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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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机器人上春晚，算成功的品牌营销吗？
01热闹是它们的，我什么也没记住今年的春晚看完，我看到最多的感触是：机器人一统春晚，这是给机器人办的春晚吗？机器人刷了春晚的屏，热热闹闹地跳舞翻跟头、扭呀扭、表演武术、小品客串……热闹是真热闹，讨论度也足够高。但我要是问你：这几家机器人公司的名字是什么，你现在不查资料能说出来几个？或者说，你知道哪个机器人和它的表现对应的是哪家公司的品牌吗？反正我问了一圈人，得到的答案基本是：光知道机器人了，不知道那些机器人是哪个公司的，一大堆哪里分得清哟；能跑能跳能翻跟头，比去年厉害；啥？有四家公司呢？不都是宇树的吗？（宇树的信息稍微多一些，下文会提到）甚至还有人说：哪个公司哪个品牌的机器人？那不是春晚采购的道具吗？当然，这些说法都是来自观看者和“消费视角”的，回到“生产视角”，今年春晚一共四家机器人公司参与了春晚的营销投入，据称每家投入现金一个亿（我们姑且先不算为了配合春晚展示所投入的人力物力）。那，这么大的投入，只产生了“热闹”的效果？品牌的沉淀嘞？看，这就触及了这个问题的本质：机器人卖力上春晚表演，为的到底是什么？是让别人记住春晚的品牌吗？是让观众记住春晚很热闹吗？还是记住哪个品牌的机器人最好最厉害？我经常说：品牌的本质是信息。品牌工作就是想方设法把这些信息植入到受众心里的过程。核心是要追求信息传播的性价比。今天咱们就来好好聊聊：机器人上春晚跳舞，算是一次成功的品牌营销吗？我的看法：这是一场“认认真真走形式，糊里糊涂当背景”的品牌营销。机器人炒热了春晚的科技感，炒热了机器人整个赛道的关注度，助力了机器人赛道头部品牌的价值，帮扶了赛道后进品牌的势能。但对掏钱做事的品牌方自己，性价比一般。02数据不会撒谎可能有人不服气：你就那么确定人家没被记住？万一只是你没记住呢？咱们看看数据。刚才说了，这四家机器人公司，每家投入了至少1个亿人民币上春晚，具体数字咱不较真，但可以肯定是天价。这还只是资金投入，要知道还有很多其他投入：团队的人力物力投入，好几个月的时间投入，各种隐形的投入。投入巨大，在除夕夜给全国人民表演了几分钟，就像一个巨大的产品演示或者产品发布会。然而问题在于：这是一个行业集体参演的，没有人留名的集体发布会。如果品牌没有后续动作，春晚带来的只是一次性的“流量冲顶”，而非沉淀下来的“品牌资产”。我查了这四家公司近期的百度指数和微信指数。春晚当日的数据就是典型的过山车式数据。那种爬上去就滑下来的过山车。先看百度指数：四家公司在除夕和初一这两天，搜索量集体冲上高峰。从大年初二开始，齐刷刷往下掉。到2月中旬，基本都回到了春晚之前的水平。特别是除了宇树之外的三家，几乎没有留下任何痕迹。| 四家机器人公司和豆包的百度指数再看微信指数，更有意思。除了宇树科技之外的三家：银河通用、魔法原子、松延动力，一模一样的曲线，上去，下来，归零。宇树科技稍微好一点，上去，下来，然后过了几天又有一个小上扬。| 四家机器人公司和豆包的微信指数上面两张图里，我也特意放上了一个对照品牌，同时也在春晚做了品牌植入的“豆包”，可以对比一下看：豆包的表现。虽然豆包属于AI，其他几家属于机器人，但我们在这里做一个对比参考的原因：同为大的科技类赞助商，这次豆包除了功能展示之外，还有的各类主持人口播里对品牌的大量曝光和信息露出。发红包的时候、演示产品的时候，做广告口播的时候，不断给出大量的品牌名称、品牌功能、品牌优势等信息露出，不断重复着“品牌的本质是信息”这一真谛。也会有人说：不用管这些虚的，销售平台比如京东的数据就很好啊，春晚开播两小时，机器人搜索量环比增长超300%！请注意！大家搜的是“机器人”这三个字。行业的火，是烧起来了。但各家锅里的水，添得还不够。对于普通观众而言，动作整齐划一的人形机器人在远景镜头中几乎无法区分，这种“脸盲”效应导致品牌识别度极低。大家看完的普遍感受是“今年春晚科技感真强，机器人真的好厉害啊”，大家好奇机器人还能干嘛，能不能做保洁？能不能照顾老人？但没几个人说得出机器人的品牌。除了春晚当天之外，品牌在春晚后的二次传播也稍显乏力，并没有哪家掀起太大的品牌信息传递热潮。03品牌资产沉淀到底需要什么？做品牌营销，谁也不是为了热闹。热闹过后还是希望形成品牌信息传递和沉淀品牌资产。品牌资产的形成过程和信息的传递过程，八仙过海各显神通，但是如果想要沉淀下真正的品牌资产（将信息固化在受众脑海里的），大概率上都需要遵循三个常见的条件：持续性、一致性、可解释性。持续性：品牌的信息传递不是一蹴而就的，任何品牌想要沉淀成品牌资产，完成信息留存。都要经历长期、反复、持续的出现，不能闪一下就消失。一致性：品牌的每一次露脸，传递出来的信息和形象都是一致的，性格是一致的。最好不要自己的表现和自己的表现之间“内耗”，今天这样明天那样。可解释性：品牌的出现要有来龙去脉，有原因。最好能在受众心里完成一个解释的闭环：“你是谁”、“你是干嘛的”、“你正在干嘛”、“你好在哪里”。也就是说，除了简单的曝光之外，最好还能有些前因后果的信息供大家挖掘和联想。我们拿这个简单的标准来看春晚机器人企业的这波操作：持续性：前面没有铺垫，后面没有延续，只有除夕那一晚，第二天基本声音就没了。一致性：春晚舞台上，大家都是“会动的跳舞的灵活的机器人”，从机器人的长相到表现，行业认知倒是挺一致了，但品牌自己跟自己的一致性呢？特色呢？完全看不出来。没有哪个品牌一出来，让我们感觉到，这很XXStyle。可解释性：观众看完的结论基本上都是“机器人真厉害”，都还处在一个特别浅的“大众科普”和“猎奇曝光”的表演状态（行业发展进程也的确都卡在这里），而不是“哦！这家公司的机器人擅长家庭陪伴，那家公司的机器人擅长工业赋能”，甚至哪家公司怎么回事，这些可解释可关联的信息量都太少了。三个条件，一个都没满足。从行业的角度，这的确是一场热闹的行业科普和行业集体科普营销，但对于单一品牌来说，不算成功的品牌营销。为什么即使如此，机器人还要疯狂的砸钱上春晚呢？一是资本争抢和争抢头部马太效应的需求，二是春晚做为平台自身对技术创新的需求。做为机器人这种“新物种”里的参与品牌，一般来说前期需要经过一个行业市场教育的过程，然后在竞争里升起一个个知名的品牌。但是这几年AI和机器人太热了，热到竞争从一开始就很激烈，急着融资搞大投入比拼，急着抢占头部品牌知名度继续融资。在这种时候，谁是头部品牌，谁的资源马太效应就会形成，未来就会堆出更厉害的机器人产品，所以大家从发令枪一响立刻就进入到了百米冲刺的紧张竞争态势，带着品牌营销这种事也前置了，跟行业科普做到了同一阶段。另外一方面，春晚做为平台，也乐见其成，反正自己也需要素材，需要技术创新支持，正好一拍即合，让赞助商同时成为自己的技术合作伙伴，一举两得。这件事上春晚是属于妥妥的“赢家”。就像前几天直播带货火的时候，最大的赢家其实是平台方，谁的品牌参与进来，都得交租子扣提成，同时品牌还给最低出厂价，平台同时拿到了两个好处，何乐而不为呢？04宇树的动作与智元的方式当然，并不是所有的品牌都收获不大。四家公司里，有一家公司已经享受到了马太效应——宇树科技。前面说了，它在春晚之后有一个小的搜索量上扬。为什么？因为它的持续性、一致性、可解释性表现更好。从去年春晚开始，宇树就已经有参与引发了一波话题，这是个很好的铺垫，这也给了宇树品牌一波先发优势和可解释性。同时，春晚结束后，它也有后续动作，它发布了一款新产品和一系列后续内容，不断通过持续动作告诉大家：“春晚那个机器人是我，我还有更多东西给你们看。”这种“承接流量”和“二次传播”的方式明显的比其他三家老练。它思考了：我花这么多钱上了春晚，不能就这么完了吧？得让春晚的动静和素材延续起来！相比之下，另外三家组团保持了一致的安静。可能是传播预算的子弹已经在春晚就已经打完了，也可能是团队在春晚之后一口气松了下来，忽略了后面的真正竞赛才开始。我去搜它们的新闻，出来的全是“四小龙组团上春晚”“机器人春晚大放异彩”等，主题都是在重复“春晚上有机器人，机器人很厉害”这么一个事儿。“然后呢”？对于这个议题的追求，大家都忘了，或者累了。花了1个亿，只换来了一时的热闹，没有然后了，这热闹还是春晚的。说到这儿，我想到另外一家没上春晚的公司：智元机器人。这家公司很有意思，面对春晚这么大的舞台和流量，面对行业一哄而上的热闹，它的决定是：不去。理由很直接：1个亿太贵了，预算有限，优先保证研发。它还在春节前干了个挺好玩儿的事儿，既然春晚去不成，那就自己低成本“嗨”一场，自己办了一场“机器人奇妙夜”晚会（这个思路是不是跟B站学的？哈哈）。晚会之后，它同步启动了一个“999元全民机器人体验计划”，配合线下宣传（如参加无锡古镇的年俗活动），通过租赁平台出租机器人，让普通人也能接触和体验机器人。| “机器人奇妙夜”晚会片段这一套玩儿下来，效果也还可以。第一，它没烧大钱，但蹭上了同行超热的“机器人”这个词的热度。全国人民都在聊机器人的时候，它跳出来说：我也有。借势借的好。第二，它还能“体验”。春晚的热度就那么几天，但它的体验计划可以持续几个月。这就把一次性的流量，变成了持续的互动。第三，它试图品牌信息更清晰了。通过“体验计划”，它告诉大家：我是可以让你亲自试试的机器人公司。这不比“跳舞”更有记忆点吗？所以你看，智元虽然没上春晚，但它通过一系列动作让“智元”这个名字与“可体验、可落地”的标签绑定在了一起，这波品牌营销性价比还可以。品牌营销不是“我来了，我表演，我走了”。真正的品牌营销是“我来了，记住我，你找我”。05为什么春晚舞台反而“吃了机器人品牌”说到这儿，你可能得到了一个感觉：春晚舞台不利于机器人行业品牌传播？可是为什么之前那么多行业那么多品牌都在春晚打出了品牌甚至只靠春晚就赚得盆满钵满呢？咱们来聊聊原因：为什么春晚舞台，反而“吃”掉了机器人的品牌？原因一：内容是“杂技”而非“剧集”，缺乏关键信息。上春晚的机器人表演的是高难度动作，翻跟头、跳舞、做各种复杂的运动。但缺乏对企业品牌的露出，缺少品牌故事、没有性格、没有差异化标签。观众只记住了“跳得很灵活”，记不住这是“松延动力”的仿生技术还是“宇树”的运动控制，关键信息被隐掉了。这里的机器人和品牌，就相当于以往每年辛苦的参与演出的舞蹈演员和各地报送节目的单位的品牌。原因二：缺乏后续的“钩子”。前面提到过，品牌资产的建立需要三个条件：持续性、一致性、可解释性。拿这个标准来看春晚这波操作：持续性？只有除夕那一晚，第二天就没了。一致性？大家都是“跳舞机器人”，啥特点是谁的特色？可解释性？观众看完的结论是“机器人真厉害”，而不是“哦，这家公司的机器人擅长家庭陪伴”。昙花一现的曝光，只完成了“可解释性”的万分之一。三个条件，一个都没满足。原因三：囚徒困境下的内卷。大家都在赌“我不能不上，怕对手上了”，结果都上，等于谁都没上。这四家公司合力向全社会教育了整个机器人赛道的认知，报告了整个行业的进展。这个功劳，属于它们，但这个果实，不一定只属于它们。当大家都在做同一件事的时候，信息就会互相踩踏。出现了踩踏，就相当于这些人都在做一个共同的信息，叫做“机器人很牛”，而不是突出了“某一家公司很牛”。 大家的信息量和记忆点，并没有落在某一家公司上。所以，集体卷，结果可能等于：谁也没多干，谁也没法多得。结语：品牌的本质是信息回到开头的问题：机器人上春晚，营销算成功吗？营销的究竟是谁的品牌？我的看法是：春晚本质上是一个巨大的“带货直播间”，它带火的是“机器人”这个品类甚至具体的某一个“货”，而不是一个个鲜活的品牌。你说它没营销价值吧，不对。它确实让全国人民都看到了中国机器人的进步，让这个行业的热度上了一个台阶，这是好事。但你说它是成功的品牌营销吧，也不对。因为这四家公司花了同样的钱，获得的品牌收益却完全不同——头部接住了流量，腰部做了嫁衣。这就是“踩踏效应”的残酷之处：当大家都在做同一件事的时候，只有头部能吃到最大的蛋糕，其他人只能喝汤，甚至汤都喝不着。所以，如果你问我：作为一个品牌负责人，你会建议公司花1个亿上春晚吗？我的答案是：看你是什么位置，需要用春晚来做什么。想清楚这个的前提是品牌必须清楚地知道自己是谁，清晰地知道自己的品牌十要素，知道自己是谁才能知道自己的用户是谁，才能更理解自己的用户。做品牌营销，一定要放下“流量幻觉”，流量≠品牌。如果没有准备好承接流量的产品和内容，上春晚的投入产出并不高。另外要很清楚地知道，真正的品牌之战，不只是热闹，要保持持续的动作。最重要的，做品牌营销要时刻记得回归品牌本质——品牌的本质是信息。如果信息没留下，再炫酷的表演也只是给央视的“年货”。品牌工作的核心就是要追求信息传播的性价比。如果1个亿的投入，只换来两天的搜索量，名字还没被记住——这笔账划不划算，留给大家自行判断。
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我的30条战略思考（2026版）
01 战略，是有所为，有所不为。02 战略，是做正确的事，正确的做事。03 战略，不只是目标，目标只是战略的局部。04 战略，不只是定位，定位也只是战略的局部。05 战略，是一套完整的行动方案，包括战略目标，战略定位，战略举措。06 战略，包括企业战略，业务战略，品牌战略、职能战略。07 战略管理，包括战略洞察，战略规划，战略解码，战略执行和监控，战略评估。08 制定战略需要做市场调研，不重不漏的市场调研包括，企业内部调研，企业外部调研。09 使命，是企业的终极奋斗目标，是企业为什么而存在。10 愿景，是企业的中长期目标，是企业希望发展成什么样子。11 价值观，是一群人共同做事的方法和准则。12 战略目标，一般指1-5年的目标，包括财务目标、客户目标、市场目标、品牌目标等。13 战略，核心是定位，定赛道、定产业链、定市场、定业务组合，定品牌组合、定产品组合。14 战略，不是一成不变的，需要动态调整。15 先有战略，还是先有战术？先有鸡，还是先有蛋？不必纠结，可以先有战略，推导出战术，也可以先有战术，归纳出战略。不管黑猫还是白猫，能抓住老鼠的就是好猫。16 好的业务组合，一般由三个业务单元，即第一曲线，第二曲线，第三曲线。比如，小米的人车家全生态战略。17 一流的战略，三流的执行，不如三流的战略，一流的执行。执行力，比战略更重要。18 战略需要聚焦，聚焦不只是方向聚焦，时间、人力、财力和资源也要聚焦，集中力量办大事。19 战略，只有定位不行，还需要一套独特的运营活动。战略=目标+定位+一套独特的运营活动20 战略，难点不在战，而在于略，不在于取，而在于舍。21 选对赛道，是企业最重要的战略，没有之一。22 战略是由人制定的，所以人才比战略更优先。23 制定战略需要结合企业的资源禀赋，没有相关资源和能力，千万不要做。24 战略，定位很重要，价值链更重要。25 战略，不能只是PPT，需要宣贯，需要执行，需要调整，需要再执行。26 没有调研就没有发言权，制定战略的前提是做好市场调研。27 团队共识是制定战略的关键，团队共识也是战略执行的关键。28 企业外部调研，需要包括宏观环境、行业、竞争对手、消费者洞察等。29 企业内部调研，需要包括企业现状、希望达成的目标、任务等。30 战略不是企业管理的全部，CEO不能只关注战略，而不管价值链。
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区域品牌推动共同富裕
如果没有强势的区域品牌，市场上的大部分利润都会被大品牌拿走。在这样的市场逻辑下，贫富差距会越来越大，并不有助于构建一个美好的社会。然而这是不可违背的天道，如果无视天道规律，用人为的手段缩减贫富差距，只会兴奋地制造悲剧。区域品牌的存在，“看得见的手” 就可以用市场手段推动共同富裕，可以把税收、就业、消费和上下游产业留在本地。以市场的手段把大品牌拿走的利润留下来，以合理的方式缩减贫富差距。这是符合天道规律的人道主义方式，它更合理，破坏性最低。定位实践的极致，就是每个人都有一个独特的定位，把同质化的竞争降到理论上的最低，这会是一个更美好的世界。区域餐饮品牌：季季红火锅、兰湘子小炒新质化，就是让餐饮变得好吃又实惠，还得有情绪价值。最核心的办法就是总成本领先。例如粤菜品牌广顺兴，聚焦山河四省开店，通过聚焦四个大单品降低运营成本和传播成本，自建中央厨房等办法，把客单价降低到80-100元之间。 例如江西季季红火锅： 面向本地农户直采，价格低于市场20%；鼓励顾客自选食材和自助调料，人力成本降低30%； 蜂窝式开店，任意两个门店距离不超过3公里，确保每新增一家店，3公里圈内配送成本降5%；按照密集、快速的原则全省开店400家，具备规模效应； 门店设计社交化，开设“滕王阁” “海昏侯” “郁孤台” “景德镇” 等本地文化主题店，还有粉色少女风的“PINK店”，自然系的“山野风”和高端旗舰的“黑金店”，顾客自发拍照分享率高达72%。 以上的这些策略减低的成本，再给到顾客：2024年连续两次全面降价，锅底最低16元，牛蛙13元/只，素菜2元起。 单纯的降价，和成本管理是表面现象，重要的是建立起总成本领先的增长飞轮：高质价比→高客流量→规模效应→更低成本。 例如湘菜小炒兰湘子： 在区域上聚焦西安；在菜品上从48道菜缩减到24道；砍掉凉菜、酒水和包间；砍掉单价超过100的产品；店面不超过250平，拒绝300平以上的大店； 砍掉耗时间的产品，每道菜品出餐时间不超过3分钟；实行菜品承包制，大厨只负责4-6个菜，从验货到炒制，皆由厨师一人负责，提升出品的效率和稳定性。情绪价值本身就是传播效率。顾客愿意在店里打卡拍照发社交媒体，就证明你的情绪价值到位，同时也是传播效率提高。传播力本身也是总成本领先的一个环节。 在区域本地开店，采购本地食材，本身就是拉动本地经济的表现。在本地创造更多消费和就业，这就是在推动社会公平和共同富裕。区域快消品牌：宣酒、琅琊台酱酒宣酒的定位是：小窖酿造更绵柔。 这首先是对宣酒的竞争对手的重新定位，宣酒的对手是洋河、五粮液、剑南春这种全国性的白酒品牌，其次是古井贡酒、口子窖、金种子酒、迎驾贡酒这种区域性强势的品牌。重新定位的关键，是找到竞争对手无法克服的弱点。一旦找到这个弱点，你就可以像柔道高手一样，用对方的力量来打败对方。就像瓜子二手车的定位 “没有中间商赚差价”，这是优信、易车网、懂车帝等二手车交易平台的弱点，而且是无法克服的弱点。瓜子把竞争对手重新定义为有中间商的交易平台，这就是用对方的力量来打败对方。 其次，这也是对宣酒自己的重新定位。竞争对手的弱点有很多，但并不是随便哪个弱点都 “适合” 你。 小窖酿造更绵柔的定位，首先是竞争对手的固有弱点，大企业都是用机械化生产的窖池，因而必然损害了一些口感。同时，小窖酿造也是宣酒的优势。 宣酒官网说：一般来说，窖池越小，粮食与窖泥的接触面积就越大，发酵就越充分，产生的风味物质也更多。小窖酿出的酒更绵柔醇厚不上头，因此小窖酒的品质要比大窖好。 宣酒定位小窖酿造，是古井贡、口子窖和五粮液这种大酒企无法跟进的战略。这就是对竞争对手和自己的重新定位。琅琊台酱油是青岛市的一个区域性酱油品牌： 在青岛市，它需要面对市级别竞争对手如灯塔酱酒、青岛酱油。也要面对全国品牌如厨邦、海天、味达美等品牌的竞争。在大品牌的围追堵截下，它只能城乡结合部的超市这样的边缘渠道生存，即使进入好的渠道也会被安排在角落，并且要付更高的渠道费用。我给它的建议是：只卖60天新鲜酱油。大品牌要全国布局，必然会把保质期做到一年。这是全国品牌不能克服的固有弱点。琅琊台酱酒作为一个区域性的品牌，在渠道管理上有足够的灵活性。这里的关键就是重新定位，瞄准竞争对手无法克服的弱点。对宣酒来说，它的对手都是全国性的品牌，这些品牌都是工业化生产，小窖酿造的产量无法支撑全国性市场。这个时候，小窖酿造就是宣酒的优势位置。对琅琊台酱酒来说，厨邦、海天和灯塔也是如此，它们也想五粮液、剑南春一样做不到小范围的灵活性管理。极致新鲜，就是琅琊台酱酒的优势位置。区域舞蹈教育品牌：贝尔莫（Bailmos）贝尔莫是我在2021年服务的一个舞蹈教育品牌。这个学校位于美国波士顿地区，它遇到的问题是顾客都比较喜欢白人老师，感觉他们更专业。华人学员也认为自己舞蹈天赋不如白人。而自己这边是都是华人教师。我的建议是首先转换视角，把华人教师的劣势转化为优势：谁说白人跳舞才专业，华人也可以做到足够专业，同时输出少数族裔同样自信的价值观，专注华裔人群的舞蹈培训。侧翼战要在足够狭窄的地带上开始，要有狭窄到足够守得住的阵地，我建议聚焦在5-14岁华裔青少年拉丁舞培训，先在聚焦市场赢得竞争，再逐步展开。创始人潘红全对我们的建议很赞同，她毕业于马塞诸塞州塞勒姆州立大学，并在校期间获得全美新英格兰地区表演艺术奖学金的支持。2016-18年，她曾是麻省理工学院（MIT）舞厅舞蹈队成员，塞勒姆州立大学舞蹈剧院和塞勒姆州话剧团的成员。曾在百老汇舞剧《Cell Block Tango》、原创舞剧《彝族》《Am I The Only One》《Need a person to accompany》中饰演女主角。她自身的经历证明了华人的舞蹈天赋一样好，能够给华裔学员足够的信心。贝尔莫的价值观获得了波士顿市长的认同，并邀请潘红全和她的团队参与社区活动。波士顿市场也是华裔，她认为贝尔莫的价值观和100多年前华人初到北美大陆相互支持的传统是一致的。并且因为这个机缘，贝尔莫和全北美华人联合会产生了合作，后者成为它的合作伙伴。总之：打造区域品牌的关键，是正确定位。例如对宣酒来说。重新定位之前的宣酒： “宣酒特供，真情涌动”。如果论真情涌动，任何品牌都可以涌动。 如果论特供，以宣酒千名开外的位置，宣酒特供也没有打动顾客的力量。宣酒特供肯定没有古井贡特供或五粮液特供更能左右顾客选择。例如对贝尔莫来说，如果它尝试用白人教练为主，沿着“主流”舞蹈教育机构的风格运营自己，那么机会很少。只有正确定位为专为华裔人群服务的平台机构，它才迎来真正的战略机会。打造区域品牌的第二个关键，是在正确定位的前提下做出舍弃，聚焦优势位置。例如兰湘子，它把菜品缩减到28道菜，就是极其重要的聚焦，唯有聚焦才能实现高效率和质价比。还有它不开200平以上的大店、不设包间、不供凉菜等等。例如宣酒，砍掉了160多个产品，在长达4年的时间里就只销售一款产品——红瓶宣酒。宣酒董事长李健说：我们在2012年做了一个大胆的取舍，砍掉所有非核心产品。砍掉的过程是很痛苦的，因为当年我们砍掉这些非核心产品中，低档产品有一个多亿（销量），还有一部分是高档产品，能销一两千万，那是很有利润的。 这意味着，一年要损失一两千万的利润，我们一年的利润当时也没有多少。这个数字，对当时的我们来讲是非常痛苦的。但是我们做了一个艰难的取舍，就这么干。例如对贝尔莫，它就得婉拒华裔群体之外的顾客。正确定位之后，核心的法则就是聚焦，聚焦原点人群、原点区域、原点渠道、原点市场和核心大单品（也就是爆款），建立属于自己的根据地。定位加聚焦，让全国性的大品牌也得绕着走，这样的区域品牌才名副其实。
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从衡水中学用AI监控学生说起：技术越发达，管理越倒退？
最近网传高考工厂衡水中学设置了AI监控系统，能够覆盖教室、宿舍、操场等区域，通过200多个智能感知节点实时分析学生动作。课堂频繁抬头、午休翻身、频繁捋头发等均被认定为违纪。有学生因“中北后一南二抬头看摄像头”“一节课瞅摄像头7次”被扣分。 这个新闻瞬间让我回想起了小时候看过的一篇小说。我不记得是在读者杂志还是杂文报上看过的，大意是：某领导去国外学习，发现很多国外企业为了提升沟通效率，采用站会（开会时全体站着开会），老板没有自己办公室，和员工一样坐一起，连个靠背椅都没有。然后领导大受感悟，回到公司，要求行政，把所有员工座椅的椅背给拆了，好提升员工的效率……当时，就觉得这小说离谱，哪有这么做事的？现在一看，真有。有学生因“中北后一南二抬头看摄像头”，也有“一节课瞅摄像头7次”被扣分……再好的工具，人都能给你用出点封建地主周扒皮特色出来。不得不说，咱这届管理层，还是有点东西。在咱这里拥抱技术、层出不穷的管理创新面前，彼得德鲁克也就那样……当然，这种事情，肯定不能只覆盖牛马，也要覆盖未来牛马。1电子脚镣升级到AI监狱？衡水的同学们也别觉得，现在的自己是最苦的，未来一切都会变好的，现在的苦是为了改命……其实哈，未来的职场未必比现在号多少。从一个离谱的角度思考，学校可能也就是为了帮助咱同学提前适应未来的职场生活。事实上，们打工人的日子也没好到哪去。无论你未来做蓝领还是白领，再怎么五五分流，也流不出AI技术的「关怀」。比如给环卫工配手环，停留20分钟就报警喊加油的……再比如，通过只能坐垫监控员工离开座位时间的……再比如：我之前文章里讨论过的话题「离职倾向分析」，这是啥骚操作？企业通过技术和算法（员工电脑监控）评估员工离职倾向。当然，咱的技术不仅限于此。在AI技术成熟之前，咱已经拥有了大量人力资源领域的实践操作，包括且不限于：工位传感器：红外线监测你是否离位。厕所计时器：门口挂个电子表，如厕超过20分钟自动报警，甚至还要指纹打卡 。远程抓拍软件：在家办公每10分钟截屏一次，看看你是不是在偷偷摸鱼。这种精准到生理反射的控制，美其名曰「数字化管理」、「AI重塑企业管理」。但在我看来，这叫管理能力的全面退化。2怎么管理，才是好的管理在职场上经常提到的典型管理形式，包括：结果管理（管WHAT）：关注终点。优点是一视同仁、客观；缺点是可能逼走员工走捷径（为了达成目标不择手段）。行为管理（管HOW）：关注过程。优点是保证质量、规避风险；缺点是容易让员工束手束脚，失去创造力（变成提线木偶）。预期管理（管WHY）：关注起点和心态。优点是激发内驱力；缺点是过于虚无缥缈，如果缺乏行为和结果的支撑，容易变成画大饼。这些管理办法，各有优缺点。在传统的人力资源理念中，我们会推荐管理者采用混搭的形式。比如刚刚入职场的新人，因为不懂流程，就需要用细节的流程管理来帮助他形成好的工作习惯。而资深的打工人，则更适用于结果管理。无论如何，在人力资源管理领域中有一个普世逻辑：管人易，管心难——要我干，不如我想干。作为老师，你可以决定学生每天学习多久，读多少书，做多少作业，但你不能决定这个学生在学习中投入多少精力在学习中。作为老板，你可以控制员工每天在公司干多久（其实按照法律来说不可以，但现实嘛），可以控制员工开多少会交多少PPT，但你也没法决定员工在公司投入多少精力在业务里。预期管理，无论是在学校里，还是在职场上都非常重要。为什么学生愿意学？因为他们能在学习中找到乐趣。学习是延迟反馈的反人性机制（而且，真能延迟很久），所以更需要学校和老师，能够给学生提供及时的正反馈。早年，有化学老师把周杰伦的歌，改成了化学版青花瓷，这事甚至上了当时的新闻。这其实就是正反馈的一个方式，让学习有趣起来，学生自然就愿意学了。但很遗憾，如今的学校和职场上，都缺乏用心去做预期管理的企业文化和校园文化。无论是AI监控还是智能坐垫，其背后的逻辑都是一样的：管理者因无法衡量真正的价值产出（教学成果、业务增长），便转向衡量那些最容易量化的过程指标（抬头率、敲击数），以此来掩盖自己的管理无能，并陷入过去成功经验的路径依赖中。3为啥管理者喜欢监控型管理这里我们要引入一个专业术语：虚荣型指标” (Vanity Metrics) 。学生的抬头看监控次数、键盘敲击数、在座时长、如厕频次。这些数据看起来很饱满，报表拉出来很专业。但平胸而论，这些数据和学生的成绩管理，有必然的正相关作用吗？大概率没有。为什么老板和小张热衷于此？ 因为他们没能力衡量真正的产出：他们不知道如何评估一个打工人的业绩产出，所以只能盯着他几点下班。他们不知道如何培养一个学生的世界观，所以只能盯着他目光是否斜视。管理越无能，技术越狰狞。我之前分享过，无论是强制996，智能手环，还是钉钉打卡查谁下班最早……说到底，是老板需要通过这种方式，来缓解自身的管理焦虑感。这些虚荣型数据，对业务未必有用，但对安抚自己的情绪，很有用。这两年，大环境不好，原先随便做做就能做起来的生意，如今再怎么卷叶做不起来了；这个时候，很多还想搞出点事情的民企老板，往往还在不断折腾创新业务，结果钱花了员工加班了，但业务依然没产出，最后还是裁员了事。他们需要证明自己还是5年前10年前的优秀创业者，但事实上他们只是赶上了好时代。衡水中学也面临类似的情况。2025年，衡水中学的清北录取人数已经从巅峰期的275人断崖式下跌至45人，网络上数据显示，在过去5年的清北保送名单中，“衡中系”曾一度占据河北省清华北大保送名额的七八成。然而在2025年，“衡中系”仅有3名学生保送清北，还被石家庄的两所学校反超。再以全国中学生化学奥林匹克竞赛为例，直到2022年，衡水中学在决赛进入国家队（获清北保送资格）的人数还并列全国高中第一。但2025年，“衡中系”4所高中竟无一人入围。那个被吹捧了二十年的衡水中学教育神话的泡沫就已经破灭了。说到底，衡水中学的成功，是生源垄断+教育资源垄断的成功，并不是因为衡水中学的军事化管理手段多先进。但人呢，是很容易陷入路径依赖的。大环境变了，管理者不会觉得是趋势变了，时代变了，我需要改变管理/教育理念了。反而，他们会觉得，我的员工/学生不够努力，我再逼一逼，业绩/成绩就会回到当初了。我记得去年有一个奇葩的案例，一家企业高管在公司群里指责员工不加班，甚至搬出来所谓员工创造价值应该是员工薪资15倍的神奇理论：全网群嘲的「15倍高管」：他的焦虑来源何处这就是典型的不懂业务，不懂管理，还路径依赖。4工具再好，也比不过文化在我心里，管理工具，应该是杠杆，用来放大员工/学生的能力； 而不是锁链，用来管控员工/学生的身体。如果希望一个员工/学生全身心投入，做出成绩，要做的不是过程管理，甚至也不全是结果管理，而是预期管理。也就是说，如果你是企业老板，你得分出足够的钱和资源，让员工意识到，100%的输出对自己是最有利的。如果你是学校领导，你应该尽力搭建一个学习也可以有欢声笑语的环境，让喜欢学习的同学和学习上有进步的同学得到更多实质奖励和情绪鼓励。奖励，比惩处是更好的管理手段。有好的AI工具，我不相信设计不出针对性的激励措施，监控可以发现午休翻身的学生，一定也能发现那些帮助同学讲解难题的学生，一定能发现给其他同学带来欢声笑语的学生，为什么不给他们更多激励呢？如果只用AI来发现「问题」，而不会发现「亮点」，那么，再好的工具，也只能成为一条昂贵的、电子的、会自我学习的皮鞭。18岁的学生不敢抬头看监控；35岁的打工人，也不敢离开智能坐垫。如果当我们发现技术的进步，带来的是反人性，带来的是剥夺人的尊严，那么，大概率不是技术的问题，而是这个组织的文化有问题。彼得德鲁克确实说过这么一句：组织文化可以像吃早餐一样轻易吃掉组织战略。衡水大概率已经没办法转向了，他们的文化基因就定在这里了。但一些民企应该还可以。在这个下行周期里，企业更需要的是人的主观能动性，是那种能代表企业冲在前面，有自主性的人才，而不是一堆在200个智能感知节点下，小心谨慎，不敢出错的打工人。请把人当人看。这不仅有利于员工，也有利于组织。
2小时前
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春节营销盘点，谁在打样2026年的品牌传播？
过完整个春节，想必大家看到最多的营销套路有两种——一是发红包，搞促销。今年春节腾讯元宝发了10个亿现金红包，阿里千问投入了30亿，再加上字节和百度，四家大厂的春节费用投入超过45亿元，充分说明春节档是品牌方的兵家必争之地。二是各种“马”元素满天飞。到处都是祝“马上有钱”“马上好运”的，白马、黑马、五花马、唐三彩、昭陵六骏等视觉元素齐登场，马思纯、马伊俐、马丽、马龙…各种代言广告，马姓艺人都不够用了。但是光靠这些就能做好春节营销吗？除了发红包、卷谐音梗、叠加马年buff，春节营销还有什么新意和玩法？最重要是，我觉得有一个关键因素被忽视了，那就是新年团聚的家庭场景。这才是春节营销的关键，也可能是2026年怎么做好品牌营销的胜负手。01家庭是中心，品牌是共识品牌方重视春节营销，不光是因为它是一个全民集中购物、置办年货的日子，更重要是这是一个全民团聚，齐聚家里进行休闲、社交的时段和场合，这个场景对品牌建设极为重要。我在写场景营销系列文章时，专门写过可口可乐对于“年夜饭”的重视，今年春节，小沈阳和沈佳润父女代言的可乐广告“让我们「年」在一起”又如约而至。对可口可乐来说，新年团聚是一个高势能场景，它可以形成高感知体验、触达高人群密度、带来高社交扩散、并创造高文化势能。在这个场景中，可口可乐不光能触达到全年龄段的消费者，充分传递“分享快乐”的品牌精神，而且它让消费者形成了共识：可口可乐就是最适合全家人一起欢聚、分享的饮品，是表达情感、传递喜悦的纽带。这是当今品牌建设中最为稀缺的资产。品牌的本质是什么？首先是共识。当这个社会中的大多数人对某个品牌的价值、形象个性、文化理念等有着共同的认知和认可，那么品牌就会从这种共识中脱颖而出，凝聚成强大的品牌竞争力。这种社会共识，不光能对个体消费者的购买决策施加强烈影响，助其对品牌形成偏好和信任；而且，它会帮助品牌成为社会流行的一部分，变成群体共同的记忆和渴望。对于品牌建设而言，首要目标不是强曝光、塑形象，而是要构建这一共识。遥想20余年前，企业上央视投放TVC，广告语很快就能变成家喻户晓的流行金句，这就是一种社会共识，它让消费者在购物时形成一种集体意识——购买大家都知道、都在谈论的品牌肯定没有错。而说到今天广告传播的困境，其实也是因为这种共识消失了。在当今媒介环境下，很多企业投放的广告，消费者根本看不见，就算看见了以后也没有产生触动，没有形成谈资和话题，那么自然也无法形成共识，因而也就无法强化品牌力，这就是今日品牌营销的难点。而重建共识的锚点，就藏在我们习以为常却又弥足珍贵的场景之中：家。特别是在春节期间，全家人聚在一起看电视，这是亲友日常交流的重要载体。电视大屏，给全家人构建了一个“边看边聊”的社交场景。在这个场景下，消费者看到大屏上的各种内容，包括广告/产品，自然会进入人们与家人亲友的讨论交流中，成为谈资的一部分。在这个过程中，品牌信息的心智渗透效率提升了，也成为了家庭共识的一部分。有数据表明，81.7%的用户都认同，在亲友共同观看大屏时，更容易对品牌、产品留下印象，并影响其消费决策。一则，这是因为亲友对品牌的认可会让消费者在下意识之中强化好感（68.4%的用户如此认为），而且这种群体认可还能降低决策的心理风险；二则亲友间多视角的讨论能让用户对品牌形成更全面的认知（42.2%）；另外，消费者看电视时用户状态放松，亲友间的情感交流也会强化品牌印象，加深记忆（55.9%）。（数据来源：秒针营销科学院，2025年智能大屏用户触媒习惯定量调研）就拿娃哈哈来说，其最大的品牌资产，实际上就是几代孩子和父母们对它的集体记忆，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”深深烙印在一代人的内心深处。但如今，这种记忆正在逐渐消散，如何让新一代的孩子们像80后、90后小时候那样认知娃哈哈呢？所以，娃哈哈在这两年春节期间投放了很多大屏广告，确保消费者打开电视就能看到。包括开机必现的开屏广告，还有在小米电视、海信电视上打造的娃哈哈“春晚特开频道”。只要消费者看春晚，不管是央视春晚还是北京卫视、东方卫视等地方卫视春晚，都能第一时间看到娃哈哈。而且春晚期间，用户还会收到娃哈哈的新年倒计时贺岁提醒。在这个家庭欢聚的共情时刻，娃哈哈构建了一个横跨小年、除夕，并一直持续到元宵节的春晚全链路，力争对家庭人群实现全方位覆盖娃哈哈的做法，不光是因为春节期间电视大屏处于流量高峰，更重要是让消费者在全家欢聚场景下对品牌产生关注和讨论，这是重建用户共识的有效路径。这也是为什么百事可乐的春节营销“把乐带回家”从2012年开始，至今坚持了14年，俨然成为品牌的年度大IP。同理，舒肤佳针对春节回家的“洗手 吃饭”传播运动从2015年开始，至今11年。还有，德芙巧克力聚焦春节亲友分享的“年年得福”（今年春节的主题叫做“小事多芙，年年得福”），东鹏特饮坚持在做的“春节开车回家，备上东鹏”……场景是生活方式切片，是社会关系的具象。场景营销的学术原理，就是强调人的社会性，基于人类学和社会学来审视个体行为。一个消费者在消费时，其实不是作为孤立的个体在消费，而是作为社会关系中的某个社会角色在做出购买决策，在特定场景中进行消费（很多场景都是社会化场景）。我们必须重视场景背后的社会性，尤其是在春节这个合家团圆的日子里，家庭场景更是对各种社会关系的集中体现。各大品牌如此重视春节，并且着力强调回家、送礼、全家分享，其实就是要借用家庭欢聚场景来强化品牌共识的形成，其实这才是春节营销的密码，也给2026年如何做品牌打好了样。品牌方在做营销时必须意识到，广告不能只打给“个人看”，更要打给“全家人看”；媒介投放不能只强调“刷屏”，更要追求“同屏共振”；品牌建设不能只追求个体的认知与记忆，而是要形成大家一起看、一起讨论的社交氛围。因此，企业需要重新理解家庭场景，认知其价值，并从选品策略、传播信息、品牌调性等多个维度进行适配，这是这个共识缺失年代的真正红利，也是企业摆脱短期业绩漩涡、实现长效增长的唯一方式。02手机各自玩，大屏一起看今年春节，还有一个反常的现象是，虽然企业的促销行为明显降温，但是家庭内的即时下单，比如生鲜、家电、年货等即时零售销售额增加了33%。过去我们一直觉得“年味淡了”，其实是年味换了另一种形式来陪伴我们，它少了传统的一些形式和繁文缛节，让人们更加专注于享受愉悦自在、和家人朋友在一起的一个神赐假期。对品牌方而言，当全家人聚在一起，一起看电视、一起谈天说地，在这个场景中一起看广告和讨论产品，更加容易做出消费决策，建立品牌共识。一个很重要的生活常识是：多数品类的消费决策都在家中产生。不光是家用消费品，还有那些高单价、使用周期长、对家庭成员影响较大的品类如汽车、旅游、奢侈品等更是需要经过家庭成员的共同参与决策。而且，当消费者在大屏上看到年货广告，可以选择通过电视淘宝直接跳转到品牌天猫官方旗舰店，通过遥控器点击一键下单；也可以看完广告后唤起购物意识，通过手机搜索进行购买。这就说明了两点，一则家是消费决策的重要场景，二来家庭场景中能形成讨论和交流，达成共识。这个过程对企业来说非常重要，它既能加深广告投放的效果，还能强化品牌建设成果。就拿今年AI产品的春节营销来说，2月23日千问官方宣布，整个春节期间千问帮大家“一句话下单”近2亿次，取得非常好的效果。而腾讯元宝在苹果App Store免费应用榜单上则跌出了前10，甚至一度跌出前30。这不光是因为千问花的钱多，而且千问还深度绑定淘宝、支付宝、盒马、飞猪、大麦等阿里生态，通过“免单补贴”将AI在家庭消费场景中落地。它最典型的应用场景，比如全家人一起去看电影，让千问一键买票；亲友聚会让千问一句话点奶茶咖啡；家里来客人，让千问生成菜谱并直接下单买菜。另外，千问还借助家庭欢聚场景，让年轻人教父母长辈如何用千问下单，教爷爷奶奶点一杯不加冰的奶茶、买一张电影票，这有效影响了下深市场。所以针对家庭场景，千问也投放了很多电视大屏广告，通过大屏对家庭这个关键入口进行拦截，从而实现了家庭消费者在春节期间一起聊千问、用千问。为什么家庭场景能形成这种全家一起看广告、一起讨论购买决策的氛围呢？首先，这是因为家是让人感到安心、放松的存在。在这样的环境中，广告的被接纳度、记忆度、对消费决策的影响力都得到了显著增强。秒针营销科学院有研究表明，在家里看到广告时，信息接受度可以达到49.1%，而公共场所的广告接受度仅有19.9%；广告在家里激发的兴趣度达到38.3%，而户外则为29.6%；家中广告促进购买决策的水平可以达到36.6%，而户外仅有18.8%。（数据来源：秒针营销科学院，2025年智能大屏用户触媒习惯定量调研）其次，智能电视提供了一个家庭成员共享娱乐的基础。在电视上，体育赛事、电影、少儿/动画、纪录片等内容的收视率尤其偏高，而这些内容都是最适合和亲友一起看，并热烈讨论的。它不像手机，手机基本上是各刷各的，就算是家人、夫妻、好朋友，人们也不会过多去看他人手机上的内容。而大屏天然就是公共性的，是让全家人围坐在一起进行交流和讨论的，它是家居生活的中心。调味品品牌太太乐，今年春节期间，在小米+海信电视上打造了“创意开机”，还做了小年夜频道的冠名赞助，锁定买年货这个关键节点，让消费者通过电视淘宝直接下单购买。整个春节投放周期，通过大屏达成的下单数达到10778单，成交额超过90万。除了媒介投放，太太乐还围绕年夜饭、拜年等具体场景打造了很多AI内容合作，比如借助小爱同学生成AI卡通拜年照，给消费者生成年夜饭菜谱、年夜饭食材选购指南、节日饮食健康搭配等知识。在AI交互的过程中，深化了品牌“鲜味中国年”的诉求主张。太太乐这个合作不仅限于春节，更贯穿全年，把自身产品更深层融入到家庭餐桌场景，把自己变成消费者的年味盛宴策划师、健康管理营养师和AI厨房管家。过去消费者看电视，特别是看春晚，经常是先打开有线频道，然后寻找相应的电视台。而现在，则变成了直接打开智能电视，直接点击春晚频道。智能电视成了新的流量入口，不管消费者是通过传统电视台去看内容，还是通过爱优腾芒去看内容，其实都需要经过智能电视。未来大屏的价值不再限于“看电视”，而是成为家庭消费决策的入口、内容交互的窗口、智能家居的切口。03节点投大屏，引爆看智屏2025年底，《韦氏词典》、《经济学人》等多家权威机构将“slop”一词评为年度词汇。“slop”俗称“数字泔水”“AI垃圾”，指那些由AI批量生成的低质量数字内容，如今它们在整体网络文本内容中的占比已经超过50%。今年春节前夕，字节跳动于2月12日上线Seedance 2.0，并将其接入到即梦和豆包中。一夜之间，人人都成了大导演，手指一点即可生成好莱坞大片。内容越来越不稀缺，消费者随时都会受到各种视觉奇效的轰炸。在这样的背景下，其实广告业的重心已经不再是如何创作出更吸引眼球的创意作品，如何拍一条充满原创性和震撼力的广告大片，而是我们能在什么样的场景下与用户建立沟通，在场景中让用户更好地体验产品，并形成情感共鸣。数字化正在严重异化着每个人的生活，我们的生活日常被多屏切割成碎片化、多线程的焦虑状态，在各种短视频平台，我们还易于被算法和AI所操控。当我们与他人共处一室却各自刷着手机，明明喊一嗓子就能解决的事却要靠微信消息来沟通，人的社会性正在被一点点侵蚀。当个体变得原子化，我们对于幸福的感知能力也会下降，也越来越容易被焦虑、孤独、抑郁等负面情绪所包围。这个时候，其实智能电视大屏起着“家庭粘合剂”的作用，它天然是一个“共景式”的沟通环境，开放，共享，适合深度沟通。就像智屏视界董事长兼总经理王磊所指出，孩子躲在被窝里玩手机游戏，跟在客厅和父母在大屏上一起玩，其性质截然不同。基于这样的考虑，2025年11月，由智屏（电视淘宝）X 小米 X 海信共同投资的一家科技公司智屏视界成立，主要经营小米与海信旗下的OTT电视广告资源，成为其独家代理平台。小米和海信作为国内电视行业销量的前两把交椅，二者的强强联合，使得智屏视界可以有效覆盖1.6亿户家庭，直达5亿中国人口。而电视淘宝的入局，则是寻求将其电商、AI能力更深地植入到家庭场景中去。因为今天的电视大屏，不只是社交场，更逐渐成为家庭下单的第一入口。一家人围坐在一起并达成购买共识后，直接通过大屏进行购买是一个非常便捷的入口，大屏上的“一键下单”、“语音加购”等功能也正被消费者越来越多地使用。过去，很多品牌方对于电视大屏的疑虑，在于它只能做曝光，销售效果无法归因，无法验证，终点只能是记住。而现在大屏不仅有了人口规模，而且有了电视淘宝后，可以直接通过大屏进行购买转化，还可以通过阿里电商大数据，对用户触达和转化效果进行归因验证。这让家庭大屏不只是一个品牌曝光场，还能在AIPL的消费者链路中充分完成兴趣触发（Interest）和购买转化（Purchase），帮助企业制定更精准的营销策略。今年开年以来，智屏视界的业绩增长了38%，服务客户数增长了40%，充分验证了大屏的价值。早在2021年底，我在公众号就专门写过一篇分析春节营销的文章《春节营销的4个核心玩法》，当时文中就强调了如何在家庭场景中，融入品牌文化元素，与消费者建立沟通。对品牌方来说，唯有在真实场景中，才能给消费者制造体验，形成共鸣和共识。智屏视界的成立，我觉得第一个价值就是帮助品牌重新理解“家”这个消费单元的价值。我跟小米互联网业务部商业营销品牌总经理、智屏视界董事陈高铭总沟通过，他的看法是家是人与社会相衔接的最小信任圈层，基于家庭的大屏营销是真正的H2H（Home to Human）沟通，既影响个体，也影响其身边的人。今天的品牌营销离不开场景，企业必须围绕场景，来审视自己的品牌建设和营销思路，将消费者从抽象的个体洞察和触达，回归到场景之中，在真实场景和社会关系中来理解用户任务，解决其生活问题。当越来越多的消费者对职场感到压力和倦怠，作为“吾心安处”的家就成了品牌与消费者建立深度沟通的最佳场景。而在家庭场景中，尤其是在像春节、端午、五一十一、中秋等全家欢聚节点，与消费者建立沟通的最佳载体就是智能大屏。2026年又是一个体育大年，冬奥会已经开启，接下来还有6月份的足球世界杯，以及9月份的亚运会。这是很多品牌方正在瞄准的营销节点，也是全家人坐在一起共享欢聚的重要时刻。在这样一个年份，想必大家会进一步认识到家庭场景的魅力，认识到“节点投大屏，引爆看智屏”的营销价值。
1天前
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如何看财报之利润表？（2026年版）
在商业社会，会看财报的人上限更高。但很多讲财报的文章，要么太深要么太浅。大家要的是深入浅出，既要讲得透，又要讲得懂。大道至简，利润表核心回答三大问题：钱从哪里来？成本花在哪？最后还剩多少利润？接下来我将从「系统思维+大白话形式+案例分析」的逻辑来解读，希望能给到你一些启发。文章目录：1. 利润表的本质？2. 利润表的核心结构？3. 如何用利润表做生意判断？1. 利润表的本质？利润表的本质就是一家公司的赚钱逻辑，主要看四大维度：收入（钱从哪里来）→ 成本（产品直接成本花在哪）→ 费用（把产品卖出去是怎么吃掉利润的）→ 最终利润（最后有多少钱能进口袋）。利润表有三大核心公式：毛利润=营业收入-营业成本。净利润=营业收入-营业成本-四费±营业外收支-所得税归母净利润=净利润-少数股东损益。净利润和归母净利润的区别：归母净利润是真正归属于母公司股东的那部分（很多上市公司旗下都有子公司）。比如母公司持有子公司70%的股份，那子公司赚了1个亿，合并报表时这1个亿都算进了净利润。但实际上只有7000万是母公司股东的，剩下的3000万是属于少数股东（也就是持有30%的其他人）。赚钱按比例分，亏钱也是看比例来承担。子公司亏了1个亿，按会计准则，合并报表时这1个亿（负的）都算进了净利润。但实际上母公司股东只需承担7000万，剩下的3000万是少数股东承担的。子公司赚钱，净利润的含金量要打折，因为利润有一部分是别人的。子公司亏钱，净利润的亏损也要打折，因为亏损有一部分是别人扛的。净利润是整个集团赚了多少，归母净利润才是股东能拿多少。所以看上市公司到底赚不赚钱，看归母净利润更合理。从利润表的角度，看企业的赚钱效率核心看三个：毛利率：产品有没有定价权？费用率：运营效率高不高？净利率：经营质量高不高？收入是面子，利润是里子。真正的高手，不只看赚了多少，更要看钱是被哪些环节吃掉的。2. 利润表的核心结构？利润表从上到下可拆分为五大部分：收入、成本、毛利、费用和利润。2.1 收入，钱从哪来？收入主要看四大部分：收入构成、增长趋势、增长质量和可持续性。① 收入构成这家公司的钱由几个板块的业务构成？主业和副业是什么？② 增长趋势看3-5年，增速在增长还是下降？是行业整体的问题，还是公司自己的问题？③ 增长质量是靠产品涨价提质还是降价走量？是靠利润品还是流量品？是依赖新客首购还是老客复购？是靠主业增长还是并购带来的？不同增长方式，质量完全不同。有些公司是短期的饮鸩止渴，靠疯狂打折疯狂投放拉新，营收好但利润猛跌。价格体系一旦崩塌，想涨回来就难了。④ 可持续性这家公司的增长是否可持续，有没有政策风险、人群变化、技术替代等外部因素影响？收入不是越多越好，而是越健康越好。比如有些公司主要靠极低利润的逻辑跑规模，然后还要垫款，回款遥遥无期。营收数字好看，但现金流可能就难撑住了。2.2 营业成本，生产和交付花了多少钱？营业成本是跟你的产品或服务直接挂钩的成本，你生产一件商品或交付一项服务，直接花的钱。比如原材料、生产人工、制造费、物流履约等，都是营业成本。毛利=收入-成本。毛利率=毛利/收入。毛利率是衡量一个行业的天花板，以及衡量一家企业发展前景的重要指标。这里还没算四费，纯粹看产品或服务本身的利润空间。毛利率是净利率的天花板，毛利率要是不够高，后面怎么省都很难赚到钱。不同行业的毛利率可能差异很大，所以毛利率要跟同行比才有意义。但同样的行业，毛利率也可能相差很大，主要是因为产品力、品牌力、渠道力和供应链效率的差异。毛利率高低没有绝对好坏，关键是跟你的商业模式是不是匹配。2.3 四费：运营花了多少？毛利不是到手的钱，还需要扣四费：销售费比+研发费比+管理费比+财务费比。① 销售费比（获客与卖货效率）包含广告投放、渠道佣金、价格促销等，销售费比直接反映了你花多少钱才能把东西卖出去。② 研发费比（对产品投入的强度）太高和太低都不是好事，关键看研发效率。投多少钱，产品力带来多大的提升。研发投入高但产品力没有明显提升的，就是在无效烧钱。③ 管理费比（组织效率与管理成本）管理模式、流程效率、人效高低、内耗程度、以及办公租金、行政薪资、差旅费用等都决定了企业运转成本。管理费用率持续偏高，往往说明组织臃肿、管理粗放。④ 财务费比（借钱的成本）以利息为主，汇兑也可能影响。财务费用率高说明公司负债重、杠杆高。以上四项费用加起来除以营收，就是总费用率。毛利率决定净利率的天花板，费用率则表明这个空间被吃掉多少。高毛利≠好生意，关键看能不能在费用端把利润守住。有些消费品毛利率做到60%以上，但销售费比却占到40-50%，都在给平台和博主打工。花钱买吆喝，还把价格体系彻底搞崩了。过度依赖投放和降价来获新客，老客又复购率低，真的是饮鸩止渴。只要营销力度一变小，就直接被彻底打回原形。一个健康的企业，费用率应该是随着规模扩大而逐步下降，这就是规模效应形成的边际成本递减。如果刚好相反，就是规模不经济，就比较危险了。2.4 利润：最后还剩多少钱？利润分为四层：毛利润、营业利润、净利润和归母净利润。① 毛利（收入-营业成本）产品层有没有钱赚。毛利率高说明产品本身有利润空间，毛利率低说明赚的是辛苦钱。② 营业利润（毛利-四费）整体反映企业经营的真实盈利能力。这个指标非常重要，因为它还算上整体运营在产品之外的影响，是看「这门生意」赚不赚钱。③ 净利润（营业利润±营业外收支-所得税）反映的是最终到手的利润。但净利润可能被一次性收益/损失干扰。比如卖了一栋楼、一块地、或者赢了一场官司，这跟主业经营无关，但都会影响净利润。所以净利润要看哪些是经常性的、哪些是一次性的。④ 归母净利润（净利润-少数股东损益）如果公司有控股但非全资的子公司，子公司利润里有一部分属于其他股东。扣掉少数股东损益后，才是真正属于母公司股东的利润。高手看的利润，通常指的就是归母净利润，这是投资者最终关心的数字。看三大利润率：毛利率：产品赚不赚钱？有没有溢价能力？营业利润率：公司整体运营赚不赚钱？费用控制得怎么样？净利率：最终到手多少？有没有被非经营因素干扰？这些百分比，单看没有意义，要跟同行业比，跟自己历史比，才能下判断。3. 如何用利润表做生意判断？数字本身不会说话，需要对比和分析，才能下判断。3.1 横向对比——同行对比，判断竞争力核心比六大指标：毛利率、营业利润率、净利率、销售费比、研发费比、管理费比。① 毛利率高毛利率说明你的产品更有溢价，或者成本控制得更好。② 营业利润率营业利润率高说明比竞品的经营效率更高。③ 净利率净利率高说明你最终到手的钱比竞品多，经营质量更好。④ 销售费比销售费比高，说明获客效率低，需要不断砸钱推广才能卖出产品。如果竞品更低，说明对方要么产品力更强、品牌力更强，或者渠道更强。⑤ 研发费比研发费过低和过高都不行，主要看产出，如果竞品比你低很多，但产品力却比你更强，就说明你的研发效率太低。⑥ 管理费比管理费比高，说明组织效率低，主要是管理模式和人员冗余的问题。3.2 纵向对比——跟历史比，判断趋势不只是看当下，还需要看过去几年的趋势。一般是把近3-5年的数据拉出来，看整体走势。① 毛利率趋势上升：产品竞争力增强或成本控制得好。下降：打价格战或成本在上涨。② 费用率趋势下降：规模效应在发挥作用，经营效率在提升。上升：花钱的效率在变差，可能是扩张太快、运营没有跟上，或者获客成本在持续上升。③ 净利率趋势持续上升：生意变得越来越健康。持续下降：说明某个环节的效率在变低，需要拆开看每个板块的数据，找到影响的环节。看利润表，不要只看一年的数据，需要结合几年的趋势看。3.3 结构分析，利润被什么吃掉了？当一家企业出现「增收不增利」的情况，主要是成本端和费用端出现了问题。① 成本端，产品不赚钱可能性原因：定价权弱、渠道话语权弱、供应链效率低、交付成本高。应对措施：提价值（产品差异化/品牌溢价）或降成本（供应链/交付优化）。② 费用端，运营费用太高销售费用高：获客靠烧钱，高度依赖投放，复购弱。研发费用高：不怕高，就怕「高但不产出」。管理费用高：管理粗放、组织臃肿、人效低、流程内耗。财务费用高：负债重、利息压力大。如果叠加现金流差，企业抗风险能力弱。（有时财务费高也可能是“低成本加杠杆做扩张”，关键看扩张能不能带来稳定经营现金流）找到利润流失最大的环节，然后集中精力去优化它。先解决主要矛盾，再解决次要矛盾。总结：利润表的数字只是表象，需要对数字做生意判断。营收体现规模大小，毛利率看天花板高低，费用率说明运营效率高低，净利率说明最终能剩多少。
1天前
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郑州帮和厦门帮：覆灭？涅槃？
郑州帮和厦门帮都曾经是在中国互联网世界中叱咤风云的流量运营巨鳄，他们的打法揭示了许多中国电商生意的底层流量规律。他们是如何崛起，又是否已经走向覆灭？还是早已经涅槃重生？我们能从他们的打法中学到什么？这是我今天想要跟大家聊一聊的。两个不同地域的“帮派”，也代表着两种规模化榨取流量剩余价值的操盘方法。郑州帮是靠蚂蚁雄兵的方式，在小红书上堆海量的内容基建，来获取流量，简单讲，就是把长尾内容的数量堆到天文数字，长尾多了，集合起来也会产生大量的流量。然后靠这些流量带货卖货。所以郑州帮就总结了一套快速起号、起内容，然后快速带货转化的SOP，并且搞来数量多到数不清的账号去执行这套SOP。博主不够怎么办？好办呀，用机器群控用AI做内容。这种方法被小红书封杀之后，就找大量的大学生或者不用上班有空闲又想挣钱的人来做。图片来自纷析咨询《厦门帮与郑州帮流量打法的背后》这方法太猛烈太极端，有段时间打开小红书你就能看到各种商品横评互相对比的笔记，这都是郑州帮搞的。结果逼得小红书不得不制定新的规则来封杀他们。一，不准做商品横评相关的笔记；二，跟素人用户合作内容，需要经过我的允许。图片来源网络：郑州帮生产的小红书笔记这两条等于对郑州帮的这种流量打法釜底抽薪了。那么郑州帮现在在怎么做？我后面再讲。再看看厦门帮。厦门帮也是堆基建，不过不是堆内容的基建，是堆产品的基建。厦门帮的优势是靠近中国沿海城市的庞大供应链，在这个供应链体系中，什么产品都能生产出来，什么货都能见到。所以厦门帮一个重大的优势是有充足的货源。厦门帮的选品主要集中在美妆个护产品，以及小家电产品上。这两类产品的特点是能够把产品包装的很高级，但是实际生产成本可以压缩到极低。这就让这些产品可以有较大的利润空间。图片来自纷析咨询《厦门帮与郑州帮流量打法的背后》比如，某款卖到166元的面霜的出厂价格，可能只要20元左右。不过，在没有上线推广之前，没人能知道这款面霜是否能卖得好。所以厦门帮要去做的事情，是通过投放广告或者给短视频和直播投流，去测试这些产品是不能能卖出来。既然要测试，就不能一个产品一个产品的慢慢测，厦门帮可能会一次性为十几个甚至几十个产品同时投广告做测试，发现其中有爆款潜质的，就立即增加预算，疯狂砸钱，把它的销量迅速做起来。如果测试之后一个爆款都没有，那也不气馁，再找其他产品继续测。很多时候，某个产品在抖音上卖不出去，但是在快手上却卖得好，这种情况常常发生。因此，与郑州帮主要聚焦在小红书这个平台上不同，厦门帮会在多个主流平台上同时突进，全面测试。不过呢，由于抖音是流量最大的平台，所以主要的营销阵地还是在抖音上。厦门帮这种模式极端依赖于广告和投流，所以，虽然它的货品的毛利很高，但是基本上会把毛利都花在营销上，甚至很多时候，一款产品测试之后，如果没有成为爆款，为它花的营销费用反而是亏的。所以厦门帮的运营核心，是激进地投放广告、激进地投流，并且极限压榨每个广告、每个投流的转化率和ROI。比如，每天上数百条新的广告素材不断做测试，直播间是24小时日不落的，推广短视频也要做得极度抓人眼球极度狗血的剧情，就是要压榨ROI的极限呀。图片来自纷析咨询《厦门帮与郑州帮流量打法的背后》不过，饶是如此，厦门帮这种方式今天也遇到了极大的挑战。最主要的原因就是流量成本在不断上涨，竞争在不断加大，要把ROI跑出正值，还要跑出规模，难度极大。而且，过去ROI能跑出来，很多时候也是因为不那么合规，比如广告创意很擦边，或者不符合我们倡导的价值观，要么是产品存在问题，或者涉嫌虚假宣传，比如误导、夸大之类的。这些不合规的东西，平台对它们的识别能力越来越强。平台严了，投机取巧就不好搞了，ROI自然也会大幅度下降。所以现在大家也慢慢听不到厦门帮的声音了。讲到这里，你可能会想，环境变了，挑战大了，郑州帮和厦门帮是不是都覆灭了。说实话，他们没有覆灭，但是打法必须变了。你看我前面讲的，会觉得郑州帮和厦门帮打法差异很大，但是实际上，它们的本质是一样的，就是堆基建。郑州帮，堆内容基建；厦门帮堆产品基建。只要能想出办法，通过更低的成本堆出更多的量，就能换来更多的流量，产生更多的转化。堆长尾的内容是如此，不断测试高毛利的新产品也是如此。但是，今天的互联网平台们，就是主打一个“痛恨堆基建”。你堆基建是钻我的空子，给我的平台上制造大量垃圾，并且严重影响了平台上的公平性，这对其他的博主或者商家造成了不公平，对整个平台的环境都带来了负面的影响！我必须要整治你！所以，小红书禁止私下找素人粉丝合作，禁止横向评测商品的内容，甚至对可以账号需要刷脸认证才能登录，郑州帮的传统打法彻底失效。抖音则完成了三个流量池的整合，并且要求商家全面切换全域推广，广告堆基建的方式也被平台识破，厦门帮的操作方法也不怎么奏效了。他们覆灭了吗？准确来说，传统的郑州帮和厦门帮确实销声匿迹了，但大部分人仍然在从事过去的事情，只不过打法必须升级了。以郑州帮为例，他们仍然在利用内容带货，但是不再主要建海量素人账号搞水下合作，而是与精准素人合作，并且尽量做高质量的半原创细分内容。账号管理和养号也尽量正规，不追求立即起号，并且商业植入也非常软性，内容降低商业化成分，引流则多在评论区进行引导。有些郑州帮则升级到与KOC和KOL合作营销，再加以投流，已经很类似于普通中小品牌的打法了。至于厦门帮，不断对新品测试ROI的打法仍然在做，但更强调打造爆品的品牌，而不再只是追求收割。此外，也会开始深度运营消费者，以增加他们的复购率和生命周期长度。这些方法不再像过去那么粗野，也不太可能在短时间内迅速规模化，但更稳健，也更长久。快钱？肯定没那么好赚了，但只要流量还在，生意就还能做，无非是门槛更高一些罢了。
1天前
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看一个人有没有赚钱思维，就看他能不能整合出1+1>2的价值
看一个人有没有赚钱思维，就看他有没有搞懂“1+1=2”和“1+1>2”的区别如果你也是每天忙得脚不沾地，却发现口袋比脸还干净，那这篇文章你一定要看完。我们总说想赚钱，但大部分人都搞混了“挣钱”和“赚钱”的区别。一字之差，背后是两种完全不同的活法。挣钱，是把“1+1”算成“2”你看“挣”字怎么写？左边是手，右边是争。意思是用手去争，靠出售自己的时间、技能、体力去换报酬 。你是一只鸡，你就整只卖。卖一只，得一份钱。这就是“1+1=2”的加法思维。你的时间和精力就是那个“1”，再努力，一天也只有24小时。你是在简单地遵守规则，加入别人的游戏，把自己卖个好价钱。这种模式很苦，因为一旦你停下来，收入就停了。赚钱，是把“1+1”算成“>2”再看“赚”字，左边是贝（钱），右边是兼（兼并、整合）。意思是用钱去整合资源，让钱生钱 。怎么整合？我给你举个最直白的例子：一只鸡。一只完整的鸡，在菜市场可能卖50块。但有人爱吃鸡爪，愿意为两只爪子出20；有人爱吃中翅，愿意为那几块肉出30；有人就爱那一口鸡杂，愿意出15；有人只要那对琵琶腿，愿意出25。如果像“挣钱”的人那样，整只卖，你只能得到50块。但一个“赚钱”的人会怎么做？他把鸡肢解了：鸡爪卖给爱啃骨头的人（20块）鸡翅卖给喜欢嫩滑口感的人（30块）鸡杂卖给好那口的下酒客（15块）鸡腿卖给要实诚肉的人（25块）加起来多少？90块。同样是这只鸡，通过“整合”，满足了不同人的特定需求，价值从50块变成了90块。这多出来的40块，就是“1+1>2”。它不是凭空产生的，是你通过整合资源，让交易双方的价值感知都变大了。买家用他能接受的价格，吃到了他最想吃的部分；你通过拆分，实现了利益最大化。交易成本最低，成交效率最高。所谓的“赚钱能力”，本质是整合这三样东西想做到“1+1>2”，你得懂得整合三种“差”：第一，整合信息差。 你知道哪里鸡爪便宜，哪里鸡翅紧缺。就像有人把网上零散的医美避坑信息整合成一份文档，卖18块，卖出10万份 。他整合的不是内容，而是“信息不对称”这个资源。第二，整合认知差。 你看到的是鸡，我看到的是“鸡爪需求者”和“鸡翅需求者”。你能把AI工具和县城里的手机壳生意结合起来，创造出新的体验，这就是认知的整合 。第三，整合执行差。 你想到了这个拆分卖鸡的点子，你敢不敢去借一把刀把鸡宰了？你敢不敢凌晨三点去批发市场蹲点？想都是问题，做才有答案 。给想破局的你一句实在话别再做那个只会“整只卖鸡”的人了。停下来看看你手里有什么资源？你所在的行业，是不是也能像拆解这只鸡一样，拆解出不同的需求，再进行重组？赚钱，就是把看似不相关的东西，整合成让各方都觉得“值”的新东西。这是一道数学题，也是一门关于人的生意。你身边有没有那种特别会“整合”资源的人？来评论区聊聊，他是怎么把一手普通牌打出王炸的效果的。
1天前
