亿规模、百倍飞跃增长的鸭鸭。鸭鸭年GMV增长曲线 来源:华与华公众号对比鸭鸭羽绒服 雪中飞2.65亿元的销售额未能有效承接中低端羽绒服市场二、品牌扩张模式错位,美国的快消品品牌模式难以赋能波司登高端升级品牌有三种扩张模式,分别是以美国为代表的快消品品牌模式,追求在品类聚焦的单一品牌下,以大规模推广、深度分销和产品功能属性进行品牌建设;家喻户晓的王老吉、六个核桃、香飘飘,都是以美国快消品品牌模式打造品牌的代表案例;另外两种品牌扩张模式,分别是追求产品感知质量和用户关系口碑的日本耐用品品牌模式,以及追求文化精神情感价值的欧洲奢侈品品牌模式。经过三十多年的市场经济发展,我国正加速从“中国制造”向“中国智造”转型,大多数行业生产技术问题已不再是限制企业发展的主要矛盾。从代工企业向品牌打造转型,从低端品牌向高端品牌发展成为中国企业的共同心愿。但在百舸争流的高端化转型之路上,鲜有品牌升级转型成功。无论是大消费里的小米手机、花西子美妆、钟薛高雪糕,还是鞋服领域的波司登、奥康,仍然沿袭着中低端市场里美国的快消品品牌模式。而农夫山泉在达到百亿规模还能继续向三百亿规模增长,华为能从“中华酷联”的合约机发展为少有可以媲美苹果的中国高端智能手机代表,红牛在欧美和中国完全是两种品牌塑造模式其所获取市场规模也截然不同,都是从欧洲的奢侈品品牌模式中汲取了感性价值的扩张方式,形成了远超功能利益价值的品牌势能和高溢价。在《奢侈品战略》一书中,“欧洲品牌战略大师”卡普菲勒对奢侈品有相关定义描述。奢侈品是超出人们生存与发展需要的非生活必需品,稀缺、奢靡、浪费是奢侈品的本质。奢侈品是以形象个性、文化精神、传奇故事、梦想奢望等一系列高度的情感化营造为主,以感性的品牌附加利益为构建核心的商品;它提供给消费者一个感性世界,传达给消费者一种梦想与情感,使消费者忘却经济上的考量。奢侈品不同于高档和超高档产品,一方面在于奢侈品有着明显的“反定位”“反市场营销法则”;另一方面在于奢侈品拒绝价格对比,以远高于其功能价值的价格出售,体现着购买者与众不同的社会地位和优越性,并与传统传承、特殊专项技术和文化内涵相关联。尽管从价格上看,高端和奢侈很难进行区分。但在服装行业里,除西服以外的商品单件超过两千元就已触及了轻奢的门槛,波司登尽量变一系列涨价行动成功将自己抬进了奢侈品行列。近年来,波司登在品牌高端发展方面投入巨资进行了产品升级、门店升级、渠道升级,启用了年轻顶流明星、亮相纽约和米兰的时装周、举办北极音乐会等公关活动,但波司登的品牌核心价值感知依旧难以跳出商品功能文化的樊笼。缺乏情感、形象、精神价值观的引领,保暖、耐寒、好看就一定是高端人士的核心消费需求吗?波司登的羽绒服有形成独特风格引领一种生活方式或者并代表某个精神价值观吗?波司登具备与奢侈品相关的品牌联想吗?正如文明程度越高涉及要素越多一样,打造奢侈品超高端品牌所涉及的品牌维度也越多。限制奢侈品超高端品牌发展的要素,不再是品牌的知名度和感知质量的产品特征,原来打造品牌所进行的大规模营销推广、产品升级、终端形象等方式早已瓶颈渐显。在2001年冯小刚执导的电影《大腕》中,“只买贵的不买对的”成为对高端消费中品牌联想、品牌核心价值、品牌附加利益等要素最直接的表达。品牌核心价值关系着品牌与顾客可持续关系的建立,并且驱动着购买决策。品牌核心价值包含着产品功能利益、情感利益和自我表达利益以及社会型利益。品牌的核心价值越强,相对应的品牌势能就越强,对品牌的偏好程度就越高。当品牌的核心价值成为消费者表达个人价值观和精神主张时,就拥有了超脱产品功能属性的强大势能。而越是超高端的品牌,越注重从情感和价值观以及精神文化等感性利益点进行品牌势能建设,避免陷入“过分聚焦商品能功能属性”的品牌误区中。纵观国内外的时尚奢侈的服装品牌打造历程,都与消费者的生活方式、审美风格、奢华梦想欲望、身份地位象征、精神价值观引领所产生的品牌附加利益息息相关,为时尚奢侈的服装品牌注入了远超产品功能属性的品牌附加价值。香奈儿“小黑裙”在诞生之初就引发了巨大的争议,与当时的社会主流意识形态形成对立。当时欧洲的审美观传统而保守、沉重而繁琐,在当时欧洲女性的眼里,黑色是邪恶和悲伤的代名词,黑色的服饰只适合出现在葬礼场合。尤其在大量士兵战死沙场的一战之后,街头随处可见穿着黑色服饰的悲伤女性。为迎合男性审美,20世纪20年代的女性着装,主要以紧身胸衣和其他限制性服装为主。香奈儿则大胆贯彻时尚优雅的价值主张,剪短裙子、扔掉紧身胸衣、去掉复杂而无用的装饰,以简约的小黑裙将女性从沉重束缚中解放出来,承载着女性百年的解放、自由、独立和干练,重新定义何为高贵、时尚、优雅,并通过时尚杂志《Vogue》让黑色礼服成为时尚的顶端。三宅一生褶皱的服装风格反映了对自主、舒适的东方哲思,赢得以乔布斯为代表的企业家喜爱;范思哲奢华雅致、几近魅惑的先锋文化,也让其成为明星权贵的心头好。国内的服装品牌,大多在面料、尺寸、款式、版型等产品功能属性层面竞争,彼此之间的差异性不明显,品牌的溢价性和对消费者的吸引力相对有限。比音勒芬借鉴了拉夫劳伦的品牌打造路径,成为中国为数不多的轻奢服装品牌代表。比音勒芬率先锁定高尔夫人群,一改往日大龄男性发福、土气的品牌联想,借助高尔夫这一精英人群开辟高尔夫服装品类,塑造了成功、干练、优雅、时尚的品牌联想并提升品牌势能,使其能横向跨品类发展休闲装、运动装、旅游装、高定西装、英伦运动装等多个品牌系列,赢得“衣中茅台”的声誉,并实现了超越九牧王和雅戈尔等高端服饰的品牌溢价。当波司登的高端化发展遭遇增长天花板时,是否需要重新进行企业战略的审视?波司登品牌是否适合从羽绒服中高端品牌继续向两千元以上的价格带加码,进而转型为奢侈品品牌?还是推出全新的子品牌去覆盖轻奢和重奢不同的市场?这是波司登品牌遭遇一系列战略困境所需要思考的本质问题。三、品牌战略模型错选 品牌延伸造成巨额企业资源浪费品牌的发展有五种品牌战略模型选择,处于品牌发展的早期,因企业资源有限难以支撑多品牌发展,企业往往采取品牌聚焦战略。但伴随着企业规模的增长,企业面临着战略转型的问题,需要综合考虑企业核心竞争力、品牌核心价值、企业资源、行业趋势、市场竞争和品牌整体协同优势等要素,在跨品类战略、多元化战略、产业链战略和平台生态战略模式之间进行战略抉择。基于波司登已有的竞争优势和现有的品牌形象与品牌核心价值感知,单一品牌的跨品类延伸不是其最优战略。1.防晒衣的推出是品牌的战略失焦与企业资源耗散高端升级、品类扩张是波司登当前面临选择的战略问题。在波司登企业内部看来,一个品牌的整体效率及能力受木桶定律影响,由其最短、最弱的环节所限制。为避免冬季服装业务单一性的风险,从2020年开始,波司登就将春夏防晒服作为秋冬羽绒服的品类补充。针对功能性单一、设计缺乏时尚感、色彩单一等问题,打造更时尚的专业防晒衣。2022年,波司登防晒衣营业额突破1亿元,2023年防晒衣销售额达到5亿元;2024年则在原有的不怕水洗基础上,联合《时尚芭莎》推出《防晒新时尚手册》,以创新花型、多元廓形、凉感黑科技推出三代防晒衣。为解决淡旺季的经营问题而衍生一系列的品类选择和品牌延伸等战略困扰,波司登的跨品类延伸是否有些得不偿失呢?(1)忽视品牌相关性和消费者认知,波司登巨额广告费打水漂却不自知美国定位之父艾·里斯先生曾多次强调“跷跷板效应”,即一个品牌名很难代表缺乏品牌相关性的两个不同的品类,当一方表现良好时,另一方就会下滑。看似羽绒服与防晒衣同属服装品类,实则二者的品牌相关性及品牌联想天差地远。羽绒服给予消费者保暖防风的联想,恰恰是防晒服凉爽透气特性的对立面。缺乏品牌相关性,防晒服的推出是对波司登作为羽绒服专家品牌认知的最大障碍点和稀释点。夏天诉求“更专业时尚的防晒衣”,冬天诉求“专业羽绒服当然波司登”,对波司登羽绒服一年超60亿元的广告费影响最大的不是竞争对手,反而是年销售额仅有5亿元防晒衣产品。为解决冬夏的经营问题,各自为政的产品线缺乏品牌协同的整体战略思考,反而危及到了羽绒服主营品类业务和企业整体战略。(2)忽视竞争主要矛盾和战略要务,盲目跨品类将会拖累主业发展从企业战略的角度看,波司登推出防晒衣产品的背后,是对竞争的主要矛盾和战略的核心要务缺乏系统思考。当前中国羽绒服的市场普及率仅在10%左右,距离欧美和日本30%-70%的普及率还有巨大发展空间。在高梵以及一众奢侈品品牌和鸭鸭等一众经济型品牌的上下夹击下,波司登“高不成低不就”的战略危机已经突显;同时,由于作为羽绒服领导品牌的波司登连年涨价,更极大推动了冲锋衣、棉大衣和以G-loft新兴材料为代表的科技棉服发展。如果羽绒服的普及率达到20%,市场规模将从2000亿元倍增至4000亿元,作为领导品牌的波司登将最先享受品类市场规模扩张的红利。是全面巩固波司登集团在羽绒服产业的行业规模、市场份额以及领导地位,发展雪中飞等子品牌分别争夺中低端和高端市场更重要?还是在防晒衣上与占据行业标准、规模五倍于波司登的蕉下等一众户外休闲品牌惨烈竞争呢?纵观全世界的羽绒服专业品牌,又有几个品牌在推广防晒衣呢?2.产业链战略缺失,波司登在羽绒服品类的专家优势难以完全释放产业链战略是对聚焦战略的升级,能使企业通过对产业全局的渗透进一步保持专业化优势,提升企业整体竞争优势,强化对整个品类市场及产业链要素的掌控力。波司登最佳的企业战略,是在羽绒服品类里根据不同消费水平人群需求和价格档次的不同,启用多个品牌组合实现对整个羽绒服品类市场份额进行最大化抢占,并且在羽绒服专属面料、羽绒原产地保护、羽绒分级等关键竞争要素上发力,成为羽绒服产业链内能够掌控全局并不断带动羽绒服品类持续扩大市场规模的集团品牌,利用性价比品牌充分扩大经济型市场份额,利用波司登充分占有中高端市场份额,利用全新品牌发展轻奢和重奢市场以及女性儿童市场,充分挖掘羽绒服品类扩张带来的红利。面对四千亿级的羽绒服增长潜力,单一的品牌难以兼容不同价位不同人群的需求。当耐克和阿迪达斯纷纷针对儿童推出Nike Kids和adidas kids的子品牌并推出羽绒服产品时,当艾莱依成为女性羽绒服领先品牌时,当鸭鸭、雅鹿等性价比品牌和高梵等奢侈品品牌分别在抢占中低端及超高端羽绒服市场时,当以优衣库、海澜之家为代表的众多综合性服饰品牌在侵蚀羽绒服市场时,波司登集团就该意识到巨大的羽绒服市场完全可以容纳、成就多个针对不同消费需求的品牌。到底是以品牌向上延伸的方式开拓新市场,还是以打造不同品牌的品牌组合方式发展新业务,这才是波司登集团要思考的企业整体战略问题。在戴维·阿克和凯文·莱恩·凯勒的研究中,品牌与延伸领域的感知质量、契合度和可信度成为是否适合横向跨品类延伸的判断标准。简而言之,波司登羽绒服与综合性服饰,在产品功能属性、客群、专利、消费场景、制造方式、生产原料等方面的关联性弱,在羽绒服品类里建立的感知质量也难以直接移植到各个综合性服饰品类里。或者像奢侈品品牌一样,利用强大、积极、相关的品牌联想、品牌形象和品牌信誉也可以考虑品牌延伸。尤其对奢侈品而言,品牌价值越是脱离物质本身,就越容易实现品牌延伸。比如阿玛尼利用时尚优雅的强大品牌形象,从时尚轻奢的地位从男装跨入女装,又相继进入服饰配件、鞋履、美容、房地产和餐饮等领域。若两种品牌延伸方式都不契合或可信度较低,会给品牌带来负面的品牌联想,则需要考虑启用新品牌,以品牌组合战略发挥品牌间的协同效用,促进整体提升。高档品牌代表专业品质,反而不如奢侈品品牌的延伸能力。在这一点上,同为国货老牌的鄂尔多斯有着更为成熟的战略践行。其旗下设立了1436、鄂尔多斯、Blue Erdos等品牌线,对奢侈、高端、中端做了划分。以羊绒大衣知名的MaxMara旗下同样开设了SPORTMAX、MAX&Co.、MARELLA、WEEKENDMaxMara等副线品牌,以实现对产品和品牌的区隔。作为服装行业为数不多的专家品牌,品类聚焦为波司登带来了强大的专业认知和羽绒服品类的第一品牌提及率。但对专家品牌而言,过于强大的专业认知也是形成品类限定的双刃剑。在缺乏综合性服饰品牌跨品类延伸的相关性时,与其选择进入男装、女装、童装、防晒衣等新市场,不如充分发挥其在羽绒服品类里长期积累沉淀的企业核心竞争力,带领羽绒服专业化、细分化、普及化后实现品类市场规模占比20%以上,再思考第二增长曲线的打造和新赛道的选择。3.纵向品牌延伸不如启用新品牌,波司登的品牌形象难以改变在众多品牌延伸的方法中,利用品牌相关性的横向跨品类延伸和利用强大的品牌形象向下延伸是最为容易和最为常见,向上的延伸发展最为困难。根据心理学刻板效应,一旦人们对某一事物形成固定概况的看法,就会形成难以改变的刻板印象。波司登在过去几十年间虽然是国产羽绒服的领导品牌,但在消费者心智中一直是中高端羽绒服的形象,这不是短短几年时间的高额广告费和品牌升级就能扭转的。如果说启用新品牌进入超高端市场是从零起步,用波司登的老品牌则是从负数起步。面向适度高端化的中高端市场,波司登基于系统升级所提升品牌核心价值感知和品牌联想尚能赋能。但面向两千元以上的轻奢市场乃至重奢市场,波司登的品牌势能则难以驾驭。波司登可以适度高端化,但在缺乏奢侈品品牌联想和品牌形象被固化的情况下,以品牌向上延伸的方式跨入两千元的轻奢级市场无疑是缘木求鱼。同时,“国货”在消费者的心智中已经留下了平替、性价比的印象。直接以国货品牌形象代替奢侈市场的国际大牌,在当下的时空关系里颇有认知难度,流水线与手工制造、量产与稀缺更是不可调和的矛盾。这也是安踏在面向高端、轻奢市场时,没有继续使用安踏品牌,转而收购始祖鸟、斐乐等子品牌作为银弹品牌向上突破。在《品牌领导》和《品牌组合战略》等著作中,戴维·阿克银弹品牌的重要性及其定义有过多次描述,银弹品牌是指能正面影响其他品牌形象的品牌或子品牌,它是创造、改变或维持品牌形象的强大力量。原属于IBM后来归属于联想集团的Thinkpad、海尔集团的卡萨帝、丰田公司的雷克萨斯以及服装行业里安踏集团的始祖鸟、锦泓时装集团的Teenie Weenie、影儿时尚集团的Song of Song歌中歌都是银弹品牌的典型代表。缺少奢侈品基因和品牌联想的波司登不适合以品牌延伸的方式继续向上对轻奢和奢侈市场进行突破,与其对波司登原有的中高端品牌形象和认知进行升级,强行打造一个难以被市场接受的奢侈品品牌,为什么不向行业学习去创建或者收购一个全新的银弹品牌呢?从另一个角度看,企业的使命、愿景、价值观是企业文化的重要组成部分,对提升品牌形象、增长品牌价值感知、改善品牌联想有着重要作用。波司登当前的企业使命、愿景和价值观,并未伴随着波司登品牌的高端升级而发生转变,仍然停留在普通品牌的朴素表达层面,缺乏对轻奢格调和时尚的引领,与蔻驰等轻奢品牌所形成的品牌形象、价值感知和品牌联想相去甚远。(面向高端市场)现有的品牌名的效应日显疲乏时,唯一可行的方法就是启用一个独立的新品牌。——《创建强势品牌》戴维·阿克四、打造羽绒服产业链品牌 波司登亟需完善战略配称1.强化科技属性,提升感知质量世界级品牌大师戴维·阿克在其著作《创建强势品牌》中明确指出,感知质量通常是企业的一种主要的甚至是关键的战略推动力。感知质量通常是消费者购买行为的核心,是品牌识别的最低衡量标准,会影响消费者对品牌其它元素的感知和联想。当下波司登被频频戏称为“羽绒服刺客”,核心原因在于未能与众多综合性服装的羽绒服产品形成明显的感知质量差距。当前波司登重点宣传的90鹅绒、不跑绒技术已渐渐成为行业基础共性,如何在冲锋衣羽绒服、商务羽绒服、针对南方的轻薄羽绒服等方面进行专属面料的开发打造,在羽绒原产地、品质分级和保暖透气等功能属性上建立强大的感知质量,将进一步巩固羽绒服专家品牌形象和差异化认知。2.挖掘改善品牌形象和品牌联想的品牌活力点对大多数明显呈疲软状态的知名品牌来说,品牌活力点都能使其受益。品牌的活力点可以是品牌化的产品、促销活动、赞助活动、象征物、项目或其他实体等提升品牌活力的事物,通过与品牌的关联对品牌起到很大的提升作用(改善品牌形象、改善品牌联想、增进消费关系、提供新的购买理由)。——《品牌组合战略》戴维·阿克尽管波司登在产品提升、赞助国家登山队、参加国际时装周和举办北极音乐会等方面做了大量的公关活动,但对消费大众来说,波司登依然是以大规模广告驱动的品牌,相关的公关活动对大众消费者有着较远的距离,难以改变大众消费者对其形成的品牌印象和相关品牌联想。也会因为大规模的广告推广,被消费者质疑采取夸大营销,进而影响品牌形象。畅销全球72国为什么从不公布海外销量?为什么没有形成华为在欧洲的热销感知?波司登在海外的门店到底开在哪里?72个国家里有24个热带、亚热带国家,12个海洋性气候国家,像新加坡和印度尼西亚这些高温多雨的国家,真的需要羽绒服吗?与户外徒步运动紧密关联,以始祖鸟、北面、狼爪、迪卡侬为代表的冲锋衣品牌销量猛涨;与马球文化相关联,拉夫劳伦树立时尚优雅认知并获取跨品类发展的品牌势能;紧抓民族复兴与消费自信,中国李宁从90后李宁的失败中异军突起成为国潮服饰代表,更超越了阿迪达斯在中国的市场销售额。在普通登山徒步运动被冲锋衣占据的情况下,小众化的雪地登山运动如何才能与大众消费建立品牌活力性?面向高端轻奢市场,又能为目标消费者提供何种情感价值?3.注入时尚价值,让女性羽绒服从产品系列独立为新品牌改善整体形象在服装行业里,想较于男性服装的沉稳,女性服装的款式和装饰更具多样性,更具备时尚感。当女性羽绒服作为一个产品系列时,很难引起消费者和媒体的注意,会淹没在众多品牌的产品系列中。在《品牌组合战略》一书中,世界级品牌大师戴维·阿克强调,当新品牌能与新的产品品类相关联,以新的品牌名称讲述不同的品牌故事时,就代表着一种真真正正新而不同的产品,就会产生新的品牌联想进而引发消费关注。尽管波司登登陆国际时装周、打造了更轻薄时尚的冲锋羽绒服、商务羽绒服,但依然面临着臃肿、不好看、缺乏设计感等负面口碑。女性羽绒服的新品牌打造,不仅有利于改善消费者对波司登集团的整体印象,也有利于波司登仅为5%的高端商圈开店率提升,与加拿大鹅、盟可睐等国际品牌并肩开店、关联借势。结语在过去的二三十年里,中国企业的发展取得了长足的进步。以定位理论为代表的美国快消品品牌模式和品类聚焦战略模型,对中国的民营企业发展产生了深远影响。近年来,伴随着消费升级和商业环境的剧变,以美国快消品品牌模式和品类聚焦战略模式所打造的品牌,纷纷进入了品牌的衰退期。品牌升级、高端转型、品类扩张的战略问题,需要从更多维度、更高战略视角去看待不同类型的品牌打造模式,避免品牌陷入有知名度无品牌势能,有品牌形象但品牌价值感知弱、品牌-顾客关系疏远,有品牌口碑但品牌活跃性低、品牌联想弱的泥泞之中。以安踏、李宁、波司登为代表的鞋服品牌,承载着万千服装企业高端发展的梦想。波司登的高端化发展,亟需从单一的品牌战略向企业整体战略进行调整,以产业链品牌战略模型进入多品牌的组合战略,以欧洲奢侈品品牌模式为集团注入新的品牌活力点和感性价值利益,进而构建超脱产品功能属性的品牌势能,在羽绒服各个细分市场里占据主导地位,成为整个羽绒服产业链真正意义上的领导者。