小程序
扫码打开微信小程序
APP下载
扫码下载市场部网 App
B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
-
拼多多如何优化直通车投产比
咱们做拼多多最关注的数据无外乎两个，单量和直通车的投产比，单量决定着咱们销售额的上限，投产比决定着咱们利润的上限，单量和投产比都抓住，才算是把拼多多这个平台做好了。毕竟只有投产比，比如我做的某个链接，10的投产比，每单利润30块钱多，一天就出个一两单，这有啥意义呢？还有那种每天爆几千单的，投产比1点多，更是悲喜交加的感觉。所以，咱们做拼多多要的是单量和投产比两手都要抓，两手都要有。单量这块呢，主要是看品，低价大类目的品是很好起量，除此之外的品，就得靠强运营手段来操作了，品这块先不提。咱本文重点来讲讲投产比，如何优化提高直通车投产比，是每个做拼多多的商家老板运营都很关注的，今天我就跟大家简单分享下，我优化拼多多直通车投产比的那些方式，希望能给大家带来一些参考。01优化投产比是个长期工作在咱们决定要降低直通车花费，也就是优化投产比前，首先要有个正确的心态，就是拼多多直通车的投产比优化从来不是立竿见影的，而是如植物生长一般缓慢不易被察觉的。为什么说拼多多优化投产比不是立竿见影的？因为我试过，我接的店铺里有的老板确实很着急，今天直通车投产比3起量了，老板就想明天要5的投产比，在摆清楚利害关系后，老板依然要求要立刻提投产，结果从3提到5的下一刻，曝光直接贴地，单量嘛，没咯！在拼多多里面投产比我最多每次提高0.2就顶天了，那种1次提高1以上或者单日提高1以上投产比的，都是置死链接风险于不顾的。我操作的优化投产比的链接，大部分是1个月把投产比提升个1左右，是一个月提升1，不是1天，也不是1周，真的是1个月。很多电商运营等不及，结果就是链接一拖价就挂了，优化直通车投产比只有长期主义才是正确的，急功近利没结果。不过这里面也不排除有单日提升2~3投产比不会掉单的，为什么会有这种情况呢？是因为品，跟运营能力完全没关系的。就比如最近爆火的哭哭马，全网都没货，就你家有卖，你说优化投产比需要谨慎吗？货都不够卖的，这种不开车都能有单的，直通车提投产就完全不用在意上述的拖价周期了，但是这样的品太少见了，也不是常态化的运营。市面上绝大部分产品都是常规品，这种品的直通车优化都是需要很长的周期，所以，咱们优化直通车投产比按长期思维来做准没错。02优化投产比的节奏是低频低改低频低改是什么意思呢？低频指的是优化直通车的频次，大家觉得直通车出价几天调1次比较合适？我的结论是3天，因为直通车调整完出价后，有的时候数据变化不会立刻反馈出来。我之前有个链接，当日提高1的投产比后，曝光和单量竟然还涨了，心想这个品真好卖哇！结果第二天同时间段一过，直接没数据了，也就是调车后的效果有滞后性，如果没有看到调车的效果，就进行下一步操作，很有可能雪上加霜，这样操作，明明一个好链接，因为自己的操作不当给搞挂了，就不划算了。3天调一次车，是因为直通车调整后，最慢3天时间就能看出效果，就看第三天的曝光和单量，如果第三天的曝光和调投产之前变化不大，那我再次调直通车投产比真的是一点心理压力都没有的，如果第三天的曝光是轻微下跌的，那我再次调车就会谨慎很多。如果第三天的曝光是腰斩甚至跌的更多，接下来我会放弃继续优化直通车，甚至有可能调回3天前的直通车出价，看到没，根据优化直通车后的数据反馈来决定下一个优化动作，所以，这个3天时间是不可少的。对于那种单量很高，求稳的店铺，我调车的周期会拉到1周以上，时间越久，优化直通车的风险越低。低改又是什么意思呢？就是每次调车的投产比都不能高，经过长达千年百万次的测试，我发现，直通车投产比每次涨0.2最为合适。高于0.2的，断流的风险指数级提升，低于0.2的，那拖价周期就太久了，每次涨0.2，一个月提升个1，问题不大，而拼多多直通车投产比提升1，且不断流，就已经是大圆满成功了。做人不要贪，不要想着今天提升1投产比，明天就去提升2，贪得无厌的最终结果就是什么都得不到，这不是我说的，这是系统算法决定的，你能拿到多少的利润点数，系统早就算好了，你投产比提的太高，系统就会把你的流量分给比你出价更高的同款，所以，该拿多少，能拿多少，自己心里有个数就好。03优化直通车投产比的起点在保本投产比既然确定了优化直通车投产比的周期和每次拖价的范围，那么按这个来操作就可以带来利润和单量了吗？那肯定没这么简单了。这里面有一个变量直接关乎咱们优化直通车投产比最终能不能拉出利润，这个变量就是初始的直通车投产比出价。比如你这个链接的保本投产比是10，你的初始投产比是5，每天能有200单，然后按照每三天提投产比0.2这样来操作，那从5拉到10要多久呢，估计要到海枯石烂为止了。所以，这里面初始投产比出价很关键，如果保本投产比是10，初始投产比出价是9，那么1个月优化投产比提升个1，是不是很快就能看到利润了？那么初始投产比出多少比较合适呢？这个是2方面决定的，一个是市场，一个是自己的成本。如果这个品是很卷的品，整个市场的投产比出价都在2，也就是系统默认这个品能给单量的系统建议出价就是2了。你如果出5，是拿不到初始曝光和单量的。另外根据自己的成本算出直通车保本投产比，如果是5，那也没得玩了，说明你的品没优势，这样的品很难开车。尽量把保本投产比控制在3左右，如果成本能控一下，按照市场均价定价后，保本投产比在3以内，那么初始直通车投产比出价就在3左右就可以了，这样的链接一开始就能够带利润起店。如果成本没优势，就直接2倍定价，然后2的投产比初始出价，素材原创的话，这个链接也是有可能跑的起来的。04最后拼多多直通车优化投产比在技巧上其实没什么难的，记住低频低价的优化思路就好。这里面最难的其实是初始的直通车投产比出价多少最为合适，以及产品的卖价定多少，这2个数字直接决定着咱们优化直通车投产比的成效。卖价出价定对了，后期的优化直通车会顺风顺水，卖价出价如果定的不合理，你一优化投产比，可能单量就崩咯。
1小时前
-
做品牌，理解组织才是关键
关注这个号比较久的朋友都知道，虽然这个号是在说品牌，但我比较少写专业圈子里那些广告、创意、传播、定位、内容相关的“行活儿”的事。原因是啥？我始终觉得，想做成一个品牌，这些“技术上的事”都不是“主要矛盾”，有才华做好这些事的员工和乙方团队不难找。这些年在做投资和咨询的过程中，我发现真正影响品牌能否做成的有两件事，一个是认知，一个是组织。认知就不多解释了，如果一个公司的管理者对品牌的认知闭塞地停留在“营销”和“流量”的阶段，它无论多努力，无论当下多“火”，最终都可能走了弯路，所以这些年我做很多事都是围绕着“品牌认知”。那为什么品牌成不成，是跟“组织”勾在一起的呢？这篇文章我想和你说说做品牌和组织之间的“神秘关系”，以及将来做品牌，该如何重新理解“组织”。我尽量写短一点，捞干的说，你争取看完转发。01组织：脚手架、罐子还是子宫？对做品牌来说，什么是组织？我不想引用那些深奥的人力资源专业名词来解释这件事，我结合品牌人的处境，简单的用第一性原理剖一下。品牌人有两种，一种是“事实品牌人”。不管TA的Title是啥，但是这个人始终在用品牌的逻辑办事，用品牌先行、品牌引领的思维方式进行管理和落地，这个人其实就是事实上的品牌人。比如：乔布斯、马斯克、任正非、钟睒睒……这些企业家虽然不是专业品牌经理出身，但他们本质上就是这个公司的品牌人。这样的人在高位的话，这个组织就会被影响成一个品牌化的组织，“品牌脑袋坐在高位上”，那些伟大的品牌往往玩的是这样的配置。还有一些事实品牌人，专业品牌科班出身，真正懂品牌懂业务懂运营，即使不是公司的高管，担任的只是品牌总监品牌经理，由于TA的存在和公司的认知进化，公司对品牌的理解就是真的“品牌”。这个岗位在公司组织里的重要性和权责利都是很清晰的，TA可以直接对CEO甚至董事会汇报，也具备将品牌工作和业务工作打通的权力和能力，甚至可以一把抓，这些人本质上也是在用自己的一己之力争取话语权和塑造品牌化的组织。还有一种品牌人，叫做“假品牌人”。虽然在这个组织里，TA的组织Title是个品牌经理甚至品牌总监，但事实上，TA并没有在组织里承担真正品牌岗位要做的事。反而是像一个“宣传助理”甚至“销售助理”的角色，处理PR稿件、协助营销销售做海报、出文案，做策划案……并没有主动发起或者参与到前面的工作流程中去，对整个组织的品牌化没有任何的管理甚至建议建言权，有的甚至一年下来也见不到老板几面。这种品牌人，只是“披着品牌岗位头衔”的传播和助理岗。为什么会有这样不同的品牌人？真要做“事实品牌人”的话，一定要更大的“权力”和“位置”吗？这背后反映的其实就是组织形态的不同。不同组织品牌人发挥的难点完全不同，所以塑造一个品牌才是很难的事。我用三个简单的比喻解释你就明白了：| 有的组织，就像个脚手架，它所有的部门和岗位设置，都是“攀登工具”。下级对上级，都是托举，上级对下级，都是管控。大家都是为了最上面的一个目标，每个人的发展，都是要朝着“往上爬”用力。最上面是什么呢？是最高处的利益，是公司最大的经营发展目标，是不可撼动的权威。脚手架型的组织，好处是岗位边界清晰、价值量化完整、上下级汇报关系明确。坏处是：唯上是从，官大一级压死人。这种组织里，但凡品牌部门的位置设计的低一些，品牌这件事，在最底层，就已经被“绞杀”完毕了，根本没有发展空间。这种组织也很难把品牌部门设置的位置很高，因为他们要量化每个部门和每个岗位的“实用价值”，短期内看不到效果的部门，往往生存压力非常大，除非最上面的老大力排众议，一定要把品牌部门护在自己身边，成为“特别部门”。但这种部门出来的人，一旦下到业务层，就会被理解成是手持尚方宝剑的“钦差”，被当作权力的替身捧着，失去了真实的合作性，只有极少数强人在和CEO的合作配合下真正杀出来一条品牌的路。这种组织做品牌，不管有多大的宏伟志向，一落地就变形，高管们会以为内部缺少专业人才，其实完全是因为这样的组织结构，这样的结构下做品牌，对品牌人驾驭组织的能力要求太高了。品牌能力和组织驾驭能力双高的人才，放眼全国，凤毛麟角。这就是组织给品牌这件事设置的一个“超高难度”。| 有的组织呢，就像个罐子，内部很团结，组织之间协作的也很紧密。大家之间也是彼此赋能协同的关系，层级和规则边界并没有那么清晰，永远都是强调“一家人”、“合作聚力”，很多白牌企业、家族企业、早期创业企业，都是这样的组织模式。这样的组织，对于做品牌来说，有个缺陷，就是“只能存储，不能创造”，做运营型、销售型的工作没问题，但一旦到了创造性的工作，比如创新研发、比如品牌，这类组织形态就有点无力了。这类组织里的品牌人，很难说服组织“打开”，打开对外的协作边界，打开和消费者之间的边界。因此，在这类组织做品牌始终在“闭门造车”，扎实做经营，然后扎实做营销和品牌。过去的传播环境和舆论环境下还可以，大量投钱打广告造品牌，上知名杂志电视台做采访造品牌，但在现在的环境下，这种组织做出来的品牌行为和内容，都过于保守，过于审慎，过于僵化，概括一句话就是：玩不起来。本质上这种“罐子型”的组织还是一种“防御”的状态，没有创造一个“开放”和“尝试”的发挥机会。所以在这类企业里做的品牌人，看似有平台有机会有预算，实际发挥的时候，是一种温水煮青蛙的束手束脚。这种企业做品牌，没有“自己的嫡系”打头阵，下面的和外面的和尚很难念好经。| 还有一种组织，我把它比喻成子宫，它是一个活的“生命孵化器”。看起来它跟罐子好像区别不大，但实际上它的外壳主要不是为了“防御”，而是“汲养”。这类组织的整体活动和动作，不是为了权力，不是为了金钱，不是为了行业排名，都是为了孕育一个生命，这个生命从定义它、塑造它、维护它、养育它、传播它，全程都是一脉相承的。没有上下级的压制，没有罐子一样的防御，该分工时分工，该开放时开放。这类型的组织天然就很适合做品牌，说白了，能进入到这样的组织的品牌人，起手就抓了一把好牌。它们的组织形态是灵活的，品牌部门可以下沉也可以上行，没有人觉得奇怪，也没有人感到惶恐。子宫型的组织状态下，做品牌考验的是专业度。这种组织常常通过不断踩坑的方式来进化品牌的打造过程，不断反馈不断升级。这种组织状态做品牌的关键是组建和找到专业度较强、能快速匹配的牛叉团队。这三大类型的组织，至少覆盖了常见组织的90%以上，同样是“做品牌”，甚至同样的一批人去“做品牌”，在这样三类组织里，效果都是完全不同的。你可能会问：难道为了做品牌，要改掉整个组织的形态吗？这哪能做到？02看透了所处的组织，才能“因地制宜”提醒你看清组织，不是为了改掉或者离开组织。事实上，组织惯性几乎是一个公司最难撼动的惯性，除非下定了决心痛定思痛的变革，或者遭遇危机不得已的改头换面，否则，改变组织，几乎不可能。看见和理解组织之后，我们能做的有什么？看清事实身处在一个组织里做品牌，首先要站在组织外，看清楚这个组织的事实。这些事实，在内部往往看不见。不管组织里的各个部门用什么名字命名，不管大会小会上领导强调了多少这个重要那个重要，对一个组织而言，影响它真正运行的，永远都是水面下的真相和事实。| 看清事实，首先看这个组织目前赖以生存的关键是什么。看这一步是为了看到一个组织的不可撼动的底线。有一家公司，老板提出来要变革企业文化，塑造企业品牌，认为企业缺少创新，缺少涌现创新的机制，缺少适应未来AI 变革的文化准备，于是花了很大力气来重塑企业文化和品牌，的确也投入了很多个人精力进去。但从组织架构上看，真正在这家公司掌握权力，有分配资源话语权的人就是销售负责人，这个销售负责人性格也很强势，基本上公司其他部门，包括研发和产品在内都是围绕着销售建立的一个服务矩阵。再一细究，这是一家ToB科技企业，目前的业务就是要靠销售资源、销售渠道去获取，销售在这个公司的地位几乎是“护城河”级的，掌握资源的销售老大一直信仰的就是狼性和帮派文化。所以不管怎么折腾，这家公司的文化始终还是在“销售狼性文化”、“论功行赏文化”中徘徊。在这样的组织事实面前，一切品牌的“表面腔调”都是无用功。品牌部门，会沦为销售的“助理部门”，按照销售的意志去执行相应的传播、物料、策划就是品牌的实际定义。这个组织，如果没有强势产品价值，即使设置了品牌增长官、GTM这样的岗位，最终也会成为原有销售体系里的“调研人员”甚至被踢出这个体系。到时候，即使老板也会无可奈何的妥协接受，品牌就会成为最终的牺牲品。| 看清事实，还要看汇报关系和权力设置。真心想要“做品牌”的组织，品牌岗位的汇报必须是“一键通天”的，品牌岗位的负责人可以直接对话老板，并能在调动人手、参与业务、发表建议等方面拥有真实的“权力”，负有相应的“责任”。品牌岗位忌讳在组织里“埋”的很深。有些组织，设置品牌岗位之后，在汇报关系上层层加码，品牌上面有所在事业部的总经理，总经理上面还有分管副总裁，分管副总裁有的只是为了组织丝滑而设置的一个代管，这位副总裁压根不懂也不关心这个寄存在这里的业务，要么置之不理要么弃之如敝履。这种情况下，品牌还要发挥GTM作用，还要发挥“一体化”主心骨作用，几乎等于痴人说梦了。| 虚线汇报也是一个很奇特的坑。总有组织喜欢用“虚线汇报”这种神奇的设置。这么多年，我就没见过哪家公司的“虚线汇报”逻辑是真实成立的。所谓“虚线汇报”本质上都是为了平衡关系，或者假意分配资源的说辞。品牌的事，不是虚的，不需要虚线汇报给谁，更不需要哪些人虚线汇报给品牌。有这个权力就有，没有就是没有，要说清楚。有这个权力具体落下去是什么权力，影不影响别人的收入、升迁、奖惩，这些都无法影响到，只是有关注的权力，不叫权力。我举个例子，也是某个奶茶品牌内真实发生的事情。一个门店因为品质问题出了舆情，眼看事情要发酵起来了。这个时候品牌部门有什么权限？我真实的看到了在这个品牌里，品牌部门的负责人是具有立刻叫停这个门店营业、罢免这个店长，并做出赔偿承诺的权限的，然后品牌部门依照情况和规定再和相关的业务部门的领导通气。也就是因为这样的权限设置，所以他们的问题第一时间被处理的特别迅速。听起来很科幻吧？在有的组织里，这就是已经实现的事实。千万别再拿什么虚线汇报、共享GTM、分管领导再来掩盖企业对品牌根本不关心的事实了。认清楚这个事实之后，才能认清楚品牌部门内部组建团队时的“架构”、“岗位职能”和“分工”，离开公司大组织的事实单谈品牌部门怎么建设，意义不大。用“微调节”推进解决问题如果万一，上面的事真的被说中了。你已经看到了组织方面的某些真相，知道短期内很难摧枯拉朽快速推进怎么办？有些前辈的例子会给我们启发。1931年美国宝洁公司推出“品牌经理制度”之前，年轻的尼尔·麦克尔罗伊面临的也是个混乱无序，浪费冗余的组织。当时宝洁旗下的“佳美肥皂”面临销量下滑，麦克尔罗伊从市场的角度反向推导，向公司提出了“品牌经理”的构想，让每个品牌都有专门的负责人，全面统筹品牌的研发、生产、销售、营销等所有环节，拥有跨部门的话语权与决策权。日后，看起来这个建议很大胆很丝滑，很顺理成章，然而当年迈克尔罗伊为了推动这件事，也没少下功夫。他梳理了佳美香皂上市 以来的广告投放记录与销售数据，找出投入产出比失衡的关键节点。深入走访销售部门，收集了一线区域经理对多品牌协同销售的痛点反馈。还研究广告部门运作流程，发现了他们为追求短期业绩，在资源分配上过度倾向成熟品牌，忽视新品牌培育的现状。他还亲自走访了不同区域经销商，了解终端销售情况与消费者反馈，识别渠道中的品牌混淆问题。他还提前与宝洁副总裁罗根沟通构想，阐述多品牌管理模式变革的必要性，获得初步认可。与销售部门沟通，强调品牌经理制将 "把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上"，来降低变革阻力。1931年5 月 13 日，在经过了大量的调研、准备之后，迈克尔罗伊向宝洁广告部负责人提交了一份备忘录，在这份备忘录里，他进行了系统性准备，核心围绕问题诊断、市场洞察、方案设计、内部沟通四大环节展开，确保制度落地的可行性与有效性。就是这份著名的备忘录，奠定了现代品牌管理体系的基石。 1931年 5 月 31 日，这个方案获得了宝洁董事正式批准，品牌经理制从此成为现代商业管理的经典范式。品牌经理制这种组织模式，脱胎于传统的宝洁组织，但又有很强的超前性。看似是工业时代的产物，却包含着“全链路协同、以品牌为核心”的底层逻辑，品牌经理不再是“边缘人”，而是品牌的“总操盘手”。他能主导用户资产运营，能推动跨部门协同，能参与核心决策，能让品牌的核心价值贯穿用户决策的每一个环节，这种组织架构也是宝洁能在数字时代依然保持强大竞争力、实现品效合一的核心原因。这么大的干戈，我为什么说它是“微调节”？因为麦克尔罗伊推动的过程，就是“微调节”式的。他没有自暴自弃，也没有大张旗鼓，而是逐步推进，在调研、走访、争取说服等动作中，一点点往前推进。他不是停留在“问题”里的，而是一点点推进去找到“答案”，他的备忘录是基于公司事实的一份“解决和实施方案”，而不是一份建议或者意见。他没有把自己仅限于传统“品牌”或者“销售”人的身份，而是让自己成为了这个组织的一个“赋能者”，深入给组织把脉，并且用最小单元的“微调节”来慢慢达到自己的目标。对公司来说，面对这样一份缜密、扎实、无懈可击的方案，即使还有犹豫，那么，设置一个“品牌经理”去试试看的风险也没有多大，所以，为什么不批呢？品牌经理制，就这么水灵灵的成真了。所以，组织不能被变革，但可以按照我们的想法“微调整”。而品牌的工作，有的时候，组织的微调整，已经足够用了。用“正循环”逐步前进在一个组织里，获取资源和权力，重要的前提不是“能力”，而是“信任”。信任，可以是原生的，比如这个组织的成员是一家人。也可以是后天的，比如在这个组织里一个人总是做对事情。做品牌，要善于先做内部的“品牌营销”，让内部组织产生对品牌工作的“信任”，甚至“放任”。多年前我在一家科技企业担任CMO。从组织的真相来说，这不会是一个对品牌营销和市场岗位特别倚重的组织，而且当时的组织架构分为前台后台，品牌这样的部门，跟财务、人力、行政等一起，都是划归到后台支持部门的。怎么获取这个组织每一个人对品牌市场工作的信任甚至是支持？这是我一开始的工作中想的最多的问题。我先是刷脸，拉每一个部门介入到对我们工作的“帮忙”，不管是媒体采访，还是策划活动，尽可能的把业务部门尤其是业务部门的骨干卷进来，让他们每个人都变成了品牌市场部门的一员。各部门先是出于人情帮忙，但很快我在公司层面申请了资源，获得了合伙人的批准，对这些参与了的业务部门成员给予奖励或者肯定。后续我们还主动要求承担了公司战略会、产品研发会等各种重要业务会议的筹备和主持的工作，争取到了更多的和业务协同对话的机会，我们在每一个战略和产品研发的会议中“夹带私货”，加入品牌和市场的议题。每一次发言和议题前，我都会提前联络好几位业务的管理者“沟通想法”，以获取他们在会议上的支持。品牌话题成为了我们每一个重要的会议绕不过去的话题。在这样的一点点“正循环中”，业务部门和品牌部门开始对话，开始缠绕，开始共创，品牌开始进入到业务部门的潜意识里去，大家也会觉得讨论任何问题的时候，需要考虑“品牌的想法”和“品牌的问题”。这种用正循环的方式逐步推进的方式，是不断在现有组织形态中日拱一卒，提高品牌内部影响力的工作方式。到今天，我都笃信一件事：品牌营销，首先营销的应该是企业内部对品牌的理解和重视。对内尚且说不清楚，对外又如何做得到？03别怕！全体组织都处在大变革的前夜如果上面几点还是不能让你产生心安，还有一个重磅消息。不管做不做品牌，传统组织形态怕是都要不保了。这对于做品牌的人，绝对是个好消息。AI的全面爆发，正在倒逼我们重新理解组织的“底层模式”——工业时代的旧组织，以管控、风控、流程、效率、协作为核心，带着层级制、职能分工、经验决策的固有缺陷，早已无法适配数字时代的商业逻辑，无法承载AI时代的发展需求。未来的组织模式，必然是以品牌为灵魂、以文化为目标、以数据为驱动、以协同为支撑的新型组织。这种组织模式，能完美兼容算法驱动、用户资产运营、实时化协同的数字时代逻辑，能从根本上解决品效撕裂的困局。这么说吧，AI的到来，不是让组织“修修补补”，而是推动组织系统的“彻底升级”，而组织系统升级，才是真正推动所谓品效合一的唯一出路。工业时代的旧组织模式，是为了应对大规模生产、复杂的分工协作而诞生的，其核心目标是“不出错、提效率、降成本”，能力系统围绕“管控、流程、经验”构建。在这种模式下，品牌只是“组织运转的附属品”，品效撕裂是必然结果。因为：层级制导致决策滞后，无法响应数字时代的实时化需求；职能分工又导致数据割裂，无法支撑算法驱动的用户运营；而经验决策容易导致策略僵化，无法适配市场的快速迭代。而AI的到来，正在彻底颠覆这种模式：AI可以替代大部分流程化的工作，比如数据统计、报表生成、基础文案撰写，让组织从“流程管控”转向“价值创造”；AI可以打破部门之间的信息壁垒，实现数据实时共享，支撑跨部门协同；AI可以通过大数据分析与算法优化，替代经验型决策，让品牌运营更精准、更高效。当管控、流程、效率这些传统组织的核心需求，都能被AI高效满足时，组织的核心目标必然会发生转移——从“管控与效率”转向“价值与文化”，而品牌，正是“价值与文化”的核心载体，也是连接组织与用户的核心桥梁。因为AI可以替代流程，但替代不了品牌的核心价值；AI可以提升效率，但提升不了用户对品牌的信任；AI可以优化算法，但优化不了品牌与用户的情感连接。未来的组织，必须以品牌为灵魂，以用户资产运营为核心，构建适配数字时代逻辑的能力系统，才能实现品效合一，才能在AI时代立足。过去，很多传统品牌人之所以陷入职业困局，核心是没看清自己在组织中的角色——在工业时代的旧组织系统里，哪怕你意愿再强，也只能做“秘书式”的助理、“边缘化”的配角。既无法主导用户资产运营，也无法推动全链路协同，顶多沦为“战术执行者”。这种角色定位，天然与数字时代品牌人的核心职责相悖——数字时代的品牌人，需要统筹用户资产，需要用算法优化传播，需要推动全链路协同，需要让品牌价值贯穿用户决策的每一个环节。而工业时代的组织系统，把品牌人困在“职能分工”的牢笼里，让他们无法接触核心数据，无法主导核心决策，无法推动跨部门协同，最终只能在战术层面修修补补，却始终无法解决品效撕裂的根本问题。如果说这是一个大的背景，过去带给品牌的，是无奈。我们力所能及的只是看清事实、修修补补。那么即将到来的这个大的组织大变革，才是真正的品牌福音。最后，我想送给你一句话：组织变革时机不到，能修修补补的时候，就尽量的尽我所能，修修补补。组织时机来到，需要大开大合的时候，千万别客气，大胆的做你心中所想的事。
1小时前
-
AI 广告全面入侵超级碗
今年的超级碗结束后，很多人有一个共同感受：AI 广告多得有点不正常。从聊天机器人、智能助理，到可穿戴设备、生成式内容工具，AI 几乎占据了广告时段的半壁江山，甚至被调侃为“AI Bowl”。超级碗从来不只是体育赛事，它更像一块放大镜，每一年，最有钱、最焦虑、也最渴望被理解的行业，都会集中出现在这里。当 AI 在超级碗集体刷屏，本质上说明两件事：一是 AI 行业已经从技术竞赛阶段，进入大众心智争夺阶段；二是这些公司开始意识到，技术本身不再足够，必须讲清楚你和普通人的关系。从这个角度看，2026 年的超级碗，是 AI 行业的一个重要分水岭。这篇文章来聊一下超级碗上的 AI 广告。01 AI 广告入侵超级碗今年的超级碗广告时段，俨然成为了 AI 行业的角斗场。从初创独角兽到老牌科技巨头，各家都在利用这昂贵的几十秒，试图向全球观众解释“AI 到底是什么”，以及“为什么你应该选择我”。今年最具话题性的交锋，发生在 Anthropic 和 OpenAI 之间。作为挑战者，Anthropic 选择了一种极具攻击性的策略。在他们推出的健身教练篇中，年轻人向 AI 寻求健身建议，结果正说到关键处，AI 系统为了商业利益强行插入了一条增高鞋垫的口播广告。这则广告辛辣地讽刺了竞品在聊天中植入广告的行为，结尾那句“Ads are coming to AI. But not to Claude.”（广告正在入侵 AI，但在 Claude 这里没有），精准击中了用户对广告的恐惧。这种嘲讽不仅在社交网络上引发了病毒式传播，甚至逼得 OpenAI CEO 山姆·奥特曼 不得不公开回应，足见其杀伤力。与 Anthropic 的锋芒毕露相比，OpenAI 的选择显得克制得多。这支广告没有正面回应争议，它讲了一个贯穿一生的故事：一个普通人对知识的持续追求，从好奇、学习到创造。广告的最后，他使用 OpenAI 的编程工具 Codex，构建出了属于自己的项目，也完成了自我实现。整支广告几乎没有幽默感，甚至带着一点老派的庄重。OpenAI 显然希望强调 AI 的工具属性和生产力价值，通过编程这一相对理性的场景，去对冲外界对 AI 失控、异化的想象，把自己放在赋能者的位置上。这是一种稳健的品牌策略，也是一种姿态性的表态，AI 的价值，最终要落在创造上。Google 延续了它一贯擅长的情感叙事路线。广告讲述了一位单亲母亲和年幼儿子的故事，他们即将搬进一所条件并不理想的新家。孩子对陌生环境充满不安，母亲则借助 Gemini 的视觉化能力，和孩子一起看到未来房间和花园可能变成的样子。AI 在这里没有被强调为智能，而是被放在一个非常克制的位置上，成为安抚情绪、建立安全感的工具。这支广告被不少人称为今年的催泪弹，本质上是在回答一个更大的问题，当人们对 AI 充满疑虑时，品牌要如何让技术重新变得温柔。Amazon 的Alexa+ 则剑走偏锋，选择用黑色幽默来化解 AI 威胁论。在由雷神克里斯·海姆斯沃斯主演的广告中，他脑补了 Alexa+ 过于智能后可能出现的惊悚场景，比如 AI 可能会为了某种逻辑“谋杀”主人。这种自黑式的剧情，反讽了社会上对于 AI 觉醒的过度恐慌。通过主动把恐惧变成笑料，Amazon 巧妙地宣传了新产品的能力，暗示用户，它很聪明，但还没聪明到需要你担心的地步。Meta 避开了大模型的抽象概念，专注于展示看得见的 AI。扎克伯格将 Ray-Ban 智能眼镜与运动智能概念绑定，通过名导斯派克·李和球星马肖恩·林奇等人的第一视角演示，强调可穿戴设备在实时互动和捕捉生活瞬间上的独特价值。这显示了 Meta 试图通过硬件载体，将 AI 融入用户物理生活的野心。在其他领域，AI 的应用也呈现出多样化的趋势。Svedka Vodka 的广告“Shake Your Bots Off”由 AI 辅助生成，画面中跳舞的 Fembot 和 Brobot 视觉效果怪异，引发了严重的恐怖谷效应。尽管口碑两极分化，但这支广告确实通过审丑赚足了流量，也标志着 AI 生成内容正式进入了顶级商业广告的制作流程。此外，企业服务领域的 Ramp 请来《办公室》演员 Brian Baumgartner，通过 AI 克隆无数个会计 Kevin 来展示自动化办公的场景；而亚马逊旗下的 Ring 则让创始人带着宠物出镜，演示利用 AI 寻找走失狗的功能。这两者一个指向效率，一个指向安全，尤其是 Ring，试图利用 AI 的正面用途来修复品牌此前因隐私问题受损的形象。02 AI 在广告中的角色变化深入观察这些广告的制作逻辑与叙事策略，我们会发现 AI 正在重塑广告行业的底层代码，它已然成为了一种新的生产方式和一种需要被重新定义的社会关系。AI 从幕后工具变为前台主角，但效果参差不齐用 AI 做广告这件事，本身早就不新鲜了。真正的变化在于，AI 正在从提升效率的幕后工具，走到广告画面和叙事的正中央。问题也随之出现。Svedka 作为一个酒品牌，在广告中选择用高度拟真的机器人跳舞来表达释放自我，在概念层面并不复杂，但在情绪层面却明显脱节。大量观众感受到的是强烈的疏离感和恐怖谷效应。AI 的存在感过强，却没有解决品牌该解决的问题。这类案例说明一件事，AI 可以被看见，但它并不天然适合被看。当技术抢走了叙事的位置，品牌反而容易失语。然而，在这些翻车案例之外，Artlist 的广告却让传统 4A 广告公司感到了真正的寒意。Artlist 展示了如何利用自家的 AI 工具，从创意构思到成片，仅耗时不到 5 天就完成了一支超级碗级别的广告。要知道，传统的超级碗广告制作，通常需要提前 6 到 10 个月策划，聘请好莱坞级别的导演、演员和特效团队，制作预算动辄数百万美元。Artlist 虽然在成片精细度上尚显粗糙，但它抛出了一个不可逆转的信号，“快”与“省”正在冲击“精”与“贵”。这种低成本、高速度的生产模式，预示着未来的广告竞争比拼的，可能是反应速度与 AI 工具驾驭能力的较量。从产品功能宣传转向品牌信任与伦理叙事当 AI 不断进入生活，广告的重心也在发生变化。过去，品牌更关心的是功能展示和技术领先性；现在，越来越多广告开始回答一个更基础的问题，你能不能被信任。Anthropic 那支讽刺 ChatGPT 的广告，让我想起了《黑镜》第七季的开篇故事《普通人》。故事里，主角因为一种疾病订阅医疗服务，然而很快这项维持主角生存的医疗服务，从基础版到 plus、再到 pro，如果不订阅，就要忍受自己成为活体广告。Anthropic 广告中对于聊天中插入广告的讽刺，恰恰击中了这种生活被资本化、隐私被标价化的恐慌。当 AI 越来越深入地侵入日常生活，品牌不能只谈效率，必须直面伦理。如何确保算法不作恶？如何保证用户的每一次对话不成为广告商的猎物？对于绝大多数 AI 品牌而言，建立伦理信任将比提升算力参数更具决定性意义。广告主题从科技秀转向大众化早几年的 AI 广告，视觉上充斥着蓝光、代码雨、神经元连接等赛博朋克元素，极力强调未来的科技感。但在 2026 年，这种审美被彻底抛弃。无论是 Google 的温情搬家故事，还是 Amazon 的家庭生活场景，品牌商们都在做同一件事，剥离 AI 的科幻外衣。广告场景从原本冰冷的实验室、遥远的外太空，回归到了充满烟火气的客厅、厨房和搬家现场。这种转变背后的逻辑在于大众心理的变化。人们对 AI 的新鲜感早已消退，取而代之的是对饭碗被抢和隐私被窥探的 AI 焦虑。此时，如果品牌继续炫耀技术的强大，只会加剧这种恐惧。因此，Google 等巨头选择了防御性营销，通过极度生活化的叙事，反复暗示用户，AI 是帮你整理房间的助手，而不是取代你工作的替代者；它是温暖可靠的家庭成员，而非冷酷无情的监视者。B2B 品牌的C 端化突围Ramp 登上超级碗，是一个容易被忽略，但非常重要的信号，它是一家典型的 B2B 财务管理软件，却选择了面向全民曝光的舞台，这说明，在 AI 时代，个人生产力和企业生产力的边界正在模糊。像 ChatGPT、Claude 这样的工具，既服务个体，也嵌入组织流程。B2B 品牌开始意识到，影响企业决策的，不只有 CEO，还有员工、舆论和社会认知。与其只对着企业高管讲 ROI，不如先在公众心中建立“这是一家靠谱的公司”的共识。这背后，其实是产品驱动增长模式在营销层面的进一步外溢。如果把 2026 年超级碗当作一个节点来看，会发现一个略显反直觉的现象，AI 的曝光达到了历史峰值，但关于 AI 很神奇的叙事却明显退潮了。这其实意味着，AI 正在提前进入自己的“后神话时代”。当一个技术还处在早期，广告负责制造惊叹；当它开始真正普及，广告的任务就变成了降噪、解释和安抚。今年大量 AI 广告围绕恐惧、伦理、信任和日常生活展开，本质上说明，AI 已经被当作一种正在改变秩序的现实力量。Artlist 的广告之所以让人感到不安，并不是因为它拍得不够精致，而是因为它揭示了一个事实，广告行业赖以维系的时间、成本和专业壁垒，正在被技术快速侵蚀。当“做得快”和“做得便宜”变成新的基准线，创意的真正价值反而被重新拷问。如果效率不再稀缺，什么才是不可替代的？或许答案恰恰藏在今年这些看似保守的广告里。Google 的温情、OpenAI 的严肃、甚至 Amazon 的自嘲，都在试图做一件事：为技术建立一种社会关系，而不是单纯展示能力。从这个角度看，2026 年的超级碗，可能是一个转折点。AI 不再需要被“卖给”世界，它需要学会和世界相处，而广告，正在被迫成为这场适应过程的翻译者。
5小时前
-
营销者的以权变经
我问了一下豆包，能不能给我一个最经典的“以权变经”的案例？豆包很乖，先告诉了我诸葛亮“空城计”的案例：说诸葛亮为了遵守“保护主力、保护城池”的原则，采用了灵活多变的空城计的方法，惊退了司马懿的大军。于是我又让豆包再给我举一个“以权变经”的反面典型案例，最好是最新的。它又告诉了我一个深圳某个企业在 9 月 25日台风来的时候，因为可惜放了那一天假，所以决定 27 日周六补班一天。结果员工们很不满意，举报到了劳动部门。于是企业恼羞成怒，决定取消正常的 14 天年假、圣诞节假、复活节假等等诸如此类。这违背了“应该让员工满意，才能让客户满意，才能让股东满意”的经典原则，过度使用了所谓的“灵活”的方法——看起来合法，其实是搬了石头砸了自己的脚。现在的豆包真的很厉害，想要什么，都能给我们什么。虽然这两个例子其实跟我想聊的“营销”都没什么关系，听起来还是很有意思，很清新。事实上，在我们的营销工作当中，我们常常也会讲“原则”或者“经”这样的东西。比如说，以消费者为中心去打造品牌；当然，我们也会讲“全面、灵活”，比如怎么样蹭热点。而在这个时候，我们常常发现：所谓的“经”或者“原则”常常是“简单，但并不是很容易就能实现”，或者说，其实“很难实现”。比如说研发。按照一般的说法：10 亿美元、10 年、10% 或者稍高一点的成功概率，这是一个全球研发的常规状态。但是当我们去看“研发驱动一个企业成长”的时候，我们觉得原则或者“经”非常简单，因为它相对于“天气预报”这样的复杂情况而言，确实很容易从逻辑上理解它。但是想一想“10 亿美金、10 年和 10% 的概率”——我们就知道，它一点都不是容易的事情，而是一个非常难的事情，那种“简单，很难体现出来”的“经”的特色。记得有一回在讲品牌的时候，我也举了一个非洲草原上的例子：原住民在还没有发明弓箭之前，是怎样追赶瞪羚的。他们利用自己良好的耐力，不停地奔跑，把稍微体弱一些的瞪羚从瞪羚群中分离出来，然后不停地追赶。森林里的瞪羚冲刺速度要比人快得多，所以它总是跑一会儿就歇下来吃草。但是人的好处是“耐力足够强”，所以当奔跑十几二十个小时之后，瞪羚终于因为自己耐力不足而倒地、口吐白沫，变成了非洲原住民的美食。其实和做品牌有异曲同工之妙，就是长期坚持在同一个方向不断地积累。也是“一种简单而难的原则性的做法”，或者叫“经”。当然，与“简单”对应的，就是“复杂”。比如说天气预报，整个云团的运作、地形的变化，各种各样的变量太多了，所以它是一个复杂系统，很难预测，所以天气预报总是不准。和天气预报一样复杂的，还有经济形势，因为任何对经济形势的预判，又会成为影响经济形势的新变量。就像我们预测这个股票明天会涨，很有可能就因为预测被提前泄露了，而导致明天的股票说不定跌了。这，其实就是复杂系统。当然，复杂系统里面并不总是难的，也有容易的部分。比方说，我也许很难预测“风会往哪儿吹、以什么速度、怎么变化”，但是我大概知道明天的“温度范围”，这可能是比较容易做到的。所以我们因此能理解，一边是“简单 vs 复杂”，一边是“容易 vs 难”。那个时候，当我们面临复杂环境和一个品牌推广的总体事件的时候，我们就会有一条“经”——是“简单而难”的原则或者方向；同时，还有一个“权”——比如说，全面而灵活的营销措施，这些就是在复杂系统当中，可以找到的一些相对容易的部分来操作。换句话说，当我们设定一个未来的目标，并且找到一个相对“简单但比较难”的原则，或者“经”去实现它的时候，我们就得考虑：从我们今天的现状出发，怎么样让我们从“相对比较容易的事情”开始做，然后逐步积累我们的能力，强化我们的行为模式，让我们一步一步地变得强大起来。在时间的驱动下，越来越趋近目标。同时，也因为基本能力的提升以及其他因素的加成，而让“成功的概率”变得越来越高。这，就是“明确简单而难的经，从今天我能做的容易的事情出发”，这样一个既“灵活应变（权）”又“坚守原则（经）”的经典方法。想想当年小平同志，第一个阶段说的是“不管白猫黑猫，逮住老鼠的就是好猫”，让大家改变思想开始行动。那个时候，其实是第一个阶段所应有的“灵活应变、从容易的事情开始做起”的方法。当然，“简单但相对较难的经”却依然保持不变，那就是“改革开放”。等到第二阶段以后，可能就会有产业结构的调整、新质生产力的提升等等，从“容易的”转向“更难的工作”的变化。因此，在每一个营销者的规划当中，都应该确定自己的“经”，做出选择；同时，从自己的现状出发，寻找“通向简单而难的目标”的逐步提升路径。因为“一口吃成一个大胖子”总是不现实的，就像三年大跃进的时候想要“赶英超美”，也是不现实的。尽管我们曾经从“星星之火，可以燎原”，从“打土豪、分田地”的根据地模式当中慢慢积累了自己的能力，成功者有的时候也会忘记自己成功的经验，去犯一些荒谬的错误。所以，摒弃自己的成功，实事求是地从今天现状出发，掌握“不变的经”和“灵活的权”，才是能够拥有未来的真正重要基础。最后，愿我们每个品牌营销者都能够实事求是——先明确自己的“经”，找到“简单而难”的方向；然后打破习惯，克制欲望，苦练基本功；最终，从“容易的开始”，实现自己的理想。
5小时前
-
马年 CNY 营销，当谐音梗开始失效，靠什么继续成立
农历春节临近，CNY 营销再次进入一年中竞争最激烈的阶段。这是一个高度集中的时间窗口，人群在聚拢，情绪在放大，消费决策也比平时更容易被触发。对品牌来说，春节并不只是一个销量节点，更像是一场年度形象开局战。开得好，往往能把情绪红利延续到年后。今年是马年，整体的 CNY 营销显得格外热闹。无论是快消、美妆，还是平台型品牌，都在围绕马这个符号展开创意博弈。表面看是生肖巧合，往深一点看，其实是品牌对注意力机制、情绪节奏和社交传播方式的一次集中回应。这篇文章选取几个具有代表性的案例，从中拆解今年春节营销正在形成的一些共性趋势。01明星联动，含马量大比拼在春节营销的传统武库中，明星联动向来是重头戏。而今年，各大品牌似乎达成了某种默契，将选人的标准从单纯的流量为王转向了更为垂直的姓名玄学。一时间，娱乐圈的马姓艺人成为了被争抢的香饽饽。伊利是今年这一打法的代表。品牌先是采纳网友在评论区提出的创意，推出马伊琍，马年选伊利的谐音广告。这个创意的高明之处不只在于押中了名字，更在于它被包装成一次听劝的过程。创意来自用户，品牌只是顺势完成执行。随后，伊利又快速上线了马东相关内容，并同步启用了马思纯、马龙等多位马姓艺人，把马年选伊利变成了一套可扩展的传播体系。从传播效果来看，这套组合拳是成功的。谐音足够直给，明星辨识度高，春节节点的情绪也天然放大了玩笑属性。然而，高密度的玩梗也伴随着风险。回顾此前巴黎奥运会期间与鲁豫的撞脸logo合作，伊利似乎对这种形似或音似的营销手段产生了路径依赖。当品牌过度沉迷于制造网络段子，容易让受众产生审美疲劳，甚至让品牌资产流于表面化、娱乐化。相比之下，蒙牛选择了一条看似更绕、但潜力更大的路径。有人调侃可以签文章，品牌显然不会这样操作，它们签下了西班牙足球新星亚马尔。围绕这位被天才球员，蒙牛打出了“你的马年小马已就位”和“喝蒙牛，马上牛”等口号，把马年的语言红利嫁接到体育叙事之中。亚马尔是足坛新星，今年又是世界杯年，话题天然具备破圈空间。这类合作并不完全依赖谐音本身，而是借助一个正在形成大众认知的符号，把体育圈的关注度引入更广泛的消费场景。美妆品牌里，韩束走得更激进一些。它借助代言人马思纯，直接把谐音玩成了一种抽象美学。双马尾造型对应“马黏马思纯”，撕唇动作变成“马撕唇”，再配合夸张表演和快节奏剪辑，整体呈现出一种刻意发疯的风格。这种内容未必讨好所有人，但在年轻群体中制造了极强的辨识度和讨论度。电商平台的做法则更加务实。天猫把马丽、马力等词汇与补贴、闪购等促销信息结合，形成“马丽马丽哄”“补贴马力全开”这一类高度口语化的广告语。在春节这种强促销节点，谐音不承担复杂表达任务，只负责把优惠说得更顺嘴。02温情故事与情感叙事第二类是故事型内容。春节天然是一个情绪高度集中的节点，返乡、团聚、代际关系、时间流逝，这些元素本身就自带情感张力。品牌要做的，并不是凭空制造感动，而是选择一个足够具体的切口，把情绪慢慢铺开。苹果今年继续延续“用 iPhone 拍摄”的春节短片传统，由导演白雪操刀，讲述都市独居女性与走失小狗重逢的故事。整支影片的节奏很慢，几乎没有产品功能的直接露出，情绪核心放在孤独、陪伴和被需要感上。影片上线后，不少观众自发分享自己的宠物故事和春节记忆，话题热度迅速扩散。苹果一贯的特点在于，它并不急于通过春节广告去完成转化，而是把这一节点当作长期品牌资产的积累场景。“用 iPhone 拍摄”已经逐渐演变成一个稳定的内容 IP。即便单支影片的销售拉动并不明确，这种持续输出仍在不断强化品牌与情感记录者之间的关系。同样的长期主义者还有百事可乐。作为CNY营销的“老兵”，《把乐带回家》这一IP已延续十余年。今年，百事联手《浪浪山》IP，捕捉平凡团聚瞬间。尽管这一IP并非年年都能制造爆款，但这种持续十余年的在场感本身，就是一种巨大的品牌势能。它像一种生物钟，提醒消费者：看到百事，年就到了。对于电商平台而言，春节往往意味着GMV的冲刺，但淘宝今年却选择“慢下来”。淘宝的春节短片《马背长大 马年回家》选择了一个克制的表达方式。影片围绕“被背着长大”这一极其日常的记忆展开，把童年画面、父母的背影和返乡主题串联在一起。马年的元素自然融入到成长叙事中，最终落点放在马年早点回家这一轻声提醒上。这支片子没有引导用户下单，也没有突出任何商品卖点，却在社交平台收获了相当不错的口碑。大量用户在评论区讲起自己的成长故事，这种自发互动本身，反而放大了淘宝作为“家庭生活连接器”的角色。抖音电商的《生于 1990》则更明确地锚定了年货节的核心购买人群。影片试图通过一代人的成长轨迹，唤起 90 后对时间、责任和消费角色变化的共鸣。整体创意方向是成立的，也确实切中了春节消费结构正在变化的现实。不过，片中部分情节为了强化情绪而不断堆叠压力感，比如成年后的工作状态被处理得过于紧绷，干啥都是跑着，去哪都带着电脑，容易让观众产生距离感。情感叙事一旦用力过猛，就容易从共鸣滑向表演。耐克今年的春节内容被不少人评价为回春。《用运动来破局》通过一组轻松的短片，描绘年轻人在春节期间遇到的真实尴尬，比如被亲戚追问收入、职位和干家务。运动在片中作为一种缓冲现实压力的方式出现。这组内容之所以有效，很大程度上源于创作重心的变化。当越来越多品牌试图依赖算法和数据去理解人，耐克选择回到生活本身，去观察那些反复发生却常被忽略的瞬间。片中的情绪并不夸张，却带着一种长期积累而来的真实感。这种密度很难通过投放测试得到，只能来自持续的观察和耐心的创作。03限定版产品与文化设计春节限定产品，几乎是每年都会出现的一条固定路径。原因也很直接，这是一种从逻辑上最接近品效合一的营销方式。产品本身就是传播载体，既承担销售任务，也承担品牌表达。至于最终效果能否真的实现双赢，先过年再说……蜜雪冰城今年的做法很有代表性。品牌联合唐三彩非遗工艺，推出马上雪王系列，让雪王形象以唐三彩的形式出现。高饱和度色彩与马年主题天然契合，造型亲和，节日感强。更重要的是，品牌在传播中加入了对唐三彩这一国家级非遗的介绍，把可爱与文化放在同一个叙事体系中。这一策略的有效之处在于，它降低了文化理解门槛。非遗被做成红运小马这样的周边，进入年轻人的日常语境。对蜜雪冰城而言，限定产品既是节日情绪的放大器，也是品牌人格持续年轻化的一次确认。兰蔻与徐悲鸿艺术基金会的联名走的是另一条路径。品牌直接联手徐悲鸿艺术基金会，搬出了中国画马界的天花板，徐悲鸿的奔马图。这种策略极其精准，在马年，徐悲鸿的马就是无可争议的视觉符号与文化通货。将这一国宝级IP印上包装，兰蔻不仅提升了礼盒的艺术价值，更借助大师作品的厚重感，为品牌注入了高端的文化背书。可口可乐的马年限定罐，则延续了它在春节营销中一贯擅长的节庆氛围营造。生肖元素与烟花视觉结合，本身就构成了强烈的春节意象。品牌进一步通过线下烟花观赏活动和线上直播，把包装设计延展为一种现场体验。在这个过程中，产品成为节日参与感的一部分。非遗刺绣等元素的加入，让限定罐具备了收藏和赠礼属性，也让可口可乐在春节场景中持续扮演情绪符号的角色。对于运动潮流品牌，CNY系列从来不只是鞋子，更是一种关于身份与收藏的游戏。耐克与匡威深谙此道。在今年的CNY Dunk Low与Taking Flight系列中，两个品牌提取了祥云、刺绣等更具设计感的元素，将马的意象抽象化、符号化。这种设计语言的克制，反而激发了球鞋玩家的收藏欲。在这里，限定产品变成了一种社交货币，利用限量这一属性，刺激着核心圈层的购买热度与二级市场的讨论声量。04马年营销的进化透过上述热闹的案例，我们不难发现，2026年的马年春节营销，早已跳出了十二年前的简单逻辑。品牌们在流量、情绪、文化和审美四个维度上，正在进行一场集体进化。从单纯谐音进化为人设梗化马年向来是最适合玩谐音梗的年份。过去的玩法更多停留在口号层面，“马上有钱”“马上成功”这样的表达，本质上是吉祥话的排列组合，完成任务即可，很难留下持续记忆。这一轮马年营销，谐音被进一步具象化成具体的人物和形象。马伊琍、马丽、马思纯、亚马尔，这些名字本身就已经是现成的传播符号。品牌不再只是在说一句话，而是在借助一个人来完成梗的落地。这种做法天然带有官方下场玩梗的意味。一方面可以直接承接明星的关注度，另一方面又通过听劝的方式，把营销包装成一场全民参与的娱乐事件。品牌成为话题中的一员。不过，这种玩法也存在明显边界。谐音的红利一旦被反复消耗，新鲜感会迅速下降，当用户开始对某个品牌的谐音套路形成预期，梗本身就会失去趣味。我身边有些人，现在已经对伊利的谐音梗有点厌烦了。情感叙事，从宏大成功转向个体治愈在传统语境中，马往往与功名、速度和成功绑定在一起，一马当先、马到成功，都是向前冲刺的隐喻。但今年的春节营销，正在有意识地松动这种高压叙事。越来越多品牌开始回避对成功的直接强调，转而关注更私人、更柔软的情感体验。淘宝的《马背长大》把马解构为童年记忆中的父亲背影，讲的是被托举、被照顾的成长过程。苹果的《碰见你》甚至完全放弃了生肖符号，借一段人与动物的相遇，讨论孤独与陪伴。这种转向并非偶然。在当下的社会情绪中，观众对宏大叙事的接受度正在下降，而对个体感受的共鸣阈值却在提高。春节不再只是“证明自己过得不错”的节点，更像是一个短暂的情绪修复期。品牌顺着这种心理变化，把叙事重心放在治愈和理解上，反而更容易被接受。精神状态营销，拥抱年轻人的发疯与反骨面对春节期间集中爆发的催婚、社交审判等压力，品牌开始主动充当年轻人的“嘴替”。过去喜庆端庄的春节广告范式正在失效，取而代之的是一种拥抱抽象与反差的新语态。韩束镜头下的马思纯，用一种近乎“发疯”的状态，打破了女明星的完美滤镜；耐克则直接将镜头对准尴尬的社交现场，用运动来消解焦虑。在这里，品牌卸下了高高在上的说教姿态，成为了年轻人宣泄情绪的出口。这种幽默与自嘲，赋予了年轻人“发疯”的合法性，也让品牌真正走进了年轻人的社交语境。国潮美学进入深加工阶段在视觉和产品层面，生肖营销同样在升级。红色、剪纸、生肖图案的简单叠加，已经难以支撑品牌差异化。越来越多品牌开始向更深层的文化资源要灵感。蜜雪冰城联动唐三彩，把陶马的历史形象转译成当代周边；兰蔻借助徐悲鸿的奔马作品，为春节礼盒引入艺术语境。这种策略让春节营销超越了热闹的表象，拥有了收藏价值与审美愉悦感。它标志着国潮营销已经从早期的符号拼贴，进阶到了对传统文化神韵的深度理解与再创造。结语：在今天，春节仍然是最拥挤、最昂贵的营销战场，但品牌真正争夺的，已经不只是曝光和好感度，而是一个更难量化的东西——情绪信任。当谐音梗可以被快速复制，当温情故事成为标准配置，当限定产品几乎年年都有，春节营销的门槛正在被不断抬高。用户不再因为“你也做了春节广告”而产生额外好感，他们更敏感的是，品牌是否真的理解当下的生活状态，是否愿意为情绪负责。这也是为什么今年最有讨论度的案例，往往都带着一点不完美。有人觉得谐音玩多了会腻，有人吐槽情绪用力过猛，也有人对某些内容产生分歧。但正是这些分歧，反而证明品牌开始进入真实讨论空间，而不只是安全表达区。春节营销正在从讨喜竞赛，转向态度选择。对品牌来说，这意味着一个新的难题。未来的春节创意，很难再靠模板化方法稳定产出。真正有效的内容，往往来自长期的生活观察。情绪并不是一个可以临时调用的素材，它更像是一种需要持续积累的能力。也许接下来的生肖年营销，会越来越不像生肖营销。符号的重要性会下降，人本身的处境会被放到更前面。谁能在春节这个最嘈杂的节点，说出一句不过分聪明、却足够真诚的话，谁就更可能被记住。
1天前
-
马年春节AI大战：元宝发红包、千问送奶茶、豆包押注春晚，一场重构互联网秩序的隐秘革命
马年春节就要到了，一场由AI主导的流量争夺战已呈燎原之势。腾讯元宝的红包链接在微信群疯狂裂变，阿里千问的“1分钱喝奶茶”掀翻全民社交平台，字节豆包则以央视春晚独家AI云合作伙伴的身份，默默布局国民级曝光——三大巨头砸下数十亿真金白银，看似是复刻过往互联网的补贴内卷，实则是一场关乎未来产业格局的“战略预演”。当大众沉浸在“薅羊毛”的狂欢中，很少有人意识到，这场春节AI大战的核心，从来不是流量的短期博弈，而是AI从“技术工具”向“生态中枢”跨越的关键转折点。像极了2015年微信春晚摇一摇领红包一夜爆火，奠定了移动互联网时代的不可撼动的地位。如今，2026年春节红包与奶茶只是表象，背后是巨头们对AI时代入口权的争夺，是移动互联网旧秩序的瓦解，更是数字经济下半场“AI赋能实体”的深度试水。01表层狂欢：红包奶茶的流量陷阱与清醒布局今年春节的AI玩法，看似都是“薅羊毛”的套路，但三大巨头的布局暗藏玄机——有的急于拉新破局，有的忙于生态闭环，有的专注长期沉淀，不同的打法背后，是各自的资源禀赋与战略焦虑，而这也折射出当前AI C端应用的普遍困境与突破方向。（1）阿里千问：奶茶免单背后，“AI办事”的生态闭环野心阿里千问抛出的“30亿春节免单”，并非简单的流量炒作，而是精准复刻淘宝闪购的成功逻辑，更是对“AI+本地生活”赛道的强势突袭。活动规则简单粗暴：下载登录就送25元无门槛奶茶券，邀请好友双方各得一张，最多可领21张（折合525元），甚至能免费喝84杯蜜雪冰城，这种“零门槛薅羊毛”的模式，让千问上线4小时订单量破200万，App直接崩溃，半天内登顶App Store免费榜，一举超越霸榜五日的元宝。但千问的野心远不止于此。不同于元宝的“为红包而红包”，千问的每一步操作都在围绕阿里生态闭环发力——它早已接入淘宝、支付宝、高德、飞猪等400+高频场景，实现从点外卖、订酒店到查快递、规划出行的全链路执行，奶茶免单只是“敲门砖”，核心是培养用户“AI一句话办事”的习惯，让千问从“聊天工具”升级为阿里生态的“超级入口”，直接冲击美团的本地生活腹地。更具远见的是，千问提前预判了春节场景的变化，2月13日起将奶茶免单切换为现金红包，用亲友助力延续热度，既避开了春节外卖、快递暂停的尴尬，又进一步扩大用户覆盖，同时为后续“AI+电商”“AI+金融”的落地铺垫用户基础。这种“短期流量换长期习惯”的布局，本质上是阿里用AI重构自身生态的第一步，也是对“AI赋能消费”的深度试水。（2）腾讯元宝：红包裂变的焦虑与社交破局的困境腾讯元宝砸10亿红包搞社交裂变，看似占据了微信生态的天然优势——依托10亿+微信用户，红包链接一键转发，快速实现下载量飙升，2月2日起iPhone端下载量从21万蹿升至30万，微信指数、微博指数直线暴涨，月活快速突破5305万，但这种“速成式”拉新，背后是腾讯在AI赛道的战略焦虑。作为社交巨头，腾讯在AI领域的布局并不滞后，但始终未能找到差异化优势——元宝主打“AI社交”，推出“元宝派”功能，试图打造AI加持的社交圈子，但场景定位模糊，用户粘性极低：很多人加入元宝派后，除了分享红包链接，几乎没有其他互动，甚至有人拿到邀请码后，仍疑惑“这个派能干嘛”。更尴尬的是，元宝的红包分享链接被微信封禁，口令分享也被限制，虽然微信做到了“一视同仁”，同步封禁了千问的口令，但这也暴露了腾讯内部生态协同的矛盾——自家AI产品难以借力微信生态实现突破，反而陷入“内卷内耗”。更深层的问题的是，元宝缺乏核心技术壁垒与生态支撑，知识库更新滞后，专业深度不足，用户“薅完即走”，留存率偏低，看似热闹的流量狂欢，终究只是“昙花一现”。这也折射出当前多数AI应用的共性困境：缺乏明确的场景落地，仅靠补贴拉新，难以实现长期留存，最终沦为“流量过客”。（3）字节豆包：春晚布局的清醒，“体验为王”的长期主义在千问、元宝的流量大战中，字节豆包显得格外清醒——没有疯狂砸红包，而是凭借火山引擎拿到2026年央视春晚独家AI云合作伙伴的身份，将豆包嵌入春晚互动，提供专属AI互动玩法，走“国民级曝光+体验优势”的路线，这种“慢布局”，反而彰显了长期主义的远见。要知道，2020年快手靠春晚红包实现日活突破3亿，2021年抖音借春晚创下3.39亿DAU纪录，对于日活刚破亿、月活高达2.72亿的豆包来说，春晚曝光比短期红包拉新更具价值——哪怕春节后留存率不高，只要能让全国观众记住“豆包”这个名字，实现“全民下载”，就能完成从“头部AI”到“国民级AI”的跨越。更关键的是，豆包的核心优势的是千问、元宝难以企及的：更自然的拟人化交互、更流畅的语音视频聊天，还有对各地方言的精准支持，同时依托抖音、今日头条的亿级流量池，主打情感陪伴和短视频创作，通过低成本自然渗透吸引用户，尤其在下沉市场增速显著，县域月活增长达45%。这种“靠体验留客”的思路，避开了补贴内卷的陷阱，也抓住了AI C端应用的核心——用户真正需要的，不是能薅羊毛的工具，而是能解决实际需求、带来良好体验的“AI伙伴”。02深层博弈：入口争夺背后，互联网旧秩序的瓦解与重构这场春节AI大战，看似是三大AI产品的竞争，实则是一场关乎互联网入口权重构的隐秘博弈。当元宝、千问、豆包纷纷发力，美团、百度等传统互联网巨头率先“受伤”，这背后不是“城门失火，殃及池鱼”，而是AI时代对移动互联网旧秩序的必然颠覆——AI正在取代APP、搜索，成为新的互联网入口，而这场春节大战，正是入口交替的“分水岭”。（1）美团：本地生活的霸权危机，AI时代的被动突围千问的30亿免单活动，看似是“薅羊毛”，实则是精准打击美团的核心腹地——本地生活。2025年，阿里就靠淘宝闪购的补贴，冲击美团的即时零售市场；今年千问将战场搬到AI领域，用“AI点单+免单”的组合拳，本质上是想构建“AI+本地生活”的闭环，直接抢美团的饭碗，而这也戳中了美团的核心痛点：AI技术场景化应用滞后。半年前，美团就推出了AI生活小秘书“小美”，但动作谨慎，未能在市场上激起水花；直到千问接入阿里全系生态，开启“AI办事时代”，美团才慌慌张张上线“问小团”AI搜索功能，依托自研LongCat模型和“AI+人工”核验体系，试图精准解决如“带宠物+6-10人年夜饭”等复杂本地生活需求，在0.1秒内输出带优惠的推荐，直接对抗千问的“办事型AI”场景。但仓促上阵的“问小团”，终究难以弥补美团在AI布局上的滞后——它仅嵌入美团主App，用户发现成本高，缺乏独立的AI入口和生态支撑，且没有像千问那样的巨额补贴和场景联动，只能被动防守，难以主动反击。更棘手的是，千问借助阿里生态，已实现“AI点单-支付-履约”的全链路打通，而美团的AI仍停留在“搜索推荐”层面，未能深度融入履约环节，长期来看，若美团不能加快AI与本地生活的深度绑定，其深耕多年的霸权地位，或将被AI逐步蚕食。（2）百度：搜索入口的崩塌危机，AI转型的路径迷茫比起美团的被动防守，百度面临的危机更为致命——元宝、千问、豆包三大AI产品，都在剑指AI时代的新入口，而这正是百度的核心命脉——搜索。在移动互联网时代，百度凭借搜索入口占据行业优势，但在AI时代，用户获取信息、享受服务的方式，已从“主动搜索”转向“AI主动响应”，百度的核心竞争力正在被逐步瓦解。为了应对危机，百度在春节期间也推出了总额5亿元的红包活动，引导用户使用文心助手参与互动，但存在感远不及元宝、千问。核心问题在于，百度的文心助手始终未能摆脱“搜索+AI”的传统框架，集成于百度主App内，没有独立的AI产品形态，且缺乏明确的场景落地——既没有千问的“本地生活”场景，也没有元宝的“社交”场景，更没有豆包的“体验优势”，仅靠红包补贴，难以吸引用户长期使用。更关键的是，百度的AI战略始终摇摆不定，早年发力自动驾驶、AI芯片，却未能聚焦C端AI应用，等到三大巨头纷纷布局AI C端，百度才仓促跟进，却已错失先机。如今，文心助手在技术上虽有一定优势，但缺乏场景和生态的支撑，沦为“工具型AI”，难以承担起百度转型的重任。这场春节AI大战，彻底暴露了百度的转型迷茫：既想守住搜索入口，又想布局AI新入口，最终陷入“两头落空”的尴尬，若不能快速找到AI与自身核心业务的结合点，百度或将在AI时代，逐步被边缘化。03底层逻辑：AI从“工具”到“生态中枢”，一场不可逆的产业革命透过这场春节AI大战的表层热闹与深层博弈，我们不难发现，AI的发展已经越过“技术科普”阶段，进入“生态赋能”的关键时期。三大巨头的布局，本质上都是在争夺AI时代的“生态中枢”地位——谁能让AI成为连接用户、场景、服务的核心纽带，谁就能掌握未来产业的话语权，而这也预示着，未来3-5年，AI将迎来三大不可逆的发展趋势。第一，AI入口将彻底取代传统APP入口，形成“一人一AI”的全新模式。未来，用户无需再下载众多APP，只需通过一个AI助手，就能实现点外卖、订酒店、社交、办公等全场景需求，AI将成为每个人的“专属数字助手”，而这场春节大战，正是巨头们对AI入口的提前卡位。第二，AI与实体产业的深度绑定，将成为核心竞争力。千问冲击美团，本质上是“AI+本地生活”的胜利；未来，AI将不再是单纯的“聊天工具”，而是深度融入消费、制造、金融、医疗等各个实体领域，实现“AI赋能实体”的价值升级，那些能将AI与自身核心生态深度结合的企业，才能在竞争中站稳脚跟。第三，C端AI应用将从“补贴拉新”转向“体验留客”，场景化落地成为关键。元宝的“昙花一现”已经证明，仅靠红包补贴，难以留住用户；豆包的稳步发展则说明，良好的交互体验、明确的场景落地，才是AI C端应用的长期发展之道。未来，AI产品的竞争，将不再是补贴的竞争，而是体验、场景、生态的综合竞争。04巨头博弈的核心：生态协同能力的终极比拼这场春节AI大战，最终比拼的不是技术参数，也不是红包数额，而是巨头们的生态协同能力。阿里千问的成功，得益于阿里全系生态的支撑——淘宝、支付宝、高德等场景的联动，让千问的“AI办事”成为可能；字节豆包的清醒，得益于抖音、今日头条的流量池和春晚的国民级曝光，让它能避开补贴内卷，靠体验沉淀用户；而腾讯元宝的困境、百度的迷茫，本质上都是生态协同能力的不足——腾讯内部生态难以协同，元宝无法充分借力微信流量；百度缺乏多元化场景生态，AI难以落地生根。这也意味着，未来AI的竞争，将不再是单一产品的竞争，而是生态与生态的竞争。巨头们将不断整合自身资源，构建“AI+生态”的闭环，同时也会逐步开放生态，吸引更多第三方合作伙伴加入，形成良性循环。而中小AI企业，若不能依托巨头生态或找到细分场景的突破口，或将难以在激烈的竞争中生存。05红包落幕，革命启程，AI时代的新秩序正在形成马年春节的AI大战，终会随着红包狂欢的褪去而落幕。那些靠补贴拉来的用户，会逐步回归理性；那些热闹的流量盛宴，也会慢慢归于平静。但这场大战留下的，绝不仅仅是短期的流量数据，更是一场重构互联网秩序的隐秘革命——它标志着AI从“技术工具”正式向“生态中枢”跨越，标志着移动互联网的旧秩序开始瓦解，标志着数字经济进入“AI主导”的下半场。对于三大巨头而言，春节只是一场“战略预演”，后续的比拼还将更加激烈：千问需要巩固本地生活场景，深化阿里生态协同；元宝需要明确场景定位，解决内部生态协同问题；豆包需要借助春晚曝光，将国民级认知转化为长期留存。而对于美团、百度等传统巨头而言，这场大战是一记“警钟”——若不能加快AI转型，主动拥抱变化，终将被时代淘汰。对于普通人而言，我们无需过度关注巨头们的博弈，却可以清晰地感受到：AI正在悄悄改变我们的生活，从春节的奶茶免单、红包互动，到日常的点餐、出行、社交，AI正在逐步融入每一个场景，成为我们生活中不可或缺的一部分。红包与奶茶的狂欢终会结束，但AI引发的产业革命，才刚刚开始。马年春节这场AI大战，不仅是巨头们的战略预演，更是AI时代新秩序的开端——未来，AI将重构互联网格局，赋能实体产业，改变我们的生活方式，而那些能抓住AI趋势、实现生态协同与场景落地的企业，终将成为新时代的赢家。一点思考，欢迎交流。
1天前
-
4个营销救不了的困局
直白点讲，大多数人对营销的误解，就像指望用菜刀去修手机——工具拿错了，再努力也是白费劲。我干了22年，从卖软件到做IP，见过太多人把营销当成“万能狗皮膏药”：生意不好？做营销！没客户？做营销！心里发慌？还是做营销！本质上，这是用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。今天这篇文章，我得给你泼盆冷水，但目的是让你更清醒。营销不是你的救命稻草，它只是个**价值放大器**。如果你连“价值”本身都立不住，或者你面对的根本就不是营销能解决的问题，那你投再多钱、学再多技巧，都是在往无底洞里扔石子。我们做个极简区分：- 营销能解决的：让对的人，更快地发现你的好。- 营销不能解决的：你本身“不好”，或者你面对的“问题”不对。下面这张“营销无能地图”，就是帮你避开四个最常见的“无效努力坑”。看懂了，你能省下至少80%的冤枉钱和焦虑。一、纯心理/情绪问题：营销不负责给你做“心灵按摩”“辉哥，我上次创业失败后，一直不敢再开始了。你说我是不是该先做个短视频账号，打造下个人品牌，给自己找找信心？”我听到这话，心里那个广式务实的开关“咔哒”一下就开了。我会直接问：“你到底是怕‘再做会失败’，还是怕‘别人觉得你又失败了’？”营销是向外沟通的学问，但焦虑、孤独、自我怀疑、创伤后应激，这些都是向内生长的情绪。你用外部的流量和数据，去填补内部的空洞和恐惧，这就像试图用水管给气球充气——路径错了，一戳就破。我有个学员，传统企业转型做线上。他报了我最贵的私教，但前三个月几乎没进展。每天就纠结文案够不够炸、视觉够不够炫。后来一次深夜通话，他才坦白：“辉哥，我其实怕死了。怕员工觉得我瞎折腾，怕同行看我笑话。”你看，这哪里是营销问题？这是**创业者心理建设问题**。我当时的建议是：“你先别想什么爆款了。下周一早上，就做一件事：开个全员会，老老实实说‘我们转型可能会失败，但我承诺，失败了我卖车也会把工资给大家发完’。把你心里的鬼，拿到太阳底下晒一晒。”他照做了。结果呢？团队凝聚力反而上来了，大家知道他玩真的。之后再做内容、搞活动，阻力小了一半。营销是在你心定了之后，帮你放大战斗的号角；而不是在你心慌的时候，给你播放的背景音乐。如果你正被情绪卡住，请做这个24小时内的动作：1.区分问题：拿出一张纸，左边写“我害怕的事实”（如：产品可能没人买），右边写“我害怕的感觉”（如：怕被人当成傻子）。营销只能解决左边列出的、可被验证的事实问题。2. 寻求正解：右边的感觉问题，去找心理咨询师、教练，或者你最信任且头脑清醒的朋友聊。**唔好諗咁复杂啦**，专业的事交给专业的人。二、纯执行/资源问题：巧妇难为无米之炊“辉哥，我知道私域流量香，但我没人；我知道投流能起量，但我没钱；我知道内容要做，但我没时间。有没有那种不花钱、不花人、不花时间的营销秘籍？”每次听到这种问题，我都想说：有，在梦里。营销是资源的配置和放大器。它的前提是，你至少有最基础的“资源筹码”：或是产品（钱），或是时间（人），或是注意力（技术）。如果这些基础筹码为零或无限趋近于零，营销的公式就失效了。这就像你问我：“怎么用最好的厨艺，做出一桌满汉全席？”我告诉你火候、刀工、调味。然后你说：“但我没菜、没锅、也没灶台。”那抱歉，再顶尖的厨艺，也变不出凭空造物的魔法。你看任何一款游戏，新手村都会给你最基础的装备和血瓶。策划不会设计一个“你必须先打死终极BOSS才能拿到木剑”的关卡，因为那违背了游戏的基本逻辑——给予玩家一个可操作的起点。你的生意就是你的游戏。营销是攻略，是帮你更高效打怪、寻宝的技能书。但如果你连“出生点”的木剑（最小启动资源）都没有，那你该做的不是研究攻略，而是先退出这个游戏，去积累你的第一把木剑。在谈任何营销策略前，先诚实地回答：- 钱：你最多能承受多少金额的、打了水漂也不影响生活的“学费”？- 人：每天能拿出多少绝对不被打扰的、专注在“创造价值”上的小时数？（别说2小时，很多人连30分钟都没有）- 技术：你愿意为“不会”付出什么代价？是花时间学，还是花钱买别人的时间？如果以上答案都是“几乎没有”，那你真正的第一步不是学营销，是去打工、去攒钱、去换一份有时间的工作。先完成原始积累，别在弹尽粮绝的时候研究兵法。三、纯道德/价值观冲突：营销无法化解“灵魂的战争”“家人觉得创业是不务正业，坚决反对，我该怎么营销我的项目让他们理解？”“我的信仰不允许我夸大宣传，但同行都在吹牛，我怎么办？”营销处理的是市场共识域内的沟通。它可以翻译价值，可以创造渴望，但它无法弥合根本性的价值观鸿沟。家人反对、信仰冲突、内部道德律令，这些是“家事”、“心事”、“灵魂事”，不是“市场事”。试图用市场技巧解决非市场问题，只会让关系变得更糟。就像你无法用“消费者心理学”说服你妈别催婚，也无法用“定位理论”让你的牧师同意你周日加班。我早年做乙方，接过一个家族企业的单子。儿子留学回来想改革线上渠道，老爹坚决认为“酒香不怕巷子深”。我们做了完美的数字化方案，数据、案例、趋势分析一应俱全。结果呢？方案在董事会拍桌子吵架中流产了。我后来才明白，我当时在解决一个错误的命题。他们需要的不是更厉害的“营销方案”，而是一个家族内部权力与信任的交接仪式。我的角色从“营销顾问”错位成了“家族斗争的工具”。这是营销的越界，也是我的幼稚。当遇到价值观冲突时，正确的处理顺序是：1. 划清界限：明确这是“商业决策”还是“关系/信仰决策”。如果是后者，立刻将营销讨论悬置。2. 切换场域：在饭桌上、在祠堂里、在祷告时，用那个场域的语言和逻辑去沟通，而不是PPT和ROI。3. 做出选择：如果无法调和，你必须选择。是暂时放弃商业想法维护关系，还是坚持商业路径并承担关系成本。这不是营销的失败，这是成年人的取舍。四、纯外部不可抗力：在时代的浪面前，营销是帆，不是舵“账号突然被平台封了，所有心血归零，怎么办？”“行业政策一刀切，整个模式都没了，营销还能做什么？”这是最残酷，但也最需要认清的一点：营销在**系统级风险**面前，极其脆弱。它生于规则，长于平台，繁荣于稳定的社会环境。当规则突变、平台翻脸、环境震荡时，建立在它之上的所有技巧、流量、品牌，都可能一夜归零。营销是你在“可航行海域”里决定能跑多快、载多重的“帆”与“引擎”。但它无法改变海图，无法平息海啸，也无法在冰封时破冰。把所有的安全感和资产都押注在营销上，等于把房子盖在别人的地基上。历史对照与底层逻辑：你看看过去十年，多少“流量之王”随着平台算法更迭而消失？多少“模式创新”在政策合规面前不堪一击？这不是你我不努力，而是我们必须接受：**商业世界里，存在一个高于“经营努力”的“命运图层”**。中医有个思想叫“治未病”。最高明的医生不是病入膏肓时能开猛药，而是在健康时就知道如何调养，避开致病的环境。做商业也一样，高明的创业者不是被封号后如何申诉，而是一开始就思考：我的商业模式，是否建立在“单一脆弱点”上？行动建议：抗风险营销架构用我22年踩坑换来的经验，给你一个极简的“反脆弱”检查清单：1. 流量依赖性：你70%以上的客户是否来自单一平台？如果是，立刻开始建设第二个触点（哪怕是简单的客户微信列表）。2. 政策相关性：你的业务离“红线”有多远？是否在灰色地带跳舞？如果是，请将至少30%的精力，投入到开发一个完全合规的“备胎”产品上。3. 资产归属权：你的内容、客户列表、品牌认知，是真正沉淀在你自己的资产库里，还是只是平台数据库里的临时数据？营销的职责，是在晴天修屋顶，让船在顺风时跑得更快。但作为一个船长，你必须时刻看着远方的乌云，知道哪里是避风港。别等到风暴来了，才想起你不会游泳。最后的话讲到这里，你可能觉得有点“丧”：原来营销有这么多做不到的事。但我恰恰认为，这才是真正学好营销的开始。当你清晰地知道了它的边界，你才会真正敬畏它、善用它。你不会再盲目崇拜，也不会轻易绝望。你会像一个老练的将军，清楚手中每一支兵种的优势与局限，从而把他们用在最能创造战果的地方。营销，从此从一个你盲目追逐的“神话”，变成了一个你可精准驾驭的“工具”。最后，给你一个今天就能启动的“无能地图”绘制行动：1. 拿出三张A4纸。2. 在第一张纸上，写下你当前生意或项目中最让你头疼的三个问题。3. 在第二张纸上，用今天讲的四个“无能象限”去归类它们：是心理问题？资源问题？价值观问题？还是不可抗力问题？4. 在第三张纸上，只留下那些真正属于“营销能解决”范畴的问题（通常是：有人不知道你、误解你、不知道为何选你）。5. 然后，把你90%的精力，火力全开地攻向第三张纸。当你做完这个动作，你会有一种“卸下重担，精准发力”的清爽感。你不会再抱怨营销没用，因为你终于把它用对了地方。营销从来不是拯救一切的英雄，它只是一个沉默的放大器。它能做的，只是让好的声音传得更远，让对的光被更多人看见。前提是，你先得有“好声音”，先得自己是“那束光”。搞明白什么不是营销的事，你才能真正开始，做好营销该做的事。共勉。
1天前
-
消费者变了，你变了吗
人性有3大弱点，基本不变：①是喜新厌旧，新衣服新鞋新老婆，永远渴望新鲜事物；②是趋利避害，好事一哄而上，坏事避之不及，一边吉吉吉，一边避避避；③是好逸恶劳，能躺着绝不站着，能投机绝不耕耘，怎么舒服怎么来。有人认为这3大弱点只要不变，消费者就不会变，消费市场就不会变，一切就都不会变。怎么可能？事实如果真的如此，那么朝代不会更迭，历史不会发展，创新不会存在，生活不会变化。不管横看还是竖看，当今世界，真的是处于百年未有之大变局，千年未有之大变局。一方面，地缘政治在加速国际分化，摩擦日益激烈，文化对峙越来越多，共识越来越难以达成，战争与和平摇摆不定。一方面，产能过剩在加剧品牌竞争，资本增值式弱，劳工压榨越来越多，消费人口越来越少，各个阶层的日子都不好过。再一方面，智能科技在加速阶层震荡，人工退居低层，智能制造新富，阶层割裂越来越大，未来前景越发不明，恐慌与焦虑成为时代命题。政治、经济、文化，各方面都出现前所未有的失控，即使人性不变，消费预期能不变吗？消费者能不变吗？政治改变经济，经济塑造文化，文化作用消费。在越来越不知所措的当下社会，大众消费者呈现出几大变化（有些是自然而然的，有些是逼不得已）：01/变更穷了钱越来越毛，消费者越来越发毛。货币贬值，消费多类，摆在面前的消费物实在太多了，要买的东西更是数不胜数。于是，自上而下都觉得自己越来越穷了。穷导致了生活开支的多源，房车贷的每月支出，吃穿住行的固定开销，到最后必然引发消费力的递减。请注意，消费力递减，并不代表消费欲递减，反之随着媒体和信息的爆炸，消费欲会越来越膨胀。钱少但欲望不减，消费者必然会追求极致的消费体验。怎么办呢？只有低价买高奢，或者低价买高质。给消费者一种“赚到了”的感觉，这样他们才乐意消费。不管你是卖什么的，都要给消费者一种“性价比高”的感受，这是定价的方法，也是营销的妙门。02/变即时了因为世界变化快，所以越来越多的人会改变观念，从崇尚“延迟满足”的确定性时代，过度为遵从“及时行乐”的不可控认知。那三年的变局，让身边的很多人都走了，更多消费者都认识到“人不是到老了才会死，而是随时可能会死”，于是即时满足的消费越来越多，所以快乐消费、情绪消费，越来越受欢迎了。背后就是消费者的认知改变，“对自己好一点”“悦己”“除了生死，都是擦伤”“爱你老己”这些消费观念，逐渐被大众认可，即时性消费便是对这种观念的耦合。03/变real了中国经历过贫瘠的年代，经过了经济飞速发展的四十年，人心难免历经一个压抑到膨胀的过程。这期间，宏大叙事的表演性内容，好大喜功的宣传话术，以及色彩缤纷的虚假广告，都已经让消费者见怪不怪了。如今，更多的消费者都看过吃过被忽悠过了。所以，回归本真和真实，成为了多数人的追求。“活人感”与“松弛感”，“chill”与“citywalk”都成为搜索热词。这说明，自然与真实的文化气息，逐渐成为消费主旋律。与其费尽心思生搬硬套，不如真实展现，真诚表达。品牌营销如此，消费观念也是如此。04/变养生了内卷的工作方式，现代的生活方式，过度的饮食方式，都让整个社会人呈现出亚健康的诸多毛病。有的人腰膝酸软颈椎不适，有的人心脑血管突发疾病，有的人消化系统肝脏脂肪，总之小毛病不断，天天要往医院跑。在这个普遍焦虑的社会，不管年轻人和老年人，都开始便养生了，变健康了。这也将导致一个结果，全民健身与健康的真正崛起。健身房越来越多，疗愈室越来越多，按摩店越来越多，中医馆也越来越多，健康消费从此将成为普遍消费。与之相关的矫姿椅、坐姿垫，以及健身器材等等，也将成为家庭日常重要消费之一。05/变明白了为什么这个时代，单身主义和无子主义会越来越多？因为社会压力大，因为文化观念变了，但这些都是社会的外界原因。内在原因是，更多大众想明白了。传宗接代带来的是“我为传承”，精致悦己带来的是“轻装上阵”，现代文明不断瓦解着传统思维，也让越来越多的人解放了生育思想：如果不想承担太多的责任，其实没必要生孩子。由此，不婚不育的暗流开始形成。社会出现少子化、老龄化趋势，也将引起陪伴经济的到来。按照这个思路，你会发现很多消费的变化，而每一个消费变化，都潜藏着一个消费趋势。营销通常有3问，卖什么，卖给谁，怎么卖？而卖给谁就是消费者研究，大众消费者的变化，会传导到消费市场，形成一些消费的共性与趋势。从消费者变化入手，你将看到更多的缺口与机会。最后的问题是，消费者变了，你变了吗？
1天前
