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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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AI指挥官的5个特点
AI指挥官可能跟你想的不一样。他不用会写代码，也不用会调提示词，而是有5个特点：一，能编排AI，像指挥乐队你知道：市场情报抓取用哪个Agent客户画像生成接哪个模型自动化流程在哪个节点需要人工介入不是堆工具，而是建系统。而对一个真实业务问题，比如：“如何用AI快速验证一个新定价策略？”看他知道拆解任务、调用工具、判断边界。二，能把模糊问题“翻译”成AI指令比如我不说“提升复购”，而是说：“请分析过去90天复购用户的首次购买品类、客单价、触达渠道，找出三个高相关因子，生成可干预策略。”——这种能力，比十年行业经验更值钱。三，知道什么时候必须关掉AI上周有个客户骂到要起诉，AI自动生成了10封道歉信。但我合伙人立刻说：“停！这事必须你本人打电话。”结果一通电话，客户不仅没走，还介绍了新客户。人性，永远不在训练数据里。四，不迷信“行业老炮”一个干了15年传统行业的经验，如果不懂AI，他的经验可能变成你的枷锁。AI时代的优先级变了：AI指挥力 > 行业资历。你看DeepSeek的梁文锋团队，都是顶尖大学的刚毕业不久的尖子生。在AI时代真正的高手，懂它的能力，也懂它的边界；敢用它冲锋，也知何时收手。五，它懂用四象限做分析第一象限：又重复又复杂的活儿像审法律合同、扒财报数据、分析用户行为这些事，全靠人干太累，全扔给 AI 又容易出岔子。直接甩给 AI 做 80% 的基础工作，人只需要花 20% 的精力去复核关键信息就行。比如律所都这么干，AI 先把合同里的风险点标出来，律师只盯着要命的条款看。第二象限：不重复但贼烧脑的活儿像定公司战略、琢磨新产品、搞创意策划，这些事没标准答案，AI 干不了主。得人来掌舵，AI 当个参谋帮忙出主意。比如老板想定产品价格，就让 AI 模拟 10 种定价方案，最后拍板还是得自己来。第三象限：不重复也不复杂，但超需要人情味儿的活儿比如客户生气了要安抚，突然出事儿要救火，这些事 AI 完全搞不定。必须真人上，机器替代不了人的同理心。客户投诉的时候，你发个 AI 写的模板回复，不如真人说一句 “我特别懂你现在的心情” 管用。第四象限：又重复又没啥技术含量的活儿像录数据、写日报、回群发邮件，这种活儿就该 100% 扔给 AI。要是还让人手动干，纯属浪费时间、拖慢效率。总之，AI时代，拼的是人机协作的认知。
1小时前
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定位不对，符号白费
《天道》中有句话：弱势文化因为易学易用，所以成了大众流行。现在看来很有道理，容易学会的东西，就容易流行。大众流行的东西，往往被认为是正确。但是为什么把流行的东西称之为弱势文化？因为它们常常都是埋着看不见的大坑。例如上一篇文章说的品牌联名营销，看似很简单：两个品牌互相授权，在社交媒体上发个图，再约几个行业媒体报道一下，这事就成了。这种看似简单的合作，背后都有慢性发作的代价：短时间内甚至有虚假繁荣，顾客关注变多了，媒体报道变多了。长时间内却是在损害品牌势能。例如茅台如果一直跟瑞幸、蜜雪冰城甚至华莱士这样的品牌联名下去，它就是在慢性自杀。除了品牌联名这种易学易用的营销手法，品牌符号也是一种弱势文化的品种。它同样容易上手，并且看似马上有效，一些半懂不懂的人也会跟着吹捧，但是却会在长期内磨损品牌的势能。缺少外部思维符号思维强调要调动已有认知，这就是我们强调的外部思维。但是先从符号角度开始思考，就容易陷入内部思维。例如绿源液冷电动车的符号设计，盾牌造型里加了一个黑白格子。“盾牌”是已有认知，是人们熟悉的画面，给人很坚固的感觉。把盾牌的画面用在品牌上，顾客一看就懂。黑白格子也是已有认知，比较像从前自行车坐垫上的布，给人以熟悉的安全感。整个逻辑推演到这里，都没有问题。然而真正的问题是，顾客根本不知道 “液冷” 是什么东西，所以符号的价值就大打折扣。对比一下立马电动车的广告，它有明确的定位：大动力。顾客一看就懂是什么意思，它的标志是一个马头。这个符号和品牌的定位是一致的，因而也是有效的。这里的关键区别是：符号要为品牌的定位服务，立马电动车的定位是“大动力”，马头的符号可以传达和强化这个定位，这个时候符号是有效的。绿源的品牌符号如果要有效，就得传达“液冷”的定位概念。又因为顾客根本不懂什么是“液冷”，所以它的符号也用处不大。后来绿源应该也是意识到了这个问题，把定位调整为安全电动车。安全，这个概念似乎和品牌的盾牌符号有内在的一致性，盾牌象征着安全，两轮电动车也需要安全驾驶。然而问题在于，钢材加厚30%就能解决安全问题吗？退一步讲，就算它能解决安全问题，这个技术对竞争对手来说有什么难度吗？如果钢材加厚30%真的能创造顾客，雅迪、艾玛或者立马加厚31%不就行了？首先在竞争性上，绿源没有真正做到安全。其次，加厚30%钢材的价值也不是在安全性上，它的价值属性是抗压、承载或者耐用。现代定位学特别强调的一个知识点，就是去一线市场寻找有效战术，反对在组织内部凭空拍脑袋。所谓有效战术，就是存在于真实的顾客使用场景中的心智切入点。它不是营销专家自欺欺人、靠符号思维编织出来的东西，而是顾客本来就在使用的东西。在绿源电动车的广告里，明显能看到载物、耐用、能跑、能装这些特性，但是它却偏偏选择安全。安全这个概念当然是好的。但是从绿源 “钢材加厚” 这个支撑点来说，就并没有指向安全。认为钢材加厚可以保护安全，在汽车品类是可行的，在两轮电动车不可行。汽车是铁包肉，两轮电动车是肉包铁。发生碰撞的时候，首先被冲击的是人，车身的加厚钢材保护不了人。在汽车品类，定位安全的沃尔沃的具体战备是发明安全带、使用孕妇假人做碰撞测试、车内无异味无挥发、车身加大自重等等。在两轮电动车品类，为安全要做的事情，首先是电池的安全性、充电的安全性；刹车性能的安全性、头盔佩戴便捷的安全性等等。这些事情绿源都没有做，也可能是缺少研发能力。但不管怎么说，一个不符合企业能力的策略，是不应该被推向市场的。定位不对，符号白费。西贝餐饮也是一个被符号耽误了的品牌，那个莜字很多人不认识，设计公司就想了个办法教育顾客怎么念。就算是不学定位理论，也应知道顾客认知很难改变，也应该知道要顺应认知。但是在符号公司的误导之下，浪费了大量的企业资源。格子布是国人的已有认知，看到绿格子我们就想到厨房围裙，就跟做饭有关系。看到红格子，我们就想到桌布，就跟吃饭有关系。那么对西贝来说，用红格子桌布为品牌的超级符号，有什么问题？为什么说这是失去了顾客思维？因为红格子桌布虽然是国人的集体记忆，但是有廉价的感觉。西贝如果是人均30块钱的快餐，用红格子桌布就很适合。但是西贝要走向人均150的中高端消费，用红格子桌布就很不适合。用国人熟悉的红格子没有问题，但是要基于这个符号重新设计。要让顾客感觉熟悉，又有高级感。定位不对，符号白费。既然西贝要做高价餐饮，符号设计也应该有高级感。这个红格子桌布，就是第一个应该升级的符号。红格子可以用，但是要用重新设计过的、有高级感的红格子。西贝后来也把莜面村去掉了，不再执着于教育顾客怎么念这个字。设计公司认为猫头鹰代表知识，并且引用黑格尔的 “密涅瓦的猫头鹰” 的说法来证明猫头鹰这个文化母体和知识有关，并且继续引用鲁迅曾经用猫头鹰做书签设计的典故来证明这个观点。标志设计关联文化母体是很聪明的做法。比如快餐品牌老乡鸡的标志就是一只剪纸造型的母鸡。品牌标志如果关联了文化母体，就等于把社会公共资源据为己有，让人类文化成为品牌传播的手段。何止是标志设计，品牌的战略定位也要这样做。例如王老吉关联了 “上火” 这个概念，六个核桃关联了 “补脑” 这个概念。顾客一听就懂，不需要被教育，因为这本就是他们的已有认知。但是 “得到” 用猫头鹰做标志却是错的。因为猫头鹰代表智慧这个文化母体，只在西方文化中存在。在西方文化中，猫头鹰是智慧的象征。然而在东方文化中，猫头鹰代表恶魔，是不详的象征。我国民间有“夜猫子进宅，无事不来”、“不怕夜猫子叫，就怕夜猫子笑”等俗语，常把猫头鹰当做“不祥之鸟”，称为逐魂鸟、报丧鸟等，古书中还把它称之为怪鸱、鬼车、魑魂或流离，当做厄运和死亡的象征。另外，猫头鹰在黑夜中的叫声像鬼魂一样阴森凄凉，使人更觉恐怖，古时称它为“恶声鸟”，《说苑·鸣枭东徙》中有“枭与鸠遇，曰：我将徙，西方皆恶我声……”的寓言故事。“得到”被设计公司忽悠，把一个代表厄运和死亡的猫头鹰当作自己的品牌形象，的确是一个错误的决定。这个设计还涉嫌抄袭。美国莱斯大学的标志，几乎和得到的标志一模一样。如果说有人觉得丑，它可以回应说审美是多元的。如果说有人认为猫头鹰在东方是不详的象征，它可以说在西方是智慧的象征。但是抄袭这件事，真的是没得辩解。抄袭就是抄袭，你不能说设计天才们想到一块去了。不过我们也能猜得到，它也可以辩解说还是有细微不同的：莱斯大学的猫头鹰朝左，得到的朝右。莱斯大学是白色的，得到是棕色的。莱斯大学的猫头鹰头上没有耳朵，得到的有。的确如此，像以下这些标志也都是有细微的不同：缺少竞争思维科学牙膏的符号是一个白大褂的形象，看起来也很合理。既然是科学的牙膏，就得强调科学的形象。这个品牌的问题在于它没有竞争思维，试图用一个品牌去解决所有口腔问题。从顾客角度看，确实需要解决口气、蛀牙、美白和出血的牙膏。从企业内部看，也确实存在同时解决多个问题的产品。就像洗发水，也存在同时解决去屑、营养、柔顺等多种问题的产品。不论是从企业内部看，还是从顾客角度看，推出多种功能兼备的产品都是可行的。但是宝洁系品牌没有这样做。问题在于，他们没有看到竞争对手的存在。也忽略了真实的顾客场景：顾客在选择牙膏的时候，回去选择 “专门解决出血问题的牙膏”云南白药、“专门解决美白问题”的牙膏、“专门解决蛀牙问题” 牙膏高露洁或佳洁士。这样的商战早就在洗发水行业打过了，只有专家品牌才能获胜。这跟企业能力无关，跟顾客认知有关。像下面这四个品牌，蓬松、去屑、修护和柔顺分别被四个品牌占据，而这四个品牌都属于一个公司。定位不对，符号白费。按照符号的原理，餐饮行业都离不开 "碗" 这个符号。那么把品牌名放进碗里，就是很自然的行为。顾客看到碗的形状，就会联想到吃饭，用碗的形状做符号，就等于把这个文化母体变成自己的品牌资产了。但如果你看到老娘舅的设计，会有什么感觉？如果这俩品牌挨着开店，顾客能分得清谁是谁吗？不仅缺少竞争思维，还缺少外部思维。因为中国的寿衣店门头都是黑黄色调的。把餐饮品牌和寿衣店设计成类似的风格，真不知道设计师是怎么想的。当然，设计师也可以说寿衣店是大家都很熟悉的超级符号，是人类共有的文化母体，好像逻辑上也说得通。那怎么做是对的呢？真功夫和老乡鸡都是正确的做法。真功夫把肯德基作为竞争对手，瞄准它不可改变的弱点下手，强调肯德基是不健康的油炸食品，自己是健康的中式快餐。那么名字和符号都要体现浓厚的中式风格。老乡鸡也是中式快餐，它相比真功夫更加聚焦鸡汤和鸡肉，看重鸡汤作为滋补品在中餐中的价值。那么它的名字和符号也就是沿着这个定位展开的。定位正确的时候，符号才能发挥作用。有时候定位准确，没有符号也没问题。重要的是定位准确。例如乡村基这个品牌，定位准确：川味现炒。现炒快餐，比时下的预制菜肯定更好吃，更健康。没有符号，一样能够创造顾客。再举一个缺少竞争思维的例子。厨邦的口号是：晒足180天，厨邦酱油美味鲜。然后用绿格子的符号来呈现这个广告语。看起来逻辑很合理。但是厨邦和她的设计公司都假装忘了，“新鲜”这个定位属于海天酱油。海天更早提出了新鲜的定位，也通过大量广告把这个认知植入了心智。这也是所有品类中的现象：最好的定位已经被领导者占据了，后来者只能另寻出路。厨邦的晒足180天，没有考虑到海天的领导地位。所以这个有效战术非常轻松地被海天压制了。再举一个燕窝品类的例子。小鸟鲜燕的符号设计延续了三品王和老娘舅的思路，就是把关键字放进标志里。这种符合的错误之处在于，它无法抵御燕之屋的竞争。你说自己是孕妇燕窝？凭什么呢？别人就做不到吗？燕之屋随时都可以复制这个战术。鲜炖燕窝的模式是线上下单、冷鲜配送，保质15天。它的整个工厂都是根据线上模式建造的。对燕之屋来说，重新建造工厂不太可能。所以即使小仙炖没有一个特征明显的符号，它也能在燕之屋的围剿下活下来。这就是定位正确的价值。她主动引领了燕窝的品类趋势演化，而不是停留在原有的战场上内卷。如果策略正确的话，符号是有效的。但是在策略错误的时候，符号越有效，错误就越被放大。定位不对，符号白费。正确定位的符号汉庭的品牌符号，是在正确定位前提下的有效符号。快捷酒店的卫生问题，一直是顾客的担忧。虽然没人说自己的酒店不卫生，但是也没有哪个品牌大张旗鼓地宣布自己要做到极致干净。事实上，很多酒店都注重干净。认知上，没有哪个品牌真正占据“干净”的定位概念。汉庭看到这个顾客需求，同时看到这是一个没有竞争对手占据的空位机会。这就是同时具备外部思维和竞争思维的战略思路。白马的符号，正是传递“干净”的定位。这时候的符号是有效的。载象是一个2B品牌，他的定位是抗压，他的符号是用大象站在纸箱上，传递自己抗压能力足够强的信息。定位准确，符号也是在传递定位，这才是有效的符号。总之：生活里那些用了马上就有效的东西，通常都有毒。吃下去就有感觉的保健品，大概率是添加了违规药物。壮阳药都是立刻见效，但它是以损害长期健康为代价的，它只是把你本来就不多的命数一次性提取出来。不过，大多数人本来就是短期亢奋的动物，终生都在寻求即时反馈。营销界的壮阳药只会永远存在，因为大多数公司老板们的本能就是这样。
1小时前
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Canva从0到420亿美金估值背后的故事，GTM教科书级案例
2012 年，悉尼。Cameron Adams 刚刚结束硅谷之旅，灰头土脸地回到家。他曾是年入百万的谷歌用户界面设计师，满怀希望地带着自己的创业项目跑了2个月，结果被所有人都拒绝了。此刻，他的心情跌入谷底，想到家中刚刚出生的小宝宝，更加怀疑“创业是不是一个愚蠢的决定？”颓了一段时间，谷歌前上司推荐他去见见澳洲本地的创业者Melanie 和Cliff 。没想到这次见面，改变了Cameron的命运，更是开启了Canva 的传奇序幕。这篇文章从产品负责人（CPO)的角度入手，拆解Canva从理想目标客户(ICP)选择、产品与市场契合度（PMF）的三个关键决策，SEO内容策略...更有意思的，文章中引用了一些Cameron被First Round访谈时提到的真实故事。特别是文章最后的那封信，一定会触动你内心深处最柔软的地方。故事从这里开始：01愿景、产品和运营，一个都不能少Melanie 和Cliff 最初的创业项目是Fusion Books，为学生提供电子年鉴设计，年收入约200-300万美元。他们更大的野心是“赋予全世界设计能力”。Cameron本来就是设计师，他并不认为这是不可能实现的梦想，更何况他还会编程，能把理想变为现实。这三个人组成了最佳团队，他们的分工是Cliff 负责运营，包括招聘、收入模式和利润Mel当CEO，将团队聚集在一起Cameron是CPO，产品研发及GTM第一个启示：任何成功的 GTM 战略，都离不开愿景（Vision）+ 产品（Product）+ 运营（Ops）的铁三角，缺一不可。没有愿景和使命感，无法面对产品从0到100路上的各种挫折；没有好的产品，一切无从谈起；有愿景、有产品没有运营，无法变现，就失去了一切可能性。02从想法到产品原型（MVP)，不断迭代团队组建后，三人马上在悉尼租下了一间简陋的办公室，开始开发 Canva 的第一个版本。Cameron的设计师和程序员双重技能使他能够快速迭代。他推崇“画个草图，马上做出来，几小时后就在电脑上使用。”这种速度是早期产品研发的关键（这发生在 AI 可以快速生成原型之前很多年）。在距离上线还有六个月时，Canva 的目标客户仍然是“所有人”。但是最后几个月，他们发现事情有点不太对，产品很难引起“所有人”的兴趣。于是，先锁定小企业主、营销人员、教师和学生，也就是不会用Adobe的人。这些人缺乏设计经验，但是很需要频繁进行视觉设计。Canva能减少制作传单、演示文稿和其他小型设计项目所需的时间、成本和麻烦。仍然相对广泛，但至少比“所有人”要窄一些。经过多轮的焦点访谈，并在usertesting.com进行用户测试时，他们发现了一个反直觉的现象。用户不敢轻易点击，即便点击了也会漫无目的地浏览。好不容易做出来的作品自己都不想保存，沮丧地离开后，再也不会打开。这和当初期待的愉快用户体验相去甚远。团队认真分析讨论后发现阻碍用户做出优秀设计的，不仅是工具本身，还有内心“自己不会设计”的固有认知。这时候，工程师们做一个小视频，23秒。演示了 Canva 中制作gif、调整文本大小、叠加形状这三个基本功能。还做了个小游戏。用户将一只猴子拖到页面上，给它戴上帽子，改变帽子的颜色，并寻找一片披萨。这看着很傻，但有效。第二个启示：研发团队眼中的好产品、好体验对于用户而言，也许就是很难，很复杂。找到MVP（最小可行性产品）后，多一点用户互动，深入思考如何能减少使用阻力？如何让客户体验更丝滑？使用视频、游戏、现场演示是必不可少的环节。03.找到理想目标客（ICP)是GTM的关键2013 年 8 月，Canva 正式向注册试用的用户（waiting list)开放，这个数据是 15,000 人，让所有人都很兴奋。但就在在发布前两天，Cameron骑自行车时被车撞倒，脸上还缝了几针。在咱们中国人来看，不是个好兆头。第二天他还是回到了办公室，颤抖地按下了上线按钮。果然，上线大约 30 秒后，有一个人访问了网站。两分钟后，又来了一个。五分钟后，才来了三个…一个小时后，墙上挂着的 Google Analytics 仪表盘显示，并没有成千上万用户涌入网站，只是零星几个用户...一天过去后，只有 500 人访问了该网站。周末数字增长到了 5000 多人。第一个月结束时，达到了 2 万人。有越来越多的人使用，就有越来越多的反馈。这时候团队发现最喜欢Canva的人群是社交媒体经理。当时还 Pinterest 和 Instagram 刚刚开始流行，互联网进入高度视觉化的时代，他们急需创作大量高质量图片。Canva正好能帮到他们，拖放式简单操作和免费模板正好是他们想要的。这些早期采用者对产品的热情很高，产生了强大的口碑效应。巧的是，他们制作的图片在网上传播，吸引了同行的好奇心。很多人还会分享使用技巧，不用投入广告，Canva一下子就火了。为了接住了这滔天的流量，产品团队快速增加了适应facebook、youtube、banner等模版，并进一步搭建了用户社群，鼓励用户分享自己的创作。Carmeron谈到有用户甚至在等公交车等时候，都会向陌生人展示自己的设计作品。第三个启示：找到理想目标客户ICP，并且提供超出他们期望值的产品，很容易会带来一波口碑传播。把他们培养成产品的传播大使，让他们感觉自己是团队的一部分。同时，这些用户特有趣的问题，正好成了产品创新的源泉。04.开启增长模式：SEO+全球扩张在搞定冷启动后，Canva 需要解决一个难题：如何规模化地获取流量？他们找到一位澳大利亚数字营销专家，开始了SEO的尝试。首先是梳理了数百个搜索词，然后为每个词构建定制化的落地页。用户会进入一个包含他们所需信息的页面：婚礼请柬、生日贺卡、Instagram 营销内容、商业演示文稿...只需点击一下，他们便进入 Canva，看到如何为自己创建这些内容。SEO的投入在三个月内就看到了回报。在接下来的几年里，成了强大的驱动引擎，至今仍是巨大的流量来源。另外一个重要的增长策略来自进军国际市场。Canva总部位于澳大利亚，人口不到 3000 万，如果想要扩大规模，只能走全球化路线。短短两年，Canva推出了百种语言, 覆盖了巴西、墨西哥、印度尼西亚、印度等国家。除此之外，还提供符合当地文化的设计规范。第四个启示：明确了产品定位、目标人群后选择适合的增长策略。Canva的SEO策略就是为不同的用户的使用场景提供内容解决方案。这个策略放在当下的AI GEO阶段一点都不过时。而国际化中的适应本地文化，对于很多出海企业都极有借鉴价值。05.方向对了，就要持续创新在公司高速发展的早期，Canva 的创始团队决定要重写整个编辑代码库。原因是考虑到长期愿景，平台需要能够应对更大的技术挑战，比如视频制作等。这意味着在两年内没有新产品。这个决定无论对于客户、员工、投资人都非常有挑战。好在团队都乐观面对，你看下图，即便是最难的时候，也会用游戏的方式鼓励大家别泄气。后来证明这个决策是对的。进入AI时代，如果没有当时的重新启动，也许早就被技术浪潮掀翻了。随着 Canva 的发展，产品团队注意到有一些特定的用户群体，他们比普通的中小企业主或社交媒体经理更深入地使用产品。这些用户对品牌、设计、协作有更高的要求。甚至他们来自同一家公司。（自己使用软件，而不是公司集体购买）嗅觉灵敏的产品团队立马增设了一个订阅层级，为企业客户，但并不成功。原因是在大型企业中，采购者和使用者并不是同一个人。经过很长时间的摸索，客户访谈后，Canva 企业版于 2024 年 5 月推出。这一次上线，反响远比预期成功。FedEx、纽约证券交易所和亚马逊都成了他们的客户。还有一件小事。2018 年的第三轮融资，一位看涨的投资者将 Canva 估值至 1 亿美元，并打算投入数千万。但在最后一刻，他们决定将公司估值降低到之前讨论的一半。联合创始人急得团团转，最终筹措了一轮完全不同的资金，而那位投资者并未参与其中。在这个过程中，他们学到了一个深刻的教训。不受制于任何投资者。从那时起，将盈利能力放在首位，不必伸手求助。截止去年，Canva已经连续八年盈利。第五个启示：产品GTM要有长期和短期目标，并以利润作为最终的考量指标。回顾过去十年的“疯狂旅程”，Cameron说：找到那些与你愿景相同的人，那些对你正在建立的事情感到兴奋的人，并深入影响他们。随着时间的推移，你可以赢得世界上其余的人。这个过程没有单一的“啊哈”时刻，但一封来自南美的孤儿院的感谢信是持续进步的动力。 信中说他们正在使用 Canva 制作新闻简报，帮助孩子们找到领养家庭。这封信正好说明了了 Canva 的核心意义所在。这或许才是 Canva 品牌故事的核心，也是所有 产品GTM 策略的最终目标：为世界带来一点点小的改变。参考文章：1.https://review.firstround.com/canvas-path-to-product-market-fit-2/2.https://www.canva.com/newsroom/news/melanie-perkins-21-questions-part-1/3.https://www.canva.com/newsroom/news/melanie-perkins-21-questions-part-2/
2小时前
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用品牌的角度看消费升级或者消费降级
话说今天的生意难做，于是大家都说是因为老百姓们没钱了，消费降级了，所以品牌特别难做，品牌做不了增长，品牌如何如何。站在一个品牌营销者的立场上，我也很欢迎这种说法，毕竟这说法也能让我回去在老板面前多几条理由，告诉领导为什么我们的业绩也不增长了。不过，如果不考虑考核和奖金的问题，我们私下来聊一聊“消费升级”或者“消费降级”的时候，我还是觉得，从品牌的眼光去看不是那么清晰或者明朗。所谓品牌的眼光，有两个角度。一个是用户的角度，因为品牌毕竟是用户的品牌，并不是其他什么东西；另一个角度，则是品牌操盘手的角度。从这两个角度去看，其实品牌真正承担的任务永远都是两个。这里我们引用的是夏普教授《非传统营销》的观点，也就是品牌真正的核心：“想得起、买得到”，也就是品牌独特性、营销大渗透和渠道大渗透这三个方面。简单地说，品牌就是“渗透率为王”，而不是“忠诚度为王”。所以，品牌就有两个部分需要关注：第一个，扩张渗透率的下限门槛在哪里？也就是如果“所有的人都会买我”，那么我的价格门槛应该放在什么地方？第二个，品牌的价值主张体验，是怎么样持续地提高的？这两个点，其实都来自于“品牌金字塔”。今天当我们思考消费升级或者消费降级的时候，它的参考标准，并不是这个市场上所有产品销售的平均价格变低了还是变高了，而是在于消费者使用产品的体验，是不是在不断提升？消费者在和品牌以及与品牌相关的利益相关方的沟通过程当中，关于“消费价值主张”的体验，是不是在不断提升？举个简单的例子。过去我们喝咖啡，可能喝“三合一”的咖啡；现在，我们可能去喝一杯“店里帮你冲泡好的咖啡”，并且根据我们个人的需求加奶、加糖，或者 double。这就是一种消费的升级，一种“消费体验”的升级。当然，价格可能也升级了。所以，如果我们发现星巴克的销售不增长了，而瑞幸的销售在不断增长的时候，我们可以理解成：星巴克的渗透率略有下降，或者尽管星巴克的渗透率依然不变，但它的平均消费频次略有下降；而瑞幸更多的只是抓到了原来喝“三合一咖啡”的人。他们从“自己冲泡三合一咖啡”这种体验当中，升级为“点一杯香浓的、别人帮我泡好的咖啡”。所以，这是体验的升级，而不仅仅是价格的问题。或者说，消费升级的同时，价格下降的原因只是因为有一个新的办法，降低了咖啡的生产成本或者营销费用。当然，瑞幸可能同时降低了生产成本和营销费用，所以它可以用更低的价格去满足“更好的消费者体验”，或者说“更好的品牌价值主张体验”。品牌价值主张的体验，其实就是：星巴克想说的“第三空间”；瑞幸给我们的“小惊喜、小确幸”；肯德基试图把自己从“垃圾、不健康”的状态当中扯出来，用“东方式的菜单”来树立自己“健康”的价值主张体验；或者可口可乐的“爽”；999 感冒灵的“暖暖的，很贴心”。不管是消费者使用产品在场景当中的真实体验，还是消费者和品牌关联的时候，在心智当中所呈现的“关于品牌价值主张的体验”，这种体验都是“只能升级，不能降级”的。我们无法想象麦当劳会跟他的用户说：“让我们快乐少一点”；Nike 会跟大家说：“让我们少自信一点”。所以，每一个同学在说“消费升级”或者“消费降级”的时候，其实所包含的含义都不尽相同。但是站在品牌的角度——不管从品牌操盘手的角度，还是从用户品牌心智的角度——我们都会轻松地发现：其实，我们只能进行“消费升级”。事实上，在今天的生意场上，每一个人都在拼命地卷、使劲儿地卷、玩命地卷：卷价格、卷渠道、卷广告、卷用户，这些都没有问题。但是，如果要想要“长远地卷下去”，那必然要去卷“关于品牌的价值主张体验”，也必然要去卷“渗透率”，或者说“品牌的渗透率门槛”。由于这两个方面最终决定了：品牌既能拥有当下，又能拥有未来。很好的权衡短期利益和长期利益的品牌，才是健康的、持久的品牌。最后，分享两句关于“短期和长期平衡”的格言：第一条，致力于推广夏普教授《非传统营销》的原玛氏战略总监 Jessie 说的：“任何短期无效的品牌行动，长期也基本无效。”这句话让品牌的操盘手们不要幻想：我做的营销活动短期没有效果，但是只要再给我一点时间，再给我一点资源，我就能如何。而另外一条关于“追求短期”的格言就是：“任何长期无效的，在其短期必定有骗术的成分。”有可能是营销者当骗子骗消费者，也有可能是营销者被利益相关方所欺骗。所以，短期和长期其实是一个硬币的正面和反面，从来都不可能只选一个而放弃另一个。如果可以只选一个，那大概就不在这个世界中了。
2小时前
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从李亚鹏“翻身”看品牌破卷：存量竞争，唯好感度才能C位出道！
近期的李亚鹏非常的火，面对嫣然医院关门的困境没有卖惨也没有辩解，而是很坦诚的分享目前遇到的危机和承诺做完排期的手术。短短30分钟左右的采访，逆转了8年的负面口碑，仅两天获得18万网友900万的自发善款。好感度等于真诚、责任、不被排斥……增量时代品牌营销核心是抢占心智，蓝海市场是抢占新客户，跑马圈地。存量时代，红海市场是重新划分蛋糕的时代，品牌要做的是留住现有的客户，抢占竞争对手的份额。赢得好感，才是品牌接下来真正要做的事情，品牌不再是高高在上的宣传者，而是要做消费者的情绪搭子，如江小白的情感文案、茅台和瑞幸的跨界联名、蜜雪的极致性价比和雪王IP等，这些能够让用户成为“自己人”，愿意分享到朋友圈。胖东来卖的的东西并不是全部都比其他商超便宜，但是依旧有无数的消费者涌向胖东来购物，其甚至成为了河南的“6A”级景点，核心在于其人性化的服务、透明化、高品质等，对内更是做到敬天爱人，强烈的社会责任感，和真正的爱护自家员工，整个社会对这个品牌都充满好感，去到了河南必须到此一游消费一翻。京东东西卖的不便宜吧，依旧阻挡不了它成为中国第一民企，其高品质、没有假货的保证只是其一，社会责任感才是其获得大众好感的核心要素，给快递员小哥全员上五险一金，去年更是杀进了外卖赛道，凭一己之力扭转了整个外卖群体的基础保障。类似的案例的太多了，如特斯拉，马斯克本身人设是科技狂人和环保先锋，先拉了一波好感，特斯拉对于产品的售后服务更是非常暖心，产品更是在多次事故中挽救用户生命，对于自家员工的福利更是让其他品牌员工无比羡慕。以上都是好感度营销的标杆品牌，对于目前在不断内卷的万千品牌有哪些借鉴的点呢真诚比完美更得人心，透明化社会，真诚和担当比完美人设更能打动人心。不再只做简单的买卖，更要成为消费者的情绪搭子，如泡泡马特，激发消费者的互动与分享，赋予产品社交属性，让用户成为主角。寻找价值共鸣点，前面讲到的京东对骑手福利的人文关怀，还有高德地图强调“守护烟火小店”的社会责任感，更有每年年底都会刷到一次的河南矿山集团的发钱视频等，这些都让品牌拥有了温度和人性的光辉。
1天前
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这个时代，中小企业往往比大企业更能做好品牌
很多中小企业，往往对传统大品牌表示羡慕：这些大品牌在大众传媒还有影响力时，在当年通过大量广告建立起了品牌心智地位，而现在这一方法已经很难奏效了。同时，他们也难免会紧张，如果自己的品牌只是白牌，在日益残酷的内卷中迟早会沉沦……其实，中小企业不必太焦虑——在这个时代，中小企业往往比大企业更能适应，更加能游刃有余做好品牌。我做过一个统计，这十几年来从中小企业成长为著名品牌的，几乎没有一家是靠品牌广告做起来的，甚至是完全不做广告。比如泡泡玛特、LULULEMON、ALO、jELLYCAT、NOTION、DeepL等等。那些仍然依赖广告的企业，社会声望反而远远不如这些。这些从小品牌成长为著名品牌的中小企业都有一些共性：将口碑变成IP和内容替代了广告传播，用独特体验迥异于传统企业，用用社群化建立品牌忠诚度，先建圈再逐层破圈，最终成为社会现象级品牌。下面，我会详细讲一下——01中小企业在广告没落时代的品牌之道。首先，市场媒体环境完全重构了：网络占据了大部分人媒体时间的90%，而其中社交媒体又占据了至少80%以上，这就让传播品牌、构建品牌的路径，和过去非常不同。传统品牌建立方式，是用“品牌形象法”、“广告定位法”、“单一符号法”等，先笃定一个单一的形象、广告语和中心广告内容，再通过各种媒体，进行一致化输出，以此企求消费者形成“条件反射”的心智反应。但是，现在这套做法会有三个不足：1、只靠媒体单向输出，到达率不够强。2、单一信息反复输出，在网络中容易被主动忽视。3、还是继续单一信息，很容易被网民反噬。简而言之，传统品牌靠“大规模广告支持”和“中心化媒体轰炸”建立心智地位的路径，在算法主导、信息粉尘化的今天困难重重。当中小企业预算有限时，做太多广告就不是投资，而是在浪费钱。现在，让我们去理解品牌的新增长逻辑。建立品牌的本质意义，就是建立在消费者心中的商誉。商誉即信任，商誉即好感，商誉即选择。在这个时代，建立品牌商誉可以不用靠广告，而是通过IP化的内容，通过社会化传播自己成长起来。有商誉，有文化内容，还有人群，当然就拥有了品牌资产。品牌的第一性本质，是商誉。•品牌的本质公式：品牌价值=商誉(信用资产) + 文化IP(文化资产)。一切品牌的价值皆由这两者组成，自古如是，从未改变过。比如，百年品牌LV，其品牌价值是由其在奢侈品行业中的地位、信任度，以及流传百年的品牌故事、经典产品、经典形象符号组成的。又比如，新兴品牌蜜雪冰城，其品牌价值是由其在奶茶店中的开店数量、信任度，以及其IP形象雪王、和顾客发生的共生故事等组成的。再比如，西贝的品牌价值大幅下降，就是由其在顾客中的信任度剧烈下降，以及其产品缩量价格上涨、和不再使用核心形象等造成的。变量A：商誉是根基。商誉并非虚构的价值观，而是由好的产品和服务不断积累而成的社会声望。它是真实的信用资产，天然是碎片化、散装化的，很适合在网络上传播，而且自带意义价值。但是，当企业受大传媒思维洗脑，强行在众多的商誉上，硬加上一个单一抽象传播概念时，会严重影响商誉的传播效率和效果。这就是有广告概念、硬推广告概念，在现在的时代反而会适得其反的原因。变量B：IP是放大器：IP化可以将“散装”的商业声誉转化为可采集、可传播的具体形象、故事和梗，天然适应碎片化的网络传播环境。因为当IP内容丰富、形象选择多样化时，受欢迎的形象可以自然冲出来，不必被限制死。所以，IP化不仅仅是品牌形象，而是将企业的各种声誉「全面封装」的过程。第一性思维的总结：品牌不只是符号，而是「信用资产」和「文化资产」的结合体，其中商誉是本源，IP化是表达。那么，最适合现在环境的品牌执行路径——商誉IP化的结构与形态是什么呢？商誉很容易理解，但IP化很多人会有错觉，以为就是做一个IP，不是的。商誉IP化的本质不是塑造一个形象，而是将分散存在的商誉，转化为可被感知、可被传播的丰富文化资产。IP可以是故事、形象，也可以是“梗”；可以是多样的、碎片化的、不断试错和进化的。与其执着于单一、完美的品牌表达，不如让商誉在不同圈层中自然生长。一定要搞清楚做IP的切入点。做IP不是为了表达抽象概念，不要为了品牌价值观而造作的做一个IP，这样很难成功，一定会吃力不讨好。要从商誉的四个点切入，这四个点分别是：产品、服务、创始人或核心人物、文化历史。1、从产品的核心技术、工艺、独特性和最容易产生用户故事的地方切入；2、从服务的极致体验切入，还有，打造长期的有趣活动/公关也属于服务；3、从创始人或核心人物的人格魅力或信用中切入；4、从企业的历史、文化传承、或与新潮流文化的渊源中切入。总之，就是不要放空枪，要有实在的子弹。下面，再谈谈品牌内容的成果——做IP不是为了高高在上，而是将商誉转化为生动的故事、形象和梗，尤其是梗尤为重要。特别提醒一点，如果抱着做广告的心思来做IP，是最不可能产生「正面梗」的，只会有「反面梗」。而能否成为梗，是衡量品牌成长和走向成功的关键指标。以下3张幻灯片，会讲出IP内容三种形式的要素——下面继续谈谈品牌的生长节奏——从0到1，首先是商誉的生成期。先解决资格问题，没有真实的好反馈，先不要急着做品牌。要把产品做到不可否认，明确企业给消费者的核心承诺。然后是从1到10，这是通过IP化进行商誉放大期。一定要记住，IP化解决的是传播的效率，IP化是代理人，不是引擎，引擎永远来自商誉。一句话就是：将基于验证过的商誉，选择合适的入口进行不同的内容创作，让其自然生长和爆发。再然后是从10到无限，这是反哺与建立护城河的时期。到这个阶段，IP/内容才成为品牌信任的基础设施，形成长期资产的增长与反哺，也能更好推出新产品。以下就是品牌成长的三个阶段。下面，再谈谈用这套方式法做品牌，会有哪些风险？有哪些要纠正的地方？首先，再不要被广告单一概念所束缚。广告单一概念来自传统传播方式的集中化，在散装化、去中心化的网络环境中，人们并不喜欢概念。然后，也不要把创意做得太僵硬、死板，要学会放下身段。再后，一定要注意网民的反噬效应。这当中要区分反噬的严重性，最严重的反噬一定是来自：产品和服务的严重问题，以及企业傲慢的老登化态度。对于前者，其实和内容/IP无关，要去解决源头问题；对于后者，那就是态度非常关键，去老登化非常关键。以下是容易造成失败的三大系统性原因——简而言之，新时代的、从中小企业开始的品牌建设，是这三件事：1、价值创造（商誉的根基，与产品/服务有关）、2、价值感知（商誉的转化，与IP化有关）、3、价值维护（商誉的持续，是IP+产品/服务）。这三件事不断循环往复，不同时代的一切成功品牌的共性都在于此。也就是产品→商誉→IP。大企业由于「大象式惯性」，在做这些事时，远不如中小企业做得自在轻松。只要做一个务实的长期主义者，同时能放下身段进行灵活创意，就能够把品牌做起来。02一张图表，了解中小企业品牌生长过程今天的品牌建设，一定是以产品和服务为核心，然后，将已经形成的商誉，通过有情感力、传播力的IP表现出来。也就是产品IP化、服务IP化、声誉IP化（包括人的IP和事的IP），形成企业IP矩阵，这是最适合现在网络传播环境的做法，也是最有效的方法。一句话总结，就是：在新的时代，品牌=商誉IP化。
1天前
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为什么你努力输出的专业干货，变成了流量毒药？
做公众号这么多年，我看到一个挺诡异的现象；很多在行业里扎根十几年、拿证拿到手软的资深专家，做起个人IP来，流量竟然还不如一个刚入行、只会整合信息的小白。他们的公众号后台往往有一种精英式的凄凉：挑灯夜战写了一篇万字长文，逻辑严密到无懈可击，引注详实到学术级别，结果发出来阅读量只有几十。点赞的全是老同学和公司下属，评论区清一色的同行在切磋交流。而与此同时，隔壁那个只会讲段子、说大白话、观点甚至略显肤浅的博主，却在评论区收割了大批精准客户，私信爆满变现拿到手软。这些专家百思不得其解，觉得现在的读者是不是都不识货，难道大家只配看垃圾，不配看干货吗？其实真不是读者不配，你以为在向上攀登专业高峰，其实你正在主动跳进一个名为孤芳自赏的死胡同。今天咱们就撕开专业主义的遮羞布，聊聊那个扎心的真相：在这个信息过剩的时代，专业度是最廉价的筹码，如果你写的东西只有同行在点赞，那你的变现路基本已经断了。大多数专家在写作时，都会陷入一种心理学上的知识诅咒。简单来说，就是当你一旦知道了某样东西，你就很难想象不知道它是什么样子。你习惯了内部视角的逻辑，默认读者也拥有和你一样的背景知识和逻辑颗粒度。你输出的是深奥的理论，但用户需要的是立竿见影的止痛药；你写的是晦涩的产品说明书，但用户找的是怎么变牛的实操方案。在传播学里有个规律，专业词汇每多出现一个，受众就会流失一部分。如果你开口闭口都是底层逻辑、心智模型、闭环这种大词，你其实不是在沟通，而是在通过某种社交暗号寻找同类。这种行为在学术界叫严谨，但在商业世界里，这叫人为设置进入门槛。当你把门槛设得太高，真正的客户会被你吓跑，而留下来的只有你的同行。同行关注你可不是为了买单，而是为了审视你、监督你，甚至在关键时刻拆你的台。所以说，你不是在做IP，你是在给自己盖一座金碧辉煌的赛博牌位，看起来肃然起敬，实际上无人问津。真正的顶级高手，从来不屑于通过堆砌术语来证明专业，相反，他们拥有极高的向下兼容能力。我们可以看看罗翔，作为法学教授和刑法学博士，他的专业度毋庸置疑，如果他按部就班地讲刑法构成要件，他的粉丝量可能永远止步于法学生圈。但他创造了张三这个倒霉蛋，把深奥的法学伦理降维成了粪坑案、熊猫案这些荒诞故事。他明白大众不需要成为法学家，大众只需要对正义的共鸣。他放下教授的姿态，选择了向下兼容，最终赢得了全民的拥戴。再看看商业咨询界的刘润，商业底层逻辑极其复杂，但他从不直接扔给读者复杂的数学模型。他把系统动力学简化为浴缸模型，进水是流量，出水是损耗，存量是品牌；他把渠道博弈简化为小卖部卖可乐。刘润的核心价值不在于他懂多少商业理论，而在于他拥有强悍的翻译能力。他能把那些只有在商学院总裁班才能听到的秘密，翻译成让卖煎饼的大妈都能听懂的赚钱逻辑。这两个人的成功证明了一件事：最高级的专业是把深奥的东西讲浅，而平庸的专业是把浅显的东西讲深。很多专家型IP之所以不敢向下兼容，是因为内心深处有一种隐秘的恐惧：怕被同行看不起。他们发文章前，脑子里想的不是客户能不能看懂，而是同行会不会笑话我写得太浅，竞争对手会不会觉得我不够专业。于是，他们开始向上仰望，为了获得同行的认可，文章写得越来越厚，逻辑越来越绕，姿态越来越像个教师爷。但请你冷静下来想一想，你的衣食父母是谁？同行是你的审查者，他们对你的专业细节评头论足，不仅不会给你付一分钱，还是你潜在的竞争对手。而客户是你的追随者，他们身处迷茫，带着真金白银来找你，他们不关心你的理论模型是否严密到能拿诺贝尔奖，他们只关心你能否用最简单的动作帮我解决眼前的麻烦。如果你始终在追求同行的认可，你就是在给自己找了一堆祖宗。向上仰望得到的是虚名和同行的审视，向下兼容得到的才是流量、影响力和真正的订单。当你的文章让同行看得拍案叫绝时，大概率这篇文章已经废了；当你的文章让外行看了直呼我也能行时，你的生意才刚刚开始。看到这里，可能有人会反驳说，老泡，你这不是在鼓励我们变low、变肤浅吗？大错特错。向下兼容绝不是变low，而是一种更高级的智力碾压。真正的降维打击需要具备两项核心能力：一是极高的认知密度，你必须彻底吃透这个领域，能一眼看穿事物的本质；二是极简的表达带宽，你必须拥有把复杂算法化为简单公式的能力。就像乔布斯，他懂最复杂的计算机工程，但他展示给你的只有一个简单的Home键。复杂是平庸专家的避难所，简单才是顶级高手的护城河。在AI时代，纯粹的知识已经极度贬值，大模型可以比你背出更完美的定义。未来十年，最稀缺的能力是体感和翻译能力，谁能把复杂的趋势翻译成普通人的决策依据，谁就是这个时代的流量霸主。很多专家型IP做不好，本质上是因为专家的傲慢，总觉得把话说明白了就不显牛了。这种自卑式的清高，正是变现路上最大的绊脚石。真正的专业不应该是一道围墙，而应该是一盏灯。围墙的作用是阻隔，而灯的作用是照亮。别再死守着你那点专业清高了，如果你写的东西只有同行点赞，那说明你只是在圈内自嗨；如果你能让那些曾经离你很远的人产生共鸣，那才叫真正的破圈。别再执着于向上仰望那些不属于你的认可。高手都在忙着把书读薄，只有庸才在忙着把文章写厚。下山去吧，别在山顶吹冷风了，山下的万家灯火，才是你真正的江山。
1天前
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市场部斩杀线，怎么破
前段时间，我看到一篇名为《解密字节最强市场部》的 10w+ 文章，文章写得热血沸腾，但我点开评论区，看到排名第一的热评却是：工作本身没意义，愣是干出了使命感。这句话很大程度是当下大量市场部人的状态。你不用去问外行怎么看市场部，哪怕你问市场自己人，很多人也说不清楚一件事：我到底给公司创造了什么不可替代的价值。甚至越来越多市场从业者，会在私下承认一句话：市场部，好像确实没啥意义。前几天我跟一个之前在宇宙厂工作的朋友聊天，他在市场部，给我打了一个特别形象的比喻。他说，苹果很牛逼，但我在苹果扫厕所。这个比喻之所以扎心，是因为它不是否定公司，也不是否定个人，它是在描述一种结构性失位。你身处一家伟大的组织，但你所在的位置，并不参与决定伟大从哪里来。如果把时间拉回十年前，市场部的逻辑其实非常清晰。产品出来之后，通过广告、渠道、传播，把信息推向用户。产品在前，市场在中间，用户在后面。路径是产品 ——市场部（广告/媒介/渠道） ——用户。但今天，这条链路正在被彻底改写。现在越来越多的产品，尤其是互联网产品，是直接触达用户的。路径是产品 ——用户。美团外卖、豆包、夸克、各种 AI 工具，本质上都在用产品本身完成传播、教育和留存。哪怕是消费品，也在大规模转向 DTC，去中介、去渠道、去广告。这看起来是效率革命，但从组织结构上看，其实也是一个不断去市场部的过程。因为过去大量由市场部承担的广告、渠道、传播职能，正在被产品和平台吞噬。在顶级产品身上，像 DeepSeek 这样的产品，几乎不需要传统意义上的市场。增长来自产品力的自然溢出。当一种效率提升或技术突破足够稀缺，用户会自发讨论、自发传播，增长是内生的，而不是靠外部刺激硬推出来的。而在更多互联网产品里，增长的主导权，也早已不在市场部。它们是高度运营驱动的，功能引导、补贴策略、裂变机制、数据回路，才是决定增长的核心变量。这种节奏要求的是实时反馈、快速迭代，而传统市场部擅长的拍片子、做 campaign、投大屏，天然是慢的。于是增长的权力，不可避免地被运营部和增长部拿走。那普通产品呢，情况反而更残酷。业绩这件事，本质上可以简化成一个公式：业绩等于产品力乘以营销，如果产品力是零，甚至是负数，市场部做得再努力，结果依然是零。在这样的市场部，核心的目标只剩下先苟住。市场部的困境并不是某一家公司、某一个阶段的问题，它是一种普遍存在的结构性困境，这个问题正在变得越来越大，越来越清晰。01市场部三层斩杀线如果把今天市场部的处境，放在一张风险剖面图上来看，你会发现它是一层一层被推向边缘的。很多市场部，是在组织逻辑变化的过程中，逐步失去了存在的必要性。这条路径，大致可以拆成三层斩杀线。第一层：预算斩杀线过去，市场部是一个典型的花钱部门。拍广告、做内容、请明星、合作大 V、办发布会，看起来一片繁荣。效果好不好，很难说清楚，但因为整体处在市场上行期，老板也不太在意。钱花出去了，声量有了，新闻稿满天飞，隐隐约约觉得对增长“应该有帮助”。在那个阶段，市场部的价值，并不需要被严格证明。但资本寒冬一来，第一刀砍向的，几乎一定是市场预算。以前几千万的预算，当天拍板；现在几十万的预算，也要一轮一轮解释，反复拉扯，迟迟不过。预算，突然成了市场部最大的敌人。问题在于，传统市场部对花钱高度依赖。买量、投放、办会，这些原本最熟练的武器，一旦不能花钱，几乎同时失效。不花钱就不知道怎么做营销，是很多市场人心里没说出口的真相。而一旦没钱干不了活，市场部在公司里的价值就会被迅速压缩。干不了活，看不到效果，存在感持续下降，离优化名单就不远了。第二层：基础能力斩杀线当然，也不是所有市场人都会在第一层被淘汰。有一部分人会说，没预算也能干点活。官微总要更新吧，新闻稿总要发吧，海报、视频总得做吧。以前花钱找供应商，现在自己上，也不是不行。问题是，这些所谓基础市场能力，正在被 AI 以极快的速度抹平。我有一个自己开公司的朋友，平时也给客户做一些简单的视觉物料。他告诉我，如果现在不用 AI，他的设计师做出来的图，根本没法看。AI 设计的图，对纯人工设计，是肉眼可见的秒杀。写广告语也是一样。你苦思冥想好几天，憋出十句，AI 半分钟给你一百句，还能按不同人群、不同情绪、不同平台拆给你。当然有人说给出来的也不能用，但至少相当于十几个人头脑风暴，给你很多参考，你的工作要比以前省劲多了。这还只是 AI 革命的前夜。当 AI 再进化，生成的海报几乎不需要修改，视频质量持续逼近专业水准，市场部那些曾经被视为专业壁垒的基础工作，很可能一个实习生加几个工具就能全部完成。写一句漂亮的广告语，画一张精美的海报，剪一个看起来还不错的视频，这些能力，正在快速贬值。如果一个市场经理的核心产出，只是这些东西，那 DeepSeek 和 Sora 做得比他更快，也更便宜。创意不再天然值钱，因为平庸的创意，本身一文不值。第三层：结构斩杀线真正致命的，是第三层，它不是能力问题，也不是态度问题，而是系统性、结构性的变化。在增量时代，增长本身就像一股上升气流，在这股气流上，猪都能飞。市场部随便做点什么，都会有数据。至于数据到底该归因给谁，并不重要，反正公司在涨。哪怕心里也知道市场部的贡献很难量化，但增长太快了，每年花点钱做内容、做品牌、装点门面，老板并不会深究。但当增长到头，大潮退去，才知道谁在裸泳。进入存量时代之后，获客成本急剧上升。企业不再需要广而告之，需要的是精准命中、效率最大化、快速回收现金流。这个时候，老板会开始对比。向上看，市场部的大喇叭，不如运营部门的机制设计；向下看，市场部也比不上销售直接对客户、直接带来收入。市场部夹在中间，既不掌握用户入口，也不控制转化路径。于是资源开始自然流向更硬的部门：运营、增长、销售。这是整个组织在稳定期做出的理性选择。当系统不再需要放大声音，更需要提高命中率的时候，市场部，恰恰成了最容易被牺牲的那一环。02市场部如何自救？面对这三层斩杀线，市场部是不是只能坐以待毙？当然不是。但活下来的前提是，你必须进行基因改造，从单一的职能部门，进化为渗透到公司各个角落的特种部队。产品结合，把营销做进产品的基因里市场部不能再等产品做完再介入了。在今天这个环境下，产品一旦定型，市场空间就已经被锁死了一大半。真正有价值的市场工作，必须前移到产品立项阶段。用市场的嗅觉，去定义产品叫什么，核心卖点是什么，解决的到底是哪一个具体场景，甚至，哪些功能值得被做出来。最好的营销，是产品本身自带传播势能。这几年真正跑出来的很多产品，本身就很会营销。前一段火了的”死了么 App“，功能并不复杂，但这个名字本身就完成了传播。它制造情绪、引发好奇、逼迫转述，用户甚至不用理解功能，就已经愿意转发。类似的还有前两年火过的一整根饮用水。从命名、形态到使用方式，都极具话题性。在这些案例里，市场部如果只是负责宣传，价值其实有限。真正起决定作用的，是市场思维提前介入了产品设计。当市场人能影响产品为什么这样被设计，而不是怎么被卖出去，斩杀线才会真正后移。业务结合，不谈曝光，开始谈钱市场部要想活下来，必须和生意发生更直接的关系。不要再停留在品牌声量、曝光量这些模糊指标上，要问清楚几件事，这个内容，是为哪一类客户服务的，这个曝光，是在为哪一条业务线铺路，这个动作，是在降低获客成本，还是提高转化效率。当市场部说不清楚这些问题的时候，在老板眼里，它天然就不如运营和销售。一个非常明显的变化，是在车企身上。过去，车企市场部的核心产出，是一条条精美的 TVC。而现在，越来越多车企的市场团队，全员进驻直播间。更极端的例子，是把 CEO 直接变成最大的业务出口，像雷军、周鸿祎开始直接服务业务转化。产品发布、用户沟通、舆论回应，全部围绕生意展开。市场部如果还只是对外讲故事，不参与怎么把故事变成订单，那它一定会被边缘化。运营结合，深耕增长逻辑在增长见顶的环境下，声量的边际价值正在快速下降。真正稀缺的，是留存、复购和活跃。这也是为什么你会明显感觉到，直播、私域、裂变这些事情，越来越不归市场部管了。但聪明的市场部，也开始主动和运营系统合并。它们把品牌内容，嵌进用户的日常节奏，把一次性的营销事件，变成持续的参与机制，把传播话题，设计成可以反复被使用的互动形式。豆包就是一个很典型的例子。它的走红，并没有砸多少广告，是靠运营不断推出新功能，吸引不同圈层的人来玩，让他们主动传播。比如让豆包打电话，让豆包进博物馆当解说等。这些传播是被运营出来的。当市场部能参与到这种机制设计中，它是在维持一个内容和用户不断自转的系统。AI结合，先用 AI 降本，再用人做决策在当前环境下，很多市场部的关键词只有四个字：降本增效，与其等别人来砍，不如先自己动手。第一步，是立刻把 AI 融入工作流，能用 AI 做的事情，全部交给 AI。以前做一个互动 H5，要两三周；现在用一堆 AI 工具，一天就能搞定。以前五十个人干的市场部，现在五个人，加一堆 AI，就能覆盖大部分基础产出。但这并不意味着市场人会被 AI 取代，真正的关键在于，把自己变成那个 AI 无法替代的人。AI 可以写文案、画图、剪视频，但它不能帮你设定目标，不能判断哪些增长值得做，不能规划品牌的长期资产，也不能替你承担业务结果。你要做的，是利用 AI 去执行，而把时间，留给判断、决策和系统搭建。结语：今天这个世界，已经不缺声音了。当信息过载成为常态，放大声音本身反而变成了一种低价值行为。真正稀缺的，不再是被看到，而是被选择、被记住、被反复使用。这也是为什么，市场部在很多公司里看起来越来越像苹果里扫厕所的人。不是公司不行，也不是个人不努力，是你所处的位置，已经不再决定核心价值的产生。真正值得警惕的，是被结构性无视。当一个部门长期不参与产品定义、不掌握用户入口、不对业务结果负责，它在组织里的命运，其实已经被写好了。但换一个角度看，这个时代对市场人也并非全是坏消息。因为当所有基础工作被 AI 拉平，当预算神话彻底破灭，市场部反而被逼回一个更本质的位置，理解人、理解需求、理解系统如何形成增长。未来真正重要的市场人，是能在产品、运营、业务之间搭建认知桥梁的人。他们不一定产出最多内容，但一定参与最关键的判断。某种意义上，市场部正在从执行型部门，退化为更少人，但更靠近决策层的形态。它不再以人数和声量取胜，而以洞察和判断取胜。所以，这并不是一场简单的斩杀，它更像一次筛选。淘汰的是依赖预算、依赖流程、依赖惯性的市场部，留下的，是那些能够把营销，重新嵌进产品、业务和系统里的人。
1天前
