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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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招空嫂的春秋航空，其实是航空业的利润王
前一阵子，春秋航空“招空嫂”的消息，引起大家对这家低调的民营航空公司的关注，但大部分关注，仅仅是出于一些八卦心态，而没有关注商业和战略问题。今天我们就从商业角度，聊聊春秋航空为代表的廉航模式。先给大家说个数据，这家不起眼的航空公司，过去五年（2020年-2024年），一直是中国航空业利润之王。虽然今年的财报（如下图，单位为亿），春秋航空利润排名第二，但也是很了不起，因为春秋航空的营收总额与国航、南航、东航相比，只有他们大概1/8。廉航为什么很赚钱？这有点反常识。为什么其他航司不去学廉航呢？这也很奇怪。这一切，还要从航空业发达的美国开始讲。1、美国航空业简史1938年，美国国会通过了《民用航空法》，成立民航委员会（Civil Aeronautics Board, CAB），作为专门管理民航经济事务的机构，其核心职责包括：严格限制新企业进入：CAB对新航空公司的设立申请拥有绝对审批权，要求企业提供详细的运营计划、财务资质及航线可行性报告，且审批过程极为严格。控制航线与票价：CAB垄断了航线分配权（如重要干线的经营权）和票价制定权，确保既有航空公司获得稳定的市场份额和利润空间。禁止企业合并：限制航空公司之间的合并与收购，防止市场集中度过高（但实际上，CAB后来允许部分政策性兼并重组，以强化大航空公司的竞争力）。1938-1978年间，有80家航空公司申请进入航空业，但没有一个干线执照得到批准。在长达40年的时间里，美国干线航空市场完全被泛美、环球、美国航空等少数几家老牌航空公司垄断，新企业无法参与竞争。当然，美国政府也知道航空公司垄断市场会造成缺少竞争的局面，所以在持续数十年的管制时代，机票价格与航线分配都要受到政府调控。当时的几家航空公司之间的竞争也无法完全展开，因为票价和航线是受管控的，所以竞争基本上都是围绕公司形象、机上餐饮以及个性化服务等细枝末节做文章。在航空业，衡量航空公司价值产出的标准单位是有效座位里程（ASM），也用于运力比较。一个乘客购买了机票，他在飞机上每飞行一英里创造的价值就是一个有效座位里程。如果一个航线是1000英里，飞机座位300个，那么这个飞机飞一次的运力指数就是30万（单位为座英里）。航空公司每个有效座位里程的运营成本与航线长短成反比，因为飞行有很多固定成本，包括飞机的维护费、折旧费、清洗费以及机上餐饮费，有些机组人员费用也是固定的，与航线长短无关。包括交给机场的泊机费用等。因此，航线越长，每个有效座位里程分摊的固定费用越少，航空公司的单位运营成本就越少。从洛杉矶到菲尼克斯，飞行距离是367英里，每个ASM的成本大概是0.22美元；从洛杉矶到底特律，飞行距离是2000英里，每个ASM的飞行成本仅有0.09美元。这期间，美国国会希望增加前往小城市的航班，所以CAB给短途航线设定了低于运营成本的机票价格，并强令航空公司飞短途航线。短途航线造成的损失由长途航线的利润来弥补，因为CAB给长途航线设定了高出运营成本的机票价格。所以，在1978年之前，每个航空公司都知道飞长途赚钱。不过，1978年之后，航空业的准入放开了。2、廉航鼻祖：美国西南航空，连续40年的航空业盈利之王春秋是典型的“廉航”模式，这种战略模型在航空业最早由美国西南航空奠定。美国西南航空成立于1971年（开始运营时间），总部位于美国得克萨斯州达拉斯。1978年航空业管制放开，几乎所有航空公司都认为，长途飞行是赚钱的，有利润的，这是过去40年来形成的固有认知。所以，他们都选择主流机场之间的长途航线。而西南航空则意识到，过去短途飞行不赚钱，是因为CAB强制规定了航线和价格。今天大航空公司纷纷进入长途航线，这套赛道过于拥挤了。战略专家鲁梅尔特当时就参与了大陆航空的战略咨询，他认为：航空业管制放松后，机票价格与运营成本之间的联系必将更加密切。短途航线的机票价格和利润空间将会上涨，而长途航线的机票价格和利润空间将会下降。这种情况也就意味着，航空公司要想赢利，只有通过两个途径：第一，建立低成本运营结构；第二，巧妙地利用竞争空间有限的短途航线。这种观点与航空业管制放松之后出现的主流观点截然相反。长途航线向来都是有钱可赚的航线。当时，联合航空公司（United Airlines）首席执行官迪克·费里斯还向华尔街的分析人士高调表示，他的战略是取消短途航线，集中精力搞有利可图的长途航线。他推动联合航空公司斥资30亿美元打造新的长途飞行机队，建立以芝加哥为中心的航线结构。布兰尼夫国际航空公司（BraniffInternational）为了应对新形势的要求，也忙不迭地推出了新的长途航线。这也说明，长途航线将是竞争激励的领域。但对鲁梅尔特的建议，大陆航空公司执行委员会高层领导反馈的意见是：“你搞错了。我们已经建立了一个规划模型，知道东海岸与西海岸之间航线的机票价格肯定会涨，绝不会跌。问题是我们应该采购哪一种飞机，是波音、空客还是道格拉斯飞机呢？”1979—1983年，美国主要的航空公司依然实行老一套做法。而西南航空选择了了短途航线来经营。1981年，美国联合航空公司、美利坚航空公司和东方航空公司总共亏损2.4亿美元，而那些飞短途航线的航空公司都赢利了，比如达美航空公司、边疆航空公司和全美航空公司（US Airways）等。在之后的20年间，只有西南航空公司一直在赢利。1984—1985年，长途航线的机票价格下降了27%，短途航线的机票价格上升了40%。3、西南航空的战略设计：基于非主流航线之间的频繁的短途航线的、廉价航空公司但并不是说，你叫廉价航空，就可以盈利。本质上，西南航空的成功是基于两个战略选择。一个是，它选择了一个相对竞争没那么激烈的生态位，也就是经营短途航线。这就像，虽然草原地上的草更容易吃到，但是斑马，羚羊，角马，野牛都在争夺这片草地，所以长颈鹿占据了另一个生态位，就是吃树上的叶子。但是吃到树上的叶子其实并不容易，因为你要加长你的身高和脖子。当脖子加长，它的身高就太高了，血压需要达到280毫米汞柱才能给脑部供血，普通心脏无法提供这么高的血压。长颈鹿发展出了一套维持这么高血压的系统，包括心脏的泵血能力，以及头部血压的调节能力。长颈鹿通过颈静脉瓣膜系统和血管弹性调节，使头部血压保持在安全范围。长颈鹿颈静脉内有三排瓣膜，与坚韧皮肤形成“生理止血带”，防止低头时血液回流堆积（如饮水时，头部下降6米，瓣膜关闭阻止血液涌向头部）。它颈动脉和颈静脉的弹性纤维能缓冲血压波动，低头时颈静脉膨胀储存血液，抬头时释放血液回心脏，才能维持头部血压稳定。西南航空，其实就是这样的长颈鹿，它围绕着低价，展开了一系列的独特的经营活动。我们举几个例子。1、只采用波音737机型，这带来了批量采购成本的降低，以及维修和培训成本的降低。2、有限的机上服务，不提供餐饮。不提供餐饮，不仅仅带来餐饮成本的节省，其实还节省了空姐费用。而且，没有餐饮，可以减少冰箱，烤箱，垃圾桶等设备，这样就可以挤出空间，设置为乘客座位，这就提高了它的ASM。一个参考：东方航空2024年航空餐饮服务（含餐食及供应品）的成本为42.27亿元人民币。3、不值机。西南航空是自由选座的，这不仅节省了值机人员的成本，还可以让乘客先到先得，提高了登机速度，这就节省了在机场的泊机时间。（去年西南航空考虑改变这个策略，可以值机选座，但是要付费选更好的座位）4、非主流机场的排队时间比较短，油耗也低，泊机费用低。5、尽量避免机票代理，而是自己销售机票，因为他们机票足够便宜。这就节省了代理佣金。6、采用员工持股，减少工会的干扰。4、中国学徒，春秋航空虽然春秋航空对标的是美国西南航空，但是这位中国学徒也走出了一些中国特色。主要措施都是为了降本和增效。比如，行李收费。而西南航空的行李是免费的。比如，在机上兜售航空餐和各色商品。春秋航空的航线，并不是短途，而是非主流。比如春秋航空的经典航线包括，石家庄——西宁，只要200多块。但春秋航空绝不是只有低价，在热门航线的热门季节，它会提高票价，他的经营策略灵活多变，都是为了增收。比如每年冬季，春秋航空会开通飞往三亚的航班，而票价毫无竞争优势，但因为航线紧张，所以，乘客照样会选择它。春秋航空，是更精明的生意人。它的利润率，客座率，飞机利用率都是业内最高，而单客公里成本又是业内最低。春秋航空的单位成本（即每客公里成本）比三大航低30%-40%（2024年春秋航空单位成本0.316元，国航0.5338元、东航0.512元、南航0.48元）。春秋的客座率，2024年为91.84%，而国航为83.20%、东航87.57%、南航86.30%。春秋的飞机日均飞行时间超过11小时（行业均值约9小时）。春秋航空的燃油成本也很低，这主要来自几个方面：1、通过机队迭代，从硬件层面降低燃油消耗。2024年，引进11架空客A320neo飞机，较传统A320系列燃油效率提升约15%。2、春秋自主研发的飞行管理系统，模拟飞行数据计算标准耗油量，在安全前提下优化飞行高度（高空空气稀薄、阻力小，减少油耗）、定期清洁发动机（提高燃油效率），并对飞行员提供节油奖励，推动了燃油消耗持续下降。3、优先选择起降费较低的二线机场（如石家庄、上海浦东），避开高成本枢纽机场，不仅降低了起降成本，且二级机场空域更通畅，减少了起飞前的等待时间，间接降低了燃油消耗。4、2024年引进31辆新能源车，用于机场地面保障，减少了地面车辆的燃油消耗，间接支持了整体燃油效率的提升。当然春秋航空的经营活动还不止这些，不再罗列。最后我想说的是，很多业务，看起来很高大上，但除了战略上的设计之外，其实就是靠一点点的经营动作把业务拱上去，把成本降下来的。我每年飞行几万公里，对各个航司的经营还是很有体会的。海航，经营上是很有效率的，这也让它今年成为利润第一。我经常看到海航的员工在值机柜台推销他们的登机口升舱服务，能多赚几百块，就多赚几百块啊。而两年前我在某大航司机上，问能不能升舱到商务舱，空姐跟我说，不能，因为公司还没有开通这个经营项目。这就形成了鲜明的对比。
12小时前
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如何提升执行力？
很多人问我，为什么我的执行力这么强？他们都认为我太自律了，是天生的，根本学不来！我觉得这只是术的层面，而非道的逻辑。背后的道是选择，选择对了，你就会被推着往前走，不然就是小马拉大车有心却无力。选择大于努力，在对的选择里就会更容易拿到结果，会不断带来正反馈。很多人无法坚持，本质还是努力没有带来正反馈。从搞钱的角度，如果一个事情不断带来结果，绝大部分人都能坚持。很多人不能坚持则在于，搞了很久都带不来结果。选择很重要，但不要花太多时间去想，这不是悖论，而是常识。太阳底下没有新鲜事，比如我有“三不做”：一是没有门槛的事，不做。因为竞争一定很激烈。二是大多数人都做的事，不做。供过于求，自然成的概率就低。三是需要不断解释说这件事能拿结果的，不做。大道至简，过多解释说明本身就不是好选择。不做什么和做什么同等重要，当你把错误的选择筛去之后，自然成功的概率就大。在选择之外，是思维。我一直坚信“方法总比问题多”。人很容易自我设限和不断找借口，会把问题不断放大。没有开始，也就无所谓结果。我还坚信“很多事情不是不能做，而是看用什么方式做”。因为你会发现，你做任何事情，都会有很多人在旁边指指点点，会说这个没希望，那个不可能。如果没有独立思考的能力，你会发现任何事情都不值得做。没火的时候，说这个东西看不到结果。火的时候，就说这个东西现在做已经来不及了。有了思维，还需要落地，我的逻辑是拆解。任何大目标，无非就是从事情和时间的维度。事情是OKR的逻辑。实现一个目标，需要达成哪几个关键结果，然后往下不断拆解到最小化关键结果，直到可以具体到当下的执行。时间是年/月/周/日的逻辑。 如果目标太大，那就更早布局，很多事情不是难，而是时间太短。如果不知道从何下手，那就把周期缩小。当可以拆到日计划时，你就会知道该干什么了。执行力的复利是不断复盘。复盘的意义在于，让每一次的执行就变成自己的资产，每一次的执行都是为下一次执行拿到结果打下基础。每一次的复盘都要总结出两大要点，Yes和No。好的继续完善，错的绝不再犯。复盘的目的，就是让我们更能拿到结果，找到做对选择的感觉。很多人说高手是靠直觉决策，这种直觉不是一蹴而就，而是在一次次执行的过程中形成的条件反射。所有对的选择，都是在于在不断实操过程中的总结和迭代。总结：执行力不是天赋，而是从“选择→思维→拆解→复盘→选择”形成的良性循环。选对方向+用对思维+拆成步骤+持续复盘，你就会被正反馈推着走，执行力就变成你的特质本身。
12小时前
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如何撰写整合营销brief？
前言接上篇“brief是什么”：brief，即工作简报，本质是所有项目参与者关于工作任务的信息共享和共识。本篇我们以“整合营销”为例，看看如何撰写一份brief？一份整合营销brief由12个要素构成：交代任务、描述现状、设定目标、外部分析、品牌策略、传播策略、传播节奏、创意规划、媒介投放、项目预算、提案时间、注意事项。PART01 交代任务交代任务，需要明确三个要素：在什么时间、干什么事情、得到什么结果。比如，借势某个节点，或者是新产品上市，又或者是品牌焕新升级，策划一次整合营销活动，实现品效销合一。PART02 描述现状企业现状由五个要素构成：品牌、产品、价格、渠道和传播现状。品牌现状：如品牌定位、品牌口号、品牌价值等。产品现状：如产品定位、产品口号、产品价值等。价格现状：如产品价格、购买权益、金融方案等。渠道现状：如直营渠道、加盟渠道、分销渠道等。传播现状：如传播策略、传播节点和节奏、创意和媒介等。PART03 设定目标营销目标由三个要素构成：品牌、效果和销售指标。品牌指标：如知名度、美誉度、偏爱度、满意度、忠诚度等。效果指标：如内容量、曝光量、阅读量、访问量、留资量等。销售指标：如销量、销售额、毛利、净利润、投入产出比等。PART04 外部分析外部环境分析包括三个方面：行业、竞品和消费者洞察。行业分析：如行业定义和分类、市场规模和增长率、竞争格局等。竞品分析：如竞品/标杆是谁、竞品/标杆的品牌、产品、价格、渠道和传播情况。消费者洞察：如消费者是谁、场景、痛点和需求是什么。PART05 品牌策略品牌策略包括两个方面：品牌策略和产品品牌策略。品牌策略：如品牌定位、品牌口号、品牌价值等。产品品牌策略：如产品定位、产品口号、产品价值等。PART06 传播策略传播策略包括两个方面：传播主题和策略。传播主题：即big idea。传播策略：如广告、公关、互动、数字营销、影响力营销等。PART07 传播节奏传播节奏包括两个方面：传播节点和节奏。传播节点：如中秋、新年、618、双11、品牌升级、新品上市等。传播节奏：如预热期、爆发期、延续期，认知、兴趣、购买、忠诚等。PART08 创意规划首先，需要询问甲方的创意偏好，投其所好。比如：形式偏好：如海报、TVC、短视频、发布会、互动、联名、种草等。风格偏好：如诙谐幽默、以情动人、重复洗脑、打破常规、中规中矩等。其次，是乙方内部头脑风暴后的创意规划，方便创意人员制作内容。比如：预热期：设计倒计时海报、明星代言、品牌联动、有奖征集等。爆发期：设计发布会、卖点海报、种草短视频、直播带货等。延续期：设计证言海报、销售战报、新闻报道等。PART09 媒介投放同上，需要先询问甲方的媒介偏好，投其所好。比如：甲方偏好社交媒体，以及传统媒体，在做媒介投放时，就需要重点规划。当然，作为乙方，除了关注甲方的偏好，更应该关注消费者的触点。比如：如果目标消费者是年轻人，那么就应该重点规划社交媒体、视频贴片、户外广告等。PART10 项目预算甲方必须告知项目预算，方便乙方规划创意和媒介。PART11 提案时间甲方需要明确提案或交稿时间，方便乙方规划时间、人和事。PART12 注意事项如不得违反广告法、不得使用未授权字体、需要标注广告字样、需要控制在预算范围内等。总结一下一份整合营销brief由12个要素构成：交代任务、描述现状、设定目标、外部分析、品牌策略、传播策略、传播节奏、创意规划、媒介投放、项目预算、提案时间、注意事项。
14小时前
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B2B营销人如何做好新品GTM
当下，在存量搏杀，增长无望的企业艰难经营下，新产品无疑是任何企业都要抓住的救命稻草，此时，面临生死存亡的B2B营销人更是如此，所以看到新品GTM就努力扑上去，可是 “新品上市”从来不是市场部的独角戏，而是一场需要产品、销售、研发、供应链等多部门协同的系统战役。正因如此，很多营销人总困在“做了很多事，却看不到结果”的迷茫里，根源就在于没搞懂Go-to-Market（简称GTM）的本质——它是一个以产品商业成功为目标的全链路工程，而非市场部的单一推广动作。本文露西姐想从自己的总结系统谈谈B2B营销人如何做好新品GTM，希望帮助也困在其中苦苦挣扎的B2B营销人。一、先搞懂GTM：不是“卖货”，是“系统制胜”1. GTM的定义与本质GTM是“产品从研发立项到商业变现的全流程策略与执行体系”。对B2B营销人来说，它不是“把产品卖出去”这么简单，而是要回答三个核心问题：● 这款产品要卖给谁？（目标客户与场景）● 凭什么让客户买？（差异化价值与定价）● 怎么让客户知道并愿意买？（渠道、内容、活动的整合）它的本质是系统工程，甚至是“一把手工程”：需要CEO或业务负责人牵头，协调产品、市场、销售、供应链、研发等部门环环相扣。例如某工业软件公司市场经理吐槽，他们的新品GTM失败案例很典型：市场部花了大价钱做品牌宣传，却发现技术部实则没有充分验证核心功能，销售部也没搞懂产品卖点，最终客户投诉“宣传和实际完全不符”，导致项目失败。2.成功的衡量标准：利润与增长的双重验证很多营销人用“阅读量”“活动参与人数”衡量GTM成果，这是典型的“虚荣指标”。真正的成功标准必须锚定商业结果：● 硬性指标：产品销售额、利润贡献率、市场占有率、客户复购率。● 过程指标：线索转化率（MQL→SQL→成单）、获客成本（CAC）、销售周期缩短率。比如某SaaS新品，上市3个月内实现100万销售额，拿下10家行业头部客户，客户续费率超90%，这才是GTM成功的直观体现。3. B2B营销人在新品GTM中的角色定位根据GTM在不同企业和业务所实现的目标不同，营销人的职责各有侧重，但核心使命始终是“把产品价值转化为市场认可”。以产品营销经理（PMM）或市场总监为例，他们不是“执行者”，而是“战略翻译官+资源协调者+效果兜底人”：● 对产品部：把技术语言翻译成客户能懂的“价值语言”（如“每秒处理1万条数据”→“帮您的工厂减少30%的运维故障”）。● 对销售部：输出“销售武器库”（案例库、话术手册、竞品对比工具），并培训他们讲好产品故事。● 对客户：通过内容、活动、服务建立“产品能解决我问题”的认知。二、B2B营销人在新品GTM中的四大核心职责明确了定位，接下来要聚焦具体动作。露西姐总结，B2B营销人在GTM中要扛住这四大职责，每个环节都不能掉链子。职责一：市场调研—搞清楚“战场在哪，敌人是谁”很多新品失败，是因为营销人连“客户真正痛在哪里”都没搞懂。有效的市场调研要做到“内外兼修”：● 外部调研：行业趋势：政策动向（如“双碳”对制造业的影响）、技术迭代（如AI在供应链中的应用）、客户所在行业的发展阶段（是萌芽期还是成熟期）。竞品动态：现有及潜在对手的产品策略、定价、渠道、客户口碑，尤其要挖掘“他们没覆盖的细分需求”。● 内部调研：销售历史数据：哪些客户容易成单？成单周期多长？客户最关注哪些卖点？产品规划：新品的技术参数、上市时间、迭代路线，确保市场动作和产品节奏匹配。某物流科技公司的做法值得借鉴：他们为新品做调研时，不仅分析了竞品的功能，还深度访谈了20家客户的物流总监，发现“客户最痛的不是‘运输成本高’，而是‘旺季运力不足导致的订单流失’”，于是把新品卖点从“成本优化”调整为“智能运力调度，旺季保交付”，上市后迅速打开市场。职责二：客户洞察—精准锁定“为谁而战，解决什么问题”客户洞察不是“拍脑袋想需求”，而是要建立“客户画像+场景地图+决策链分析”的立体模型：● 客户画像：不能只停留在“行业+规模”，要细化到“决策人角色（技术总监/采购经理）、痛点优先级（是要降本还是要提效）、信息获取渠道（喜欢看行业报告还是参加线下峰会）”。● 场景地图：把客户使用产品的全流程拆解成“痛点场景→解决方案→价值感知”，比如“制造业车间主任在设备巡检时发现故障→用新品的AI诊断功能5分钟定位问题→减少2小时停机时间”。● 决策链分析：B2B采购往往是多人决策，要搞清楚“谁是发起者、谁是决策者、谁是使用者、谁是反对者”，针对性地设计影响策略。举个例子，某工业设备新品的客户决策链里，技术总监关注“稳定性和售后”，采购经理关注“成本和交付周期”，车间主任关注“操作难度”。营销人就需要针对不同角色输出不同内容：给技术总监的“产品可靠性白皮书”，给采购经理的“总拥有成本分析报告”，给车间主任的“3分钟快速上手操作视频”。职责三：GTM计划与上市推广—把策略变成可执行的“作战地图”一份有效的新品GTM计划，要包含”目标-策略-资源-节奏-衡量”五大要素：● 目标：用SMART原则明确，比如“在Q4，某营销服务公司的AI新品要在化工行业实现现100万销售额，获取200条MQL, 转化20个客户”。● 策略：从“产品、价格、渠道、促销”四个维度拆解，比如该营销服务公司AI新品策略是“主打‘AI选品’功能”，价格策略是“标准版+定制版”，渠道策略是“行业峰会+垂直社群+老客户推荐”，促销策略是“前1个月签约送新品体验版和定制服务等”。● 资源：预算分配（新品宣传占30%，效果广告占20%，活动占50%）、团队分工（谁负责内容，谁负责活动，谁对接销售）。● 节奏：按“上市前（预热期）、上市中（爆发期）、上市后（运营期）”划分关键节点，比如上市前1个月启动“客户案例征集”，上市周举办“行业峰会+新品发布会”，上市后持续输出“使用教程”内容。● 衡量：设定每个阶段的核心指标，比如预热期要达到“10篇行业媒体报道+5000次内容曝光”，爆发期要“获取100条MQL”。职责四：GTM Campaign设计与线索商机管理—从“声量”到“销量”的转化很多营销人把Campaign做成了“自嗨式活动”，关键就在于没打通“获客-转化-成交”的链路。有效的GTM Campaign要做到“三化”：● 内容场景化：不是“介绍产品功能”，而是“解决客户某一场景的问题”。比如某ERP新品的Campaign主题是“制造业老板如何用ERP砍掉30%的库存成本”，内容包含“库存积压案例故事、ERP解决方案拆解、专家在线答疑”，精准击中客户痛点。● 渠道整合化：把“线上（官网、社媒、行业媒体、私域社群）+线下（展会、行业峰会、客户拜访、闭门会）”的资源串起来。比如线上发布“行业趋势报告”引流，线下举办“客户私董会”深化信任，形成“认知-兴趣-决策”的转化闭环。● 线索精细化：从“收集线索”到“培育线索”再到“移交销售”，每一步都要有标准。比如给MQL打标签（行业、规模、需求紧迫度），推送个性化内容（行业案例、功能详解），当线索满足“预算明确、需求匹配、决策人接触”三个条件时，再移交销售，大幅提升转化率。三、做好新品GTM的三大关键动作职责清晰了，执行层面还要抓住这三个关键点，才能让GTM真正落地见效。动作一：职责目标要“钉死”，避免“踢皮球”很多企业的新品GTM失败，是因为“责任模糊”，因此必须明确每个部门在每个阶段的具体动作和输出物：比如某企业规定，上市前1个月，市场部必须向销售部交付“新品卖点介绍视频和销售话术手册”，销售部必须反馈“至少50家目标客户的邀约确认”，双方沟通确认，避免“市场说销售不配合，销售说市场不给力”的扯皮。动作二：建立标准化沟通流程，让协同“丝滑”GTM涉及部门多，信息差是最大的敌人。营销人要建立“双会机制”确保信息沟通到位：● 周同步会：市场、销售、产品每周开一次短会，同步“线索转化情况、客户反馈、产品问题”，比如市场部说“上周的案例文带来了20条线索，其中5条是汽车行业的”，销售部就可以针对性跟进。● 月复盘会：各部门一起复盘“GTM目标完成度、存在问题、下月动作调整”，比如发现“客户对某功能的认知度低”，市场部就立刻调整内容策略，产品部也会考虑在后续迭代中强化该功能的显性化设计。同时，要用好“共享文档+进度看板”等工具，把所有资料、待办事项、数据报表都放在群文件和看板里，并邮件正式发出，确保信息透明留存。动作三：新品宣传要“破圈”，靠创意抓注意力B2B新品宣传很容易陷入“技术术语堆砌”的误区，营销人要学会**“用客户听得懂的语言讲有价值的故事”：● 案例化：把“产品功能”包装成“客户故事”，比如“某机械制造企业用了我们的新品，把设备故障率从15%降到3%，每年多赚200万”。● 可视化：用数据图、流程图、短视频呈现产品价值，比如制作“新品帮客户节省成本的计算工具”H5页面，让客户能直观看到收益。● 互动化：设计“痛点测试问卷”“产品功能投票”等互动内容，比如“你的工厂存在这些运维痛点吗？点击测试，免费获取定制化解决方案”，既收集了客户需求，又提升了参与感。例如某工业互联网新品的宣传就很有创意：他们拍了一支“工厂老板的一天”微电影，展现老板因设备故障焦头烂额，直到用了新品后实现“数据实时监控、故障提前预警”，最终工厂效率提升40%。这支视频在行业社群疯传，为新品带来了大量精准线索。做好新品GTM，营销人要跳出“市场部视角”，站在“企业全局视角”思考——你不是在“推广一款产品”，而是在“推动一场商业变革”。从市场调研到客户洞察，从计划制定到Campaign执行，每个环节都要以“客户价值”和“商业结果”为导向。更重要的是，GTM不是“做完就完了”，而是要持续迭代。上市后要密切关注市场反馈、客户使用数据，不断优化产品、内容和策略，让新品在市场中真正站稳脚跟，成为企业增长的引擎。相信这样一套端到端的新品GTM组合拳做下来，我们营销人已经成长为“六边形战士”。那么我们还有什么可以畏惧和担忧的呢？
14小时前
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谁能占据星巴克退场之后的空位？
星巴克把60%的股份卖给中资公司，说明美式文化在中国已经势能下滑了。这是一个微小的侧面，反映出中国顾客不再对美式品牌有先天性的崇拜。星巴克退场后的空位，必然会有一个本土品牌来填补。新一代顾客总是要通过新一代星巴克来展示自己的品味和身份。星巴克升级了咖啡这个品类，在星巴克之前咖啡是一种很普通的食品，和汉堡、面包一样常见，价格通常不会超过1美元一杯。没有人关心咖啡的产地、工艺、情调、制作流程等等，他们只想以低廉的价格买到高性价比的咖啡。咖啡商人的工作是在全球采购最大量、最廉价的原料，然后改进制作工艺、完善物流系统，尽可能降低制作成本。尽力给顾客提供物美价廉的咖啡。在星巴克之后（大约是1990年代）咖啡变成了新的物种：顾客开始关心咖啡的产地、咖啡师的手艺、饮用咖啡的环境甚至咖啡的价值观，顾客们要求咖啡商人要流淌着道德的血液，不能压榨种植咖啡的农民，要捐助环保事业。咖啡变成了一种品味，而不只是一种饮料。咖啡的价格卖到了4美元一杯（是行业平均价格的4倍还多），顾客们也乐于接受。这一切是怎么发生的？为何星巴克能把一种普通的饮料升级为品味的象征？又是怎样在平民化之路上失败的？瑞幸、茶姬和古茗，谁能成为新的替代者？趋势是第一性原理一切都开始于趋势。1950年代到1960年代，美国开始了新一轮的经济繁荣。随着大型工厂的建成和美国实力的遍布全球，数百万的体力劳动者进入城市，成为白领阶层。1965年到1975年，获得四年制大学学历的人口比例增长一倍，占到总人口的20%。成为白领的劳动者存在一个普遍的焦虑：如何表现得像一个真正的城里人，如何向邻居们展示自己的体面和教养。大学毕业的人群对消费有更高的要求，过去那种强调性价比的咖啡已经不符合他们的品味。很自然地，他们不想跟大多数人消费同一种咖啡。就像现在中国的城市白领不会用 oppo、vivo和8848 这些手机一样，他们认为只有华为和iPhone才能代表自己的品味。简单说，就是消费升级带来的品牌机会。星巴克诞生的年代，就是中国当下正在经历的年代，新一代的顾客已经不想喝茶粉和奶粉泡制的杯装奶茶了，他们需要鲜果、鲜奶和刚刚浸出的茶水制成的新式茶饮。万豪酒店、Zara、iPod、七喜、甲壳虫、凯迪拉克等我们熟知的品牌都是诞生在这个时期。福特汽车也是在这个时期到达了自己的巅峰（全球销量占比50%，全国销量占比60%），然后因为误判了趋势把头部位置让给了通用。福特的故事是另一个话题了，我们这里只说趋势的力量。毫无疑问，星巴克把握住了趋势的力量，把自己升级为新一代顾客的标配。在当下的中国，一个合格的中产阶级白领的标配似乎是：iPhone、星巴克和奔驰。她要开着奔驰上班，用着iPhone刷微信，手里还拿着一杯星巴克。新一代的顾客需要升级版的品牌，这些品牌涵盖衣食住行各个方面。如果没有这样的趋势存在，星巴克再多的努力也是白费。如果没有看到正在发生的趋势，星巴克的努力只能停留在小众的圈子里，不会成为现象级的品牌。我们认为战略的核心就是顺应趋势发挥优势。星巴克首先顺应了消费升级的趋势，下一步就是如何发挥自己的优势。星巴克是怎么做到的社会现象的传播是从小众人群到大众人群的，通常是从品味独特的文化精英人群逐渐扩散到一般大众。任何一个现象级的品牌，都是从边缘的小众人群开始的。星巴克也是如此，她没有从注重性价比的冲泡咖啡开始自己的商业之旅，而是诞生于深度烘焙咖啡爱好者人群之中。我们可以把这部分人群当作最核心的小圆A，完全不懂咖啡的人群是C，B则出于二者之间。那么问题来了，哪部分人群是星巴克的主力顾客呢？1960年代后期的美国，处于A区域的美食爱好者发明了一种全新的美食价值观，他们倡导新鲜的、本地的、未经工业加工的食物，他们在自家的农场里捕捉鸭子、从潜水员那里购买刚捞上来的鲍鱼、在附件的山区里采集香草，这种全新的美食实验逐渐成为潮流。同时，他们认为工业化的食物是食品公司、政府和现代工业合谋的结果，是没有品味的象征。这种潮流很快传播到了咖啡行业，在原材料的选择上，他们强调来自不同区域的咖啡豆具有的不同口感，你可以看到来自爪哇、苏门答腊、肯尼亚和哥斯达黎加的各种咖啡。在加工工艺上，他们坚持新鲜烘焙，在冲泡之前把完整的咖啡豆现磨成粉。在口味标准上，他们支持不同人群的不同口味，反对工业化的保准化口味。之前的咖啡是以快捷、廉价的方式喝饮料，现在的咖啡则是以特殊的工艺和流程体会制作咖啡的过程和享受美食的乐趣。成立于1971年的星巴克也是这个趋势的一部分，他们和A区域的人群保持一致，对咖啡的产地、咖啡种植的方式、制作咖啡的工艺都极其讲究。很自然的，星巴克赢得了A区域的美食爱好者的狂热追捧。但是问题在于，美食爱好者的人数还是太少了。大多数顾客没有兴趣去了解种植咖啡的土壤有多少种，对咖啡的口感有什么影响。他们只是想喝一杯能体现独特品味的咖啡。他们处在B区域，对A区域的美食爱好者充满了崇拜，对他们的美食理念极其认同，但是又不可能成为他们。这种现象普遍存在，例如穿着露露柠檬的超级女孩们，不见得每个人都是瑜伽专家。把王老吉当饮料喝的人，不见得都是为了预防上火。购买SUV的主力人群，也不是个个都会在周末去山地越野。穿着耐克的人，也不是全都真的喜欢运动。他们只是在消费那个感觉，而不是真的要做那样的事。他们只是在模仿A区域的人，但并不是真的想成为那样的人。他们是在购买关于咖啡的认知，而不是购买关于咖啡的事实。意识到这一点的星巴克很快做出了改变，他们把A区域事实转化为认知：在咖啡之外的产品包装、门店装修、背景音乐、周边产品上体现纯正咖啡的信息，把埃塞俄比亚当地农民种植咖啡的照片挂在墙上、用当地咖啡的名字命名产品、把创始人出版的书摆在货架上等等。A区域的咖啡发烧友们注重的那些东西成为了营销手段，目的是让B区域的顾客确认自己消费的是足够好的咖啡。事实上，耐克、露露柠檬、农夫山泉们也是这样做的。农夫山泉推出了只送不卖的玻璃瓶装产品，目的并不是让顾客买45块钱一瓶的产品，而是让顾客觉得2块钱的农夫山泉也有45块钱的感觉。耐克请体育明星代言，体现他们刻苦训练的时刻，也不是为了让顾客走上赛场打爆对手，而是传递给他们这种感觉。至于第三空间，只是星巴克成功之后的说辞。任何一个咖啡馆都可以宣称自己是工作和生活之外的第三空间，为何只有星巴克成功了？并且我们认为要对品牌创始人说的所有话保持怀疑态度，因为他们很可能是在做广告，他们也是最不想让人知道品牌成功秘密的人。星巴克撞上了认知的边界墙从A区域扩展到B区域造就了星巴克，那么继续拓展到C区域是不是更好？星巴克试图把自己变得像麦当劳，这个感觉就像是麦当劳在试图把自己变得像华莱士，或者喜茶在试图把自己变成蜜雪冰城。虽然看上去很奇怪，但是星巴克确实这样做了。因为美国的市场已经饱和，资本市场需要星巴克提供新的增长点，星巴克也觉得顾客会买自己推出的所有产品。这实在是一种可怕的自大思维，可见内部思维是不分国界的。就像霸王洗发水也觉得自己的顾客会买霸王凉茶，茅台也觉得顾客会买茅台啤酒。为了吸引 C 区域的顾客，星巴克推出了冰镇咖啡，这种咖啡在冰雪皇后（冰淇淋品牌）店里也有。星巴克修改了拿铁的配方，口味和麦当劳的咖啡很接近。曾经最受B区域顾客欢迎的蒸馏咖啡，也被改造得更加接近 C 区域顾客的口味。从表面上看，星巴克赢得了更多的C 区域顾客的喜欢，但是问题在于：如果顾客能从麦当劳、冰雪皇后甚至雀巢买到同样口味的咖啡，还有什么理由去星巴克呢？业绩不振的时候，一个办法是抄袭比自己价格低的同行，一个是做强自己的优势位置。前者很容易，且短期有效，星巴克选了前者。如果十几万的大众帕萨特和上百万的大众辉腾看起来差不多，那么顾客购买辉腾的理由也会差很多。边界的那一边是麦当劳《品牌定位通识》里提出了品牌定位的底层逻辑：品牌定位三叶草。我们认为品牌要在这三个元素之间找到结合点，并且随着竞争环境的变化调整自己的定位。对星巴克来说，他是什么不是自己决定的，而是竞争对手——雀巢和麦当劳——决定的。当星巴克开启平民化之路的时候，雀巢和麦当劳已经在那里经营多年了。星巴克的平民化之路为何失败，根本原因在于偏离了自己的竞争优势，也低估了竞争对手的势能。重要的是，当它开始降价的时候，就偏离了自己的优势位置。在这个图中的B区域，是星巴克的核心市场，但是他却想把麦当劳的A市场收入囊中。不管有意无意，他都好像假装没有看到麦当劳的存在。星巴克的势能降低有很多原因。有美式文化降温的原因，国内顾客对它不再仰望；有经济转型期顾客收缩虚荣消费的原因；当然也有瑞幸们对咖啡行业的冲击，当一杯9块9的咖啡也可以显得品味不差的时候，星巴克的购买理由就少了很多。如果可以重来，星巴克应该初入中国市场就持续积蓄品牌势能：例如关心提供咖啡豆的中国农民的福利，在门店贴出来自己用了海南具体某地的咖啡，让种植者代言自己的品牌。例如关心中国店员的福利，给他们和美国本土员工同样的股份激励。例如强调咖啡在中国的历史，光绪皇帝和民国文人们对咖啡的喜爱等等。总之：星巴克把60%的股份卖给中资公司，说明美式文化在中国已经势能下滑了。这是一个微小的侧面，反射出中国顾客不再对美式品牌有先天性的崇拜。星巴克退场后的空位，必然会有一个本土品牌来填补。新一代顾客总是要通过新一代星巴克来展示自己的品味和身份。当然这个退场是缓慢的，如今的股份出让只是开启了这个过程。趋势是战略的第一性力量，就像2008年我们知道肯定有一个国产奶粉品牌要冲出来代言本土品牌。对取代星巴克的这个品牌来说，了解它的发家史很重要。了解顾客真正购买的是什么，很重要。顾客购买的是一个寄托在饮品上的文化符号，它可以是对天然食材和生活的向往，也可以是对产品精神的致敬。总之产生溢价的不是物理层面的东西。
1天前
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拼多多主图优化技巧
试问咱们做电商最重要的是什么？问一百个人，估计有一百个答案。那么哪个答案是正确的呢，很难回答。本篇咱讲的是拼多多主图，我的回答就是，你做的拼多多链接，如果想起量的话，主图一定是最重要的。主图做的好，单量蹭蹭跑。主图做的差，单量不会大。那么问题来了，拼多多如何做出一张优秀的主图，亦或是拼多多主图的优化技巧有哪些呢？本篇就给大家讲讲我这几年做拼多多，关于优化主图的一些心得经验。01主图优化技巧一：他山之石可以攻玉据我观察，身边做拼多多的商家里面，真正有审美的没有几个，审美没有的，你觉得能做出高品质的主图吗？就比如我做的某个3C小类目，按我审美出的主图，真的是吊打那个类目的其他商家。这样说吧，搜那个类目，你一眼就能看出哪些链接是我做的，竞品的主图品质跟我做的完全不在一个级别。有的竞品抄我的主图，换成他的品，然后玩低价，就上榜一了。搞得我原创主图的链接都没他单多。看到没，这就是他山之石可以攻玉，我们如果做不出好看的主图，就可以借鉴或者照搬别人做的好的主图。这是拿到结果最稳妥的做法了。怎么去找到别人做的好的主图呢？一是看榜单，榜单上面的链接主图，参考其布局、色调和文案，换成自己的品，输出个相似的图，放上去，点击率也不会差。另外有个点大家可以好好的运用一下：就是起量链接的主图自带流量！仔细揣摩这句话，你会大有收获。如果自己作图都不会，平台还有个更加便捷的借用他山之石的方式，就是机会商品。机会商品里面找同款链接，找到之后发布，主图详情都不用改，只需要改下卖价就可以了。如果你的卖价能比原链接的低，恭喜你，等着爆单吧。02主图优化技巧二：神图是测出来的别看我做过那么多点击率超高的神图，大家以为我做一张爆一张吗？肯定不是的。只能说随着作图经验的提升，做出爆款素材的概率越来越大，但即便如此，我上10张主图，也顶多有一两张爆的，如果是借鉴竞品的概率会更高点，在30%以上。那么我的神图是怎样出来的呢？是测出来的。我的行为习惯是一个款式，首次推广时，会准备5~10张主图，我的测图方式是一个主图一条链接，这样测数据的准确度和效率会高很多。也就是一个品，10条链接，10张主图，开2~3的投产比丢到全店托管去跑。就看哪些链接的点击率在5%以上，把这样的图单独拎出来，再配合转化率高的链接的SKU布局，基本上可以做出点击和转化双高的链接了。而非原创的主图呢，我现在的思路就简单了，直接去某宝搜竞品，然后按照销量排名，找销量靠前的2~3条链接，把他们的主图扒下来，上架到拼多多。这样的操作，像水果类目，点击率都在10%以上，高的还有15%。是不是比自己作图流程要简化很多了。03主图优化技巧三：背景主体文案接下来是实打实的作图技巧了，根据我做过的所有主图，总结出的经验就是，一个主图影响点击只取决于背景、主体、文案，这三个要素。以3C类目为例，背景一般是蓝色、灰色为主，你说自己要搞个红色或者黄色，大概率效果会差一些。因为每个类目有每个类目的主题色，选择正确的主题色作为主图的背景色是做出神图的前提。关于背景还有最重要的一点是不要喧宾夺主，我见过有的运营把主图背景做的花里胡哨，产品倒不醒目了，这种本末倒置的作图思路是做主图的大忌。记住，背景颜色一定要淡，淡到你不说，别人都以为没背景为佳。再说主体，这个相对来说比较简单，产品无非是正面、侧面、仰视、俯视，这几个角度了。如果拿不准，那么就主体正面朝前，基本上不会踩坑。主体对主图的影响不在于角度，在于打光。就像我在拼多多上闭眼入了个7.98的小车车，那主图渲的真的是顶级车模一样。收到货一看，完全的买家秀既视感。大家懂了吧，打光到位了，产品的质感和价格可以翻一倍。其次是文案，文案决定着链接的人群，比如文案说的是超长待机十年，打的是想要续航的买家；文案说的是迈巴赫级牛皮，打的是想要品质的买家；文案写的好，点击率不会低。文案的技巧就是一定要言之有物，不要搞形容词，比如续航很久，体验更好，这样的词，没卵用，要写就写续航十年这种的，当然前提是不能虚标，要符合实际。04主图优化技巧四：神图可以重复用拼多多做链接比其他平台简单，且链接很容易挂掉。对于已经做出的神图链接，轻轻松松挂掉了，是不是很可惜。不用担心，直接同款链接发布相似品就行，或者做新的链接继续用之前测试出点击率很高的图。我做的百货类目就是这样玩的，有的品确实品质不咋样，动不动就死链接了。我又不可能每次起新链接都重新作图吧，就会继续用挂掉链接的主图。经过测试，这样的链接起量真的蛮快的，但是挂掉也是蛮快的。起的快说明，这个图确实还能打，挂的快，说明品的品质真的是不行。然后我会让厂家优化产品，如果品质实在提高不了，就不推这个品了。上述的这个玩法，只能玩个七八次，不能玩太多，那种挂掉链接的素材用久了，店铺就会二级限制，都是血泪的教训。而对于好品的话，链接如果是被截流导致的掉量，直接发布相似品，完全一比一照搬，照样能起得来，这就是神图的魅力。05最后想做出一张点击率很高的图，就2条路，要么借鉴，要么靠经验。其对应了运营的2个阶段，新手不会优化主图，借鉴为主。老司机玩的转主图，靠经验为主。而我的选择呢，怎样效率高，怎样来，一切围绕着快速起量来。
1天前
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今年双十一，怎么这么流行谐音梗广告
今年双11，到目前为止，有点声量的广告，不是哪个品牌打了几折，也不是哪家平台补贴力度有多猛，而是两条听起来有点好笑的广告。一个是淘宝闪购请尼格买提拍广告，广告语是“立刻买提”。这句谐音一出，网友都笑了：“立刻买提，我信了。”名字成了口号，主持人的语气天然带有节奏感，这个简单又上头的梗，让淘宝在一片平淡的双11信息中多了一点记忆点。另一个是美团闪购请明道出镜，广告语是“明道给你指条明道。”一句话，既调侃又聪明。明道的“道”，既是人名，也被延展成“省钱之道”“明智之道”，一语双关，让品牌看起来挺有意思，又让用户会心一笑。今年双 11，在海量的促销信息中，这两个谐音梗广告凭借其趣味性和话题性，在社交网络上引发了一定讨论。在双十一越来越平淡的背景下，它们反倒成了今年大促为数不多的，有点讨论度的亮点。01 谐音梗为啥越来越多了？事实上，早在今年年中外卖大战的时候，饿了么、美团、京东、淘宝就已经玩过一波名字谐音广告大战。饿了么请蓝盈莹代言，打出“蓝的一定赢”；京东找惠英红，主打“红的会赢”；美团请黄龄，广告语是“黄的更灵”。这波围绕颜色和输赢的谐音梗对决，迅速引发了网友的玩梗狂欢，也让品牌获得了巨大的讨论度。谐音梗营销存在已久，为什么在今年又被各大品牌重新拾起，甚至愈演愈烈？●流量红利见顶，争夺注意力成为核心如今，无论是电商还是本地生活平台，用户增长的流量红利早已见顶，市场进入了残酷的存量博弈阶段。那种依靠增长黑客就能带来海量新用户的时代一去不复返。在这种环境下，营销的核心目标从拉新转向了抢夺现有用户的注意力。在海量的促销信息流中，用户的耐心和注意力都是极其有限的。简单、直接、甚至有些魔性的谐音梗，就像一把锋利的钩子，能在用户指尖划过屏幕的1秒内抓住眼球，完美契合了当下短视频和信息流的碎片化阅读习惯。它不需要用户深度思考，就能在最短时间内完成被看到、被理解、被记住的全过程。●低成本，高传播相比那些动辄需要大预算、大制作，强调品牌价值和视觉美学的TVC广告，谐音梗广告的制作周期短，创意门槛相对较低。它的核心在于那个梗本身。有时候，仅仅是一句顺口、巧妙的谐音，就可能在社交媒体上实现病毒式的破圈。从投入产出比来看，这种营销的性价比极高。品牌用相对可控的成本，就可能撬动了用户的主动传播和二次创作。●符合年轻人玩梗文化当下的消费主力军Z世代，是名副其实的互联网原住民，他们成长于梗文化之中，用梗交流，也用梗来划分圈层。品牌使用谐音梗，本质上是在用年轻人的黑话和他们进行沟通。这种放低姿态、主动融入的沟通方式，能让年轻人觉得品牌很懂我、会玩，从而打破心理防线，产生亲近感和品牌认同。品牌不再是单向输出的教育者，而是可以一起开玩笑、一起整活的朋友，这种关系一旦建立，用户的忠诚度会大大提升。●听劝人设，赢得好感近两年，听劝成了互联网上一个非常火的文化现象。一个愿意听取网友建议的品牌，往往能迅速赢得大量好感，并与那些高高在上、自说自话的“老登品牌”形成鲜明对比。有些谐音梗广告的诞生，正是品牌听劝的结果。京东邀请惠英红的案例就是典型，这场营销的缘起，正是网友们在饿了么官宣蓝盈莹后，纷纷跑到京东官微下喊话建议的结果。京东的快速响应，奉献了一场精彩的营销对决，更重要的是，它向外界展示了一个以用户为中心、听得进建议的品牌形象。这种互动让用户感觉自己是营销的共创者，激发了他们的参与感和自发传播的热情。02 谐音梗的后遗症其实，谐音梗广告并不是新鲜事。早在 2018 年前后，网络文化爆发的那几年，广告界就已经玩过一轮，当时我还写过一篇文章，标题叫——《世道品味变差，就是从滥用谐音开始的》。这句话今天看来，依然适用，谐音梗偶尔玩还行，但玩多了，就像一个被反复讲过的笑话，笑点不再，甚至有点尬。长期来看，它也会带来不少问题。●创意易疲劳，保鲜期短起初，消费者或许会为“黄的更灵”和“红的会赢”拍案叫绝，但当层出不穷的谐音梗密集轰炸时，大众的新鲜感很快就会被审美疲劳所取代。过度使用不仅无法再激起波澜，甚至会招致“还在玩烂梗”的负面评价。更重要的是，这类谐音梗营销的保鲜期极短。它的全部价值似乎都凝聚在发布后那几天的社交热度里，当玩梗的浪潮退去，它便迅速被遗忘，很难在用户心中留下深刻的品牌印记。流量来得快，去得也快，这种即用即抛的特性，使得它无法成为品牌长期资产的一部分。●明星契合度的硬伤专业的品牌代言人选择，是一个需要综合考量明星形象、粉丝画像、个人声誉与品牌调性是否契合的系统工程，其结果往往是精挑细选、深思熟虑的。然而，在谐音梗优先的逻辑下，这种专业的考量被大大简化了。选择代言人的首要标准，不再是TA是否能代表我的品牌，而是TA的名字能不能玩梗。这种仓促的选择，很可能导致明星的个人气质与品牌长期塑造的形象格格不入。长此以往，消费者对品牌的认知就会产生混乱，品牌形象的连贯性与一致性将被严重破坏。简单来说，谐音能蹭流量，但不一定能代表品牌。而品牌一旦脱离自己的语境去迎合网络节奏，就很难再回到原来的位置。●可能损害品牌长期价值品牌形象的构建是一个需要长期投入、精心维护的战略过程。它关乎品牌的文化、价值观、产品质量和消费者情感连接。然而，如果品牌在短期流量的巨大压力下，选择了抄近道，试图用一个有趣的谐音梗来博眼球时，它传递给消费者的信号也在悄悄改变：从“这个品牌很有价值”，变成了“这个品牌也在凑热闹”。短期来看，谐音梗确实能带动曝光，但长期看，它可能让品牌形象变得廉价、肤浅、娱乐化。消费者只记得那个梗，却忘了品牌真正的价值与内涵。当所有品牌都在追逐可传播的笑点，反而没人去构建可信任的差异。●市场部价值逐渐削弱最后，这种趋势甚至会反噬到企业内部，对市场营销团队的专业性构成挑战。品牌建设与市场营销是一门复杂的专业学科，它涉及战略定位、消费者洞察、创意构思、媒介策略等多个维度。但如果谐音梗成为高频、营销手段，其他部门的同事乃至管理层可能会产生一种误解：“这种创意我上我也行。”当市场部的工作成果变得如此没有技术门槛时，其存在的战略意义和专业性便会受到越来越多的质疑，久而久之，部门的影响力和话语权也将随之减弱。结语：谐音梗的火，其实是一个信号。它说明在今天的注意力争夺战里，笑点已经成了新的流量密码。但当所有品牌都在抢笑点、拼谐音时，反而让人更想问一句：除了让人会心一笑，品牌还能留下什么？从传播学角度看，谐音梗只是引起注意的手段，而不是建立记忆的方法。真正能让品牌留在用户心里的，不是一个谐音，而是一种共鸣。当用户笑完之后，还能感受到一种理解、共情、甚至价值认同，那才是更高级的传播。所以，谐音梗不是错，而是被用得太多、太浅。它代表了一种低成本赢关注的思路，但品牌如果永远停在这个阶段，就会被算法时代的快感绑架。品牌的终极挑战，在于如何将谐音梗带来的瞬时注意力，转化为可持续的品牌记忆力。这要求品牌具备一种双轨运营的能力：一方面，能娴熟地运用谐音梗这样的轻量化工具参与社交对话，保持在场感；另一方面，必须回到生意的本质，用坚实的产品力、真诚的服务和有延续性的品牌故事，去承接那波由梗带来的流量，并将其沉淀为真正的用户资产。毕竟，消费者可以为“立刻买提“会心一笑，但最终能让他们立刻买单的，永远是产品、服务和价值。
1天前
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“三毛钱”宇宙：亚马逊如何把单位经济学修成“成本复利”
一份被泄露的亚马逊内部文件，为我们揭开了这家零售巨头未来十年增长引擎的惊人秘密。文件的核心并非某项颠覆性的机器人技术，而是一个看似微不足道的财务预测：通过深度自动化，亚马逊预计能在2025至2027年间节省126亿美元的成本，相当于为每一个由机器人处理的包裹，节省约0.30美元。在习惯了以“万亿美金市值”叙事的商业世界里，这“三毛钱”的节省似乎不值一提。然而，当这个数字乘以亚马逊每年处理的数百亿包裹量，再乘以未来十年持续增长的业务曲线时，它便构成了支撑亚马逊下一代商业帝国的宇宙奇点。这背后隐藏着一个冷酷而清晰的商业哲学：在规模效应已近极限的零售业，唯一的结构性增长，来自于对物理世界运营成本的彻底重写。亚马逊究竟看到了一个怎样的未来，才使其愿意以十年为期、投入数百亿美金的资本，去追逐这“三毛钱”的利润？答案是，它看到的不是简单的“机器换人”，而是一场以“成本结构复利”为终极目标的产业革命。这场革命不仅关乎效率，更关乎企业在面对劳动力市场波动、供应链脆弱性以及日益严苛的客户期望时，能否拥有长期的生存权和定义权。要理解这场革命的全貌，我们必须跳出对单一机器人的性能迷恋。亚马逊正在构建的，是一个庞大生命体——它有自己的战略思想、系统骨架和进化机制。本文将从三大核心视角——“战略棋局”、“系统引擎”和“数字飞轮”——全面解构亚马逊构建这台“自动机”的完整蓝图。这不仅是对一个商业巨头的深度剖析，更是为所有身处物理世界、寻求结构性增长的企业家，提供的一份关于未来的行动指南。战略棋局——用资本与时间，设计一场“必胜”之战地亚马逊的具身智能战略，是一场精心设计的“战略棋局”：它并非简单地在技术、产品或运营层面进行线性投入，而是通过对“时间”、“资本”和“风险”这三个核心要素的非对称运用，从一开始就为自己构建了一个几乎无法被逆转的优势格局。这场棋局的本质，是在物理世界的自动化竞赛中，提前锁定胜势。收益曲线的设计：一条从“增强”到“替代”的确定性路径亚马逊在公开场合的叙事，与其内部战略文件的规划，呈现出一种深思熟虑的“二元性”。对外，亚马逊始终强调机器人旨在“增强”（augment）员工，让工作更安全、更高效。然而，对内的长期目标却清晰地指向大规模的“自动化替代”（automate），其战略文件明确提出要“拉平招聘曲线”，预计到2033年将因此避免超过600,000个新增岗位的招聘。这并非矛盾，而是亚马逊为这场变革精心设计的收益曲线：一条从“增强”平滑过渡到“替代”的确定性路径。在曲线的前半段，“增强”策略扮演了至关重要的多重角色。首先，它带来了立竿见影的运营收益。通过引入协作机器人处理那些“卑微、单调和重复”的任务，亚马逊在不颠覆现有流程的情况下，显著提升了生产效率并改善了工作安全。其次，这种“人机协作”的温和姿态，极大地缓解了来自员工、工会乃至社会舆论的变革阻力，为更深度的自动化赢得了宝贵的时间与空间。但其最隐秘也最具战略价值的目的在于，“增强”阶段是为最终的“替代”阶段进行数据采样的训练场。数百万小时的人机交互数据，包含了机器在真实、复杂环境中遇到的几乎所有边缘案例（corner cases），这些数据是训练下一代更自主、更通用AI模型的无价之宝。当这条曲线进入后半段，亚马逊的长期战略意图便浮出水面。随着数据积累与模型迭代，机器人的能力边界不断拓展，从处理标准化任务，到逐步接管需要更复杂决策和精细操作的环节。此时，“替代”便成为一个自然而然的商业选择，其背后是对冲劳动力市场风险、重塑公司成本结构的冷酷而理性的商业计算。亚马逊的实践为我们提供了一个关键启示：自动化转型不应是一场“革命”，而应是一场“演化”。企业需要设计的，是两条并行的路线图：一条服务于当下12-24个月的“增强”路线图，聚焦于替换那些“脏、累、险、重复”的动作环节，快速获得正向现金流；另一条则是着眼于未来36-60个月的“替代”路线图，逐步将核心作业流程（如流转、抓取、分拣）设计成标准化的、可被机器完全接管的工作单元，为未来的“无灯化”运营预留技术与组织接口。研发罗盘的设计：用“四轮驱动”的投资组合对冲不确定性面对具身智能这样一个充满技术不确定性的前沿领域，亚马逊并未将赌注押在任何单一路径上。相反，它构建了一个由“收购、投资、自研、专利”构成的“四轮驱动”研发体系。这个体系如同一部精密的罗盘，在引领方向的同时，系统性地对冲了未来的风险。战略性收购是其最果断的“外科手术式打击”。2012年斥资7.75亿美元收购Kiva Systems，便是一次教科书级别的操作。其核心价值不仅在于获得了革命性的“货到人”技术，更在于亚马逊随即将其从市场上“移除”，迫使所有竞争对手的技术路径戛然而止。这一招“战略性禁运”为亚马逊赢得了长达十年的行业技术真空期，使其得以从容地将领先优势从“一步”扩大到“一代”。前瞻性投资则扮演了“技术雷达”的角色。亚马逊于2022年设立的、规模达10亿美元的工业创新基金（AIIF），系统性地投资于机器人技术的前沿领域，如Agility Robotics（双足人形机器人）和Mantis Robotics（先进操纵）。这不仅让亚马逊得以分享全球最前沿的创新成果，更重要的是，它将自己置于全球工业创新的中心，确保在下一波技术浪潮到来时能够率先捕捉并整合最有价值的创新。内部攻坚由Amazon Science部门承担，专注于解决那些尚无成熟商业方案、非共识的、决定未来的核心技术难题，例如用于多机器人全局路径优化的生成式AI基础模型DeepFleet。系统性专利布局则为其构筑了最后一道防御性壁垒。自收购Kiva以来，亚马逊的机器人相关专利组合增长了28倍，其重心已从基础的机械自动化明显转向人工智能（专利增长23倍）和计算机视觉（专利增长3.3倍）。这条清晰的专利演进曲线，不仅保护了其核心知识产权，更揭示了其从“会动”到“会看、会思考”的技术战略演进。这个“四轮驱动”的研发投资组合，确保了亚马逊在变革的每一个阶段，都能在确定性与不确定性之间取得最佳平衡。系统引擎——超越效率，重写物理世界的运营法则如果说“战略棋局”定义了亚马逊在这场变革中的必胜之心与路径选择，那么其“系统引擎”则揭示了其赢得胜利的核心方法论。亚马逊的创新，本质上不是在现有的运营流程上“叠加”机器人，而是以一种近乎“重写物理学”的决心，从第一性原理出发，以“系统性密度”和“运营节律”为核心，对物理世界的空间、流程与人机关系进行彻底重构。这是一个旨在构建“终极运营负熵体”的宏大工程。核心法则1：“系统性密度” > 设备数量传统观点认为，增加机器人数量即可提升效率。而亚马逊的实践证明，一个更底层的变量——“系统性密度”——才是决定运营效率上限的关键。它追求的是在单位空间、单位时间、单位成本下，实现“有效产出”的指数级提升。真正的效率飞跃，来自空间、流程与节拍的联动重构，而非机器人的简单堆砌。空间密度的革命始于Kiva系统。通过取消仓库内固定的人行通道，代之以动态规划的机器人路径，Kiva将库存存储的有效空间利用率提升了数倍。而2023年推出的新一代集成系统Sequoia，则将这一理念推向了新的高度。它通过引入龙门架（gantry system）进行垂直空间的作业，将存储密度再次提升。流程密度则体现在对作业环节的极致压缩与整合。在传统仓库中，“入库、存储、拣选、整合、包装、出库”是线性且分散的流程。而Sequoia系统，通过将移动机器人（AMR）、龙门架、机械臂（如Sparrow）和符合人体工程学的工作站融为一体，将多个环节压缩在一个高度协同的“最小闭环作业单元”内。在这个单元里，AMR负责将标准化的容器（tote）从存储区运至龙门架，龙门架将其精准送入工作站，员工完成拣选后，Sparrow机械臂立即对剩余商品进行整合，再由AMR运走。整个过程无缝衔接，几乎消除了所有无效的等待和搬运。其结果是惊人的：库存入库速度提升了75%，订单处理时间缩短了25%。这种以“容器标准化”为通用语，以“最小闭环作业单元”为基本模块的思路，为我们提供了极具价值的启示：自动化改造的起点，不应是采购机器人，而应是流程的标准化与模块化。先在一个“岛”内，通过流程重构实现极致的密度与效率，然后才能将这个成功的单元作为“乐高积木”在整个网络中快速复制，最终形成“群岛”效应。核心法则2：“运营节律”是隐藏的生产力如果说“系统密度”是对物理空间的重构，那么“运营节律”则是对时间的重构。在一个拥有超过一百万台机器人的复杂系统中，系统的总效率并不取决于最快的机器人跑得多快，而取决于最慢的那个瓶颈环节。因此，“节拍时间”（Takt Time）与“瓶颈位置”成为比亚马逊任何一款机器人代号都更具价值的核心变量。这正是亚马逊开发DeepFleet这类生成式AI基础模型的深层原因。它扮演的角色，是整个履约中心的“交通大脑”与“节拍器”。通过分析海量的历史与实时数据，DeepFleet能够像一个精于“约束理论”（Theory of Constraints, TOC）的资深运营专家，动态地识别出当前系统中的瓶颈所在——可能是一个拥堵的交叉路口，一个等待时间过长的拣选站，或是一组任务分配不均的机器人车队——并提前进行全局路径优化和任务调度，从而避免瓶颈的发生。这项看似微小的优化，带来了系统级的“时间红利”。根据亚马逊公布的数据，DeepFleet的应用已将机器人车队的平均行驶时间减少了10%。在一个7x24小时不间断运行的庞大网络中，这10%意味着更快的订单响应、更低的能耗，以及更高的资本回报率。对于追求卓越运营的企业而言，必须建立自己的“节拍看板”。这个看板监控的，不应是单个设备的运行速度，而应是跨工位的节拍匹配度、队列长度、在制品（WIP）水位等系统级指标。通过数据驱动的方式，持续地识别、管理并优化动态漂移的瓶颈，才能在时间的维度上，挖掘出隐藏的、巨大的生产力。组织再均衡：从“去人化”到“岗位结构重塑”随着“系统密度”与“运营节律”的持续优化，机器将接管绝大多数（99%）的标准化、重复性工作。这并不意味着人将完全退出舞台，而是人的价值将从“动作的执行者”全面转向“异常的治理者”与“系统的优化者”。自动化带来的不是简单的“去人化”，而是一场深刻的“岗位结构再均衡”。这场再均衡将重塑企业的人才金字塔。位于底层的、大量的纯体力劳动岗位将被大幅削减。与此同时，金字塔的中端和高端将急剧增厚并涌现出全新的工种：设备健康管理员与维修技师：负责保障庞大机器人军团的稳定运行。流程工程师：持续优化人机协作流程与工作站布局。远程处置与异常处理专家：在控制中心处理机器人无法自主解决的“1%的异常”。数据分析师与编排策略师：通过分析运营数据，调整和优化机器人调度算法与工作流。亚马逊为此投入了巨额资金用于员工的再培训，并设计了从一线操作员到设备技师，再到流程工程师的职业晋升通道。这背后是一种清醒的认知：自动化系统越强大，那“1%的异常”对客户体验和运营成本的影响就越致命。未来，企业最核心的人才竞争力，将体现在其“异常治理”的能力上。因此，构建与之匹配的“学徒制”培训体系、多职等的职业发展通道，以及将员工技能矩阵纳入智能排班系统，将是企业在自动化时代赢得人才战争的关键。数字飞轮 —— 构建在云端的、永续进化的“机器人大脑”如果说“系统引擎”是亚马逊自动机的物理骨架，那么“数字飞轮”则是其永续进化的灵魂。亚马逊最深、最难以被复制的护城河，并非源于任何一款特定的机器人硬件——那些终将被模仿和超越——而在于其构建的一个将物理世界的粗糙运营，与云端世界的精妙智能无缝连接、并进行自我强化学习的闭环生态系统。这不仅是一个技术平台，更是一个为物理世界打造的、拥有“具身大脑”的操作系统。 “数字骨干”：从采购设备到治理平台亚马逊的压倒性优势，根植于一个深刻的认知转换：机器人只是终端，平台才是利润池。企业采购逻辑的核心，必须从“设备选型”转向“平台治理”。任何孤立的、无法被统一调度和持续升级的自动化设备，都只是“固定资产”，而无法成为“增长引擎”。这个平台的核心，便是亚马逊的“数字骨干”——一个完全构建于亚马逊云服务（AWS）之上的机器人技术栈。这个技术栈为全球超过一百万台机器人提供了端到端的神经网络与操作系统：通信与数据采集（AWS IoT Core）：边缘计算与部署（AWS IoT Greengrass）：AI模型开发与训练（Amazon SageMaker）：模拟与测试（AWS RoboMaker）：这个由AWS服务构成的“数字骨干”，将不同品牌、不同形态的机器人抽象为统一的、可被软件定义的“资源池”。这意味着亚马逊可以像管理云服务器一样，对全球的机器人进行热插拔、弹性扩容和故障隔离。这种平台化的治理能力，才是亚马逊能够驾驭百万级机器人军团、并保持极高运营效率的根本原因。对于正在进行自动化转型的企业而言，首要任务不是决定购买哪家品牌的AMR，而是定义一套开放的、以“中立编排器”为核心的接口标准与数据协议，确保未来的任何硬件投资，都能无缝地接入这个统一的“操作系统”之中。“第二生产线”：仿真即研发，更是安全在亚马逊的体系中，仿真平台（如AWS RoboMaker）的战略地位，被提升到了前所未有的高度。它不再是研发流程中的一个辅助测试工具，而是与物理世界并行的“第二生产线”。物理世界试错的成本是极其高昂的——一次碰撞可能导致数小时的停机，一次错误的算法部署可能引发整个仓库的拥堵。而大规模的并行仿真，则以近乎零的边际成本，为亚马逊提供了无限的试错空间。这条“第二生产线”的核心价值体现在三个层面：首先，加速研发迭代。新的机器人控制策略或车队调度算法，可以在数千个虚拟仓库中，用一天时间就跑完物理世界里需要数月才能完成的测试里程，从而将创新速度提升一个数量级。其次，覆盖长尾异常。物理世界难以复现的极端工况、恶意干扰甚至传感器欺骗等场景，都可以在仿真环境中被系统性地生成和测试，从而极大提升系统的鲁棒性。最后，也是最关键的，保障运营安全。仿真平台成为了任何软硬件变更上线前的“最终守门人”。任何一项新的迭代，无论大小，都必须在仿真环境中通过严格的“安全阈值、效率阈值、鲁棒性阈值”三重验证，才能获得进入物理世界的“通行证”。这种将仿真作为上线前置条件的纪律，是亚马逊能够在人机混杂的复杂环境中，将安全从一种被动的“物理围栏”转变为一种主动的、可预测的“算法保障”的关键。“具身大脑”：面向2030的终极武器“数字飞轮”的终极形态，是为整个物理世界操作系统，装上一个真正的“具身大脑”。这正是亚马逊以及全球人工智能领域正在发生的、最激动人心的变革：让大模型“走入”物理世界。传统的机器人智能，往往是针对特定任务的专用模型，泛化能力极弱。而以多模态基础模型为代表的“具身大脑”，则试图将语言理解、视觉感知、物理交互乃至常识推理，统一到一个模型之中。亚马逊在该领域的探索已初见端倪：DeepFleetSparrowVulcan这些探索清晰地指明了未来的技术方向：优势将不再仅仅属于拥有更多数据的公司，而属于那些拥有最多样化、最高质量、且经过多模态关联的“可用于训练的真实世界数据”的公司。视觉、力、轨迹、语言指令、异常标签……这些来自物理世界一手交互的数据，是训练下一代“世界模型”（World Models）的战略性燃料。因此，对于有志于在未来十年占据领先地位的企业而言，今天的核心任务，是提前布局这些数据的采集、标注、许可与合规体系。因为谁掌握了这些数据，谁就掌握了训练未来“机器人大脑”的主权，也就锁定了在这场物理世界智能化战争中的最终优势。结论亚马逊的故事，是一个关于未来的寓言。它告诉我们，物理世界的竞争，正在被数据和算法彻底改写。对于我国的企业家、创业者而言，在思考这场变革的终局时，以下三条判断或许至关重要：自动化的核心不是“人少不少”，而是你的“成本结构与运营节律，能不能实现复利式增长”。未来的竞争优势，不取决于你拥有多少台机器人，而取决于你拥有多少“可用于训练的真实世界数据”和多强的“现场编排能力”。行动次序至关重要，它决定了变革的成败：“先把流程数字化，再把异常结构化，最后才把动作自动化。”终局之战，在于运营熵。在这场旨在构建“终极运营负熵体”的战争中，胜利将属于那些能够以更低的熵、更快的迭代速度，去驾驭那台看不见的“数字底盘”的长期主义者。
1天前
