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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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【梁将军】智搜之后，微博营销变天了！
各位，如果你的市场部还在为你昨天能上热搜沾沾自喜，还在给老板汇报说“我们话题阅读量破亿了”，那我劝你，赶紧叫停。因为微博营销即将变天了。最近如果你打开微博热搜榜，你会发现一个新东西，躲在搜索框下面，叫“智搜”。很多人以为这只是微博搞的一个小功能，一个小补丁。甚至很多同行跟我说：“哎呀，不就是个AI摘要嘛，大家都这么搞。”我觉得这根本不是什么小功能，这是微博营销逻辑的一次核打击。以前我们看热搜，那是看热闹。谁出轨了，谁吵架了，哪里地震了。信息是碎片的，情绪是混乱的。但现在，你点一下那个“智搜”按钮，你会发现，AI 瞬间帮你把这个瓜吃得明明白白。前因后果是什么？核心争议点在哪？各方当事人怎么回应的？甚至 AI 还会基于大数据预测：这事儿接下来大概率怎么走。这意味着什么？这意味着，以前你是把信息“塞”给用户，现在是 AI 帮用户把信息“筛”一遍。中间多了一个绝对理性的AI参谋。“智搜”背后折射出的，是整个互联网流量逻辑的根本性迁移。如果你不想在 2026 年成为互联网上的隐形人，请认真对待这件事。AI会催生一众“专业吃瓜人”我们先不谈技术，先谈人。做营销的，最怕的不是平台改规则，而是用户换脑子。而这次“智搜”的出现，恰恰证明了用户脑子要换完了。大家回想一下，五年前我们在微博上干什么？刷。漫无目的地刷。看到什么信什么，情绪很容易被煽动。那时候的用户，是被动投喂的。现在呢？现在的用户，我给他们起个名字，叫“专业吃瓜人”。当一个热点爆发，比如某款车刹车失灵，或者某个护肤品被爆烂脸。现在的用户不会只看那几个大 V 怎么喊。他们会直接去搜：“这个技术原理是什么？”“真的是产品问题还是操作问题？”“过往有没有类似案例？”他们从那种片面的、情绪化的、无脑的吃瓜，进化成了系统的、理性的、专业的吃瓜。这就是为什么“智搜”会火。因为用户懒得从垃圾堆里找金子了。他们需要一个工具，直接把提炼好的金子放在他面前。各位 CMO，你们意识到危险了吗？以前你们的营销策略，是基于“用户很蠢、用户很闲”这个假设的。你们觉得只要声音够大，就能洗脑。现在，面对这群带着 AI 参谋的数字侦探，你的那些夸大其词的广告语，那些避重就轻的公关函，在 AI 的理性分析面前，未来会像是没穿衣服一样可笑。用户的行为逻辑，已经从 刷变成了搜与问。当用户开始“提问”的时候，如果你还只是在“展示”，那你们之间就是鸡同鸭讲，根本不在一个频道上。我有三条非常具体的建议：建议一思维上，先阉割掉你的表达欲面对这种变化，我们该怎么办？我有三条非常实际，甚至有点“反人性”的建议：先阉割掉你的表达欲。我知道很多品牌方都有很强的表达欲。老板想说我们的初心，产品经理想说我们的工艺，市场部想说我们的格调。我只有一句话：谁在乎？在“智搜”时代，你要做一个彻头彻尾的思维转变。以前的逻辑是：我有什么 -> 我说什么 -> 用户爱不爱听？现在的逻辑是：你在问什么 -> 我回答什么 -> 我是不是那个最佳答案？请你把你脑子里的“刷屏”两个字删掉。现在，请你每天早上开会的时候，问团队一个问题：“当用户在搜索框里追问时，他们会问什么？”举个例子。你卖一款高端手机。你想说的是：“我们要重新定义影像系统，我们用了某某顶级传感器。”但用户在搜什么？用户在智搜里问的是：这手机打《原神》半小时烫不烫？夜景拍照会不会把脸拍黑？如果是学生党，买这个划算吗？看到区别了吗？如果你还在发那种“致敬影像艺术”的空洞通稿，AI 根本抓取不到你。因为你没有回答用户的问题。智搜，本质上就是全民的“十万个为什么”解码器。你的每一篇公关稿，每一条短视频，每一张海报，都不应该是在自嗨。你应该把它们想象成——你在参加一场开卷考试，题目就是用户的搜索词，而你的内容，就是那份参考答案。如果你的答案文不对题，对不起，AI 会直接把你扔进垃圾桶，连展示的机会都不会给你。建议二成为 AI 眼中的唯一答案第二个建议，关于 KPI。过去做内容，KPI 考核的是什么？是“好看”。是转评赞，是阅读量。现在，内容的目标只有一个：“好用”。什么叫好用？当用户通过智搜提问，AI 会像一个极其严格的阅卷老师，瞬间扫描全网几万条信息，然后提炼出一份大概 300 字的摘要。各位，这 300 字，就是流量的“耶路撒冷”。如果你的品牌信息，没能进入这 300 字，你就等于在这个话题里“社会性死亡”了。所以，新的 KPI 应该是：成为 AI 眼中的“唯一答案”。这听起来很玄，怎么做？首先，你的官方信息必须结构化。AI 喜欢什么？AI 喜欢数据，喜欢逻辑，喜欢条理。它不喜欢散文，不喜欢修辞，不喜欢阴阳怪气。比如用户搜“某某护肤品成分安全吗？”你写的如果是一篇软文：“啊，那是大自然的馈赠，如同清晨的露水……” AI 看了都头疼。但如果你发一篇评测：“成分分析如下：1. 无酒精；2. 核心成分是A醇；3. 敏感肌建议先耳后测试。”你看，这种结构化的内容，AI 一抓一个准。它会直接引用你的话作为官方摘要。其次，争夺定义的权力。尤其是当行业出现负面或者争议事件时，你的解读必须是全网最快、最深、最客观的。因为在智搜的规则里，它倾向于展示权威解读。如果你不出声，或者你的声音太弱，AI 就会去抓取那些大 V 的、路人的、甚至是黑粉的言论拼凑成答案。一旦 AI 把负面定性为参考答案，你再想翻盘，花十倍的钱都难。所以，记住这句话：在智搜时代，最好的 SEO，就是让自己成为那个不可替代的答案本身。建议三建立你的品牌答案库第三个建议，也是最值钱的一个建议：建立你的“品牌答案库”。朋友们，热搜是什么？热搜是一夜的烟火。很美，很响，但很容易冷。搜索是什么？搜索是永恒的日常。很多品牌把 90% 的预算都砸在“搞个大新闻”上，想上一天热搜。结果热度一过，全网查无此人。在 AI 搜索时代，这种打法是极度浪费的。我建议你，拿出一部分预算，老老实实地去铺砖头。这些砖头，就是各种各样的问答内容。这个库该怎么建？我给你们三个方向：第一层：针对产品的说明书式内容不要只发广告大片。要去生产大量的“如何挑选”、“如何使用”、“坏了怎么修”、“怎么搭配最好看”。这些内容极其枯燥，平时也没人转，但一旦用户遇到了问题，去搜的时候，这不仅是流量，这是救命稻草。第二层：针对行业的百科式内容你要把自己变成行业专家。输出“2026 行业趋势”、“避坑指南”、“常见误区解读”。当用户问“怎么买保险不被坑”时，如果出来的答案全是你写的，那用户对你的信任度是 100% 的。第三层：针对品牌的宪法式内容把“我们为何不同”、“如果你对服务不满意我们会怎么赔付”这些核心价值观，写得清清楚楚。这叫什么？这叫搭建信任堡垒。这些内容，发出去的当天可能根本没有点赞。但它们会像沉入海底的基石一样，永远存在那里。无论是一年后，还是三年后，只要有用户触发了相关问题，AI 就会把你的答案捞上来。上热搜有点像梭哈，而答案库是在储蓄。当你的竞争对手还在为怎么蹭热点焦头烂额的时候，你已经在用户每一次主动发起的提问里，完成了一次精准的、深度的、一对一的沟通。总结一下“智搜”的出现，并不是多了一个工具，而是牌局换了。现在的互联网，就像是一个巨大的、嘈杂的原始森林。每个人都在尖叫，企图引起别人的注意。以前，谁嗓门大，谁就能召集人群。 但“智搜”的出现，就像是这片森林里进化出了一种更高级的智慧生物——AI。它听不懂尖叫，它只听得懂语言，只看得懂逻辑。那些只会尖叫的品牌，会被 AI 过滤掉，成为森林里的背景噪音。 而那些能够冷静下来，用逻辑说话，用事实回答问题的品牌，将会被 AI 选中，被送到每一个有问题的人面前。这是一场残酷的进化论。牌局已经换了。不管你是坐拥亿万预算的国际大牌，还是刚刚起步的新锐品牌，在“提问”这场战争面前，大家站在同一起跑线上。你的对手，甚至不是友商，而是那个正在通过海量数据认识这个世界的 AI。所以，请从今天开始，忘掉刷屏，忘掉自嗨。 当用户在搜索框里敲下每一个字符时，请确保，你是那个唯一正确的答案。
3小时前
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没有舍弃，就没有战略
战略意味着舍弃，舍弃意味着 “被讨厌”。但是制定战略就要有被讨厌的勇气，如果你不被一些人讨厌，就不会被另一些人喜欢。如果你想让所有人喜欢，那就没人喜欢你。甚至为了赢得一部分顾客，你要故意去冒犯另一部分顾客。因为树立共同敌人，正是建立认同感的必备条件。沃尔沃限制最高时速2022年5月，瑞典汽车制造商沃尔沃对外宣布：未来沃尔沃旗下的所有汽车的最高速度将被限制在180公里/小时。众所周知，沃尔沃汽车的定位是 “安全”。为了安全驾驶，沃尔沃不仅在外观设计上放弃了以美观为第一设计原则，在驾驶体验上也不以 “驾驶乐趣” 为第一设计原则。时速受限，肯定就缺少驾驶乐趣。那些追求驾驶感的顾客就会讨厌沃尔沃，甚至可能会嘲笑沃尔沃车主是没有冒险精神的老年人。但是沃尔沃要坚守 “安全” 的战略定位，就必须这样做。反而宝马不需要这样设计，因为它的定位是 “驾驶”。为了给顾客最好的驾驶乐趣，它甚至要缩短车身，因为车身太长就会影响驾驶体验，弯道超车就很不方便。甚至车身变短会危及驾驶安全，因为车身足够长才能在撞击的时候有足够的缓冲。车身变短也会影响汽车的尊贵感，因为车身够长，才能给后座留出足够的空间，让乘坐者感到舒适。但是宝马没有这样做，因为 “安全” 和 “尊贵” 都不是属于自己的战略定位，前者属于沃尔沃，后者属于奔驰。宝马的后座乘坐体验差是众所周知的事实，如果它听从了某些顾客的反馈，把后座空间做大顺便把车身做长，结局会怎样？结局就是它在追求 “乘坐体验的尊贵感”，而这个领域属于奔驰。如果顾客选择宝马是因为乘坐体验好，那顾客为什么不去选奔驰？竞争发展到极致就会出现这种现状：你只能拥有一个特性。喜欢这个特性的顾客会很喜欢你，讨厌这个特性的顾客会很讨厌你，你需要有 “被讨厌的勇气”。但是很多人没有这个勇气，例如在汽车行业有人想要造一款驾驶性能好、安全度高、还有尊贵体验的车。这样的产品很难赢得顾客选择，只能靠 “性价比” 打价格战，靠低价生存。因为它不想得罪任何人，也就不会赢得任何人。极兔快递17%的丢件率在快递行业，3%的丢件率就很高了。但是极兔的丢件率能达到17%，还依然在快速增长。因为它追求的是低价，极兔背后的公司是拼多多，为了实现极致低价，高丢件率是可以接受的。军事家曼施坦因说，追求多个目标，然后使资源消耗完了，这是最致命的错误，为了得到决定性的目标，必须牺牲不重要的目标来换取。回到拼多多上看，它的农产品很差，卖的水果有很多是腐烂的，但是顾客并不介意。因为它便宜。它的电脑手机周边产品很差，拆开快递的时候能闻到劣质塑料的味道，但是顾客不介意。因为它便宜。它卖的服装鞋帽就更不用说了，很可能洗一次就会缩水掉色，但是顾客不介意。因为它便宜。所以即使有很多顾客讨厌拼多多的东西质量差品质低，也并不妨碍它成为这个时代风头最劲的电商公司。多快好省。你只能占一个。要省，就得拼多多。要快速到货，就得京东。要选择丰富，只能淘宝。要品质好，就是天猫。要快速到货，就得自营电商自建物流，这样做成本就会高，就做不到极致低价。要极致低价，就得价低者胜，品质就得放在一边。要产品丰富应有尽有，就得允许所有厂家入驻，就不可能杜绝平台上的假货。也做不到送货快速。多快好省。你选择一个，就得把其他三个放在次要位置。就得有 “被讨厌的勇气” 去冒犯一些人，只有这样你才能赢得属于你的顾客。自建物流送货快，是京东的战略定位。它也曾经用这个优势攻击淘宝，强调低价+快速才是真正的顾客需要。引导更多顾客到京东商城购物。定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心淘宝的物流配送能力。不光低价，快才痛快。淘宝因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。自营电商，自建物流，送货快。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。淘宝能在这一点上反击京东吗？不能。因为它的优势是 “多”，要产品丰富就不能做到送货快速。有人说，那我创造一个多快好省的电商平台不就行了？事实上，顾客的需要是多样的，你不可能全部满足。竞争对手的力量也是存在的，你不可能每个都战胜。战略这个词，它本身就包含着舍弃的内涵。你必须判断哪个顾客利益点才是你的优势所在，然后聚焦资源去攻占这个利益点。如果你想全面铺开，那就会被多个竞争对手在多个山头上击败。战略需要聚焦，聚焦需要舍弃加多宝集团在2006年砍掉了红茶和绿茶的生产线，聚焦资源做凉茶。当时的红茶和绿茶年销量四五千万，远超过凉茶。如果在2006年的当下看，这个选择很不明智。明明红茶绿茶卖得很好，为什么要砍掉？为什么不能和凉茶业务一起做？因为红茶和绿茶品类有康师傅和统一两大品牌，已经形成了数一数二的格局。加多宝集团不可能在这俩品类上有什么大作为，但是凉茶是众多巨头忽略的品类，加多宝聚焦资源运营就有可能成为品类冠军。2006年的加多宝还能做红茶和绿茶，是因为统一和康师傅还没有把它列为竞争对手，加多宝才有一些市场空间。如果这块业务发展到某个边界，影响到统一和康师傅核心利益的时候，加多宝就会被挤出市场。所以考虑到未来的竞争格局，不如早早放弃，聚焦资源做大核心业务。德鲁克在《为成果而管理》中说：做大并不等于领先。在许多行业，规模最大的公司绝不是最赚钱的，因为它不得不维持一些产品系列、市场供应和通用技术，而在这些方面它无法做到与众不同，更别提独一无二了。相比之下，那些位列第二，甚至第三的企业通常更占优势，因为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客，或者某种技术应用。许多公司自以为能在（或者该在）所处市场和行业处处拔尖儿，殊不知这种想法正是达到目标的主要障碍。但是，企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它要能为某类顾客和市场带来真正的价值。它可能存在于企业产品系列中某个狭窄但十分关键的方面；可能存在于企业的某项服务中；可能存在于企业的某个分销环节中；也可能存在于企业的某项能力中，能够快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。只有领先才能带来利润，否则就只能陷入同质化的内耗。甚至你要追求绝对领先、遥遥领先，为了领先投入超出必要的代价，以保证自己的优势位置。这个观点应该也是通用电气 “数一数二” 战略的来源。杰克·韦尔奇出任通用电气的时候找德鲁克做咨询，德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？当时通用有一百多个事业部，大多数都是赚钱的（就像2006年的加多宝集团，红茶和绿茶业务也是赚钱的）。但是韦尔奇作出了一个著名的决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。因为不是数一数二的业务，就不具备领先优势，也不会超额利润。而且在可见的未来，这些业务都会被数一数二的领先者挤出市场。它们现在之所以还能盈利，只是竞争还没有发展到极致状态而已。克劳塞维茨说，主要地点的决战将会决定次要地点的命运，一切损失都会在主力决战中得到补偿。为了赢得大决战的胜利，就要牺牲其他不重要的目标。因此定位咨询公司经常给众多企业一个同样的建议：砍掉非核心业务。加多宝集团在2006年砍掉了还在盈利的红茶和绿茶业务；飞鹤奶粉在2015年砍掉了年销量5亿的低端产品飞慧；长城汽车砍掉了投资30亿的家庭轿车业务，专注经济型SUV；方太电器砍掉了中低端厨电业务和年销售2亿的热水器业务。东阿阿胶从一斤70块钱涨价到一斤3000块，每一次涨价都要舍弃原有的市场。与之伴随而来的是经销商的流失、营销队伍的重建，这种阵痛要由决策者来承担。他要有足够的勇气被人讨厌。总之，战略意味着聚焦，聚焦意味着舍弃，意味着牺牲不重要的目标去赢得决战。决战胜利后，一切损失都会得到补偿。例如宝马赢得了 “驾驶乐趣” 的决战之后，它也可以推出和奔驰类似、乘坐舒适的豪华车。例如农夫山泉赢得了 “天然水” 的决战之后，它也可以推出绿瓶的纯净水。但是你要记得，农夫山泉并不是靠卖纯净水获得超额利润的。它的利润来自大决战的胜利。
3小时前
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2025，魔幻的广告公司。
4A没被喊死。喊了那么多年的4A已死，确实有几家百年老字号关门了，但看今年看大部分4A广告集团都获得了增长，阳狮豪横地包下了INS搞大趴，让省吃俭用的同行大惑不解。local公司们的经营岌岌可危。很多创意热店为了生存，脏活累活儿也开始接了。小丑竟是自己。夕阳产业也有生机。还有行业比地产更惨吗，但即使在人人看衰的地产广告公司，依然有人赚得盆满钵满，依然有新公司冒出来，且发展得不错。骂华与华是政治正确。没骂过华与华，不算混过广告圈。但是谁能想到，一向被嘲土气的华与华，却赚的是创意的钱，超级符号就是超级创意，一年600万咨询费挣的是结结实实。而视创意为生命的广告公司，却没人敢说自己是靠创意费挣钱的。同事不同命。一个公司组与组的区别，比公司跟公司的区别还大。不同的组经营状况、出品大不一样，有的富得流油，名利双收，有的揭不开锅，艰难度日。说出来让你们开心开心，我所在的组情况也不大妙，每个人都如履薄冰。网红分食品牌预算。年初联合利华公布了一项“网红优先”战略，老板表示将与数量是以往20倍的网红合作，把一半的广告预算投入社交媒体。窥斑知豹，这就是为什么很多广告公司觉得品牌的预算缩减了。我们有个项目就是，品牌直接把预算分给了几个网红，有些网红本来就是广告公司出身，又懂创作，又有流量。广告公司的创意肯定是好的，但品牌还得投入数倍的传播费用。这账很好算。行业还有作品兴奋剂。在这样的市场寒冬里，依然有不少叫好又叫座的作品冒出来，亨氏番茄酱全运会campaign让不少人惊呼真正的创意又回来了。屡屡刷屏的耐克，上马北马的文案非常惊艳，我还拍了个小视频瞎扯了几句耐克的文案厉害在哪。巨头的AI广告被骂了。可口可乐花大力气用AI做的圣诞广告，在YouTube上收获的骂声比火车还长，有一条高赞评论说，这是百事最好的广告。还有人说，你做得到，但你不一定要去做。麦当劳在荷兰做了一支AI广告被骂到下架。AI的视觉特效也许可以以假乱真，但广告沟通最珍贵的是人味儿。AI可以假装有人味儿，但装到什么程度，是装到自己都信了还是装了个杯，还得由真人决定的。行业里的顶尖作品，依然是手搓的。AI对广告公司冲击没那么大。AI反而成了广告公司作业的小帮手，尴尬的地方在于，要想让AI做的东西看得下去，你得投入比手搓广告更多的人力物力。未来广告人最不可或缺的能力，是判断力。AI就像性能强悍的超跑，如果你的判断力驾驭不了它，它就在高速上一边胡说八道一边横冲直撞。它明明已经冲出护栏了还能给你扯出十条牛逼的驾驶心得来。中国市场太大了，太复杂了，寄生于各个行业的广告公司，也很难用一句话一刀切，去总结这个行业的兴衰，即使在最热门的行业，也有人吃不上一口热的。在最不看好的行业，也有人活得很滋润。你们公司今年怎么样？
1天前
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【梁将军】种草效果化？小红书很喜欢“假性努力”
我发现，小红书是一家很喜欢假性努力的公司。前几天刚看完小红书的 WILL 大会，小红书提出了一个新概念，叫“种草效果化”。小红书想告诉我们：朋友们，以前种草是玄学，现在我们把它变成了科学。我们要让你的每一分钱，都花得明明白白的。我听完之后，脑子里只有四个字：假、性、努、力。也许，小红书认为的问题链条是这样的：种草效果不可测量→导致商家无法评估 ROI（投资回报率）→因为算不过来账，商家恐慌了，减少了预算 →解决方案就是：建立度量体系，让效果可见。这听起来合乎逻辑，但它可能完全误判了问题的本质。品牌方不敢投小红书，仅仅是因为“算不清楚”吗？我认为，真实的问题链条是：社区内容过度商业化 → 用户信任度雪崩 → 同等内容的转化效率降低 → 商家觉得“种草无效”。“种草效果化”这套方案，本质上是在用更精密的仪器，去测量一个正在漏水的容器。它告诉商家：“你看，这里漏水速度是每秒3滴”，却没有去修补容器上的裂缝。这就是小红书现在的“种草效果化”。它在试图用最精密的仪器，去测量一个正在崩塌的信任体系。01歹物分享的背后：问题不是可量化，而是用户不信了。首先，我们得承认一个事实：现在的“种草”，已经通货膨胀成“杂草”了。几年前，我们在小红书看笔记，心情是：“哇，好美，生活真好，我也要买。”现在的用户呢？哪怕是一个普通大学生，看笔记的心情都是：“这光打得这么厚，产品经理看了都认不出吧？”、“这文案怎么跟上一篇一模一样，是不是通稿？”、“这博主上一条还在推减肥药，这一条就推零食，不怕拉肚子吗？”用户现在是带着“刑侦视角”在逛小红书。最近有个词很火，叫“歹物分享”。不知道大家刷没刷到过，现在有一波流量巨大的内容，专门讲“千万别买这个网红产品”。这种内容的互动率，往往是那种精美种草贴的十倍。为什么？因为用户苦“假种草”久矣。当官方还在喊“种草值”的时候，民间的真实情绪是：“你说好不算，我要看多少人骂。”小红书最核心的资产——信任，恐怕在快速贬值。以前，小红书的种草是“朋友推荐”模式，我看你，是因为我觉得你真实。现在，随着商业化过度开发，满屏的“绝绝子”、“暴风哭泣”、“在逃公主”，大家都生理性反胃了。当一个平台的内容，让用户需要动用“逆向思维”去排雷的时候，数据越透明，反而显得越荒谬。这就好比，你开了一家餐馆，菜越来越难吃，顾客都开始自备银针试毒了。结果老板跑出来说：“大家别慌，我们新引进了一套系统，能精准计算每一位顾客试毒的时间和频率！”02古德哈特的诅咒：凡是能被 KPI 的东西，一定变成“注水肉”。再来说说这个“度量衡”。小红书这次推出了很多新指标，比如“回搜率”。作为内行人，我得提醒大家一句：在营销圈，凡是能被做成 KPI 的东西，最后一定会变成“注水肉”。经济学里有个“古德哈特定律”：当一个指标成为目标时，它就不再是一个好的指标。比如小红书说，我们要考核“回搜率”——就是用户看完笔记，有没有去搜品牌词。听起来很科学对吧？代表用户对你感兴趣了。好，只要你敢把这个写进 Brief里，下个月我就能让你看到，做数据维护的公司就会推出“真人回搜套餐”。我就让水军看完笔记，必须去搜一下。技术上很难实现吗？太简单了。最后的结果是什么？品牌方拿着一份漂亮的 PPT 向老板交差：“老板你看，我们的种草值涨了 200%！”小红书赚到了广告费，代理商赚到了服务费。只有老板看着天猫后台那条死鱼一样不动的成交曲线，怀疑人生。而且，这种“唯数据论”还会导致一个更恶心的后果：劣币驱逐良币。有些真正好的内容，它是润物细无声的。比如一个家居博主，花了一个月深度测评一款沙发。用户看完了，记住了，但他可能不会马上搜，他可能三个月后装修才买。这种长周期的、心智类的、真正有价值的种草，在这个可看到的度量体系里，会被判定为“效果差”。反而是什么内容效果好？标题党、恐吓式营销、擦边球。“不买不是人”、“XX毁容真相”……这种垃圾内容能瞬间拉高点击和搜索。如果把短期的肾上腺素当成种草效果，很可能会把品牌推向深渊。小红书现在的做法，某种程度在鼓励品牌方去生产数据漂亮的垃圾。03嫁衣与死穴：把草种下去了，但管不了被谁割走。第三个问题，也是最扎心的。小红书这次大会特别强调，我们要跟淘宝联盟打通，跟京东打通。小红书折腾了这么多年闭环电商，最后发现，还是干不过猫狗拼（天猫京东拼多多）。于是它退了一步，说：“好吧，我承认我就是个导购。”但是，各位品牌方爸爸们，你们算过账吗？现在的用户路径是这样的：在小红书被种草 → 切屏 → 打开淘宝/拼多多 → 搜索同款 → 比价 → 哪里便宜哪里买。小红书不仅是天猫京东的橱窗，它经常也是拼多多的免费引流机。我在小红书刷到了一个博主推的空气炸锅，讲得天花乱坠。我被种草了。然后我打开拼多多，一搜另一家的同款，便宜50块。我下单了。请问，在这个过程中，小红书的“种草”成不成功？太成功了！但是这个“成功”，对于在小红书投广告的品牌方来说，可能是个灾难。因为你花了高价在小红书买流量，结果用户跑去买了你控制不了价盘的低价渠道，甚至是买了你的竞品。因为竞品会买你的品牌词拦。小红书现在说“我要让效果可度量”。但是它只能度量我把草种下去了，但管不了这棵草最后被谁割走了。这才是商家减少投放的根本原因——那个该死的交易闭环断了。如果解决不了“站内种草、站外拔草”的价格差和体验差，度量仪越精准，商家没准会越心痛：“哦，原来我花了100万，精准地给拼多多输送了10万个比价用户。”写在最后小红书的“种草效果化”，更像是在增长焦虑下的自我安慰剂，是一次典型的“假性努力”。它在试图用搞数据基建这种战术上的勤奋，来掩盖信任危机和生意闭环等战略上的懒惰。作为商家，不要因为平台给了你一把锤子，你就看什么都像钉子。不要为了追求那个虚无缥缈的“种草值”，去把你的内容做成毫无灵魂的广告。真正的效果，不在那个仪表盘里，而在用户的心里，在小红书过往无数次强调的“人感”里。感觉与其研究怎么迎合小红书的算法，不如研究一下：为什么那些“歹物分享”能火？为什么用户宁愿信一个素人的吐槽，也不信你精心撰写、改了二十稿的帖子？最后想说：我现在看的最多的社交平台是小红书，而不是抖音快手视频号。因为喜欢所以毒舌。如果你是小红书的产品经理，也欢迎你在评论区反驳我。
1天前
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2026，B2B营销人要具备“即刻上场”的七大软实力
2025 年的最后两天，露西姐做了个令人胆寒的梦。梦中，营销人全都化作硅基员工，如同工业时代流水线上的工人，机械地执行着内容创作、内容发布、数据统计等任务。从这场噩梦中惊醒，我心有余悸。在这个 AI 冲击、卷生卷死的时代，营销人的职场环境可谓天翻地覆。活下去：B2B营销人需要自我充能“To be or not to be？”，生存还是毁灭，这绝非危言耸听，而是摆在眼前的生死抉择，尤其对于每一位即将从2025 步入 2026 却仍坚守在营销岗位的 B2B 营销人来说，形势严峻,“活下去”成了我们亟待解决的首要难题。这里所说的“活下去”，并非单纯依靠掌握数字营销技术或熟练运用 AI 工具这类硬技能。在这个被AI 技术与芯片数据算力充斥的冰冷职场与商业世界里，营销人更需具备一种软实力，即出色地处理人际关系、影响他人和自我管理的能力。如今，在品牌祛魅，降本增效的号召下，大量营销工作可通过自动化和 AI 实现部分提效甚至被取代。但只要商业世界，特别是B2B营销所处的商业环境依旧是人与人打交道的领域，营销的使命——创造价值、传递价值和实现价值，即在与客户建立信任并将所需产品和解决方案交付给客户的过程中，只要面对的客户是有血有肉、饱含情感的个体，那么营销人就必须具备处理人际关系、影响他人和自我管理的软技能。在这里露西姐要介绍一个充能小妙招，那就是每当我感到内心枯竭，就会利用周末或闲暇时间刷职场剧，总能在职场剧中寻得那些闪耀着英雄主义光辉的职场楷模，他们激励着我不断前行。就像最近周末疯狂追刷的《即刻上场》，剧中通过“识君计划”展现了残酷的职场优胜劣汰，然而，我却从中看到一位优秀律师所需具备的卓越能力。这不禁让我联想到，营销人在如今这般竞争激烈的职场中，同样需要具备类似的软实力。而这些软实力，其核心是围绕“客户为中心”的以下七大能力：“即刻上场”B2B营销人必备的七大软实力一：积极主动，抢占先机剧中实习生们积极争取项目机会，主动汲取新知识，全力解决案件，那股子冲劲令人印象深刻。这让我联想到 B2B 营销人，积极主动乃是打开成功之门的钥匙。在 B2B 营销工作中，积极主动体现在时刻关注行业动态与市场趋势，主动挖掘潜在客户的需求。主动与潜在客户建立联系，分享行业见解与解决方案，在竞争对手尚未察觉时，率先与客户建立信任关系，抢占市场先机。当公司推出新产品或服务时，主动向现有客户及潜在客户宣传推广，积极寻求合作机会，推动业务增长。二：专业奠基，实力说话剧中江晨凭借扎实深厚的法律专业知识，分析案件时逻辑清晰、精准无误，令人钦佩不已。B2B 营销同样如此，专业功底是我们的核心竞争力。B2B营销人需要对所推广的产品或服务有深入了解，包括产品的技术原理、性能参数、应用场景等，以及服务的流程、优势和价值。在与客户沟通时，能够专业地解答客户关于产品或服务的疑问，根据客户的业务需求，精准地阐述产品或服务如何满足其需求，解决其痛点。在撰写营销文案、制定营销策略时，运用专业知识突出产品或服务的独特卖点，让客户感受到营销人的专业度和产品的可靠性，从而赢得客户信任。三：灵活应变，破局有方任家童面对租房中介暴雷时，反应迅速，通过手写回函精准指出对方违约，成功扭转局面，这一情节令人拍手称赞。在 B2B 营销过程中，时常也会遇到各种突发状况。比如，竞争对手推出类似产品且价格更具优势，客户突然改变需求或提出苛刻要求，市场政策发生重大变化等。此时，营销人需要迅速调整营销策略，如重新定位产品优势，突出差异化竞争点；针对客户新需求，快速协调公司内部资源，提供定制化解决方案；依据政策变化，及时调整宣传重点和市场策略，确保营销活动能够持续有效，突破困境，达成营销目标。四：团队合作，协同致胜翻译客户合同考核中，实习生们分工明确、互帮互助，共同解决合同漏洞问题，这种团队合作精神值得点赞。B2B 营销涉及多个环节，从市场调研、产品定位到推广执行，每个环节都至关重要，必须依靠团队成员紧密协作。B2B 营销团队中，市场调研人员负责收集市场数据、分析行业趋势和客户需求，为产品定位提供依据；产品经理根据调研结果，确定产品的功能特性与市场定位；营销策划人员依据产品定位制定营销策略与推广方案；创意设计团队负责制作宣传资料、广告创意等；销售人员负责与客户沟通、推广产品与服务，并收集客户反馈。各环节紧密相连，团队成员需相互配合、信息共享，共同推动营销项目的顺利进行，实现营销目标。五：跨界思维，开拓创新郭小雨精通自媒体和社交媒体，在白律师遭遇网暴的危急关头，充分发挥社交媒体运作经验和跨界合作思维，成功帮助白律师摆脱困境，给我留下了深刻印象。在各行业边界日益模糊的当下，B2B 营销人同样需要跨界思维。B2B 营销人不能局限于传统营销思维，要打破行业界限，融合不同领域的知识与方法。运用大数据分析技术精准定位目标客户群体，利用AI工具快速生成多种定制化客户方案,探索新技术应用，采用AR及VR技术，为客户提供沉浸式体验，提升产品吸引力。还有通过整合资源，开展跨界合作，开拓创新营销方式，满足客户多样化需求，提升营销效果。六：识别情绪，共情客户任家童在处理离婚案争取抚养权时，能精准把握当事人的情绪与需求，设身处地为其着想并据理力争。B2B营销虽面向企业客户，但背后决策的依旧是人。因此，营销人要学会识别客户决策团队成员的情绪与需求，从而制定更贴合的营销策略。在与客户沟通时，营销人要敏锐察觉客户决策团队成员的情绪变化。当客户对项目进度担忧时，用积极的态度和实际行动安抚客户，如提供详细的项目时间表和进度报告；当客户对产品价格有顾虑时，理解其成本控制的压力，通过展示产品长期价值、提供性价比分析等方式，缓解客户情绪。站在客户角度，理解其业务面临的挑战与压力，提供切实可行的解决方案，增强客户对品牌的认同感和信任感。七：解决问题，直击核心剧中实习生们面对复杂案件，能够迅速找准问题关键并加以解决，这种能力值得我们学习。B2B 营销人同样要善于发现客户的核心问题。B2B营销人在与客户接触过程中，要善于通过沟通、观察和数据分析，找出客户面临的核心问题。比如，客户企业业绩增长缓慢，可能是市场定位不准确、产品竞争力不足、销售渠道不畅等多种原因导致。营销人需深入调研，分析客户业务数据，与客户各部门交流，准确判断核心问题所在。针对核心问题，制定针对性的解决方案，如重新定位市场、优化产品功能、协助拓展销售渠道等，帮助客户解决问题，实现营销价值。最后，露西姐想说：就如同《即刻上场》中的任家童和江晨，于变幻莫测的职场风云里，他们始终以积极姿态直面挑战，凭借专业实力从容拆解难题，将每一次困境化作成长进阶的阶梯。在这风云变化的商业浪潮中，B2B 营销人亦当如是，以无畏之心、笃定之态，于营销的战场坚守。有人笑谈“宇宙的尽头是玄学”，但于营销人而言，营销的尽头是持之以恒的坚守。只要我们仍屹立于这片战场，心中信念如炬，照亮前行之路，便没有无法跨越的沟壑。恰似勇敢的海燕，无畏风暴的洗礼，于电闪雷鸣中振翅高呼：让暴风雨来得更猛烈些吧！因为我们坚信，穿越风雨，必将迎来绚烂的彩虹，铸就2026营销之路的辉煌。
1天前
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一起揭开 CBD 的伪装
真是气死我了！说抱歉也没用，因为我不接受你的道歉。现在我也要说抱歉了，因为我要揭开你的伪装，让大家看看你底下藏的到底都是些什么“眼药水”。哈哈哈！这不是生气的笑，这是猖狂的笑，哈哈！你等着。首先第一个，人家传统的市场部都不考核销售、不考核利润的，但是 CBD 是要考核销售、考核利润的。江湖上都说市场部是花钱的大爷，是甲方。现在如果考核了销售和利润，那不是比天天做孙子的销售更孙子了？真是气死了。收到钱，是销售的能力强；收不到钱，是市场没做好，对，现在是叫 CBD 没做好。然后大家一起没奖金，这还有天理吗？还有王法吗？现在你知道了什么叫做“成功未必是你的功劳，失败了是你的责任”这句话的意思了吧？假如你说销售不好，是因为总共有 10 万家终端，其实只有 2 万家终端有货，是销售没做好。CBD 会告诉你：错！销售其实当年布了 6 万家终端，但是其中的 4 万家终端卖完第一批货以后就退货了，所以现在只有 2 万家终端有货。所以，要么是CBD的消费者沟通没做好，所以货卖不掉；要么就是产品的价格没定好，所以它在那 4 万家终端当中连生存的机会都没有。在竞争的环境当中没有任何一点点优势，所以才会导致退货。兜了一圈，这就是个回旋镖，最后伤的都是自己，难怪叫 CBD。反正所有的坏事都向这里集中，是典型的坏事儿事儿中心。所以你不是说 C 代表着流程，代表着大家需要遵守流程吗？那么为什么我们遵守了流程以后，还需要负连带责任？不是应该我遵守流程就结束了吗？想想其他的人力、财务的部门，哪个在遵守流程的前提下，还要再去负连带责任？真是没天理。这姑且不说，关键现在的外部环境变化那么快，前天是 PC 端互联网，昨天是移动端互联网，今天是全域数字化，明天是人工智能时代，这流程还没用熟就过期了。你说这让人生气不生气？昨天还是花半年、花 100 万拍一条广告，今天就已经是要在 10 天内找 100 个 KOL，每人做一条 1 万块钱的内容，你说这折磨人不折磨人？流程永远跟不上，永远都在更新中，这让人怎么活？怎么与时俱进？这年头大家不过就是打一份工，又有几个人能成为马斯克？你天天忽悠我：先遵守流程，再打破流程，再重建流程，再如何如何如何，我到底有什么好处呢？再说你那个B，那个所谓的自由——我是要增长能力，但是我一个牛马打工人，有必要有那种把芝麻公司打造成世界 500 强的能力吗？我犯得着吗？看着那些大品牌，把所有好的 IP 都全包了，比方某个牛奶、某个手机，他们的资源是我手里这三瓜两枣所能比拟的吗？我凭啥用这三瓜两枣去拼掉我每天 18 个小时和 1 亿个脑细胞？007 的日子之所以爽，是因为总是有美女，总是有高科技武器，而不是总是加班吃自己的方便面，气死我了！咱再说那个自由的最后维度，自由不是“做我想做的”，而是“可以做我不想做的”，这话说得太好了！我现在就不想做 007，就不想加班，就不想吃自己的方便面。可惜，你说能行吗？必然不行。以前不行，现在就算偷偷把名字改成了 CBD 还是不行。当然了，有些大厂是可以免费吃夜宵的，只是他们不要我，我又有什么办法？为什么总是别人行使拒绝的权力，而不是我行使拒绝的权力？我知道这个时候你就有最后的“好消息”来搪塞我了，那就是你所谓的“让合适的人去合适的地方，发挥我们每一个人的天赋”。天哪，要不要这么忽悠人？因为我知道我的天赋，就是躺在沙发上刷手机，我可以一直刷 20 个小时，只用睡 4 个小时，怎么没有人来用我的天赋？求求你了，发现一下我的天赋。当然我也不是不能努力，但努力必须有回报。我可以正常上班，但是你得给我升职加薪；我也可以加点班，你给我跳级跳薪。是的，没有回报的事情谁会做呢？我有冤枉你吗？这难道不是人之常情吗？你偷偷把名字改成 CBD 就能满足这些不奢侈的希望吗？是的，我知道我的要求也许过分了一点点，不过谁让你老是气我呢？你确实把我气坏了。我知道，如果我的这些要求都能够满足，那么富二代和官二代就该觉得没意思了。所以倒也不是想让富二代和官二代不开心，我也只是想戳穿你的把戏，告诉你不要忽悠我。我不是猪八戒，不是拿两个馒头、一个“净坛使者”就能忽悠的。我是孙悟空，我有火眼金睛，我的棍子能够横扫千军，所以不要忽悠我，不要忽悠我，不要忽悠我。我知道关于 CBD 的一切，其实都是为了对抗权力。就像当年孙悟空在花果山当齐天大圣的时候一样。不管是流程，不管是发挥产品经理自己的能力，还是让合适的人去合适的地方，这些其实都是为了对抗某种绝对的权力。因为在绝对的权力面前，只会更黑暗。我也知道，对于每一个产品经理而言，不是权力认可他，他就优秀。而是市场认可他，他才优秀。换句话说，如果你能够通过自己的努力得到了市场的认可，那么即便在这一方土地上的权力不认可你，你可能也可以去另一方土地得到新的认可。因为，毕竟对于孙悟空而言，总是要去见天地、见众生，然后见自己。是的，我们的梦想一直是公平和正义，但是梦想之所以是梦想，就是它确实总是迟到，而且常常迟迟也到不了——开个玩笑。我们知道今天的年轻人不谈恋爱、不结婚、不生孩子，被称之为“低欲望的一代”，但是古希腊的先哲们早就告诉我们，我们其实应该把欲望分成两部分，一部分叫做激情，而另一部分才叫做“不合理的欲望”。激情对应着勇气，而不合理的欲望对应着节制。是的，我们不谈恋爱、不结婚、不生孩子，但是我们会跟随着我们的 idol 去各个城市看演唱会，我们会花很多的时间去 cosplay。我们会从城市的各个方向聚集到大剧院的广场，然后一起嗷一嗓子就作鸟兽散。我知道 CBD 有很多的不好，CBD 也有很多我不满意的地方。CBD 不能让我为所欲为，也不能让我拒绝所有我不想做的事情。但是我也知道，我们能拒绝的事情正在越来越多、越来越多。所以我愿意和你们一起加入 CBD，为了我们澎湃的激情，为了我们翻腾的勇气，为了我们充沛的情感，为了我们无聊的情绪，让我们一起共创、共建、共享。现在看着你，CBD，我的 CBD，我想把你轻轻拥在怀里。这不是老登们的 CBD，这是我的 CBD。
1天前
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这也许是最恰当的GTM中文翻译：走向商业变现
最近看到GTM有了最新定义，这个说法我觉得非常nice.GTM=Go to Monetization走向商业变现。在“Money”这个关键词的加持下，GTM 的重要性瞬间变得具象。如果说传统的品牌营销是“花钱”，那么现在的 GTM 就是“挣钱”。当然这并没有学术圈的签字画押，不过GTM要跟结果挂钩是板上钉钉的事。和过去研发、生产团队把成品交给营销、销售团队去卖不同，现在的GTM负责人需要从产品Day 1就接受几个灵魂拷问： 1.市场机会有多大？ 2.目标客户是谁？ 3.多久能回本？GTM 不再是一个上市动作，而是一场全生命周期的商业操盘。立项之前： 评估市场，测算成本收入比，决定“值不值得做”。产品研发： 用户视角及思考需求，确保真的“解决痛点”。上市阶段： 将产品功能翻译成用户价值，整合渠道与营销。上市之后： 不断迭代功能，同时迭代增长策略和商业模型。我们详细聊聊GTM关键的三个点：01：论证-产品要有能赚钱的可能性研究宏观数据（TAM），并根据自身实力评估可以服务的市场有多大（TSM)。比如项目“左撇子专用高尔夫计数器”市场空间就很小，客户分散，获客成本高，立项阶段可能被毙掉。当然也要看竞争对手，如果一个市场巨头垄断且没有明显痛点遗漏，大概率毫无胜算。如果这些坑都避开了，再算算账。比如预估ROI,客户总购买金额是不是比获客成本高?有些行业建议两者的比例不能小于3。也就是如果你的产品客户只是一次性购买，没有耗材复购，单纯靠投流，你的流量成本最多只能占利润的1/3，如果没有其他的营销方式，基本上很难突围。优秀的产品经理、GTM责任人、老板，是在立项阶段就要否定 90% 不靠谱的想法。02. 思考-产品必须与需求匹配PMF工程师们常常会根据最新的技术研发出一把刀瑞士军刀，功能一应俱全。但用户往往说，我只想削个苹果而已。GTM 强调在研发阶段就要思考目标用户的真实需求，确保能解决问题，而不是自嗨式炫技。另外也需要考虑用户的使用场景。某智能厨具新品，按钮设计得很美，全是触摸屏。但刚推向市场反馈并不好，后来才发现做饭的时候手是湿的，触摸屏经常失灵。不得不改回了物理旋钮。产品是客户真正想要的，能解决问题、满足需求的是GTM中最需要验证的环节。03. 行动-持续迭代与优化很多人觉得产品发布了，GTM 就结束了。其实，发布只是万里长征第一步。有时候产品卖不动，不是因为产品差，是收费模式不对。是做硬件买断，还是做订阅服务？有时候是价格太便宜客户不敢买。产品一开始价格太低，客户不敢用，总想着未来会被宰一刀，当价格调回行业正常价格甚至更高的时候，消费者看到了产品创新，销售额迅速拉升。你看，GTM 绝不仅仅是一个市场环节，它是上接研发、下接销售、横跨财务的协同思维。这其实也是为什么现在各大企业都在抢懂 GTM 的人才。在流量变贵的今天，靠广告掩盖战略懒惰的时代已经过去了。企业需要的是能从 Day 1 就看清全局，洞悉需求并具有商业转化思维的“操盘手”。这不仅需要实战，更需要一套完整的底层框架。
3天前
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MaaS的真相是数字化施工队
到了2025 年中时，大家开始聊MaaS了。MaaS是什么？Model-as-a-Service（模型即服务）。以前，企业想用 AI，得像盖房子一样，自己买地（显卡）、买图纸（算法）、组施工队（开发），成本极高。现在，云厂商把这些都打包好了，企业只要像住酒店一样，按天、按量付费；模型部署在云端，通过 API 接口，随取随用。MaaS 把 AI 从一种「高精尖的技术」，变成了一种「即插即用的水电」；但奇怪的是，既然这么方便，为什么现在市面上听不到太多动静了？因为大家都在闷声干活，在思考怎么把「水电」接进业务里。来看一个吓人的数据：前几天，字节跳动旗下火山引擎，悄悄交出了一份吓人的成绩单：日均 Token 调用量突破 50 万亿；而且，在中国大模型公有云市场的蛋糕里，火山引擎一家就切走了 49.2% 的份额。咱们得对数字有点敬畏心；这 50 万亿 Token，是企业真金白银跑出来的。这说明什么？说明企业真正在「用」。那么，既然大家都在用，这钱到底被谁赚走了？智远分析认为，整个市场分化成了「两大门派」。第一派，是云大厂做的水电站，代表选手有火山引擎、阿里云、百度智能云；他们的逻辑很简单，我卖水和电（算力+模型），不管你家里用什么电器，插头得插我这。但这三家又完全不同。尤其火山引擎，它是今年最大的变量。很多人看不懂，为什么火山入局最晚，却能切走近一半的市场份额？ 难道仅仅是因为便宜吗？不，便宜是结果。 火山能把价格打穿，背后的核心逻辑是 「C 端练兵，B 端赚钱」。你看它手里有谁？豆包。 作为一个日活过亿的超级 App，豆包每天海量的交互请求，就是最好的「磨刀石」。大家可以想象一下这个画面： 每天有几亿人拿着豆包在聊、在搜、在画图；这对服务器来说，是一场全天候、高强度的极限压力测试。它把「并发」测透了， 什么样的流量洪峰没见过？豆包扛得住，企业那点业务流量才能轻轻松松；它把「成本」榨干了，这是最关键的。你想想，C 端的流量是有波峰波谷的（白天忙、半夜闲），而字节内部有庞大的推荐算法、搜索业务，刚好可以和 AI 任务做「混排」。这像开餐馆，如果不接待散客（C 端），只接企业包场（B 端），那你的厨房闲置率会很高，菜价一定贵；但火山是厨房 24 小时连轴转，显卡利用率拉满了，平摊到每一次调用的成本，自然就是白菜价。所以，谭待才敢说，MaaS 是赚钱的。 因为对于火山来说，给 B 端提供服务，本质上是豆包用剩的「能力溢出」。说白了，B 端企业哪怕只「蹭」到了这点溢出的红利，拿到的也是屠杀级的价格。另外两家走的路线也不一样：阿里云像百货超市，它的逻辑是生态。魔搭社区拉拢各路模型，它只求你用它的服务器跑模型。百度像操作系统，它的逻辑是入口。李彦宏喊“应用为王”，百度强推千帆平台，更想做 AI 时代的 Windows，让你在上面长出应用来。第二派是什么呢？是AI原生的厂家。比如：智谱 AI、MiniMax、硅基流动等；他们没有云厂商的「基础设施包袱」，所以必须够专、够偏科”，专门解决那些云厂商搞不定的“疑难杂症”。你看智谱AI，今年它做了大量私有化部署。很多国企、银行，数据死都不能出机房。这时云厂商就尴尬了，但智谱擅长；它能把模型做轻，直接部署到本地服务器上。那MiniMax呢？智远认为，是偏科天才，如果你做游戏、做情感陪伴，首选 MiniMax；它的模型有“人味儿”，它的模型语音合成极其逼真，以后，在这块细分市场说不定，能切走了不少 B 端客户。至于DeepSeek不用说了，它是典型的理工直男。大家对它的印象可能还停留在“通用对话”上，但它在 B 端的杀手锏其实是代码和推理。 如果你是搞量化交易、做数据分析的，DeepSeek 简直是「降本增效」的神器。所以，智远认为，现在的 MaaS 市场分三类玩家：第一类偏「基础设施」，讲究大而广。他们铺路，不论你是谁、你用什么模型，只要你用我的云、耗我的电就行，他们拼生态的厚度和算力的成本。第二类偏垂直细分，讲究「锐度」；像 MiniMax、智谱、硅基流动这种 AI 原生厂商；用一把尖刀撕开 B 端的口子，做深度的场景适配。第三类是单纯的「卖模型 KPI」； 像 DeepSeek、Kimi；讲究「纯粹」。你需要脑子，我就卖脑子，拼推理最强、价格最低。说了这么多厂商，其实解决的都只是“有模型用”的问题。但对企业来说，真正的痛点在于：模型我买了，怎么把它变成能干活的员工呢？在我看来，要想让 MaaS 真正落地，得在业务流里砍下“三把刀”。第一刀，Chat to Data（让数据上马）。这块很多人容易想岔，以为把模型买回来，直接跟它聊业务就行了。 错。Chat to Data 的前提是，你的数据得先“上桌”。你想想，你的数据现在都在哪？散落在员工电脑桌面的 Excel 里，或者躺在业务系统深处的 CSV、CRM 里。对模型来说，这些离线文件是“隐形”的，它根本看不见。所以，第一步动作叫「结构化上云」。你得先把死数据，上传到 MaaS 平台的数据容器里。现在像飞书多维表格、钉钉这些工具，干的就是这个活，把死文件变成“在线表格”。只有数据上桌了，模型才能去读表头，理解这一列叫「销售额」，那一列叫「回款率」；铺垫好这一步，才是聊。这时，部门伙伴问它：把上个月回款低于 50% 的客户挑出来，它才能立马给你跑出一个结果；说白了，这一刀本质给模型配一个“数据插座”，有了库，才有得聊。数据解决了，第二刀：Chat to Knowledge（让知识进脑）。这块跟数据一样。 绝大多数企业知识，现在都锁在老旧的 OA 系统里；PDF、Word、扫描件，模型也是看不见的。 所以，不管你用什么平台，得先把操作手册、法律法规、历史合同统统上传到云端建库。举个中石化的例子：他们面临大量的工程标准和设计规范，查起来非常费劲。于是，他们利用百度千帆平台，把文档全部搬了上去，构建了一个“标准规范智能问答助手”。这里最关键是平台的「解析」能力。它把文档里的表格、公式拆解成模型能读懂的碎片。只有经历了“上传-解析-入库”这三步，知识才算真的进了企业的 AI 脑子。这时，你再问它技术规范，它才能秒级给你答案，并且告诉你出自哪一页。第三刀：Chat to Action（让流程上手）；这是 2025 年的决胜局，这一刀解决“办事”的问题。 它的本质是 API 的原子化。以前，你得把请假、报销、订机票这些业务动作，拆解成一个个标准的小积木。但光有积木不够，谁来搭呢？ 这时，MaaS 平台它得变成一个「数字化施工队」的总指挥部。我举个最新的例子：前几天火山引擎发了一个叫 AgentKit 的开发框架，它直接把这个施工队的角色分好了，跟咱们真实的业务场景一模一样。这就好比一个工程现场： 第一步，得有“包工头”（Router），这是最聪明的大模型（比如 DeepSeek-R1 或豆包-Pro）。它不干具体的活，只负责听懂人话、分派任务；你说「帮我订一张明天去上海的机票，预算 2000 以内」，它立刻分析出时间、地点、预算，然后转头喊人。第二步，得有“特种兵”（Tool Use）。这是被封装好的 API。包工头一声令下，查票 Agent冲上去查航班，比价 Agent冲上去算报销额度；这里面有个关键叫 MCP 协议，你就把它理解成特种兵的万能工具箱，即插即用。第三步，还得有“质检员”（Evaluation）。这是最容易被忽略的一点。在「点击支付」之前，必须有一个模型或者人工节点跳出来复核：查到了这三班，符合差旅标准吗？您确认订这一班吗？”如果没有这个质检员，模型很可能给你订一张 5000 块的头等舱，老板非疯了不可。看明白了吗？这才是 MaaS 的真相；企业买「包工头+特种兵+质检员」的建制；MaaS上的AgentKit 工具，在卖这套让听得见炮火的人，能指挥 AI 施工队的系统。当然，智远判断，未来会有诸多AI 原生的 MaaS 平台出来，专门解决垂直细分场景的问题；比如游戏行业、3D 设计，它们的流程非常特殊，通用平台搞不定，一定会出现专门的垂直 MaaS 平台来吃掉这块市场。所以，未来做MaaS平台的大厂，到底迷恋通用大模型，还是把精力放在「垂直」和「小」上面？这让我想到了人的大脑。通用大模型像大脑的原生智力（IQ）。 它的容量很大，逻辑很强，什么都能学，什么都能聊。在这个层面上，OpenAI 和 Google 还在不断卷 Scaling Law，试图把“大脑”的容量扩得无限大。但「垂直小模型」是什么呢？ 它更像我们在后天工作中修炼出来的「思维模型」。这好比，一个智商 180 的天才，不懂经济学，也未必能马上算清楚一笔复杂的账；但给他装一个「机会成本思维模型」（垂直模型），专门用来计算换算关系、权衡利弊，那他在这个领域的判断力是顶级的。所以，垂直和小，代表的是「业务的深耕」。它只需要在某一个特定的切面（比如计算机会成本、审核法律合同、筛选简历），拥有最专业的“解题视角”就够了。这也解释了，为什么2025年最流行模型蒸馏、也就是「一个个小模型即服务」。我举一个智联招聘的例子：他们做人岗匹配，全靠“通用大脑”去硬算，成本太高且效率低。 他们的做法是典型的「名师带高徒」。先用「大脑」思考（Teacher，请出千亿参数的 DeepSeek-R1。先把复杂的简历和岗位需求跑一遍，通过高智商分析出人岗匹配的深层逻辑。再把 DeepSeek 跑出来的“逻辑精华”，喂给一个百亿参数的 ERNIE Speed（文心轻量版）；最后，让「模型」出来干活，就是专门懂招聘、懂匹配的“小模型”。结果呢？ 推理成本直接下降了 70%。这说明了什么？ 企业真正需要，利用爱因斯坦的智力，把你们业务里的“机会成本模型”、“库存周转模型”、“合同风控模型”一个个蒸馏出来，让它越用越聪明。所以，未来企业业务之间的竞争，不看谁接的“通用大脑”更聪明（那是大厂的事），要看谁能在大脑之上，谁能长出更多、更深、更懂业务的「垂直思维模型」。垂直模型，是公司的「行业专家」。总结下来就八个字，在MaaS平台，外事不决问大厂（通用模型），内事不决靠垂类；到2026年，谁能把模型做小、做专，谁才能在投入产出比上算得过账来。除了这些主流路径，市面上也还有很多卖「一体化解决方案」的玩家，商业世界，从来没有标准答案。以上内容，纯属智远个人观察，仅供参考。
3天前
