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咨询大师正在失去解释权

出差连着飞，晕头转向。关机上飞机，随手翻了翻座位背后的航空杂志，还是那股熟悉的味儿，满篇的“定位大师”、动不动就“百亿战略”。正好手机刷到老罗怼某华的热搜，这种“花几千万买个标签，增长难题就迎刃而解”的故事，在机舱里，听着特别有诱惑力。好像整个商业世界成功，就差那么一个“顿悟”，但飞机一落地，这幻觉“啪”一下就碎了。赶去飞书旧船厂的大会现场，台上聚光灯下站着满手油污的化工厂检修工，还有嫌外包太贵、自己动手搞短视频的快递公司策划。中场出来透气时，整个人恍惚了一下；一边是万米高空上昂贵的PPT方法论，一边是地面车间里真正管用的AI工具。我就在想，未来的“咨询”，到底会变成什么样子？智远认为，我们正在亲眼见证一场商业话语权的改朝换代。咱们抛开情绪，直接看本质。某咨询被吐槽“土”，其实这种“土”是一种「工程思维」对「玄学思维」的本能排斥。定位大师总觉得大家「听不懂」，是因为他习惯站在「上帝视角」，傲慢地认为：只要顶层设计搞定，下面执行自然会水到渠成。这种思维模式，恰恰揭示了背后中国两种“咨询逻辑”之间的巨大断层。第一种，古典咨询有个很隐蔽的 bug，叫贪天之功。一家公司成功了，功劳到底算产品的？渠道的？还是花几百万设计的“巨大符号”的？根本说不清。但咨询公司最拿手的，是把复杂的商业成功，简化成“神之一手”，好像换个 Logo、想句口号，就能多卖十个亿。罗永浩是典型的产品经理出身，他信产品力和用户体验。在他眼里，不谈产品细节，只讲占领心智的路子，是投机。他嫌弃的不是 Logo 丑不美，是“试图靠一个PPT去收割商业复杂性的傲慢。第二，符号本质是降低传播成本，这套在“增量时代”确实好用；那时，市场是蓝海，你在央视喊得够响，消费者就认。但现在是存量时代、内卷时代，企业的痛点早就变了，从不知道做什么（战略迷茫），变成了知道了却做不到（执行摩擦）。老板们听完咨询公司课，热血沸腾，觉得方向全对。但回到公司一看，我靠，想搞极致服务，结果门店导购连微笑都标准化不了；想搞全员营销，一线销售连日报都写不明白；想搞“降本增效”，车间设备漏油都没人管。这时，再跟老板谈超级符号学，就是一种何不食肉糜。我之所以有一种时空错位感，因为咨询大师们还在卖药方，告诉你这病该怎么治，治不好是你体质问题时，旧船长，飞书大会现场，一线员工已经在用 AI 搓「胶囊」了。他们不跟你扯体质，只关心流程能不能跑通。也正因此，当“知道”变得廉价，而“做到”变得无比昂贵时，他们恰恰掌握了解决核心问题的钥匙，这构成了对传统咨询的降维打击。我看到几个特别有意思的例子，虽然没有拿到客户授权，只能抽象出几个场景，但他们正在做的事，让我对“咨询落地”产生了全新的敬畏。甚至可以说，他们正在用行动“羞辱”那些还在卖厚厚SOP手册的传统顾问。第一个场景，关于“标准”。这是一家有两千五百多家门店的国民级家纺品牌。按传统咨询的做法，想统一这么多门店的形象，肯定得搞一本厚厚的《门店执行手册》。里面会写满，导购员要保持微笑、妆容要精致、丝巾要系得有温度”。听起来很美，落到执行就是灾难。以前，这家企业靠“神秘访客”和督导巡店。结果是什么？反馈滞后 3 天，督导和店长互相扯皮，全是人性的博弈。但这次我看到，人家根本没请咨询公司，自己搭了一套“AI魔镜”系统。逻辑非常“暴力”，导购每天上岗前，对着手机自拍一张。系统不管你是谁，只看参数，口红色号对不对？丝巾有没有露出5厘米？发型盘好没？十秒钟，AI判定：合格，上岗；不合格，重来。这就叫“管理动作的代码化”。古典咨询卖“建议”（你应该这么做），而AI时代交付的是“强制”（不这么做，系统不通过）。在系统面前，所有SOP不能变成AI能读懂的参数，就是一张废纸。第二个场景，关于“创意”。这是一家全球跑得最快的物流独角兽，品牌部每年要拍几百条短视频。这活儿以前是4A广告公司的，按个收费，因为大家都觉得“创意无价”，靠总监灵光一现。但这群搞物流的理工男不信邪，把所谓的创意给拆了。比如，什么叫温情？在他们看来，温情就等于“特写镜头 + 3秒时长 + 暖色调滤镜 + 快递员微笑”。他们把要素变成标签，扔进多维表格，接上大模型，结果吓死人，几分钟，生成35个分镜脚本。以前为一个脚本跟供应商磨两周，现在AI一分钟出十个方案任你挑。更有意思的是，他们还做了一个“成本控制器”。如果脚本里出现了航拍、摇臂这种费钱的词，AI 会自动报警：兄弟，预算超了，建议换成地面跟随镜头，立省 50%。再说一个场景，关于带队伍。一家占行业半壁江山的生物科技公司，手下几百号销售精锐，天天跑医院、跑医美机构。传统管理咨询管销售就两招：一是写日报，人盯人；二是搞培训，请讲师来讲《销售铁军》。现实呢？销售每天写500字流水账，管理者看几万字看到头大，最后全凭感觉决策。培训更是“听听激动，回去不动”，话术背熟了，一见客户全忘光。这家公司是怎么做的？他们用 AI 把“管理”和“培训”全给替代了。先是“日报革命”。AI晚上9点自动抓取几百份日报，过滤掉废话，直接提炼两层信息：一给一线经理看“战术”（哪个客户情绪不对）；二给事业部老大看“战略”（全国有什么共同趋势）。这等于给每个管理者配了个24小时待命的超级参谋，以前层层失真的信息，现在成了穿透式的情报网。再是“陪练”。他们搞了个「AI模拟考官」，生成一个虚拟客户，比如“一位想抗皱又特别怕疼的女士”。销售得对着手机跟AI聊，聊完立刻打分：同理心够不够？产品点讲错没？这相当于把金牌销售的经验，克隆成了300个随身教练。看完这三个场景，我后背发凉。如果连品牌审美、广告创意、团队管理这种最虚的东西，都能被拆成参数、标签和代码，封装进一个自动运行的智能体里。那我们以前花几百万买的PPT、方法论、纸面SOP，到底还剩多少护城河？兄弟，这就让传统咨询很尴尬啊。以前他们卖课程，效果没法量化；现在AI卖的是“刻意练习的闭环”，不跟你讲大道理，就陪你练，练到及格为止。当“带队伍”从靠个人魅力，变成靠系统算法迭代时，我想问一句：还在卖“领导力课程”和“销售漏斗模型”的顾问，饭碗还端得稳吗？未来咨询，如果不能交付一套可执行的代码，那它只是一场昂贵的心理按摩。话说到这个份上，可能有老板要坐不住了：智远，照你这么说，难道战略就没用了吗？我们就只能干等着车间里自己冒出个天才？当然不是。祛魅，是为了更好地重建。我像个泥腿子一样，一个个现场跑下来，跟一线的人聊出来的真知灼见，总结成了这套AI时代的新咨询落地三步曲。第一步，先想清楚：你的企业到底要买什么？是“心理的确定性”，还是“结果的确定性”？如果是前者，你依然需要某些定位类的咨询公司；当企业家面对巨大不确定性，不知道“我是谁、要去哪”时，需要一个敢拍板、敢担责的“外脑”来做心理按摩。这东西依然昂贵，因为卖的是“信心”和“勇气”。但如果是后者，对不起，这个“结果”买不来的，必须从你业务的泥土里自己“长”出来。怎么长？这就到了第二步，去寻找你公司里的「非典型咨询师」，也就是“效率先锋”。我讲个真事。一家典型的重资产、高危化工厂。走进车间，全是密密麻麻的管道阀门，任何一点火星都可能出事。所以这里铁律一条：严禁携带任何电子设备。在这种环境下，你跟我谈数字化？不是开玩笑吗？但偏偏有个普通的检修工，不信这个邪。他每天面对两个死结：一，设备报警，人得冒着危险跑到现场去看；二，老师傅“听声辨故障”的绝活，年轻人根本学不会。按传统咨询的剧本，这事儿得花几百万，弄回来一套厚厚的《安全管理优化报告》和《师徒带教SOP》。结果呢？报告锁进柜子，SOP挂在墙上，经验照样失传，风险照样靠人扛。他们怎么破的局？这个检修工，用多维表格和AI，手搓了一套全维监测系统。他把工厂里那些“哑巴”设备的运行数据，全部接进表格。AI直接分析故障原因（是压力高了还是阀门松了），把维修建议推送到人。隐患在爆发前就被排除了，人还不用亲临险境。更绝的是，他把老师傅的经验写成代码，变成了AI的判断规则。你看，他不需要外部顾问告诉他该怎么做，他自己就是那个岗位上的“麦肯锡”。这就是效率先锋，公司首先发现这事能用新工具，做新解法的人；你看看自己公司有吗？第三步，把业务“Agent化”。现在很多老板对Agent（智能体）有误解，总觉得是种魔法，命令IT部门变一个出来就行。大错特错。Agent是从业务的泥土里长出来的，路径非常朴素，你得先有表格里的数据沉淀，先有知识库里的经验积累。有了这些“燃料”，你才能点燃Agent这个引擎。就像我看到的一家物流公司，他们的成本控制Agent之所以能干活，是因为先把历史上所有的拍摄成本、设备价格都填进了表格，形成了标准。Agent“吃”透了这些燃料，才学会了看脚本算账。所以，业务Agent化，本质把人的重复动作变成系统的算力；以后管理者要做的是打开界面，看Agent交付的经过计算和判断的“结果”。这就够了。最后我想说，咨询行业正在经历一场彻底的物种进化。这场变革起点，一点也不性感，甚至带着泥土味，它始于如何把业务数据搬上表格，如何把老师傅的经验搬进系统，如何把管理流程交给Agent。我们不得不承认，存量时代，必须弄脏双手，扎进业务流程里，真刀真枪地解决问题了。

2小时前
超级符号最怕被玩「梗」

老罗说要放出和华与华的聊天录音，这事儿可大可小。往大了说，不管录音里说了啥，很大概率会变成一个或多个「梗」，在网上疯传。这对靠专业形象生存的咨询或营销公司来说，真是挺伤的一件事。这后面藏着一个特别简单的事实：现在，你花大钱精心设计的品牌形象、超级符号、广告语、强销营销概念，可能都会被成网友们的一个「反梗」。这些梗看起来随便又好笑，但拆起台来，让营销权威被解构、让品牌魅力被祛魅，那是分分钟都会发生的事。1、为啥录音是「梗」的绝佳材料？2、越用力，越容易出梗：那些被“玩坏了”的营销案例。3、梗为啥这么难搞？——因为它去中心化。4、学着和“梗”做朋友，而不是当敌人。5、用商誉 IP 化，与“梗”共生建品牌。以上，5点看法；下面，逐一说说。01为什么录音是「梗」的绝佳材料？一段没剪过的录音，一个当事人的真实反应，比任何编剧写出来的剧本都精彩出梗。因为它够真实，所以传播力极强。「反梗」是最擅长从当事人的亲身说话、动作和态度、事实中发展出来的。并且，将当事人的权威感彻底解构。梗的妙处就在于，它能把那种“专业、权威”的滤镜，用开玩笑的方式扒下来，告诉大家：“看，他们其实也挺普通的。” 这种“走下神坛”的效果，比什么批评都狠。02 越用力，越容易出梗：那些被“玩坏了”的营销案例。你有没有发现，有时候品牌越是想用力地推销一个概念，越容易翻车，被网友玩出“反梗”。这就像你精心打扮了半天，结果大家只记得你头发上沾了片树叶。网友的眼光毒得很，专找你最不自然的地方下手。营销行业容易陷入一个幻觉：认为只要提出一个精妙的营销概念，再经过广告语、形象或超级符号的包装，再经过足够的广告预算去推广，消费者就会像巴甫洛夫的条件反射实验中的狗一样，被植入心智，想让人们干什么就干什么。但实际情况是：几乎所有消费者都同时是网友，所以他们身处的信息环境，并不是巴甫洛夫条件反射实验中的”宠中之狗“，而是公开的、透明的、无数信息流动的，所以，很容易发生反动。信息茧房确实存在，但并没有信息囚笼。于是，我们看到一个又一个营销案例被反噬：霸王洗发水和“Duang”：成龙大哥那个经典广告，因为表现太夸张，被网友加上特效音“Duang”，一下子就从严肃的广告变成了全网的表情包。这个“反梗”让品牌的严肃性荡然无存，让霸王洗头水大伤元气，现在甚至没法再去做广告。西贝和“西兰花两年”：当“一岁的宝宝吃着两岁的西兰花”这个梗出现后，原来的广告语：“家有宝贝，就吃西贝”就显得非常尴尬了。华与华的视觉符号：由于创始人亲自下场参加了客户信任危机事件，再加上罗永浩这个”造梗王“的助攻，华与华经过多年反复投放的广告形象也变成了梗，被网友弄成了”猫与猫“，”猫与罗，“罗与罗”等等，客观上，一定会让其品牌魅力被祛掉了不少。小米与“奥氏体304不锈钢梗”：梗的核心是当年小米 4 发布会上对 “奥氏体 304 不锈钢” 的高端包装，后被发现是常见家用材质，形成强烈反差而走红。从2014年开始，一直流传到现在。小米这个梗的故事有必要详细说说——2014 年小米 4 发布会，雷军重点介绍机身中框材质为奥氏体 304 不锈钢钢板，并强调其 “极强防锈、耐腐蚀” 等性能。不仅如此，小米官方还专门发布了工艺视频《一块钢板的艺术之旅》，宣称该钢板历经打磨，营造 “黑科技” 与高端质感。但网友们随即发现，奥氏体 304 不锈钢是日常生活中常见的家用材质（如锅碗瓢盆、保温杯），并非稀有高科技材料，因此调侃 “原来家里的餐具早用上了小米黑科技”。这个梗由此出现了，成为 “过度包装普通材料” 的代名词，并衍生出 “雷氏对比法” 等玩梗方式。小米在初期的应对是得当的——采用自嘲的方式回应此梗，如雷军曾为不锈钢杯征名，引发网友围绕 “不锈钢纸杯” 等创意名称的互动，在当时确实强化了小米品牌的亲和力，让人觉得小米并不高高在上，网友一乐之后也会继续购买小米的产品。但是，问题还是出现了，因为小米将这个梗，不恰当地扩大化了。在2025年最新的产品发布会上，在新产品介绍的方方面面，都采用了类似于“奥氏体 304 不锈钢” 的过度黑科技描述方式，这就让人们觉得，过于华而不实了。于是，网友的言论反噬也自然大量出现，不仅影响了小米的声誉，也几乎将雷军拉下神坛。网上也出现了大量的模仿梗，这就让事态扩大了。小米的这个事件，充分说明在科技产品的“第一性原理”是创新这个点上，千万不要华而不实。这些案例表明，越是被反复强调、强调控、高曝光的广告语、广告形象、超级符号、营销概念，越容易在集体无意识的反击下，催生「反梗」。当营销的意图过于明显和强势，就如同在沙滩上建造堡垒，潮水（网民的自发解读）一来，最容易冲垮的部分，一定花钱最多、最想控制的那部分。 03 梗为啥这么难搞？——因为它去中心化「反梗」之所以难于对付，在于它完全遵循去中心化传播的根本逻辑，而不是因为它来自某个黑嘴。如果说是网络黑社会，那整个网络都是。源起集体无意识：“反梗”不是由某个个体创造的，而是在众创中涌现。成千上万的网友参与，但最终哪个“梗”能流行，选择权在于捉摸不定的集体情绪和无意识，品牌无法通过传统公关手段进行干预。专攻最薄弱环节：集体无意识会自发地、精准地找到品牌叙事或事实中最薄弱的那个点，并用最能挑动公众情绪的方式将其放大。它是一面真实的、甚至是残酷的镜子。压力催生传播：试图通过删帖、律师函等高压手段扑灭“梗”，只会为“梗”的传播提供新的燃料（“他们急了”），让事态升级，传播得更广。总之，「反梗」根本不按你的规矩来，而且专戳痛处。网友们总能精准找到你最虚的那个点，然后无限放大。你越压，它越火，只会给梗加燃料，传得更疯。04怎么办？学着和“梗”做朋友，而不是当敌人。面对梗，别想着硬刚，得换种活法。最好的办法：平时人品好，出事不愁当品牌本身具有极高的亲和力和过硬的产品性价比时，这两大基因，就自然形成了对“反梗”的免疫力。即便出现负面“梗”，也更容易获得谅解。例如蜜雪冰城，即便有人吐槽其产品，但极高的性价比和亲民形象，使得任何“黑梗”都难以伤其根本，甚至可能转化为“自黑”的流量。又例如拼多多的“薅羊毛”梗，虽然影响了一些品牌形象，却对其营收无法造成实质的影响。再例如海底捞的“服务过度”梗，都因品牌提供了坚实的价值基础而成功软着陆。出事了怎么办？态度要软，动作要实小梗就别当回事，越回应越来劲。如果梗玩大了，就老老实实认错，态度要好。如果问题很严重，那光道歉没用，得真动手去改（行动），同时自己不妨跟着一起玩梗（IP化），自嘲一下。有时候你自己玩得比网友还嗨，反而能把坏事变好事。还有，如果这个「负梗」真的严重，那在实际情况解决之前，就只能完全回避，视而不见，让「负梗」无法更新，也是有可能自生自灭的。说到底，别老想着教育用户，要想着怎么和他们一起玩总想着弄个超级营销概念来“教育”消费者，有点过时，也风险很大。网友们，尤其是年轻人们，不喜欢被居高临下地灌输概念。现在受欢迎的品牌，更像是在交朋友，而品牌自己，应该给人感觉是个有真本事、还有点小缺点的实在人。把你的好产品、好服务（这就是你的“商誉”）变成大家喜欢聊的故事、角色或者梗（这就是“IP化”）。当你自己敢拿自己开玩笑时，就没什么梗能真正伤害你了。05用商誉 IP 化，与“梗”共生建品牌。“反梗”的随时产生和爆发，宣告了单向、强销、追求绝对控制的超级强销时代的式微。试图建造一个密不透风的品牌神话，在今天是不可能的。真正的出路在于回归本质：品牌的第一性是商誉。想做好商誉，品牌必须 “行动+IP化”双管齐下。行动是指用实质性的改进措施，从根本上消除“梗”产生的问题根源；IP化包括各种人、各种故事、各种形象、各种梗共同组成的商誉化IP矩阵。围绕产品、服务、创始人等核心商誉，打造一个个有血有肉、有情绪、可互动的“IP”。这样的IP本身是立体的、开放的，甚至是不完美的。它不惧怕解构，因为它本身就乐于与消费者共同创作。当品牌敢于放下身段，从“45度角仰视”的精英姿态，转变为“45度角俯视”的平等互动，它便与“梗”反力达成了和解。一句话总结，就是：在新的时代，品牌=商誉IP化。其中，商誉是品牌的信用资产，IP是品牌的文化资产。当我们剥离了因时代而异的“营销术”，最终还存在的，就是“商誉道”。

2小时前
火锅这个生意，未来只有两条路

最近火锅圈很热闹。一边，是各个网红火锅品牌在纷纷关店，“凑凑”、“楠火锅”等曾经门庭若市的网红火锅们没有了往日的辉煌。另一边，盒马、永辉、胖东来等新零售开始玩命抢生意。盒马忙着推出火锅叮叮杯，永辉搞了全国性的火锅节，胖东来干脆把超市里的东西做了整体解决方案，从电磁炉到锅底到现切肉，一站式拿走。|图片来自网络，侵删火锅店傻了，以前仅仅是锅圈食汇这样的专营品牌来抢生意，现在整个零售业都来抢火锅店的生意。又一次，内卷开始。01人均150元的火锅店正在消失冬天来了，但是传统火锅店的日子不好过。看了一组数据，2024年，火锅企业数量维持在40万家左右，到了第三季度达到53.55万家的峰值后便逐步回落，至2025年第一季度已经缩减到50.48万家。消费降级，火锅店在偷偷降价。海底捞2025年半年报说，2025年上半年公司客单价降至97.9元，“产品主义”自居的巴奴和“火锅+茶憩”的湊湊，品牌客单价也在持续下滑，今年上半年已分别跌至138元和137.8元。“楠火锅”公开宣布向“极致性价比”转型，目标客单价锚定70至80元；怂火锅则直接打出“锅底八块八，荤菜九块九”的“认怂公告”，加入价格大战。消费者收缩消费，不再愿意为华而不实的餐饮操作买单。之后出现的第一个现象就是：同行互为“绞肉机”，火锅赛道开始“降价换生存”，这样搞，第一波挺不住的就是网红品牌。对于海底涝这样品牌能力、供应链和产品能力足够扎实的赛道老炮儿来说，还能扛得住。还是那句话，海水退去的时候，有裤衩的品牌，还是会更体面些。除了供应链的提前布局，这时候不得不佩服的还有海底捞这样品牌的“品牌战略”。海底捞早早就悟透了一件事，开店做餐饮品牌，尤其是火锅类连锁餐饮品牌，食材、口味，一定不可能做到遥遥领先惊为天人。真正能形成护城河的，只有两件事：供应链和品牌。这两点，海底捞都抓得特别好。海底捞的品牌Slogan“一起嗨”是很好的，而且从这句话背后我们可以穿透到海底捞的品牌十要素是非常清晰的（想更详尽了解品牌十要素请点击：未来做品牌，要“说清楚”的十件事），这些年他们通过大量的品牌标准化培训投入、品牌BI（行为识别）投入，围绕着这个“嗨”字可没少下本钱。甩面甩到飞起、科目三跳到眩晕、过生日再尬也要过……每一个动作背后都是海底捞组织对品牌战略的极致服从。一个这样重服务的行业，一个如此庞大的组织，能做到这样的效果，我是很佩服的。|图片来自网络，侵删我想把这一类以“嗨”为主题的火锅，称为：社交火锅。老人过生日，全家过周末，同学一起聚，同事搞联谊……跟社交有关的火锅，海底捞第一个已经抢占了心智。而社交性的火锅，是未来火锅两条路中的其中一条。当然，社交性的火锅也可以继续细分，比如海底捞主打的是“嗨”，还可能有不那么“嗨”的商务社交，或者更接地气的地摊火锅社交……不管怎么细分，能一群人出来吃火锅的，社交性，是这个场景的第一属性。也有人说，一人食小火锅也很火啊，孤独经济啊。别忘了，好一点的麻辣烫分分钟就能把这件事代替了。

3小时前
百闻不如一见，走进Costco，为什么它能做到持续、稳定的增长？

01有这么一家公司被雷军抄作业，让马云盛赞，甚至能让巴菲特和芒格这对从不红脸的挚友拍桌子吵架。巴菲特在2024年股东大会上就说过，在整个职业生涯中，芒格只有两次对他的投资决策拍过桌子，强烈要求买入。一家是我们熟悉的比亚迪，而另一家就是Costco。当然，关于Costco和订阅会员制度也许大家已经听过，我们单仁行也曾经分析过。但是百闻不如一见，前几天，我们的团队去到Costco参加活动的同时，跟管理层做了一次深度交流。所以，今天的单仁行，我们来看看一个更真实的Costco，它到底是怎么做到“以用户（会员）为中心”的同时，让自己持续、稳定的增长？它有哪些独特的文化跟企业基因？02“吝啬”和“奢侈”的Costco在2025财年，Costco全年净销售额达到2699亿美元，同比增长8.1%，在全球有916家卖场，超过30万名员工，净利润81亿美元，同比增长10%。而在过去的5年里，Costco的净利润保持极其稳健的增长，不管是疫情，还是地缘政治带来的供应链和关税壁垒，都没有阻挡Costco增长的步伐。那么，Costco的增长来源于什么？在财报里，我们可以看到，会员费占到了利润的大头，全球1.3亿会员以及超过90%的续约率是Costco增长的核心底气。那么，为什么这些会员对Costco如此死心塌地呢？那就是Costco的“吝啬”和“奢侈”。在交流中，我们能感知到Costco有一种对成本咬牙切齿的节省，明明这么有钱了，但连一些门店介绍的视频都是第三方媒体和会员友情制作。在财报里，我们甚至找不到单列出来的“广告及营销费用”这一项，相比沃尔玛2024财年44亿美元的广告支出，Costco对广告的投入可以说忽略不计，不投电视广告、不买社交媒体流量、不做户外广告牌。我都怀疑Costco到底有没有营销部门，但事实上，Costco确实有营销部门，但他们负责的事，却不是打广告让用户去买东西，那他们干什么呢？他们的任务就是维持会员的增长和粘度。像在美国，Costco的营销部门负责维护app、电子邮件以及《Costco Connection》杂志，这也是美国发行量最大的月刊之一（超过1500万份），专门寄给会员，通过介绍新产品、食谱和生活方式去拉近用户的距离，同时软性推销商品。从某种意义上来说，Costco的营销部门更像是一个“内容运营部门”，他们压根不愿意花钱打广告，而是更愿意用免费的深度内容去吸引和承载流量。因为Costco不愿意去相信那些不确定的广告开支，更干脆点说，他们就不相信传统广告，宁可自己一步一步去打造内容体系，加深跟会员用户的关系，提高他们心智中Costco的口碑，他们唯一相信的就是用户的口碑。同时，从2024年开始，Costco的营销部门也在低调构建广告网络。但是，你可能想不到，他们可不是去打广告，而是利用自己庞大的会员消费数据来卖广告，向供应商出售Costco网站和App的广告位，然后精准投放给特定会员来赚钱。所以，Costco的营销部门不仅是省钱不打广告，还用自己的数据向供应商卖广告，简直是倒反天罡。当然，除了在营销方面省钱之外，Costco对于产品成本也是精打细算。像借助于庞大的会员数量和全球门店进行统一采购，来获得供应商的价格优势，那只是基本操作。Costco内部有一批人是专门研究产品的包装、物流的运输、货架的面积、产品栈板的摆放，然后形成标准化。像Costco的王牌产品，单个门店一周可以卖出千份的腰果，它的包装就经历“旧罐-新罐-袋装”的变化。看上去这好像只是减少了包装的成本，但实际上，每次变化的颗粒度都堪称恐怖。他们会去计算每个包装的成本、卖场的运营生产力、重量、装载量、运次、补货量、栈板的摆放面积、销售单位，力求达到总体成本的最优解。所以，为什么波特会把“总成本领先战略”作为公司最强大的竞争战略？我想，在Costco身上得到了具像化的印证，他们对于成本的考量堪称是魔鬼在细节。03但是，Costco对于成本极其“吝啬”的另一面，是他们提供给会员的产品服务，又非常“奢侈”。Costco的管理层给我们讲了一个“三文鱼的故事”，从1992年，Costco就去挑选海域自己养殖三文鱼，一开始他们直接销售粗加工的三文鱼，不去骨、不去皮，5.99美元一磅。随后，他们不断改进产品，去骨、去皮、去脂线，一直到形成标准化的精细加工，只保留最好的部分，让用户买回去就直接享用。但增加了这些损耗和标准化流程的成本之后，Costco把产品的价格降到了4.39美元一磅，因为他们认为重量少了。同样，在其他产品身上，Costco也进行了精细化的标准，像肉排有具体的切修规定，牛、猪、羊怎么切分，都精细化到了公分的程度，但它们的售价不增反减。在交流现场，一个涵盖普通用户生活品的购物车里，像咖啡豆来源于星巴克，Costco在星巴克的种植园里包下了一块地，请星巴克代为种植，价格只有星巴克同款的三分之一；14.9元24瓶的纯净水，由雀巢代加工，价格几乎市场最低。这就是Costco“奢侈”的一面，他们极尽节省非必要开支，追求成本最小化，但在产品质量又不遗余力地投入做到精细化、标准化。Costco全球超过30万的员工中，有一大半都不在门店，而是藏在幕后的供应链中。他们会去审核和学习供应商的品质，甚至是自己去供应商的供应链源头拿块地放牧、养殖，跟供应商相爱相杀，不断提高要求，又用更多订单喂饱供应商。最后又把得到的利润空间让利给消费者，所有品牌商品的毛利率一律不超过14%，自有品牌科克兰不超过15%。这个创始人留下的理念“始终以尽可能低的价格，提供最高质量的商品”已经是Costco的企业文化，被严格执行了40年。我们现场计算了Costco2025财年的财报，毛利大概是12.8%，其中商品销售毛利只有11.1%。我想，这就是为什么Costco能维持稳健增长和超高会员续约率的原因所在。04传统、保守的Costco当然，在交流的时候，我们非常好奇Costco是如何维持住这种“始终以尽可能低的价格，提供最高质量的商品”的企业文化？其实，答案非常朴实无华，那就是日复一日地灌溉、培养创始人留下的文化。Costco为了维持这种纯粹性，保留创始人注入的企业基因，他们是全球极少数完全排斥职业经理人的上市公司，核心管理层几乎都是内部培养提拔，并且都是从一线干起。CEO只有三任，第一任是创始人吉姆·塞内加尔，第二任是刚退休不久的CEO克雷格，早年是在FedMart（Costco创始人的师门）工作，1984年加入Costco，从仓库运营经理一路干上来，担任CEO12年。新上任的CEO，瓦齐瑞斯在Costco干了40多年，从搬运工干起，到收银员、门店经理、大区经理再到首席运营官，最后成为CEO。包括跟我们交流的管理层，都是从最基础的岗位开始做起，所以，Costco从上到下坚信创始人的选拔标准。“如果你不是从推购物车和收银台做起，你根本无法理解这一行，MBA教不了你怎么经营Costco。”当然，这种文化也让Costco对员工给出了超过行业的待遇以及透明的晋升阶梯，因为当所有管理层都是基层上来的时候，普通员工也会相信，只要自己好好干，也可以晋升，甚至做CEO。像在美国，2024年，Costco的平均时薪超过24美元，资深员工时薪超过30美元，明显高于Target和沃尔玛。在中国的门店，所有员工都是直营员工（线上配送除外，来自于第三方的顺丰），岗位统一薪资标准，哪怕是扫地阿姨也是正式员工，薪资超过7000，并且有五险一金。所以，Costco的员工离职率非常低，全球普遍低于1%，这就给文化的延续提供了保障。（当然，中国可能稍微高了一点，深圳会更高，因为Costco在中国全年只闭店一天，他们也会头疼刚刚培养教会的员工，因为过年要回家而离职。）当然，我想大家也能看到另一件事，这种长期文化培养的另一面，就是Costco非常的保守传统。像山姆今天在中国有42%的订单来自于线上电商，这是Costco难以理解的。对于美国总部的管理层来说，他们希望看到的场景是什么？是自己的会员在有了需求之后，可以开着车，带着一家人来到Costco的门店，享受Costco的服务，在工作人员的问候中，尽情地在货架上挑选自己想要的产品，不用去担心它的价格和质量，然后在购物结束后，在休息区吃着汉堡，喝上一杯咖啡和可乐。所以，他们每一家门店都是重资产投入，买地建门店，当门店运营和收入稳定之后，才会去考虑下一个门店，像不像中国的麦当劳呢？但是，这样的场景在中国是不一样的，美国的管理层比较抗拒线上电商配送的模式，光是适应“微信小程序+第三方物流”的模式就花了不少时间。而且，像在深圳，Costco没有前置仓，线上配送的商品需要到门店货架上挑选，长时间的配送时长以及20元的配送费，都跟今天的即时零售业态和中国消费者习惯相冲突。至于今天的短视频直播，包括无人收银的智能设备，那更是一个没有。所以，我也在想，假如Costco能利用上这些，它的增长会比现在更快，但或许，也是这种保守和传统，才造就了这个独一无二的Costco，让它走得更稳、更久。当然，Costco值得了解和学习的地方还有很多，我们很难用一篇文章去讲完，所谓“百闻不如一见”，如果大家感兴趣，特别是我们单仁牛商的学员企业、创业者、经营者对Costco的经营、管理跟文化感兴趣，想要了解更多，也可以给我们留言，我们也会组织大家去到Costco包括比亚迪交流，真正走进去看一看，体验他们是如何增长的。

3小时前
GEO怎么和SEO越来越像了？原创 Hanni

ChatGPT刚推出的时候，大家发现大模型虽好，但有两大缺点：知识截断（Knowledge Cutoff），因为是静态知识库，必然有更新截止期。所以在大模型上查找即时信息，回答就不太灵光。我今天（2025年12月3日）还问了问ChatGPT他的知识库更新日期，说是2024年6月。幻觉（Hallucination）: 如果没找到信息、或者在知识边界外的模糊地带，模型会“一本正经地胡说八道”。这时候，Perplexity异军突起，开启了“对话式答案引擎” (Conversational Answer Engine)。简单来说就是三个步骤：1.检索（Retrieval）：当收到用户问题时，系统先通过传统的搜寻引擎（如 Bing、Google）爬取网络上的即时、相关资讯。2.增强（Augmented）：将检索到的最新资讯，连同用户的原始问题，一起作为上下文或参考资料喂给 LLM。3.生成（Generation）：LLM 基于这些即时、有源可溯的资料来生成回答，而不是单纯依赖其内部陈旧的训练数据。这个模式就是RAG，原理有点复杂，我用NotebookLM生成了一个示意图。这样，大模型不仅解决了即时性问题，更重要的是它提供了引用来源（Citations），大幅提升了答案的可信度，有效抑制了幻觉。RAG 很快就从 Perplexity 的独门秘技变成了所有主流 LLM 的标配。Google Gemini：作为搜寻引擎的霸主，Google 将 Gemini 与自家的搜寻能力深度整合是理所当然的。ChatGPT：意识到知识即时性很重要之后，迅速推出了“Browse with Bing”功能，让 ChatGPT 能够联网查询最新资讯。Microsoft Copilot：从一开始就是将 GPT 模型直接嫁接在 Bing 搜寻之上，其本质就是一个以 LLM 驱动的搜索产品。这时候，你也许就会发现，营销人的主要优化对象不是大模型的静态知识库（更新一次需要等待的时间太久了），还是互联网上的即时信息。有了信息综合用户的问题后，大模型根据上下文“思考”、“推理”，生成答案。过去是用户是输入关键词后再一个个打开蓝色链接中挑选解决方案，现在机器会帮你选好，直接给出答案。不过，大模型也是“爱惜自己的羽毛”的，毕竟搞砸了，用户就跑了。所以，GEO并不是要彻底与SEO决裂，而是在内容上要求更高。它喜欢具体、权威、结构性强的内容，所以你会发现所有的GEO文章都在强调以下tips：1、内容深度与权威性强化深度而非广度，专注于特定主题，提供深入的分析、数据和见解，而不是浅尝辄止。引用自身，在相关文章中互相链接（强大的内链结构），向 RAG 系统展示您对某个主题拥有全面的知识体系。2、增加可信度明确作者身份（比如简介、资历和专业背景）、第三方权威机构背书等。所有引用的数据、图表或统计数字都必须明确标注原始来源，以便 AI 进行事实核查。3、结构化数据标记使用 Schema.org 标记来明确内容类型（如 Q&A、HowTo、FactCheck、Article）。例如，使用 FAQPage 标记总结常见问题的回答，而不是一篇长文。4. 清晰的标题和段落结构将信息分解为独立的、自包含的段落。每个段落应专注于一个论点或一个事实。同时使用列表和表格来呈现数据和关键信息，而不是图片。这4点其实我也写过很多次，当你理解大模型是如何给我们答案的时候，也许就知道为什么需要这样优化内容了。依我看，现在GEO 对内容要求更严谨、更负责。你的竞争对手是那些力争被 AI 信任的内容源，被用户信任、被机器信任，才是未来内容营销的关键。

1天前
丧心病狂的瑞幸，你还有多少奇葩店型是朕不知道的？

今天说说瑞幸咖啡。我怀疑他们借开店的方式在玩“品牌联名”，在下一盘特别离谱的品牌联名大棋。来，我们先看看是个什么情况。瑞幸三季度财报上说：截至2025年第三季度末，瑞幸咖啡全球门店（大部分在中国）总数为29,214家，要逼近3万家了，而截至2025财年末，在中国运营多年的星巴克，门店也才有8011家。一边疯狂开店，一边疯狂搞事情。跟茅台、跟多邻国……反正逮谁跟谁搞事情，生生把“联名”式事件营销干成了品牌的标志性内容形式。甚至你会发现，他的开店思路，越来越不正经，丧心病狂，见缝插针，什么犄角旮旯都可以把店开起来，毫不违和的把品牌插入进去。竟然也开始走向了“品牌联名”的逻辑。一两家单独拿出来，都奇奇怪怪，但是连在一起看，会发现这就是它的“内容策略”。瑞幸在疯狂开店的同时，主打的这种惊诧感，通常会让顾客拍案叫绝，其实，这不光是一种开店选址的思路，这是瑞幸内部的一种拓展“内容渠道”的思路。都有哪些奇怪的门店（联名）方式呢？我总结归纳了一下，大概有这么几类，从中我们可以看到瑞幸“联名”的逻辑：01第一类：反差型门店（万物联名）这一类门店/联名，主打一个反差和极致。要么门店特别小，小到搞笑，要么这个门店的地方压根不是个店，没人会想到在这里开个店。总之，这一类店，都很奇特，同时都很容易被拍照传播，成为话题。比如最近有嘉兴的网友发现公司园区的保安亭，被爆改成了瑞幸，“以后上个班，没9.9这大门算是进不去了！”瑞幸帮你看大门，瑞幸咖啡X工业园区版就来了～再比如这一个：开在电梯通道里的门店，一整个电梯全包了的架势。广告位给的很大，估计不卖咖啡卖广告也可以回本。还有重庆这一家，网友说：我怀疑这是最小的一家瑞幸。当然，评论区立刻冲出来很多人说自己见过更小的。既然有开在“现代”美食汇的瑞幸，就一定会有开在“古代”美食汇里的古风瑞幸、佛门瑞幸、市井瑞幸……有网友问：这是不是最“落魄”的咖啡店？开在村里的瑞幸。这是最落魄的了吗？不不不。最小的还得是海口开的这个“小卖部后门店”，如果这是真的，那可真的是：瑞幸咖啡 X 铁窗泪限定联名版了。位置不错，但是没有店怎么办？活动板房、集装箱里照样开起来！瑞幸X活动板房X集装箱，这个联名也不是不可以！实在找不到放集装箱的地儿怎么办？那也要开！开辆车、放个无人售货机，也算个店！02第二类：景点型门店（联名）比如这个：号称瑞幸史上海拔最高的咖啡店，开在大昭寺的瑞幸还有这个：开在老君山长白山的瑞幸天津五大道钟楼的瑞幸这是哈尔滨冰雪大世界的瑞幸：类似版本的还有很多，乔家大院、黄鹤楼……主打一个四处去联名。这些开在旅游景点最显眼处的瑞幸咖啡，你基本上可以把它理解为“品牌联名”，而且是不花钱自带流量的品牌联名。瑞幸可以出没在各大景点的经典景色里，成为很多人打卡拍照必备的“背景”。这绝不只是开店思路，是妥妥的内容渠道的思路！03第三类：出其不意型门店（反差联名）这一类主打一个出其不意，没想到吧？在这里，也能把店开起来。这种地方，竟然也可以开店？这些店型/联名方式确实要靠想象力了，“选址鬼才”的逻辑。比如菜市场里、医院里、图书馆里、教堂里、火车上、地铁站里、甚至国航飞机上……这里竟然也能开店下面是图书馆里、报刊亭里的瑞幸：不是，高铁站、地铁站的检票口你是怎么进去的。。。。。还有国航的飞机上这种开店逻辑也是一样，主打一个“这也能行”？！随后产生反差和惊诧。随之而来，内容上的话题和传播，人流量有多大，话题量就有多大。04第四类：网红型门店（与美联名）如果说前面三种是“惊到”你，第四种内容策略型开店逻辑就是“美死你”，纯美广告逻辑的。这个逻辑你可以直接理解为：网红店逻辑。这些店的目的，除了卖咖啡，还有就是“出片”。请欣赏：这是厦门黄厝海滩日出店、白城沙滩日落店下面这个是福州的双层巴士瑞幸店这是青岛的沙滩网红店厦门最大的旗舰店，突然间快要洋气成星巴克了。。。。这还是那个“铁窗泪瑞幸”吗？全透明门店、胶囊门店、咖啡杯状门店，脑回路是真大啊！这一类门店没啥可说的，就是美，就是有创意，就是高大上，就是每个门店都在努力“求拍照”。05第五类：不存在的门店（人心联名）这一类最有意思，完全是网友自己创造YY出来的，是一波纯内容运营出来的UGC（用户产生内容），这些UGC出来的门店可能压根都不存在，但你又很明确的知道，这是瑞幸，和某些人心之间的联名。这些人里，有一厢情愿的大学生，拿着瑞幸的杯子四处去拍摄“门店/联名”，甚至YY瑞幸开到宿舍里的样子。也有用AI创作出来的门店、模型、积木、玩具……这种AI开店的逻辑，本质上是对瑞幸这种“搞事情”逻辑的复制和延伸。可以说，有了网友二创的这些不存在的门店，瑞幸用开店“搞联名”这件事算是搞出真正的成果了。下面这个是礼品公司做的积木定制。当礼品公司都拿瑞幸门店来做积木的时候，是不是这个品牌的心智已经有了？结语这五类瑞幸的奇葩门店，完全超出了我们对一个咖啡品牌要“规规矩矩开店”这件事的预期，面对瑞幸咖啡案例中这种上天入地的开店姿势，这件事绝不是偶然，绝不是开店运营的部门和品牌营销部门没有共识的无心之举。这盘棋最难的部分在于：瑞幸内部是怎么把“选址开店”和“营销搞事情”两件事统一到一起的。显然，“搞事情”搞品牌联名，在瑞幸内部已经被彻底共识成了一种“核心内容策略”，甚至上升到品牌战略的高度，才可以产生这样的效果。你看，瑞幸官方自己也在不停的给自己的特点门店打Call，这充分说明，在他们内部，如何开店，如何将开店也做成事件的一部分，是他们的充分共识。

1天前
人的情绪，都是自己预期不符后的表达原创 zhrayan

说说最近发生的两件小事，映射出人性内心的心理。谁都只会站在自己的立场，利己是常态。第一件事，最近给家里门锁换了个智能锁，在京东自营下单，包安装。送到后预约时间，下班后7点左右安装。刚开始预约的时候，安装工人电话沟通后，一副不情愿的样子。意思是时间太晚，耽误他下班了。但是平台的规则，是24小时里消费者可以自行预约时间。到安装的时候，人家一看是实木门，对于他们施工打孔增加了难度。在他们提成收益相同的情况下，遇到木门工人似乎又流露出不情愿，不乐意的样子。为什么木门增加难度，当时顺着和他聊聊天得知，木门需要精准打孔，而铝合金或者钢材质门直接切割，更省事儿。两个不情愿的情绪表达，但是最后还是履约交付。说说这两个不情愿背后的动机。1、约时间完。对方立场，最好是不耽误自己正常下班；我的立场，工作日7点时间才可以，而且是符合平台规则24小时可预约安装。2、门的形态。对方预期，最好是省事的铝合金门，更省事。我的立场，不管是什么门，下单店铺都说包安装。我想说，这是你正常工作范畴，没有按照自己理想预期，就给顾客不情愿的情绪表达，可能会给自己带来服务差评。而且，同样是最终的交付做好，作为服务人员，你的不情愿只能让自己表达情绪，对事情的结果没有正向的引导。如果你坦然表达，而且没有不情愿情绪，我会主动给好评，甚至心存愧疚感谢。虽然最终还是习惯性的给出了好评，但是你不情愿的背后，是事情和自己预期违背，自己立场的情绪而已，不会对服务有任何改变。京东自营平台，最终验收的时候，师傅要带定位，带不同部位拍照。这块验收监管是不错，还有回访电话。如果出于我自己的情绪表达，回访电话会给平台反馈师傅的真实情绪。出于理解对方的不易，并没有这样做。第二件事，最近出差上海。在虹桥高铁站出来，打了个出租车。排好队上车后，告诉司机目的地。司机一看，又是一脸不情愿，距离目的地7km的路程。更为离奇的是，让下车去南面上车点坐车。我的第一反应，遇到拒载了。说正常走，打票就行。人家依旧坚持，说方向不对。后来没再坚持，下车后给工作人员说，刚出租车拒载。人家只是口头说不能，并没有保作为护消费我打车的者权益。后来，走了100多米到对面的南边有排队了3分钟，坐上另外一辆出租车。一上车，人家一听地址，同样的话术在来一遍。你位置坐反了，去对面坐车。瞬间平静的我，有些感觉背被欺骗。而且一路上，司机气喘吁吁，感觉我做错了什么一样。跌跌不停的说，自己排队了3、4个小时，等了个这样的小单。高架行车，出于安全考虑，我没有去和他争论，只是说了你正常走，按照打表给你多加点费用。人家依旧不满意，满车都是怨气。暂且不说这两个司机，谁在说谎。现在互联网这么便捷的时代，在魔都上海拒载居然来的这么理直气壮。当时第一反应，都记下了2个出租车车牌。如果要死磕投诉，其实也是顺手的事。换一个立场，他们拒载只是因为心理的预期在高铁站能够等到大单子，让自己多赚点，这并没有错。但是既然排队，你总有几率被翻牌到不是很大的单子。而且我这单7km也超过30元，并非走两步能到的距离。连续被拒载的背后，是事情的发生，和司机的心理预期违背。挑战到了他的意外区，快思考的是第一反应抵触和排斥的情绪表达。再说这次上海打车的感受。第一，对魔都的印象大打折扣。因为到一个新城市，出租车也是城市形象的表达。第二，搜了小红书上海出租车拒载，很多自发吐槽的帖子，证明这个事儿存在是常态；第三，如果上海真的像管理这事儿，也好管理。改进，像杭州一样，增加出站后网约车智能化候车区；现在基础调整，按照目的地公里分流，5km内候车区。5-20km候车区，20km以上候车区，对不同候车司机的权益平衡。保证司机预期收益的同时，不去上海刚到上海用户的感受。第四，处罚制度。在候车区，增加引导标提醒顾客，遇到拒载，可以拨打电话投诉，投诉一个消费者奖励多少，司机处罚多少，合理监管能杜绝恶意的损害。你们遇到被冒犯的时候，第一反应是情绪的表达，还是换位思考。被冒犯是对方的愿意，还是本来存在的概率事件。如果是概率事件，那就欣然接受，以为没法改变；如果是对方愿意，可以合理的去改变。但是大多数情况是没法改变，因为人的认知和对事情思考立场不同，反应肯定大不相同。

1天前
数字化人工智能时代的敏捷到底是什么？

军队有一个特色，就是每一个团、每一个连、每一个班，甚至每一个战斗小组，都像人身体里的细胞一样，知道自己要干什么。不管是在辽沈战役当中指挥部被打穿，还是在朝鲜战场上长津湖电影里面让我们看到的那个战斗小组的自动思考能力和敏捷性，我们可以认为这种敏捷行动起因是由于文化价值观的层面，最后在管理的层面上实现了敏捷性。因为每一个人被当成了主人公，而每一个人也都把自己当成了主人公，整个团队认为自己是主人公，同时每个人自己也认为自己是主人公，于是敏捷性就变成了一种基因。当然我们还可以看到另外一种情况，比如说美军虽然分成了陆海空三军，但是我们会发现海军里面有陆战队，陆军里面可能有航空兵，这是为了实现某种空地或者海地的混合作战。当然后来，当整个信息网络覆盖全战场以后，又有一个说法叫做每一个士兵都可以呼叫任何火力的支援，不管是炮火、导弹还是飞机。因为数据系统足够强大，所以瞬间可以形成一个战斗网，对当前的敌人实施最沉重的打击。这个时候下达命令的可能是在战斗最前沿的士兵，这种敏捷行动其实依靠的是背后强大的数据信息的支持。今天，数字化和人工智能时代的敏捷行动，其实从数字化和人工智能开始的，是从把业务数字化到决策智能化开始的。就像过去蒙牛做一个世界杯，可能准备好了很多内容，然后在三个月的时间里面依次的铺陈开来，这是一个大战役。但是今天可能会开一个完全不同的发布会，并且在发布会之后，根据市场和舆论的反馈，大量KOL甚至普通消费者的创作，进行新的内容推送和营销跟进，是和新型海陆空整合相似的基于数字化和人工智能的新的敏捷营销行动。当然在前几年有很多关于怎么样构建一个创新型组织的讨论，比如阿米巴组织，他们会认为纯粹的、新鲜小的组织，可能会更容易适应日新月异的市场，更容易在创新当中获得成果，也更容易快速迭代，敏捷行动，这是一种从管理层面的讨论。但并不是所有的组织都需要用阿米巴去做创新。事实上在这样一个全体市场数字化、信息化、人工智能化的今天，每一个大企业都需要把自己的业务流程重新进行信息化、智能化改造，从而让大象也能够有快速的根据市场变化进行从产品研发到智能生产、智能营销个性化服务的敏捷行动。当然，道理容易讲，但是事情并不容易做。比如像可乐这样的标准化的产品，该怎么样去做相应的敏捷行动呢？可乐卖过台词瓶，就是把当前的流行语，比如“什么都是浮云”刻到可乐罐上，也卖过签名罐，比如你叫张三，所以你可以获得一罐叫张三的可乐。那么这些算敏捷行动吗？作为一个从事医药的品牌而言，最简单的幻想就是我能够迅速找到每一个现在正在生病的人，如果能做到这一点，可能是最敏捷的行动了。尽管大量的数字化平台如日中天，但是想要找到生病的人，要么在医院等着，要么只能一个个的去问，不管是抖音、微信还是什么都没办法告诉你现在有多少人正在感冒，或者有多少人正在犯皮炎。那敏捷行动要从哪里开始呢？有些公司或者连锁药店做了一些可以辅助进行诊断的人工智能智能体或者APP，通过这种方式来实现自己的数字化转型。他们通过这种方式转型以后的效果到底好还是不好？我不太知道。但是，在任何一个疾病领域里面，我们都可以认为用户会在两个维度上可以被区分开，一个叫做知识度，而另外一个叫做参与度。很显然，如果这一类的问题没有一定的知识度，那么就算你做了一个APP或者智能体，你不知道要跟消费者讨论点什么；而如果用户在这一类问题上没有足够的参与度，那很显然他会把它当成一种小事儿，挥一挥衣袖，不带走一片云彩，比如普通人对于感冒的态度。所以对于试图进行企业数字化转型的管理者而言，我们首先要去理解，如果我们的企业是一个提供标准化产品的品牌企业，那么这就意味着我们的用户大概率都是相对频率比较低的用户。使用频率低就意味着参与度可能没有那么的高。那么问题就来了：我们的这些用户在什么时候可能会有高的参与度？用户会对哪些知识感兴趣，并因此而决定高频的使用另外一些什么样的个性化的产品？这个问题是需要通过各种各样的数字平台来回答的，比如淘宝、抖音、小红书，而不是我们想象当中的传统营销的从赛道选择再到大单品的调研决策。这是一个实践的过程，是一个真正的跟随着数字化平台和用户不断迭代演进的过程。一个使用999皮炎平绿色装来治疗自己皮肤上小红疹子的小姐姐，她大概率不会是这样一个单一的行动。她有可能在红疹出现之前用一个滋润皮肤的产品进行皮肤的预防，也有可能在红疹消失以后，在皮炎平绿色装的治疗结束以后，再用一段时间的润肤露进行修复。所以不管是之前还是之后，这两类的产品使用频次可能都会高很多。因为今天的小姐姐在保养和治疗之间，坚决地选择了预防。哈哈，世界上就没有皮肤不好的小姐姐，是任何销售皮肤类产品的营销人的天条。所以数字化、智能化营销转型是一个实践活动，是一个从传统业务的某一个点切入，然后持续撕开，为自己的用户创造更高价值的活动，是一个不断的数字化、不断的智能化的过程。而不是一个简单的规划，尽管规划听起来特别的有道理。不是一个管理的转变，尽管在管理学上有无数的可控可供我们称颂的案例。事实上，在这样转变的过程当中，真正起作用的永远是数据和人工智能，而不是人。因为人永远都在证明自己是对的，证明自己是在组织当中是最有价值的，最后反而形成各种各样的鸿沟，阻碍海陆空三方火力的整合。最后，愿传统的标准化的品牌，在试图敏捷响应消费者需求的过程当中，实现数字化转型。

1天前

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