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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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奇迹之年：哈弗汽车的2009和比亚迪的2020
哈弗汽车的20092009年的时候，整个SUV市场的份额只有5%。95%的市场是家庭轿车，合资品牌和国产品牌在这个市场刺刀见红，哈弗汽车的母公司长城汽车也在其中。在决定聚焦SUV市场之前，长城汽车已经在家轿生产线投入了30亿。长城汽车最终决定在2009年聚焦经济型SUV，如果用2009年的市场格局看，这是个错误的选择：整个SUV市场才5%那么小，全归你又有多少？长城汽车的判断是SUV车型为成为未来的主流。事实证明，10年后的2019年，SUV车型占整个市场的46%。布局10年的哈弗汽车在SUV市场中占比69.5%。吃尽趋势红利的哈弗汽车，从2009年的国产车企倒数第二，成为2019年的正数第二。哈弗汽车的战略判断，来自对美国汽车市场的研究。从1965年到2006年的40年间，SUV车型从11%增长到65%。战略是在趋势中寻找成为第一的机会。 正确的战略并不是进攻一个在当下时空里价值很高、防守也很牢固的地方，当很多人都去追逐那个显而易见的山头的时候，它就不是一个好的位置了。 就像所有人都在家庭轿车的市场充分竞争的时候，这里就很难找到战略机会。正确的战略是寻找一个无争的位置，我们称之为空位。这个位置是有价值的，只是不被多数人看好。它在当下时空里是一个空位，它在未来是一个优势位置。 只有加入时间维度，从5到10年的时间布局，才能看到正确的战略位置。其他汽车品牌要么是缺少这个耐心，要么是被竞争对手牵制了注意力，没有看到SUV市场的战略性机会。东方树叶2011年开创原叶茶品类，10年后无糖茶才成为趋势主流。在这之前它曾被顾客自发评为五大最难喝饮料之一。 这10年里，统一、可口可乐、康师傅都推出过原叶茶，都是缺少战略定力没能坚持下来。 原叶茶或无糖茶的位置，在那10年里就是一个无争的空位。只有从未来看现在，它才是一个优势位置。战略就是寻找无争的空位，最终是为了占据优势位置，只是在当下的局部时空里看起来是无争的。夫唯不争，故天下莫能与之争。 它所谓的无为，最终是为了有为。这种有为是顺应趋势演化规律的，不是出于创业者的执念。 比亚迪的2020历史总是在重复。2020年整个新能源市场只有5%的时候，比亚迪就敢下重注投入新能源市场。因为2020年的比亚迪认为新能源汽车会成为未来的主流。事实证明，仅仅用了4年，新能源汽车的市场份额就从5%到了40.9%。下注趋势的比亚迪在新能源市场中的份额是33%，成为中国第一车企。历史总是在重复。美国SUV市场从11%到49%，用了30年。中国SUV市场从5%到46%，用了10年。中国新能源汽车从5%到40.9%，用了4年。美国SUV市场的演化，是一个自然演进的过程。同样的演化在中国市场只用了三分之一的时间，一方面是整个国家的快速增长，一方面是哈弗汽车的聚焦资源导致了演化速度加快。新能源汽车的演化就更快速，如果和美国的SUV演化做对比，它只用了大约六分之一的时间。这有中国政府有为之手的推动，也有比亚迪自身的资源聚焦。比亚迪在2020年找到分众传媒的时候，只是想花几千万推一个车型。分众创始人江南春说，如果我们只是推一个车型，几千万够了。如果我们是想成为新能源汽车的代表者，这点钱远远不够。营销传播上的推动所引起的社会共识的形成，是推动趋势变化的重要部分。如果没有形成社会共识，同样的价格，更多人会认为买一个特斯拉会更好。即使男性从配置上能够证明比亚迪更好，他们通常也得尊重老婆或女朋友对特斯拉的好感。充分的广告和公关才能形成不同人群之间的共识。技术攻关，是为了从生产制造上突围。认知攻关，是为了解除认知上的阻力。哈弗汽车的2016历史在2016年换了一种方式重复。哈弗汽车在2016年宣布“长城只做新能源行业的追随者。”这和它2009年聚焦做SUV时的勇气相比差了好远。这应该是所有成功者的困境，当他们站在聚光灯下的时候，就变得更加保守，更害怕犯错。当初给长城下定决心聚焦经济型SUV的是咨询公司，后来影响长城错失新能源时代的也是同一家咨询公司。在经典定位学的品类理论里，一个品牌只能代表一个品类。哈弗这个品牌只能代表燃油车时代的经济型SUV，不能继续覆盖新能源时代的新品类。要用新品牌去开创新品类。例如坦克、WEY等等，都是这个理论的成功实践。其背后理论是，物种只能细分，不能融合。燃油车的SUV和新能源的SUV，是两个品类，要用两个品牌去代言。这个判断在燃油车时代得到过验证：长城汽车推出过高配置、价格超20万的哈弗H9。表现很差，造成10亿级损失。后来推出新品牌WEY，大获成功。品类理论由此认为，新能源时代的SUV只能用新的品牌去推动。事实上，物种可以融合，并且这个融合的物种会存在很长时间。也就是说，假如燃油时代的SUV是一个物种，新能源时代的SUV是另一个物种，那么这两个物种之间也存在一个融合态。另外，决策者也很容易陷入经验主义错误：哈弗H9和WEY的实践对比，会让人对专家品牌的理念深信不疑。这是东方“实用理性”思维的一个坑，只管实践效果，不看决定实践效果的原理。虽然我们有守株待兔的寓言，但是追究第一性原理并不是多数人的习惯。第一性原理是什么？第一性原理是什么？是用户心智。在产品和渠道的竞争达到极致后（这个前提很重要），用户心智就成了决胜的要素：哈弗H9失利，是因为顾客认为15万以上的是中高端品牌，哈弗在顾客心智中是15万以下的经济性品牌。WEY相比哈弗来说是一个不知名的品牌，它在高端SUV车型里是零基础。然而哈弗在高端车型里是从负分开始的。这是哈弗H9失利、WEY成功的第一性原理。如果在哈弗汽车巅峰时期的2019年推出新能源车型，有问题吗？首先它的竞争对手也是燃油车品牌如吉利、东风、宝马和现代等等。大家都是“品牌延伸”，打平。其次，对蔚来理想小鹏这些新势力品牌相比，长城和吉利这些 “传统车企” 的优势是经验丰富、后劲足、顾客信赖度更高。为什么在燃油车时代不能用哈弗品牌推出20万以上的新品类，在新能源时代却可以用哈弗品牌覆盖新品类？因为燃油车时代，哈弗H9的竞争对手很强。在新能源时代它的对手很弱，BBA在新能源汽车技术上是落后的，国产品牌反而是领先的。在产品和渠道的竞争达到极致后（这个前提很重要），用户心智才成为决胜的要素。在燃油车时代，哈弗H9所处的竞争非常激烈，20万以上的SUV市场是合资和外资品牌的主战场，这个时候用户心智就很重要：同样25万的哈弗和Jeep，即使前者配置更高，顾客也更愿意选后者。2016年的新能源市场，新势力品牌只是在线上声量大，在线下渠道能力几乎等于零。外资品牌们还固守着燃油车市场，不愿意改变。新能源SUV的心智是空白的，哈弗完全有机会占据这个位置。类似的事情在美国也发生过（历史总是在重复）：电脑刚出现的时候，IBM对于这个新品类来说是一个差名字，它在用户心智中等于打字机。然而IBM是大公司里第一个占据用户心智的品牌，大获成功。通用电气也是品牌延伸，它进入电脑市场的时候，已经有IBM在那里了，场面就非常被动。关注顾客认知并转化为品牌资产，是定位理论的伟大洞察。但是顾客认知并不是决定性的，它受到趋势变化、技术优势和竞争环境的影响。例如比亚迪这个名字，现在也没人再关注它的负面联想了。在2016年的时候，长城汽车也完全可以用哈弗品牌覆盖新能源SUV品类。但是他选择了观望，把资源用在坦克、WEY这样的燃油车细分品类上。虽然坦克和WEY也取得了显著的成果，但是代价是错失了新时代，所以称不上是正确的战略选择。哈弗汽车的定位是什么？经济型SUV领导者。不是燃油车经济型SUV领导者。在任何时代，任何动力下，它都可以是经济型SUV领导者。即使未来有了太阳能做动力，它也可以是那个时代的品类领导者。现代定位学称之为 “广义定位”。例如安全插座是公牛品牌的狭义上的定位，其广义的定位是安全用电专家。他的安全用电的定位可以覆盖到充电桩、充电枪等品类。再如宝马，它的狭义定位是燃油车时代的终极驾驶机器，它的广义定位是 “终极驾驶机器”，不限任何时代。沃尔沃也是如此。其广义的定位是 “安全的汽车”，其狭义的定位是 “燃油车时代的安全汽车”。在新能源汽车时代，沃尔沃也可以成为最安全的汽车。安全用电、驾驶体验、安全驾驶，这是公牛、宝马和沃尔沃的企业知识，这个知识可以穿越周期。这才是它们真正的定位，也是真正的核心竞争力。对公牛来说，它拥有的知识是安全用电，可以不限于插座。对哈弗来说，它拥有的知识是经济型SUV的生产和销售，这个知识在新能源时代也是适用的。在品类理论之上，有定位理论，在狭义的定位之上有广义的定位。广义的定位，就是企业所掌握的知识：把价值从低处搬运到高处的能力。
4小时前
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品牌时代和专卖店
在改革开放的早期，去搞一个工厂、生产产品最赚钱。后来，打广告做品牌特别赚钱。而在今天，我们经常听到像名创优品或者labubu这样的、号称提供“情绪价值”的特别赚钱的生意。所以，随着时代的变迁，怎么样更赚钱，有某种什么样的规律吗？或者说，随着数字化和人工智能这样一种时代精神的导入，我们怎样从“传统的开一个工厂、打造一个品牌这样赚钱的生意”当中，进化出“更赚钱的我们”？如果我说：互联网、数字化给既有品牌又开了商店的那些企业带来的红利最大，你相信吗？比如说，麦当劳得到的红利可能比可口可乐更多；比如说，优衣库得到的红利可能比蒙牛、伊利更多，你相信吗？事实上，按照夏普教授的《非传统营销》这本书所讲的：传统的品牌其实是以“渗透率为王”的。传统品牌真正的生意重点，从来都是“低频的大渗透率的消费者”，所以传统的品牌一直致力于“想得起、买得到”，从品牌独特性、营销大渗透和渠道大渗透三个方向入手，去建立自己的品牌领导地位。（相关的内容可以参考之前的公众号文章。）换句话说，当品牌把自己的消费者分成两类：一类叫做“高频小众”，而另一类叫做“低频大众”的时候，品牌毅然决然地选择了“低频大众”这群消费者作为重要的工作对象。然而，随着时代不断向前，随着互联网、数字化、人工智能的不断发展，过去我在线下雇佣一个促销员，就算摆在王府井，可能这个促销员每天也只能接触 1000 个人；但是现在在抖音上，在各种各样的数字平台上，如果我雇佣一个促销员，或者叫雇佣一个 KOL，那么他可能能接触到 10 万人，甚至 100 万人。这是一个效率的变化。于是，对于原来品牌传统生意当中“高频小众”的那部分人，就有了一些数字化的工具，可以去更高效地与他们接触，通过服务实现他们的价值。而这，可能就是拥有自己专卖店的品牌的优势了。换句话说，“品牌＋专卖店”的模式，可以让企业同时服务于“低频大众”和“高频小众”，这是时代的数字化所提供的红利。而随着人工智能这样一个“服务平权”的技术的出现，服务的成本将进一步降低，因此“品牌＋商店”这样一种模式，从技术角度来讲会得到更大的加强。现在，如果企业通过品牌做好了“低频大众”的生意，同时又通过开店关注了“高频小众”的人群，那么请问，对于这样的企业而言，在这样一个人工智能的风口到来的时代，它可以有什么样的新的玩法呢？在传统品牌的生意当中，当我们做好了品牌、拥有了一个大单品以后，我们常常会思考：在这样一个品类当中，还有没有其他的需求？于是我们可以用其他的品牌来进行进一步拓展。比如宝洁在洗发水里面既有潘婷，又有沙宣——这是一个传统的扩张模式。当然，如果我们有了两个品牌以后，我们还可以交叉出大单品：比如“去屑营养洗发水”可以放在海飞丝里面，而“营养去屑洗发水”则可以放在潘婷里面。这些，在数字化或者人工智能到来的时候，也可以享受到一些红利，因为这意味着我们可以用数字化的方式，去打另一个品牌的“高频小众人群”。这是基于传统品牌的拓展。而同样基于“高频小众”的商店对接人群，我们也会产生这样的思考：凭什么这些高频小众的人群，需要和大众的低频人群一样，使用一个标准化的大单品？他们可以实现自己的个性化吗？既然他们是高频的，那么他们是不是可以根据自己的喜好——不仅仅是功能层面，甚至包括情绪层面、场景层面、共创层面、收藏层面——去拥有自己独特的、个性化的单品？而过去由于没有数字化和人工智能，这样的长尾市场可能并不容易实现；或者说，因为沟通的成本过高、效率过低，因而常规市场虽然可以做，但价值不高。但在将来，其实由于成本的降低、数字化和人工智能的普及，小众的个性化需求同样有利可图。试想一下：爱马仕为什么会在卖十几万的包包之后，还要卖三四千的丝巾？那可能是从纯传统品牌的角度出发，为了扩张渗透率。那么，爱马仕又为什么要卖盘子、杯子、筷子，甚至家里烧火用的炭？这其实是基于“高频小众人群”的服务，用相对高成本的服务，去延展到小众人群的生活的方方面面，让高频变得更高频。原来的这些高频的人，只是“一年也许买 10 个包”；现在他和爱马仕的高频，已经演变成“一年 100 次”了——因为只要你有，他都会要。这，就是服务的能力。爱马仕如果在未来成为了这一群人的管家，我都觉得不稀奇。这管家可能管生活的方方面面，甚至是谈情说爱、健康出行。事实上，今天的山姆已经开始把自己的生意“升”成了高频大众，这在过去可能是一件很难的事情。换句话说，以前如果我们要实现“高频大众”，那就意味着我们得在地理条件上和大众消费者贴得很近，我们得像地铁站的站点一样——他们是真正的“高频大众”。但是，之所以很多的地铁都是由政府运营，是因为它的盈利能力比较弱。那么，在未来的数字化和人工智能的加持下，在这样的红利时代当中，我们有机会从传统的品牌，走向符合当前时代要求的“品牌＋专卖店”的服务模式，最后再走向更加令人向往的“高频大众”状态吗？有一天我在想：今天的人工智能才刚刚开始，但是随着时间的推移，人工智能可能也会分化。有一些人工智能是“为人民服务”的，而另外一些人工智能只是站在“为人民服务、像神一样的人工智能”的对立面，他们被称之为“魔”。他们只为自己，有可能去扭曲人类所积累下来的知识的普遍性。因为，作为“魔”的人工智能也需要活下去。那么，如果人工智能是将来的“高频大众”的需求，那么神和魔争斗的结果会怎样呢？是“道高一尺，魔高一丈”，还是“只有为人民服务的人才能够笑到最后”？也许就像马斯克所说的那样，这结果取决于这个时代的人如何对待人工智能，就像这个“死掉的企业”如何对待它的消费者一样。当然，还有一个看起来机会不大、但其实却是摆在眼前的可能性，那就是针对“低频小众”的市场，也就是所谓的长尾细分市场。过去做品牌的时候，我们没能力去做这些生意。那么，接下来，在数字化、人工智能的辅助下面，我们有能力去把握这种“低频小众”的市场吗？以前这些市场因为不够大，所以做品牌的时候，我们都只能放弃的。那么未来呢？今天，在抖音上有很多的人，用抖音的能力、用灵活的供应链的方式去满足低频小众的市场，然后迅速地更新迭代。那么，将来我们有没有可能通过“一个店”为服务中心，去把握长尾的低频小众市场？如果能做到，那也许会是“低频大众品牌”的最好补充。用个性化的产品，去满足低频小众的市场，提高顾客的满意度，也许会给品牌带来意想不到的结果。总之，时代在变迁，时代的精神在变迁，品牌需要开店，需要展开自己的服务，需要在满足“高频小众”市场的同时，去展开对“低频小众”市场的探索。因为最终，在“提供情绪价值、在场景当中悦己”的状态下，“满意不满意”可能将成为最终的决定性力量。愿我们每一个品牌都能与时代同行，经受时代的考验，穿越周期。这时候，也许“美不美”就成为重要的标准了。从创一代到富二代到爽三代，“美”正在从潜藏的规则逐步显化，甚至会成为排在第一的重要原则。我们将在下一次的文章当中讨论这个问题，这大概就是营销的艺术性的体现。所以，在时代的要求面前，营销者首先要提高自己“美”的修养，让关于“美”的潜规则，成为显规则。
4小时前
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普通人最大的认知陷阱，是用“更多方法=更多确定性”骗自己
普通人应该要有一个的醒悟：越是追求确定性，越容容易陷入学方法的的陷阱。可是，只有世界充满不确定性，普通人才有机会呀！时势才能造英雄。而真正能应对不确定性的，不是方法，而是方法论。人与人之间，真正的分水岭，从来不是你会多少方法，而是你脑子里有没有那套“看不见的框架”——方法论。为了让你深刻理解方法与方法论的区别，我找了20个真实场景，通过对比，可以暴露了两者之间的根本差异。一、从知识层：一个在学“怎么做”，一个在问“为什么”学方法的人，停留在操作手册； 学方法论的人，直奔底层逻辑。他学PPT，你在研究光圈快门； 你学信息架构，他在思考：“听众最怕什么？”他背沟通话术，你在模仿网红穿搭； 你琢磨关系动力学，他在问：“TA要的是被看见，还是被尊重？”他追理财热点，你在打卡番茄钟； 你先算清“我输得起多少”，他在砍掉80%低价值会议。他照搬育儿10招，你在试遍AI插件； 你知道3岁立边界、13岁给自主权，他只问：“AI能放大我哪项优势？”他研究买房攻略，你在练谈判压价； 你先判断“这是资产还是负债”，他在设计让对方主动让步的结构。他追求一小时读完书，你在记“每周夸伴侣三次”； 你只读目录+结论+案例，他先搞懂自己是焦虑型还是回避型。差别在哪？ 前者知其然，后者知其所以然。 工具会过时，逻辑永不过时。二、从认知层：一个在路径依赖，一个在系统迁移学方法的人，困在单一赛道； 学方法论的人，实现跨域复用。他跟风做小红书副业，你在复制别人MVP； 你把主业能力打包成咨询产品，他先验证：“用户真愿为这问题付钱吗？”他听冥想抗焦虑，你在练“3秒破冰”； 你建立“最小可行生活”降低依赖，他专注提供价值而非索取人脉。他模仿大佬作息，你在收藏高效笔记模板； 你知道别人的路径是你的噪音，他意识到所有好故事都是“失衡→挣扎→重建”。关键跃迁： 方法只能解决同类问题， 方法论能让你在陌生战场自主造工具。 就像音乐学院不教曲子，而教节奏感—— 这感觉，能用在演奏、谈判、甚至带娃。正如芒格所言： “你需要的不是更多事实，而是一个更好的思维格栅。”三、从哲思层：一个在追赶答案，一个在定义问题学方法的人，活在执行幻觉中； 学方法论的人，掌握规则解释权。他们以为勤奋=成长，却不知： 低水平重复，只是用战术掩盖战略懒惰。他囤积37个时间管理App，却从没问过：“哪些事根本不该做？” 他背100条高情商话术，却看不懂权力结构中的真实信号。 他照搬成功学日程表，却忽略：人生不是标准化流水线，而是动态资源配置系统。而方法论者明白： 世界奖励的，不是最熟练的操作员， 而是最早看懂游戏规则的人。结语：人与人之间的差距，拼的是认知操作系统你可以继续收集方法， 但别骗自己——那只是安全感的代餐。真正的成长，是从“学会用某个工具”， 升级为“能在混沌中构建秩序”。因为创业、职场、人生， 从来不是选择题， 而是开放命题。而你， 要么抄别人的答案， 要么， 成为出题人。
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我的30条营销思考（2026版）
01 营销是为了实现既定目标而设计的一些列策略和N个行动。02 营销策略，不限于广告、公关、互动、数字营销、传统媒体广告、体育营销、娱乐营销、影响力营销、线下活动、促销、品牌联名……03 营销就是在消费者接触点上持续不断地生产新内容和重复旧内容。04 消费者的触点，主要由消费触点和生活触点构成，消费触点，不限于官网、货架电商、社交电商、APP、小程序、商场、超市、便利店、街边店……生活触点，不限于社交媒体、长视频媒体、新闻资讯媒体、电视、广播、报纸、杂志、电梯、地铁、公交……05 什么是最有效的营销策略？才华策略和重复策略，两者缺一不可。06 才华策略，不止于产品才华、设计才华、营销才华、服务才华……07 重复策略，主要体现在消费者触点上重复出现产品、品牌logo、品牌Slogan……08 营销主要有三个核心目标，品牌、效果和销售，即品效销合一。09 品牌目标，不限于品牌关注度、知名度、认知度、信任度、好感度、偏爱度、忠诚度、美誉度、满意度……10 效果目标，不限于曝光量、阅读量/播放量、完读率/完播率、互动量、涨粉量、电商/网站访问量、独立访客量、留资量、收藏量、加购物车量、优惠券领取量、会员量……11 销售目标，不限于转化率、复购率、订单量/销量、销售额/营收、毛利、净利润、毛利率、净利率、ROI、LTV、CAC……12 如何实现品效销合一？需要采取多种营销举措的组合拳，如明星广告、场景营销、信息流广告、kol种草、kol直播、价格促销、礼赠营销……只采取一种营销举措很难实现品效销合一。13 整合营销是什么？整合营销是为实现既定目标，围绕一个核心主题/big idea，整合多种内容和媒介，有节奏的进行的一种整合传播活动。14 营销概念可大可中可小，大的营销可以是整个价值链，包括创造价值、传播价值和交付价值，中的营销就是4P，包括产品、定价、渠道和推广，小的营销指的是推广一个环节，可以细分很多营销策略，如广告、公关、互动、数字营销……15 brief是什么？brief即工作简报，本质是所有项目参与者关于工作任务的信息共享和共识。16 一份整合营销brief由12个要素构成：交代任务、描述现状、设定目标、外部分析、品牌策略、传播策略、传播节奏、创意规划、媒介投放、项目预算、提案时间、注意事项。17 广告教父大卫·奥格威说，一切为了销售，否则我们一无是处。我想说，销售的前提是流量，所以一切为了流量，否则我们一无是处。18 创意的本质，就是旧元素的新组合。19 创意有两个核心目标/作用，吸引关注和赢得人心。20 原创有不确定性，借势更容易吸引关注，获得流量，可以借势热点、节点、媒体、kol、明星、体育、娱乐、文化、历史……21 赢得人心需要靠产品卖点、趣味内容、情感内容、互动活动、公益、企业文化、服务……22 营销有三个视角，消费者视角，如怕上火喝王老吉，企业视角，如乐百氏，27层净化，竞争视角，如凯迪拉克，没有后驱，不算豪华。23 营销的第一步，不是生产内容，而是先找到用户的接触点，在用户接触点上持续不断的生产内容才有意义。24 流量主要有四个来源：用户接触点、内容力、产品和服务力、品牌力。25 消费者洞察的核心在于洞察消费者是谁、场景、痛点和需求。26 如何获得消费者洞察数据，可以通过电商和社交媒体数据后台，行业研究报告，以及社会化媒体聆听，如电商用户评论、社交媒体用户评论，差评就是用户痛点，好评就是用户需求，另外可以做定量问卷调查，以及定性用户访谈等。27 消费者是如何认识和购买一个品牌的，一般情况下是关注、认知、信任、好感、偏爱、购买、复购、分享，即消费者旅程。28 做任何一个营销动作都需要有目标，比如24节气海报，不能为了做而做，不考虑要实现什么目标。29 营销需要有节奏，可以更有效，营销节奏主要有两种，一种是常规传播节奏，如预热期，爆发期，持续期，一种是消费者旅程，如AIPL，认知、兴趣、购买、忠诚。30 更系统性的营销策略，需要包括三个要素：对谁说（沟通对象）、说什么（核心信息）、怎么说（关键举措）。
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比起搞钱，苏东坡的 “反卷秘籍” 更值钱：做斜杠、顺烟火，焦虑时代稳赢的底层逻辑
当2026年的日历翻到1月8日，我们迎来了苏东坡989岁的生日。这些年来我一直很喜欢苏东坡，他的豁达人生，逆境绽放尤其适合当下。这位一生豁达穿风雨的文化巨匠，虽然跨越千年，但早已不是史书上冰冷的文字符号，而是活在每个焦虑现代人心中的精神坐标。他一生历经乌台诗案的生死劫、多次贬谪的颠沛流离，却从未被命运的重锤击垮；他既是文坛宗师、政坛官员，也是美食家、酿酒师、水利工程师，妥妥的古代“斜杠青年”。在当下内卷加剧、焦虑蔓延、逆境丛生的时代，苏东坡的人生智慧与生存哲学，恰如一束穿越千年的光，为我们提供了破局emo、活出通透的全新答案。01逆境为纸：在颠沛中铺就人生广度苏东坡的一生，堪称一部“贬谪流浪记”。从京城到黄州、惠州，再到天涯海角的海南，每一次贬谪都意味着生活境遇的断崖式下跌。乌台诗案后，他沦为阶下囚，险些丧命，出狱后带着一身伤痕奔赴黄州，过着“缺衣少食”的困顿生活。但他从未将自己困在“受害者”的情绪里，反而把逆境当作人生的修行场。在黄州，他开垦东坡荒地，自给自足；在惠州，他发现“日啖荔枝三百颗”的乐趣；在海南，他办学堂、兴教化，留下“我本儋耳人，寄生西蜀州”的豁达。当下的我们，何尝不是在各自的“逆境”中挣扎？职场内卷中的身心俱疲、创业路上的屡屡碰壁、生活里的意外变故，都可能让我们陷入焦虑与迷茫。但苏东坡用一生证明：逆境不是人生的终点，而是拓宽生命维度的契机。当我们不再执着于“顺境”的执念，学会在困境中沉下心来，便能像苏东坡一样，在看似灰暗的日子里，找到属于自己的光亮。02斜杠为笔：以多元技能对抗人生无常在“内卷”一词充斥耳目的今天，单一的技能与身份早已难以抵御时代的风险，而苏东坡早在千年前就用“斜杠人生”给出了应对方案。作为文人，他的诗词文赋千古流传，“大江东去，浪淘尽”的豪情与“但愿人长久，千里共婵娟”的温情，至今仍触动人心；作为美食家，他创制的东坡肉、东坡羹、羊蝎子，将苦难日子过出了烟火气；作为水利工程师，他主持修建的杭州苏堤，不仅解决了当地的水患问题，更成为流传千古的人文景观；此外，他还精通书法、绘画、酿酒、医药，甚至在农耕方面也颇有心得。苏东坡的“斜杠”，并非盲目追求多元，而是源于对生活的热爱与对自我价值的不断探索。在那个动荡不安的时代，正是这些多元的技能与身份，让他在贬谪途中得以安身立命，更让他的精神世界始终丰盈。如今，我们面临着前所未有的竞争压力，与其在单一赛道上死磕内耗，不如学学苏东坡，培养多元兴趣，拓展技能边界。当我们既能在职场中独当一面，又能在生活中找到热爱的事物，便拥有了对抗人生无常的底气与资本。03豁达为墨：用通透心态消解当代焦虑“人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥”，苏东坡的这句诗，道尽了对人生无常的通透认知。他深知，人生中的顺境与逆境、快乐与痛苦，终将如飞鸿踏雪般，留下痕迹后便悄然远去。因此，面对官场的尔虞我诈，他坚守本心却不纠结于得失；面对生活的清贫困苦，他随遇而安却不放弃对美好的追求；面对亲友的离别聚散，他珍惜当下却不沉湎于悲伤。当下的我们，往往因为过度执着于“结果”而陷入焦虑：执着于升职加薪的速度，执着于他人的评价眼光，执着于生活的完美无缺。却不知，正如苏东坡所言“人生如逆旅，我亦是行人”，每个人的人生都是一场短暂的旅程，不必为一时的得失而耿耿于怀，也不必为未竟的目标而过度内耗。当我们学会像苏东坡一样，以“一蓑烟雨任平生”的无畏、“此心安处是吾乡”的从容，面对生活中的起起落落，便能在焦虑的洪流中稳住心神，在内卷的漩涡中找到属于自己的节奏。04烟火为韵：于平凡日常中汲取治愈力量苏东坡的“反emo”智慧，从来不是脱离现实的空谈，而是藏在柴米油盐的烟火气中。悲伤时，他“且将新火试新茶”，用一杯香茗慰藉思乡之苦；落寞时，他“长江绕郭知鱼美，好竹连山觉笋香”，在品尝美食中找回生活的乐趣；心烦时，他“默坐春风里”，在自然美景中舒缓压抑的情绪；不圆满时，他“把酒问青天”，用一杯清酒消解人生的遗憾。在快节奏的当代生活中，我们常常忽略了日常的美好，一味追逐遥不可及的目标，却让自己陷入无尽的疲惫。其实，治愈焦虑与内卷的力量，就藏在平凡的日常里：一顿热气腾腾的饭菜、一次饭后的散步、一杯深夜的热茶、一段与亲友的闲谈。正如苏东坡在困顿中依然能发现生活的美好，我们也可以学着放慢脚步，感受烟火气中的温暖与治愈，在平凡的日子里积蓄力量，重新出发。05结语千年岁月流转，苏东坡的人生智慧依然闪耀着不朽的光芒。他用一生告诉我们，人生不必畏惧逆境，因为逆境可铺就广度；不必焦虑内卷，因为多元能对抗无常；不必纠结得失，因为豁达可消解迷茫；不必苛求完美，因为烟火能治愈心灵。在这个充满不确定性的时代，愿我们都能以苏东坡为镜，既能做乘风破浪的“斜杠青年”，又能做从容通透的生活家，在人生的旅途中，活出属于自己的精彩与通透。找机会与大家再分享苏东坡，一点思考，欢迎交流。
1天前
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传统制造业没前途？那他怎么把小生意做到千亿，做进特斯拉心脏？
01 进入到2026年，中国经济的一大主线就是“产业升级”。当然，产业升级四个字听起来简单，比如说什么传统制造业要向高端智能制造业去转型升级，这种话，我们可能听过无数次了。但实际上，企业本身的能力要怎么去适应？产品技术、应用场景该怎么发展？服务对象去哪里找？这一个个问题都是难题，我们曾经在单仁行商讲过日东纺的转型，今天的单仁行，我们来看一家中国本土的传统制造企业，三花智控。来看看它究竟是依靠何种内在逻辑，实现了从单一零部件到系统解决方案的层级跃迁？又是如何在看上去毫无关联的制冷、汽车、机器人三大领域之间建立起通用的技术底座，完成了自我升级？02三花智控的前身可以追溯到1984年，创始人张道才在浙江新昌的一个小山村里创办了一家生产冰箱配件的工厂。在当时，大多数乡镇企业选择的是技术门槛低、市场需求广的日用消费品，但是，创始人张道才注意到了冰箱快速进入中国家庭的机会，不过他也没有选择去做整机或者是代理商。在他看来，整机市场风云变幻，品牌更迭频繁，贸然冲进去就容易变炮灰。但是，无论哪个品牌的冰箱，制冷系统的核心都要通过阀门来控制冷媒流动去实现热交换，这是永恒不变的物理逻辑。所以，三花就选择了这个不可或缺，但又极易被忽视的细分领域的控制部件—阀门。如果能在这个细分领域做到极致，企业就能穿越任何经济周期，成为产业链中不可撼动的隐形冠军。于是，三花就开始深入研究各种阀门，当好一个配件商。当然，在这个过程中，三花并没有把自己当成一个“我就是生产冰箱阀门的配件商”，把铜棒加工成不漏气的冰箱阀门就行了。它找到了背后的两项原点能力：一是流体热力学，理解冷媒在不同温度、压力下的变化规律，通过阀门的开度调节来控制流量，从而实现精确的过热度控制。二就是精密机械加工的能力，因为阀针与阀座之间的间隙往往在微米级别，要在大规模生产中保持这种精度的一致性，就需要有足够的加工工艺。正是对这两项原点能力的深入研究，使得三花从冰箱进入到商用冷柜、空调，并且把截止阀、四通换向阀、电子膨胀阀都做到了市场占有率全球第一。 随后，三花就试图把自己在家电领域的成功复制到汽车行业。因为家用空调跟汽车空调的基本原理都是逆卡诺循环，原理一样，产品自然就可以迁移。当然，在这里，三花遇到了一次艰难的跃迁。因为两边应用场景的工况环境存在天壤之别。空调的工作环境稳定，但汽车空调要承受路面的颠簸跟发动机的温差冲击，对电气参数跟精密度的要求也高于家电产品。所以，在2006年，三花成立了三花汽零的独立事业部，专门攻坚汽车热管理，提升自己的原点能力。当时，传统燃油车主要使用纯机械结构的热力膨胀阀，但随着汽车对能效要求的提高，这种机械阀缺点被放大，三花就判断，电子膨胀阀会是未来的趋势，而这也是他们在家电领域积累最深的技术。经过长期的研发攻关，三花解决了车规级的耐振动和耐高温难题，在2014年，三花的电子膨胀阀成功打入通用汽车的供应链，打破了日本品牌“电装”的长期垄断。当然，这还不是结束。03如果说从家电到汽车是应用场景的切换，那么，从燃油车到新能源汽车的转型，给三花提供了从“零部件供应商”升级为“系统解决方案商”的重大机遇。什么意思呢？在燃油车时代，热管理相对比较简单，发动机自己会产生大量废热，冬天的暖风就是免费的，夏天的空调就是发动机皮带驱动压缩机。但在电动车时代，这一切发生了根本性逆转。首先，电机效率很高，没有了免费的热源，热泵系统成为了刚需。其次，锂电池既怕冷又怕热，需要极其精准的液冷恒温控制，整个电动车的热管理系统变得非常复杂，管路纵横交错，阀门数量激增。当然，对三花来说，它依然可以服务现有的老客户，继续当好一个配件商。但是，这种复杂性也给三花带来了两大机会：第一、产品的单位价值大幅提升，一个阀门可能就几十块，但热泵控制跟热管理方案就价值上千了。第二、主机厂商急需供应商提供解决方案，现成的客户就摆在这。所以，三花开始了自己的升级，它不只是能力的延伸，更是从单一零部件向热管理系统解决方案的升级。这中间的质变就发生在2018年，三花凭借在电子膨胀阀上的技术优势进入特斯拉的供应链，在Model Y的研发过程中，为了解决热泵系统的复杂性，特斯拉提出了“八通阀”架构的设想。这是一个高度集成的热管理模块，它把原本分散的阀门、泵、换热器全部集成在一个压铸成型的歧管上。三花在面对大客户的配合跟要求下，放开手脚，投入资金，深度参与了集成模块的研发跟制造，把特斯拉的设计实现了。这时候，三花的原点能力其实已经不再只是加工跟阀门控制了，而是系统级的热路设计跟仿真。 而三花自己也从特斯拉的三级供应商，一跃成为一级供应商，并且，凭借特斯拉的行业标杆跟热管理系统解决方案，陆陆续续成为了各家车企的供应商，产品单价跟毛利也得到了提高。 04当然，我又要说当然了，这还不是结束。从2023年以来，随着人形机器人产业爆发，三花又开始了第三重跨越，去到了机器人领域。 一家做传统阀门配件的企业，从冰箱到空调再到汽车热管理还可以理解，但凭什么又能去做机器人了？答案依然在于对原点能力同构性的理解跟提升。在三花过去一路的提升上，他们对于阀门的理解，是通过电机驱动阀针进行直线运动，调节流体通过的截面积。背后的核心能力是“电机+丝杠+控制算法”。而好巧不巧的是，机器人关节的本质就是通过电机驱动减速器或者是丝杠，带动肢体进行旋转跟直线运动。背后的核心依然是“电机+丝杠/减速器+控制算法”。所以，无论是控制冷媒的流量，还是控制手臂的位置，底层的原理都是精密机电控制。三花在长期制造电子膨胀阀的过程中，积累了大量的微型电机设计、精密加工以及运动控制的算法经验。这就使得他们切入机器人执行器领域成为了一种顺理成章的延伸，提供执行器总成的一体化解决方案。同时，在机器人旋转关节的谐波减速器领域，三花也没有选择从零开始，而是采用“集团军”作战模式，在2023年跟中国谐波减速器龙头“绿的谐波”在墨西哥建立合资公司，利用全球化的产能布局、强大的客户关系特别是特斯拉，向全球客户提供全谱系的机器人关节解决方案。今天，三花预计2025年净利润增长25%-50%，股价在过去5年里翻了一倍，市值达到了2346亿，PE远远超过传统制造业。 05到这，三花的故事讲完了，但对于我们很多经营者、创业者来说，这个案例所展现的企业增长逻辑才真正重要。第一、重新定义你的“原点能力”。企业首先要问自己，我的原点能力到底是什么？很多企业错误地把产品当成能力，而且不只是小企业，像柯达认为自己的能力是“做胶卷”，所以死掉了；富士胶片认为自己的能力是“胶原蛋白跟抗氧化技术”，所以成功转型到了化妆品和医疗领域。三花没有把自己局限在“我是做冰箱阀门的企业”，而是找到真正的原点能力“流体热力跟精密机械加工”。第二、寻找“原点能力”同构的新场景。有了原点能力，下一步是寻找新场景，这个场景最好要满足两个条件：一是高增长，是顺应时代趋势的大赛道；二是能力的同构跟提升，新场景中的痛点，必须能被企业的原点能力所解决。三花就是看准了电动车需要热管理，机器人需要精密驱动，这都是可以通过原点能力的提升跟打磨，实现自然的延伸。第三、找到你的大客户，实现“借船出海”。对于我们很多零部件企业来说，进入新领域、新应用场景最快的方式，就是要找到你的那个大客户。就像三花绑定了特斯拉，不仅获得了订单，更重要的是接受了特斯拉的质量标准和创新要求，从而倒逼自身能力的升级。所以，我们很多企业不光是要在技术层面进阶，必须再加上营销层面的能力进阶，特别是借助今天全平台、多矩阵、多场景账号的连续推广，找到关键客户，再加上独立事业部的组合，构成企业得以实现转型升级的运营系统。它获得的不仅是生意，更是获得了一张通往未来的船票。第四、小产品一样也能拥有大市场。当然，我们对“小产品”的定义是它一开始的成本可能不高，整机厂商或者品牌商对它的价格敏感度比较低，但是对质量敏感度要高。一旦在质量上建立了护城河，客户的粘性就非常高了。而“大市场”的逻辑是什么呢？应用场景要广，就像三花从冰箱到空调，再到后来的汽车空调，凡是需要制冷的地方就需要阀门。光是全球每年数亿台的空调产量，就足够支撑起了一个容纳企业成长的市场空间。第五、从配件商到解决方案商的升级。小产品不是结束，对我们很多配件企业来说，从卖零件的小产品，到卖解决方案的系统，是提升话语权的必经之路。当然，前提是必须要在细分领域做精做深，甚至在核心零件上具有不可替代的优势，只有控制了系统的咽喉，才有资格整合整个系统。所以，先做精，再做广，不要在没有核心单品优势的时候就想着做系统集成，那样只会沦为低毛利的组装厂。我相信，今天没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。即便是最传统的阀门制造，只要不断注入新的技术内涵，提升自身的能力画布，把技术经线跟营销纬线延伸好，进入更多的应用场景，也能在今天甚至未来焕发出耀眼的光芒。所以，祝福各位，坚守原点，不断进化，星辰大海终将可期。
1天前
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为什么公司的薪酬要保密？
一个员工找到主管，抱怨工资太低。“你来公司多久了？”主管问年轻人。“三年了。我一毕业就来了。”年轻人回答说。“你刚来时，希望前三年能拿到多少钱？”“当时希望能拿到10万美元左右。”“你现在差不多拿了30万美元，你还有什么可抱怨的？”主管问道。“就因为坐在我旁边的几个人，他们能力并不比我强，可已经拿了31万美元。” 丹·艾瑞里《怪诞行为学》公司有两种东西不能说。1.你的真实想法。2.你的工资。很多公司都会都在入职手册里写得明明白白：“员工薪酬属于公司机密，严禁私下打听或传播。”为什么，因为一打听，就会乱套。除了工资最高的那个，每个人都会觉得自己的工资低了。绝对的低工资并不会让人不开心，让人不开心的是相对比同事低。尤其是你自认为同事的能力并不如你。于是你心态崩塌，拉磨也没那么起劲了。《怪诞行为学》提出“相对论”，人类是喜欢比较和攀比的。人类对事物价值的判断，从来不看其本身的绝对价值，而是依赖于和其他参照物的对比。哪怕得到的东西本身不错，但只要对比的对象更好，人就会觉得“亏了”；反之，哪怕得到的东西一般，对比的对象更差，人就会觉得“赚了”。《论语》里说“不患寡而患不均”，也是这个意思 ，人们在意的不是自己“有多少”，而是自己“和别人比有没有少”。这是人作为社会性动物的本能，人必须通过和他人的比较，才能确定自己的位置和价值。远古时期，原始人生存资源有限，通过比较自己分到的食物或领地是否和别人一样，能迅速判断自己是否被群体公平地对待了，这可直接关系到生存率。相对论在营销里被用得非常多，最有名的就是《经济学人》杂志的广告。大多数人都会选择125美元印刷加电子版套餐，即使他只需要一个版本。这是一个精心设计的价格诱饵，在125美元印刷版的对比下，电子版成了免费的了，这便宜不赚白不赚。殊不知，你本来只打算单订电子版的，在价格诱饵面前，你咬钩了，并为此多花了66美元。125美元印刷版的唯一作用，就是迫使你去选择125美元的印刷加电子版套餐。丹·艾瑞里在麻省理工的斯隆商学院做了一个实验，在有125美元单订印刷版的选项时，没人会选订这一项；如果把该选项去掉，大多数人会选择59美元的电子版。现在所有手机厂商在发布新品时都会强调，新品比上一代强，速度比上一代快了20%，史上最强，即使它真的做得很一般，但比你手里的那台好一丢丢，就是你换机的最大理由。即使挤牙膏，也要每年推新品。自从苹果开创了基础版、Pro版、Max版三档定价之后，从手机到汽车再到各种消费品，有样学样，版本和价格都会推出三档：基础版：功能受限Pro版：性价比最高Max版：价格劝退通常来说，卖得最好的是Pro版。当你去奢侈品店，看到一个包包5万块觉得很贵，再看旁边的50万的限量版，登时是不是觉得5万的价格很可爱？3000块的围巾你觉得已经是天价了，旁边一件呢子大衣3万块，让你觉得3000块的围巾非常合理。小米推出80万的su7 ultra版之后，二三十万的su7显得太有性价比了。“相对论”在生活中也很好用，比如你要去相亲，但担心自己长得丑，你最好带上一个长得比你更丑的哥们儿，成功的概率会大一些。脱口秀演员徐志胜就讲过，他经常扮演这样的角色。朋友带他一起去相亲，女生马上慌了，只有一个想法：只要不是徐志胜，谁都可以。反过来，如果有朋友带你去相亲，那么你要注意了。之前森马请徐志胜代言，点赞最多的一条评论是，连徐志胜穿都那么好看，那我穿岂不是……相对论在营销里屡试不爽。对每个个体来说，一方面是我们前进的动力；另一方面，也是我们觉得不幸福的根源。你怎么看？
1天前
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那些明明租比买好的能力，为什么非要自己买？
那些明明租比买好的能力，你为什么非要自己买？很多人成长卡住，不是不够拼，而是在错误的地方死磕。他们花三个月学剪辑，其实发个500块的外包单就能搞定；他们熬夜做精美PPT，其实模板+AI十分钟能出80分；他们硬着头皮写代码，其实找个 freelancer 两天上线；他们苦心经营“人脉圈”，其实一次精准付费咨询胜过百场酒局。表面看是“提升自己”，实则是用战术勤奋掩盖战略懒惰——懒得判断：这件事，到底该“买”还是“租”？为什么“租”常常优于“买”？因为个人成长的本质，不是积累技能，而是提高决策ROI。你的时间、注意力、认知带宽都是稀缺资源。一旦你决定“自己买下某项能力”，就等于签下一份长期合同：要持续练习（时间成本）要忍受低效期（机会成本）要承担学错方向的风险（认知成本）而租的优势在于：即插即用，（今天需要，今天解决）按需付费，（不用养着它）专业交付，（别人靠这个吃饭，你只是玩票）正如买房 vs 租房：在流动性高的城市、职业变动频繁的阶段，租房反而更自由、更高效。同理，在快速试错的成长期，租能力，才是最优解。但为什么我们总想“买”？因为人性喜欢“拥有感”。拥有一项技能，会带来虚假的安全感：“我掌握了它，以后就不怕了。”可现实是：世界变化太快，你刚学会，它就过时了。更致命的是，你为了“买”这项能力，放弃了本该聚焦的核心战场。比如一个内容创作者，花半年学视频特效，结果主业停更，粉丝流失。他省下了外包费，却赔上了最大的资产：注意力与时间窗口。真正的高手怎么选？他们心里有一套清晰的成本排序：认知成本 > 机会成本 > 时间成本 > 人力成本如果一件事会消耗你的认知带宽（比如搞不懂的技术细节），直接租；如果它会占用你关键机会窗口（比如产品上线前卡在设计），马上租；如果它只是重复性劳动（比如排版、数据整理），毫不犹豫租。他们不追求“全能”，而是确保核心能力100分，边缘能力60分即可。剩下的，交给市场。最后的想说真正的成熟，是敢于承认：有些能力，我不需要拥有，只需要能调用。在个人成长这场长跑中，最贵的不是钱，是你本可以用来突破核心的那点心力。租，不是偷懒，而是清醒。买，不是上进，可能是陷阱。记住：你的人生，不需要自建 everything，只需要掌控 what matters。对了，要提醒，如果还没想清楚自己什么该租，什么该买，那就得进化自己的眼界和市场化思维，因为能花钱办到的都是便宜的，不能花钱买到的才值得死磕它。
1天前
