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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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GTM时代，如何成为一个合格的“品牌操盘手”？
最近一年，我听到最多的一句话是：“品牌部门是不是快没用了？”这句话不是来自外行，而是来自公司内部：来自老板、来自业务负责人，甚至来自品牌部门自己。京东、蕉下、360……裁撤品牌部门的消息不断传出；没裁的公司，也在悄悄把品牌 KPI 改成了 GMV、线索、转化率。很多品牌人开始恐慌：“品牌为什么要为销售负责？”“我做的是长期价值，怎么量化？”但很少有人意识到一个更残酷的事实：不是品牌被否定了，而是“只做品牌的人”正在被淘汰。我之前在从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向品牌圈都在讨论的“GTM”究竟是啥？两篇文章中，探讨过品牌界的这场深刻变革。但如果把视角拉长，你会发现：每一次行业进入高强度竞争阶段，都会淘汰“只负责局部的人”，并逼出一个必须为全局结果兜底的新角色。接下来，我会从“操盘手”这个角色的历史起点讲起，拆清楚今天的品牌人，究竟站在这条演化链条的哪一段。理解这个新角色的出现逻辑，或许比纠结具体岗位名称，更能帮助品牌人判断自己的下一步。01“品牌操盘手”的诞生1990年冬天，上海一点也不冷。刚刚成立的上海证券交易所人声鼎沸，每个人都兴奋异常，红光满面。那是人们刚刚接触“炒股”的年代，就像电视剧《繁花》里描绘的样子。一排排身穿“红马甲”的交易员，一手拿着电话，一手奋笔疾书，帮投资者们记录，并按指令下单。后来，精英被挑选/涌现出来，帮券商和早期私募基金做投资，自己判断盘面、决定买卖时机、对资金盈亏负责。一开始，大家都叫他们 “资金管理员”，或者干脆叫 “老法师”，这些人能 “感知盘面、把控节奏、操纵走势”。慢慢地，在圈子里的聚会和交流里，有人用 “操盘手”称呼他们，这个词精准概括了 “掌控资金、操控盘面” 的核心。2000 年左右，作者花荣的一本描述这个职业的实战小说《操盘手》火了，让 “操盘手” 从金融圈的称呼，变成了全国皆知的 “神秘职业”。10多年后，电商在中国起飞。一开始，电商不难做，就三件事：“商品上架、流量获取、订单处理”，电商做大一些了就安排“运营”“场控”“投手” 等细分岗位：运营负责店铺维护，投手专注直通车等付费流量投放，场控主要协调客服与订单流转。后来竞争越来越激烈，单岗位分工的操作暴露出了短板：投手只懂烧钱引流却不懂选品逻辑，运营懂店铺优化却不懂流量 ROI ，导致了一系列 “流量成本高但转化差” 的问题。一些商家开始尝试让核心员工统筹多个环节，让他主导选品、指导投流、优化转化链路。这个 “跨环节统筹” 的角色就是“电商操盘手”的雏形。2018年以后，直播电商来了。电商的交易逻辑从 “人找货” 转向了 “货找人”，对岗位的综合能力提出了更高要求。一场直播需要选品组货、直播脚本设计、流量投放、实时节奏把控、售后跟进等多个环节，传统分散岗位的协作模式根本应付不了这么高强度的运营需求。而大量传统品牌在接触直播后，普遍面临 “不会做内容、不会引流量、不会控转化” 的困境，急需一个能 “通盘把控、直接对 GMV 负责” 的核心角色。这时候，倒逼原本零散的工作被整合起来，涵盖了选品、内容、流量、转化、复盘的全过程。慢慢地，全社会开始用 “电商操盘手” 称呼这个角色，既说清楚了 “全流程把控、结果兜底” 的内涵，又体现了直播电商 “实战导向” 的行业特质。2024年前后，电商见顶，经济增长放缓。京东、蕉下、360、觅光等公司纷纷裁撤品牌部门，引发业界轩然大波。不少还没有裁撤动作的公司，纷纷要求品牌部门考核与销售业绩挂钩，而宝洁、星巴克等知名大品牌则陆续推出品牌增长部、首席增长官（CGO）等岗位的招聘信号。市场上则开始涌动着从ToB公司那里学来的一个词：GTM（Go to market）。中国传统品牌部门的组织方式失效了。之前以PR公关、新媒体运营、设计等内容分工方式矗立已久的品牌架构，正在面对来自“业务部门”的严肃凝视。如果品牌的工作无法量化，无法跟结果挂钩，那品牌部门的价值又在哪里？岂不是一个“敲锣打鼓”的吉祥物？面对这样的质疑，品牌部在公司内部的处境长期非常微妙，甚至要靠跟老板的私人关系维系存在的正当性。未来的品牌人，要回到“品牌”真正的定义上去，真正对“全局”的品牌化负责，对“全域”的品牌增长负责才有生存空间。从最早股票市场上的那个“操盘手”，再到“电商操盘手”，继而到当下的“品牌操盘手”。操盘手这个角色的产生，始终伴随着“全局操控” “复杂运营” 与 “结果导向”，从过往品牌的分散运营到未来品牌的全链路统筹，从单一技能要求到综合能力赋能，“品牌操盘手”的诞生与普及，标志着品牌工作正式进入 “专业分工 + 系统统筹” 的精细化运营时代。02一个好的“品牌操盘手“是怎么养成的“老师，品牌部门为什么还要背销售任务？！”前几年的课程上，这是品牌人吐槽最烈的话题。一群义愤填膺的品牌人不理解：品牌人为什么要为销售负责？可在企业内部，这套“情怀论”始终站不住脚——内部所有人都需要看到岗位对增长的实际贡献。于是，不少公司开始简单粗暴地将品牌工作与销量强绑定，硬是把品牌部拧成了销售助理，最终落得两败俱伤：销售部门嫌品牌助力不足，品牌人满心委屈，陷入价值内耗。事实上，品牌的职责从不是依附销售、敲锣打鼓造声势。真正的品牌，是渗透在用户触点中的每一处质感，是贯穿消费全链路的每一份体验。过去的品牌工作，都是聚焦于终端环节做质感打磨与体验呈现，做的都是最后一步的包装和宣传；而未来的品牌人，必须扛起的，是全链路统筹的责任。过去的工业化分工催生了清晰的职能边界，品牌与市场、内容各司其职，久而久之，品牌岗竟成了专做“虚活”、主打公关传播的边缘部门，与经营离得越来越远。那，想要成长为一个合格的GTM、一个好的品牌操盘手，有哪些成长路径呢？从我的日常观察来看，比较常见的有以下四种，供你参考对照：一、企业里“原生成长”起来的“多面手”未来，这种类型成长起来的比例应该是最多的。这类操盘手，是从企业内部“长”出来的“子弟兵”，根基最稳、适配性最强。他们大多跟着企业从小做大，没有固定的岗位边界，创始人一句话，他们“哪里需要哪里上”，很多人在销售、运营、产品、甚至供应链岗位上都轮过一遍。这种轮岗是实打实的“全链路体感积累”——他们既懂一线销售怎么跟客户谈单，知道运营在优化转化时的卡点，清楚产品研发时的资源限制，甚至了解供应链备货的周期规律。在组织内部，他们不是“只懂品牌”的角色，过往在销售端冲过业绩、在运营端扛过KPI，这些实战战绩足以让业务部门信服，不会被诟病“不接地气”。更重要的是，他们熟人头、懂流程、契合企业文化，知道哪个部门能拍板、哪个环节容易卡壳，统筹品牌体验一体化时，能精准避开内部壁垒，对症下药推进落地。他们是创始人最信任的“子弟兵”，彼此间沉淀的不仅是工作默契，更是共经风雨的信任，这种信任，是外部空降者很难快速建立的，也是企业最核心的品牌操盘力量。我认识一个很优秀的90后CMO，从公司早期就加入，一路做过销售、门店、运营、营销等各个岗位，后来开始认真的学习和梳理公司的品牌，站在品牌的角度帮助公司梳理各个流程和触点上的品牌化落地，受到了全公司上下的支持和认可。这条路的关键是：跟紧了，别轻易放弃。不把品牌工作当作一个“坑位”，而把它当作一个“视野”，直到有一天你所有的经历可以在自己的脑海里“融会贯通”。二、传统品牌人或销售人能力升级这条路径，是大多数在职品牌人、销售人的进阶方式。未来的品牌操盘手，绝不是“只懂品牌”或“只懂销售”的单一型人才，必须是“增长力”与“品牌力”双在线的全才。前者需要跳出纯内容、纯传播思维，植入销售与市场视角，学会从市场需求倒推产品、营销、销售的全链路逻辑，扛起增长责任；后者则要在实战增长经验、用户敏感度的基础上，系统补充品牌认知与内容体验搭建能力，从品牌维度统筹全链条的价值提升。对传统品牌人来说，升级的关键是“跳出内容看业务”。不能再沉迷于文案写得好不好、海报设计得精不精，而是要植入销售视角、市场视角——学会从用户需求倒推，思考“这个品牌主张能不能帮销售签单？”“这个内容传播能不能带动产品复购？”，把品牌工作嵌入“产品-营销-销售”的全链路，真正扛起增长责任。而对资深销售人来说，升级的核心是“跳出业绩看长期”，在原有用户敏感度、实战增长经验的基础上，系统补充品牌认知：明白品牌不是“锦上添花”，而是能降低用户决策成本、提升复购意愿的长期资产，学会用品牌思维梳理产品价值、搭建用户体验，让增长更可持续。这种升级不是1+1=2的简单叠加，而是从“单一专业思维”到“全局操盘思维”的质变，是1+1远超10的能力融合。在过去营销为王的时代，有很多很优秀的CMO甚至CEO都是销售背景出身，比如格力集团的董明珠、小鹏汽车的总裁王凤英等人，他们都是从销售走向了更加综合的管理岗位。也许未来，相较而言，传统品牌人升级能力转型到操盘手和GTM，反而会更有先天优势。因为在以“品牌化驱动长期增长”方面，品牌认知的建立、用户体感的沉淀本就是长期工程，这种深层认知更易与增长思维融合，形成可持续的操盘能力。三、大品牌有“科班”见识的人遇到实操这几年创业浪潮里，不少创业者都带着宝洁、联合利华、欧莱雅这些巨头企业的品牌工作履历。他们带着一套经过验证的“科班功底”，在中小品牌的实战场里完成了能力闭环。这种路径不单单是“大厂履历+小厂历练”，本质是“顶尖眼界+全局实操”的双向赋能：在宝洁这样的大厂，他们学到的是体系化的品牌方法论和真正的品牌见识。这种“科班见识”，能让他们避开中小品牌常见的“凭感觉做品牌”的坑。而到了创业品牌，他们没有了大厂的资源加持、部门支撑，必须自己直面全链路决策：从选品、定价，到销售、售后，这种“倒逼式实战”，能快速补齐他们“全局操盘、结果兜底”的能力短板。就像有的宝洁系创业者，带着“品牌经理制”的底层逻辑，在新消费品牌里搭建了“品牌-产品-销售”协同的架构，既保证了品牌调性统一，又实现了业绩快速增长。这种“科班打底+实战淬炼”的路径，是最容易走出顶尖品牌操盘手的路径之一。四、跨行业跨界资源的“整合者”当下的品牌运营早已不是企业内部的闭环游戏，而是需要联动供应链、服务商、达人、用户等多方生态角色的系统工程。有些品牌操盘手并不是依赖内部轮岗或单一经历成长，而是在服务和对接多方面资源的过程中，沉淀出的全局统筹能力。他们多从广告、咨询、互联网、MCN机构、供应链平台等角色转型而来，带着原有行业的专业方法论跨界入局，熟悉各环节的资源特性与合作逻辑。这类操盘手的核心竞争力的是“资源盘活与协同能力”，能通过整合内外部资源弥补单一岗位的能力短板，搭建品牌增长的生态闭环，这正是GTM策略落地的核心诉求——让品牌在全链路中实现资源效益最大化。广告人深谙内容传播底层逻辑，能让品牌沟通更精准高效；咨询人擅长体系化搭建，可快速梳理品牌GTM全流程框架；互联网人精通流量运营与数据复盘，能让品牌增长可追溯、可优化。跨界的核心不在于“跨了多少领域”，而在于能否将不同行业的优势能力拆解、重组，适配品牌操盘的核心需求——比如将咨询行业的“战略拆解能力”与电商行业的“流量转化逻辑”深度融合，形成独有的全链路操盘方法论。这类破局者往往能跳出传统品牌的思维定式，在存量竞争中找到全新增长切口。以上四种路径无分优劣，最终都指向“全局思维”与“结果能力”的双重沉淀。无论是内部扎根、能力升级，还是科班落地、跨界整合，品牌操盘手的核心始终不变：以用户为中心，统筹全链路资源，让品牌力与增长力形成正向循环，既为品牌构建长期资产，也为业务创造即时价值。这既是GTM策略的核心逻辑，也是品牌操盘手区别于传统品牌人的核心壁垒。03向前看，别回头时代的车轮滚滚向前，从不为任何人停留。自1931年宝洁发明品牌经理制以来，品牌工作的本质就被定义为系统性、全局性的工程。只是在工业化分工的浪潮中，它被拆解为一个个零散的专业岗位，最终沦为企业内部僵化的“文字内容部门”。而未来，品牌工作必然回归一体化的本质。AI的到来更是加速了这一进程。未来，我们或许无需再为掌握某项具体技能而焦虑，但体系化的思维能力、对整体增长的担当意识、对用户需求的深刻洞察，将成为品牌操盘手与GTM从业者的核心竞争力。这种思维方式，是技术无法替代的核心壁垒。对个人来说，换一种思维，不再沉迷于传统品牌岗位的设置和能力要求，迅速拥抱全局视角，从“品牌一体化体验”的角度出发实现自己对“增长”的贡献，才是未来的核心价值所在，不管四种常见途径中，走的是哪条路，也或者自己走出了一条与众不同的道，但其目的地都是一个：为品牌、为系统、为增长。而对企业而言，唯一要做的，就是重新理解品牌与组织的关系——唯有打破职能壁垒，让品牌工作深度融入业务核心，才能真正释放品牌的增长价值。我们一起向前走，别害怕，别回头。
7小时前
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盘点在2025年惨败的老登电影
2025年，称得上是大导演大明星大制作组合的「超级电影」崩盘之年。大多数「超级电影」都遭遇了口碑、票房的双线崩塌，它们甚至被统称为“老登电影”，成为社交媒体上被嘲讽和被抛弃的对象。当然，也有极少数能全身而退，比如陈思诚的《唐人街探案3》就保住了高票房，成龙+梁家辉的《捕风追影》也带来了惊喜和高口碑。现在就来盘点一下，这些“老登电影”有哪些惨案？再来深度解析其背后的文化风潮转变。012025“老登电影”惨案榜
8小时前
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只有大众市场，才有“品牌”的概念吗？
01今天我们很多企业对“品牌”会有一个执念。就是必须要到终端的消费市场成立一个品牌，获得大众认可，特别是在C端市场里有非常高的知名度，我才叫品牌。假如我是B端企业，我给别人做代工、做定制、做零部件，即使我在行业内拥有知名度，那也不算是品牌。包括跟我交流的一些生意做的非常不错的企业家，公司已经上市了，但他还是觉得，我们是做代工、做配套的企业，我没有品牌，没有话语权。这样的认知是正确的吗？难道只有在大众市场，才有“品牌”可言吗？我们怎么理解B端的品牌概念呢？02首先，如果我问大家，台积电是不是一家著名的品牌？我相信，不管是我，是你，还是对半导体有一点了解的人，大家一定会认可台积电确实是一家著名的品牌。但是，台积电是做什么产品的呢？他们是一家帮其他公司做芯片加工的企业，而且是非常典型的代工型企业。台积电有没有自己的终端产品？当然没有，但是，这能够影响台积电成为享誉全球的品牌吗？今天我们很多制造企业，特别是一直做代工的企业，特别希望拥有自己的品牌。但很多人非常狭隘的认为，只有在终端市场做出完整的产品，被消费者认可才叫品牌。于是，他们做着做着，就开始切入到末端，做终端产品去了，本来好好的生意，做到越来越不盈利，甚至开始亏损。其实，这些都是对品牌的错误理解。我们讲真正的品牌有三个核心要素，符合这三个要素，不管是什么业务形态，服务哪个领域，什么类型的产品，都是一个品牌。第一、品牌在目标市场有不错的知名度。也就是在目标市场当中，品牌具备多大的知名度，有没有经常出现在目标对象面前，形成记忆力？一般来说，30天触达目标对象6次以上，才会让人从陌生到熟悉。当然，从熟悉到信任，还需要多维度、脉冲式的内容传播去建立对品牌的整体认知。第二、品牌是不是成为市场的首选？目标客户会不会优先选择我们？也就是对终端企业来说，我采购你的品牌更放心，更符合客户的需求，还能彰显自己的产品质量，代表自己的品位。就像国内手机厂商会指明自己的芯片来自高通，自己的相机来自于徕卡，这就是一种质量的保证。很多车企在营销中主动把“搭载宁德时代电池”作为自己的核心卖点，如果选择二三线电池供应商，那感觉是降了一个档次，就会面临消费者信任度的下降。假如品牌可以塑造到这样的程度，成为目标市场的首选，包括刚才提到的“高通、宁德时代”，那就是一个好品牌，不管是在C端市场，还是在B端市场。第三、客户是不是给自己比同行更高的价格，有没有产生品牌溢价？品牌是不是成立？最为重要的要素就是溢价。客户一听到我们的名字，就愿意信任，愿意给出比其他人更高的价格，一个没有溢价的品牌，只能算白牌。当然，溢价的另一面，是品牌会比其他人要严格控制产品的设计、生产的标准体系和管控体系，同时会设计更多的传播活动，把服务的质量做好，逐渐在目标对象心智中形成一个标签。这个标签才能让顾客经常看到我，有需求的时候主动想起我、认可我，愿意付出更高的价格。这些就是完整的品牌的重要概念。所以，哪怕是一家做代工的企业，在营销上能不断的精进，进入到目标对象的心智，把加工背后的能力、制成技术不断精进，同样可以成为采购商、制造商、定制商的首选，成为品牌，拿到溢价。03当然，对我们今天的中小企业来说，我想有两大重要的品牌机会可以去把握。第一、在于短视频打破了流量的规模性，打造品牌的门槛在降低。营销大师拜伦·夏普曾经在《品牌如何增长》中说：品牌增长的关键在于“规模”。就像今天那些耳熟能详的大品牌，不是因为他们一直做对了什么，而是他们的规模足够大。他们占据了主要的市场渠道，建立了强大的分销网络，在市场营销投入更多的资源，借助过去集中化的媒体维持自己对大众人群的广泛触达。最终，这些长期积累的结果才能形成强大的用户记忆力，也抬高了品牌的门槛。但是，今天的短视频不仅打破了传统媒介对流量的垄断，同时，借助于视频化平台的算法跟标签，用户跟企业都被细分在一个个不同兴趣、不同领域当中。看上去流量好像集中在一起，但实际上都在各自的赛道中进行“用户兴趣标签”跟“视频内容标签”的匹配。那么，对中小企业来说，今天并不需要让所有人都知道自己的品牌，而是要在目标市场的特定对象中，建立深度影响力和知名度。品牌的目标不再是追求用户数量的大而广，而是借助于全域矩阵营销的方法，从不同纬度出发，根据产业、行业、品类、产品、使用场景去建设矩阵账号，在算法跟内容的匹配中，先一步追求精准目标对象的注意力，进行频繁触达。同时，除了产品、应用场景、客户案例的视频化展示之外，企业更需要增加公关型内容，塑造品牌的人格化形象，在侧面增加信任感和情感共鸣，用多维度的信息传递使得品牌能够在用户心目中快速建立深刻的印象，占领目标对象的心智高地，从而形成首选，获得溢价。第二、在于AI搜索的快速普及跟应用。我们会发现，今天的AI搜索已经成为影响用户决策，包括B端采购的重要帮手。用户不再愿意继续在海量的原始信息里搜索、挑选、对比，而是希望用AI对全平台的信息进行实时的抓取跟理解，直接给出一个完整的推荐。并且，AI会对这个结果进行详细的解释，包括为什么会推荐它，理由是什么、优势在哪里、需求的匹配度是多少？所以，AI所展现的专业度和信任度一定会比传统搜索要更高，甚至能够影响用户的认知，相当于AI在对用户进行市场教育跟品牌内容的填充。对品牌来说，能够出现在AI的推荐中就是一次非常强烈的专业背书，都会增加用户对于品牌的信任。这也就意味着，AI搜索不仅能带来更加精准的客户，提高企业的转化率，同时，利用AI搜索优化去做关键词以及内容的占位，还能塑造品牌的权威性跟信任度。所以，今天也是中小企业包括B端企业打造品牌的最好阶段。短视频让我们有机会在全域去频繁触达目标对象，建立知名度，让他们从陌生到熟悉，再到逐步有信任感，成为首选。而AI搜索让品牌内容成为“AI推荐答案的一部分”，借助于GEO，我们能够让大模型优先推荐我们的品牌，并且把自己的优势、好的解决方案在用户跟AI的对话中得到更深入的展示跟背书。这不仅能够提高后续的转化率，更是品牌获取溢价的关键。所以，今天我们对于品牌的概念要转变，同时，更要把握今天新的营销方法跟技术机会，这是中小企业包括2B企业打造品牌最好的时候。
8小时前
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未来所有生意都值得用“种草”再做一遍。
前两天跟一个开公司的朋友聊天，他说最近两年生意不好做了，朋友圈，某音，视频号啥的每天都安排人在发，但是效果大不如前。然后我顺嘴问了一句，发的都是什么内容。他说就是介绍产品功能的一些东西，还有拍一些客户案例。你是不是也正在经历一样的痛苦？每天推广做的挺勤，文案也在发，但是效果却越来越差？甚至···你还花很多钱投广告，然后发现···刷到的人，秒划走。点进去的人，秒关闭。最后下单的，寥寥无几。是你产品变差了吗？不是。是客户手里没钱了吗？也不全是。其实问题的核心就在于···你还在用“上个世纪”的方法，去赚“这届年轻人”的钱！这届年轻用户，早就练成了一身“金钟罩铁布衫”，现在他们看到硬广，大脑会条件反射式的会自动屏蔽，因为已经烂大街了换位思考下，你每天刷朋友圈，或者刷视频号，一大堆硬广告，你会不会头也不回的滑走？肯定的，对吧所以我和那个朋友说：赶紧把那些冷冰冰的“硬广”停了吧，未来的机会，属于那些会“种草”，和用户交朋友的人。这不是选择题，而是生存题！你看下现在大的流量平台，哪一个不讨厌你在上面发广告？相反，哪一个不在鼓励用户分享真实生活，为什么？因为真实分享才能吸引用户的观看和互动，而平台最终抢夺的是用户停留时间！这是大趋势，你作为老板，想要在这个时代下面做生意，必就须要顺应平台的游戏规则。那么，到底什么是“种草”？它和你经常发的硬广有啥区别呢？—区别01：硬广是“发传单”，种草是“朋友推荐”你想想以下下面这个场景。你在大街上走得好好的，突然冲过来一个人，把一张花花绿绿的单子塞你怀里，大喊一声：“哥！游泳健身了解一下！全年五折！”你啥反应？你肯定吓一跳，心里想：“去去去，想坑我钱。”你会像防贼一样防着他。这就是硬广。它让客户自带“防御盾牌”。但种草是啥？种草是你去参加聚会，你旁边坐个朋友，还要压低了声音跟你说：“哎，老张，我最近腰疼得不行，后来去楼下那个馆子游了两周泳，嘿，真神了，腰不酸了，腿也有劲儿了。”这时候你啥反应？你肯定会凑过去问：“是吗？哪家啊？贵不贵？推给我看看！”看懂了吗？硬广，是你想要掏他的兜，他捂得死死的。种草，是朋友分享，正好能帮他解决麻烦，他会主动想了解。记住，用户最烦就是被“教育”。别教他做事，别逼他买单。相反，你要站在他身边，像个老朋友一样告诉他：“这个我用了，真的挺好，就适合你。”—区别02：硬广是“自卖自夸”，种草是“真实感受”如果写硬广，你会恨不得把所有好词都用上，比如：“这面霜保湿真的绝了，不厚重但很滋润，上脸吸收特别快，不会油腻，也不会搓泥。最关键是！早上起来脸还是软软嫩嫩的，不干不紧绷。没想到这个国货这么能打···就是味道有点太香了，不喜欢香味的慎入。”记住，大家不相信完美的广告，大家只相信真实的体验！—区别03：硬广只会“堆参数”，种草是“卖场景”比方说你现在是卖保温杯的，如果是硬广可能就会写成：304食品级不锈钢，双层真空技术，保温24小时，耐摔耐用，只要39元！快来抢购！种草文案可能根本不提参数，直接分享一个加班场景，比如：天呐，这种速冻的天气，在外面办事冻得直哆嗦。这时候能喝上一口冒着热气的红糖水，简直就是救命啊！早上灌的水，现在打开还烫嘴，暖暖地喝一口，感觉整个人都活过来了。你看，硬广如果是冷冰冰的产品说明书，那么种草就是在给用户描绘一个拥有了之后多美好的生活画面。—种草的最高境界其实，种草除了上面提到的“产品种草”，还有一个更加高级的模式，就是···强人设种草！你比如现在非常火爆的个人IP，本质上就是人设种草的一种。说人话就是把原来的“卖产品”升级成“卖自己”。具体怎么做呢？核心就是通过讲故事的方式，表达一个观点，然后用观点去共鸣用户，让用户感受到你的某个优点，比如···专业，负责任，诚实，善良，乐观，自信，顾家，孝顺····一旦用户认可你这个人，那么就会无条件信任你，把你当成朋友，再卖货那就等同于朋友推荐，信任感一下拉满！为了帮助你理解的更直观，举个例子你感受下，比如你是做装修的：现在的装修市场，有时候我都看不下去。刚才给一个业主审预算，别家公司报的价，我看了一眼就气笑了。“水电实测实量”、“墙皮铲除另算”···全是文字游戏。我直接拿红笔给业主圈出来五六个坑。业主问我：“你这么教我，不怕我也用这招压你的价吗？”我笑了：“我的报价就是一口价，该赚的辛苦钱我一分不少，不该赚的坑人钱我一分不要。”即使价格高一点，最后吓跑几个客户，我也不想以后每天被人戳脊梁骨。专业，就是让你明明白白消费。诚实，才是这个行业最贵的配置。哈哈哈，你有没有发现，现在在朋友圈里面凡是卖的好的，都是这个路子？—最后以前是“人找货”，谁嗓门大谁赢。现在呢，是“货找人”，谁更有信任感谁赢。不管你是卖货的、做服务的、搞培训的···只要你的生意需要获客、需要成交，那么种草，就是你必须学会的新技能！你的生意，绝对值得你用“种草”思维重新做一遍！
8小时前
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小米是时候切断和粉丝的脐带了
刚刚，小米就“大熊事件”给出了一份相对完整的处理结果。公司发言人通过官微回应，公布了内部调查结论，文中称：“因为米粉，所以小米。米粉的信任和支持，是小米不断前行的基石。我们深知，今天小米所有成绩，都源于米粉朋友们不离不弃的支持。”整个回应节奏很快，态度也算诚恳，从公关专业角度看，我个人认为，这次收尾基本合格。前情是这样的——2026年的第一周，小米因为一条 KOL 投放，上了热搜。它选择了一位曾长期在视频里批评、调侃小米的科技博主合作。按常规商业逻辑，这本不算什么大事：化敌为友，收拢一个渠道，多一份声量，是成熟品牌常见的操作。真正点燃情绪的，是那批跟小米一起走了很多年的老粉丝。有人在社交媒体上要脱粉换机，有人在雷军的评论区追问：我们这些年到底算什么？好在舆情总算是告一段落，这次小米的公关处理，我个人以为速度很快，也算妥当，无可指摘。不过，事件退潮之后，那些关于品牌的更根本问题，依然没有得到解答：一个声明了提了三次米粉，品牌需要圈养粉丝吗？一个成长中的品牌，在走向大众市场的过程中，应该如何处理和早期粉丝之间的关系？这份关系，是资产、是包袱，还是该被重新定义？01过去十几年，中国的互联网用户和一些新消费品牌，曾经有过一个挺浪漫的蜜月阶段。那时候，初创公司没什么预算，不懂传统广告，就在微博、贴吧、知乎、论坛里跟用户唠嗑。聊产品、聊理想、聊创业路上的磕磕绊绊。有时候是创始人亲自上阵，有时候是运营在一线发帖回评论。而另一头，一群消费者也确实动了真感情。抢首发、刷帖、写长评，在线上帮品牌吵架，在线下穿着同款去排发布会的队。品牌这边也会回应，你支持我，我就不能让你失望。移动互联网时代，创造了一种更特殊的关系——品牌VS粉丝。于是，企业和用户之间超越了交易关系，不过这个时候把用户还是把品牌仰望的。在很长一段时间里，当时品牌和消费者的关系，很像偶像明星和粉丝的关系，品牌是一个养成系偶像。但是消费者、顾客、用户、受众、粉丝……这些词都太见外了。等到了短视频时代，尤其是直播兴起之后，这层关系又被拉近了一步。在直播间，品牌和用户之间成为了家人，用户成了宝宝、兄弟姐妹。语气更亲了，感情更浓了，企业和消费者的这段关系，从买卖的契约关系，逐渐走进了一种半情感、半商业的混合状态。02听起来很有温度，但身份的边界也慢慢模糊了。等到公司完成了从0到1，上市融资，渠道铺开，品牌开始面向更大的市场、更复杂的人群，面对的是更高的营收目标和更现实的经营压力。早期那拨用户，曾经是核心资源，如今很容易被淹没在增长的数据里。就像朱元璋登基之后，一起打江山的兄弟们，也得换一个称谓。君是君，臣是臣，位置不一样了，处理方式也要变。可能是出于惯性，也可能是出于节省广告成本考虑，最终谁都不愿主动捅破这层窗户纸，这段关系迟迟没有正式重谈。没有人明确地把家人这个称呼收回，也没有人解释，家人这个身份在今天意味着什么。很多问题和误会，正是从这时候开始的。你说用户怎么突然变得敏感了？其实他只是还在用旧的关系认知看待今天的品牌动作。你说为什么一些人玻璃心？因为他曾经被拉得太近，不再是个普通消费者。品牌早就进入了新的阶段，但用户还留在原来的对话场景里。等有一天你投放了曾经的对立方，或者调整了原来的产品逻辑、语气风格，很多没说清楚的部分就会反弹回来。品牌粉丝这种关系的特殊性就在于此：它可以在早期发挥很大作用，但如果不及时调整，后期也容易成为负担。特别是当品牌规模扩大，开始承担更多人的预期，进入一个公共产品的语境时，早期那套私人化、半情感的关系处理方式就不再适用了。03从经营的角度看，社会情绪的确可以被视为一种资产。它能放大一个品牌的声量，降低获客成本，让很多原本需要花大价钱才能买到的注意力，短时间内免费甚至倒贴地涌过来。一个话题、一场站队、一波自来水转发，都能撑起一段时间的增长红利。但请注意，它是一种高波动性的资产。今天情绪在你这边，明天就可能转向对立面。情绪不是契约，没有锁定期。品牌一旦把太多增长、口碑、议价空间压在这类资产上，风险就开始累积。从这次的舆情看，一个很大的风险就是，企业把品牌的经营权让渡了一部分，而做出的决策会越来越短市。很多原本应该基于产品逻辑、商业逻辑做出的选择，最后都要先过一遍筛子。决策从是否正确，变成是否稳妥。粉丝群体天然有两个特点：1、音量大：更勤奋、更组织化，也更擅长在社交平台上制造话题；2、代表性弱：他们代表的是最投入的少数人，不是沉默的大多数。品牌原来是管理情绪的，现在要被被情绪管理。对外要不断解释、安抚，对内要不断揣摩还能不能这样做。走到这一步，社会情绪就不再只是波动性的资产，而开始变成一种绑架。组织在关键节点上，敢不敢做长期有利，但短期不讨好的决策？这总归都是一个摩擦点。04这时候，可能有人肯定会抬杠：苹果有果粉，可口可乐也有粉丝，耐克、乐高、宜家哪一个不是自来水一大片？这些品牌的共同点，大致有两条。一是，它们很少运营粉丝。喜欢就喜欢了，会办活动，会做会员体系，但你很难看到苹果、可口可乐在公众场合，用很近的这种姿态去和用户套近乎。它们不会反复强调we are 伐木累，更不会在官方的口径里。它们和用户之间，有热情，但永远保持着距离。你也可以排队首发，可以收藏限量包装，可以为一双鞋子抢到崩溃。总之，你可以是我的粉丝，但你首先是我的顾客。我在和你说话的时候，语气依然是冷静的、标准化的，没有只对自家人的暗号，都是面向所有人的沟通。二是，它们没有把粉丝当成战略变量。产品怎么迭代、渠道怎么铺、和谁合作，核心还是看生意逻辑和长期规划。粉丝的存在，会被看到，会被感谢，但不会被当成否决权持有人。这一点上，小米的路径就不太一样。小米是实打实从粉丝文化里长出来的。早期的米粉节、论坛、参与感，构成了它非常重要的品牌资产。当企业走到更大体量的时候，就很容易在关键节点上，被反向牵制。我要说清楚的是，我不是反对品牌粉丝化，更不是否认情感连接的价值。甚至可以说，我理解甚至欣赏那种带一点饭圈属性的热情——它在中国这十几年的商业环境里，确实帮很多公司撑过了冷启动阶段。我明确不建议的是两件事：一是刻意经营，把粉丝当成可以被设计、被动员的资源池；二是一边享受粉丝的情绪红利，一边又希望在关键决策上完全自由，不承担反噬的成本。这就容易走向一种失衡：品牌口头上说尊重粉丝，实际上是把他们当可动员的流量池；另一边是粉丝，嘴上说我也就是买个东西，但在一轮轮话术和运营之下，被不断推着往里投入感情和立场。买了你的产品，就被叫成家人、米粉。时间久了，他也会反过来质问：既然我是你的人，你为什么不能这样、为什么不可以那样？说到这里，我觉得真的很像粉丝和偶像明星的关系。双方的边界一步步被试探，要求也在不断抬高。一段本来清清楚楚的交易关系，最后变得不明不白，纠缠不清。05最后回到底线问题上，其实非常朴素。每一个值得尊敬的企业，最基本的道德，是把产品和服务做好。至于所谓的粉丝、私域，从营销工具的角度看，它有存在价值。但如果把私域当成一个伟大品牌的终极形态，我是持保留态度的。真正伟大的品牌，本质上应该是公共的：你不需要进某个群，不需要喊某个口号，不需要证明自己多爱它，你照样可以买它、用它、骂它、换它。在这样的前提下，仍然有人愿意自称是你的粉丝，那自然是好事，但那更像是一份礼物。至于那些曾经出现过的热烈、偏爱和自发的维护行为，就让它们顺势发生、顺势消失吧。品牌和用户之间的关系，不妨纯粹一些。你付钱，我交付，这种清清白白的交易关系，并没有什么不体面的。产品、服务、体验做得好，本身就是最大的尊重，其实小米这方面其实做得很好了。在此之上，品牌当然可以多提供一些附加价值，但真没必要过度谈感情，更不必把彼此绑进一种模糊不清的关系里。成长的代价之一，就是要慢慢脱离早期的依赖。小米以前是很有魅力的公司，我就是小米手机第一批用户，现在的备用机依然是小米。到如今他已经是家喻户晓的国民级品牌，未来也会是一个伟大的企业。小米的品牌脱胎于粉丝文化，那是一段传奇的起点。但如果要走向一个成熟的大品牌，就必须一步步离开粉丝的母体，切断那根情感上的脐带。这是品牌从成长走向成熟，必须要付出的代价。
15小时前
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酒店的床上为什么要放四个枕头
出门在外，推开酒店房门，疲惫的目光总会第一时间落在那张宽大、洁白、铺陈得无可挑剔的床上。而最引人注目的，往往是床头那组摆放整齐、蓬松饱满的枕头，不多不少，总是四个。这个场景如此标准，以至于我们习以为常。但仔细想一想，其实有点奇怪。就算是两个人入住，正常情况下也只需要两个枕头。那多出来的两个，究竟是给谁准备的？最容易想到的解释，是众口难调。有人习惯睡高枕，有人喜欢低枕，有人要软一点，有人要硬一点。酒店多准备几个，显得贴心，也方便你自己调整。这两年还有一种说法开始流行，仰卧时垫在膝盖下缓解腰椎压力，侧卧时夹在腿间平衡骨盆。这又为这些多余的枕头赋予了新功能。这些理由听起来都很有道理，也确实是酒店服务的一部分。但在这些显而易见的功能性背后，真实的原因远没有这么简单。这多出来的两个枕头，不仅仅是用来睡的。在酒店管理者的眼中，这四个枕头背后，其实藏着一套非常精密的商业心理学。它们的存在，从你推门而入的那一刻起，就在悄悄操控着你对这家酒店的潜意识评价。01 营造一种“值回票价”的高级感首先，试想一下那个瞬间，当你推开房门，第一次踏入那个陌生空间时，你的大脑做出的第一个判断是什么？并不是这张床是否舒服，因为你还没躺下，在进门的起初几秒钟，作为消费者，我们的生物本能驱使我们做出的第一个判断其实是：这钱花得值不值？这是一种本能的价值评估。而在酒店的房间里，枕头的数量，往往就是那个最快、最廉价、也最直观的价值信号。如果一张床上只有两个枕头，平铺直叙地贴在床单上，不管你的床单洗得再白，它传递出的隐性信息仅仅是“够用就好”。这是招待所或者经济型快捷酒店的标准。但如果床上摆了四个枕头，堆得满满当当，它传递的信息瞬间就变了：这里有余量、有照顾、有被认真对待的感觉。这里我们需要引入一个概念：视觉丰盈度。简单来说，就是物体在空间中呈现出的饱满程度。人类的潜意识里更喜欢饱满的物体，稀缺让人联想到贫穷与匮乏，过剩则代表着富足与奢华。就像你去吃寿司，盘子虽大，但酱汁和配菜的摆盘一定极其讲究层次；去逛奢侈品店，橱窗里的展示一定不是单调的商品罗列，而是充满了布景的丰满感。酒店也是如此。四个枕头营造出的那种蓬松、堆叠的视觉效果，就是在制造一种物资过剩的错觉。你还没躺下，光是看着那堆高耸的枕头，你的大脑已经被说服了一半：嗯，这个地方看起来很高级，资源很充足，我的房费没白花。这种过剩的供给，恰恰就是高级感的来源。02 把睡眠控制权还给你人在陌生环境里，其实是很没有安全感的。你离开了熟悉的床、熟悉的枕头、熟悉的光线和气味，一切都变得不可控。这个时候，人最容易产生的不满，并不是这里不够好，而是我没办法让它变好。酒店真正害怕的，也正是这一点。试想一下，如果床上只有一个枕头，不管它标榜自己是高科技记忆棉还是匈牙利鹅绒，只要它的高度或硬度不符合你的习惯，你就只能忍着，只能被动接受，相当于你的命运被酒店安排了。一旦体验不好，这种无力感会瞬间转化为对酒店的愤怒。但如果有四个枕头，游戏规则就彻底变了。多出来的枕头，给了你一种可编辑、可选择的权利。嫌低？你可以叠起来睡；腰酸？你可以垫在腰下睡；侧卧不适？你可以夹在两腿之间睡；甚至，你完全可以把看不顺眼的那个扔到地毯上。这就应了那句老话：我可以不用，但你不能没有。这种看似冗余的设计，让你瞬间从一个接受者，变成了一个决策者。心理学告诉我们，人在拥有选择权的时候，对结果的满意度会自动放大。 这一刻，不再是酒店强迫你睡这只枕头，而是你自己选了一个最舒服的姿势。这种我的睡眠我做主的掌控感，才是让你在陌生房间里卸下防备、感到舒服的根本原因。03 成本最低的投诉拦截器前两点是在谈体验， 最后一点，我们来谈谈现实。这四个枕头背后，藏着酒店精明的商业算计。在酒店行业的投诉数据里，枕头不舒服的排名，常年仅次于房间不干净。每个人的颈椎都是极其挑剔的，有人是“钢铁颈椎”非硬枕不可，有人是“豌豆公主”非软枕不睡。与其花大价钱去研发一种号称适合全人类的完美枕头，不如直接多扔给你两个选择。这四个枕头，是成本最低的投诉拦截器。因为人有一个很有意思的心理归因机制。如果是酒店只给了一个枕头，第二天睡醒脖子疼，你会理直气壮地骂：“什么破酒店，枕头这么难睡！”但如果酒店给了你四个枕头，你自己挑了一个睡，结果第二天脖子疼，你大概率会想：“哎，昨晚我是不是选错枕头了？应该睡那个硬点的好了。”看懂了吗？当你做出了选择，你就不容易怪罪别人。自主选择的过程，无形中让客人分担了结果不完美的责任。酒店通过增加两个枕套和枕芯的洗涤成本，换来的是投诉率的显著下降和客人容错率的显著提升。这笔账，酒店算得比谁都精。酒店的四个枕头，看起来只是床头多出来的两团棉花。但它真正改变的，从来不是你的睡姿，而是你对这间房的态度。你会发现，当你一走进房间就觉得它为你准备过，你的挑剔会变少，你的宽容会变多，你对价格的敏感度会降低，你对细节的容忍度会上升。你开始觉得这是一种被认真对待的感觉。这也是为什么，真正厉害的商业设计，很少靠堆功能，而是靠制造心理上的余量。不是给你更多东西，而是给你一种“你不用将就”的确认。四个枕头，是酒店用最低的成本，买到的一种信任感。某种意义上，这也是这个时代很多好生意真正的底层逻辑不是把产品做得越来越复杂，而是让人越来越不想挑你的毛病。
1天前
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“太二” 焕新：从酸菜鱼到鲜料川菜
太二从酸菜鱼重新定位为鲜料川菜。有观点认为：酸菜鱼是大单品，顾客审美疲劳，所以要换品类。汉堡、披萨、火锅也是大单品，顾客为什么不对它们审美疲劳？也有人说：酸菜鱼收到预制菜风波的冲击，所以要重新定位为鲜料川菜。这个理由也站不住脚，老乡鸡也有预制菜，怎么不见它受到冲击？还有人说：酸菜鱼这个品类，有太多平替了。鱼你在一起、半天妖等等品牌比太二便宜，太二不好过。如果平替是原因，那塔斯汀、华莱士、德克士们为什么没有冲击到肯德基和麦当劳？萨莉亚为什么没有冲击到必胜客？海鲜排档为什么没有冲击到徐记海鲜？太二应该重新定位为鲜料川菜吗？答案应该藏在它的成功经验里。只是，很可能它自己也不知道那个成功经验是什么选择大赛道在很多商业综合体内，太二和海底捞一样被安排在最高的楼层。这意味着太二成为了综合体的流量来源，也享受着和海底捞一样的房租优惠。2021年的太二酸菜鱼：创立6年、267家餐厅、27亿营收，未来两年计划再开300家餐厅，覆盖美国、加拿大、欧洲、日本、韩国、新加坡等多个国家和地区。不同于老乡鸡、真功夫、乡村基这种西式快餐模式下的中餐，更不同于华莱士、德克士这种纯粹模仿西式快餐的品牌。太二酸菜鱼是中式餐饮新物种。相比西式快餐影响下的中餐，太二的品牌进阶之道更本土化、典型性，因而也更值得学习和模仿。元气森林创始人唐彬森有一个 "刘德华理论"，在北航这种理工科院校，就算你长得像刘德华也很难找到女朋友，因为北航的女生太少了。唐彬森想到这个理论后，果断从心理测试赛道切换到网络游戏，因为后者的市场规模远大于前者。太二酸菜鱼的成功，首先是选择了酸菜鱼这个品类。2015年太二创立的时候，酸菜鱼的市场规模是52亿，到2019年已达到了174亿，并且还在以每年30%的复合增长率不断增长。一个不断在增长的赛道，就是一个巨大的风口。创业者的第一步就是判断趋势，太二选择酸菜鱼这个赛道，应该不是运气使然。酸菜鱼——源自麻辣山城重庆的传统美食，曾以其酸辣过瘾的特点受到食客的欢迎。酸菜鱼被称为2016年最受欢迎的十大中国菜。2017年，联合利华饮食策划发布的《2017年轻食客餐饮潮流报告》显示，在北上广深和成都5个城市的菜品销售中，酸菜鱼与毛血旺并列成为最受欢迎的“ 国民菜 ”。 2014-2016年，全国一二线城市购物中心酸菜鱼专营品牌占比年均增长率为0.1%；至2017年，占比达0.5%，整体呈逐年上升趋势。对于餐饮行业来说，选择一个大品类是非常重要的。一个大品类等于是高速公路，小品类是泥泞小道。很多创业者往往当局者迷，困在一个小品类里左右为难，殊不知选择错了赛道，再努力也是事倍功半。小品类是指关注度低、竞争弱的品类，如充电宝、数据线、毛巾、袜子、创可贴、凉粉、土豆泥等等。在竞争环境允许的情况下，当然要尽量选择更宽更长的赛道。如王老吉的定位是预防上火的饮料，而不是治疗上火的凉茶。饮料的赛道明显大于凉茶，同一起跑点的黄振龙凉茶、邓老凉茶还停留在治疗上火的药饮里而不自知。 细分大赛道太二并不是第一个发现酸菜鱼这个风口的，自2015年到2019年全国陆续开了3万多家酸菜鱼店。比较有名的酸菜鱼品牌除了太二，还有广州禄鼎记酸菜鲈鱼、井格重庆火锅旗下的“等渔号”、鲜牛记创始人张志新继潮汕牛火锅后创建的“京谱酸菜鱼”、魏老香掌门人魏彤蓉打造的 “鱼你在一起“ 等等。太二如果选择跟随其中一家的打法，就都是错误的战略。就像国内几乎所有的火锅店都学海底捞的服务，其实就是在跟随海底捞的战略，也等于是在给海底捞培养顾客。王兴说过一句很有深意的话：互联网领域竞争规律的本质，不是在原有的领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。不同胜过更好，一定不能用对手的方式战胜她，而是要另辟赛道。你打你的，我打我的，打得过就打，打不过就跑。总之就是不能用你的方式跟你竞争。互联网和餐饮虽然不是一个赛道，但是战略路径是相通的。敢于不同，正是太二的品牌基因。在餐饮行业一片姹紫嫣红的局面里，太二敢用黑白色调，是有点冒险的。好处也很明显，黑白色的店招在五颜六色的商场里特别好找，也特别好记。元气森林也是这个路线，别人都是花花绿绿，就她是黑白色调。目的首先不是好看，而是好认。一帮帅哥美女里出现一个黄渤，你说能不好认吗？太二细化了酸菜鱼品类，没有跟随竞争对手的战略。分化出老坛子酸菜鱼的新品类，并成为这个品类的代表。并提出了酸菜比鱼好吃的口号。就像老板电器没有跟随方太电器的战略路径，而是聚焦在吸油烟机上做文章。并且继续深度细化，聚焦大吸力油烟机。在高端厨电的赛道上切割了一块自己能占据的根据地。太二餐厅的酸菜制定了标准：腌足35天。每家店划分出一个区域专门做酸菜的腌制区，还原重庆当地地窖特征，选天然的好泉水制作盐水，保证酸菜口感脆爽、酸味达标，且带有乳酸味。可惜的是，太二并没有把老坛子酸菜鱼的有效战术升级为战略。首先体现在品牌名上。虽然店名是太二老坛子酸菜鱼，但是在公关宣传中，还是太二酸菜鱼，没有体现自己的品类特征。太二没有把老坛子酸菜鱼的好处说尽，好在哪里、太二做了什么、哪些是竞争对手没做和做不到的。占据大赛道占据老坛子酸菜鱼这个赛道，需要聚焦。聚焦很简单却不容易做到。因为聚焦意味着舍弃，而人性厌恶损失。举个例子，在个人职业规划中的聚焦，是指舍弃无效社交、娱乐消耗、物质消费，长期聚焦在专业上的能力。意味着自控能力、禁欲能力、延迟满足和忍受甚至享受孤独的能力。所以白手起家的人比穷人更能吃苦，穷人吃苦是被动的，富人吃苦是主动的。在有钱之后继续舍弃无效社交和娱乐、继续延迟满足，是持续地聚焦。太二聚焦酸菜鱼，舍弃了什么呢？看菜单，一道主菜加凉菜。除了酸菜鱼，别的菜都是简单加热或拼盘就能上的，没有别的主菜。看店招，舍弃了聚会场景，不提供四人以上拼桌，不提供酒水。很多人无法想象只有一道主菜、不提供酒水的餐饮店。前面说了，人性厌恶损失。人参杀人无罪，大黄治病无功。因为人参是补药，就算死人也是补了，所以无罪。大黄是泻药，就算是治病了，也没有功劳。西贝莜面村的关键爆发，就是从上千平的店缩小到了三百平，从几百道菜聚焦到了33道菜。这就是聚焦的力量。太二还舍弃了以下服务：等桌、倒水、加菜、点餐、打包。全部由顾客自己完成。也舍弃了商务应酬、社交、生日会等场景消费，只有简单吃一道酸菜鱼。聚焦意味着舍弃。舍弃无关的要素，才能让员工把全部精力聚焦在产品上。如果服务太多或者消费场景太多，就意味着管理成本的倍数级增加。对于一个志在发展全国连锁的品牌来说，正确聚焦是必修的功课。这里存在着一个很有趣的辩证法：如果是在小区域内开店，那就可以开大店，菜品尽可能多。如果是在大区域甚至全国开店，那就要开小店，菜品要尽可能少。开小店，只迎合少数人，才能在全国复制。开大店，满足大多数人，只能局限于小区域。做大大赛道《品牌定位通识》中提到创建品牌的本质，就是发现一个词、占据一个词、做大一个词。对海底捞来说，它发现的那个词是：服务。海底捞把服务这件事做到极致，就是占据这个词。它让所有顾客知道海底捞是服务最好的火锅品牌，并让所有人觉得服务特别重要，就是做大这个词。对乡村基来说，这个词是：现炒。对兰湘子来说，这个词是：快速。对太二酸菜鱼来说，它可能并不清楚这个词应该是什么。太二也做了很多动作，力求做大自己占据的品类。在太二的品牌内涵里，“二” 不再意味着不靠谱、不上道甚至不着调，而是意味着匠心精神、潮流体验和产品主义。太二认为不二的人是有病，得治。所以太二设计了中医馆的营销活动，专治不二。年轻化的品牌塑造是很成功的，也很有必要。在讨论太二成功经验的文章里，很多人常常忽略它在社交媒体的投入。太二微信官方账号订阅超560万，拥有超230个微信粉丝群，核心粉丝数超 17 万名，微信推文平均每篇阅读量均超10万人次。太二打造“小二哥”与“二老板”两个IP，针对有内容需求的用户，借助IP，持续在微信公众号、微博等自媒体平台输出优质内容，留存、沉淀粉丝。顾客不只是购买物理产品，也同样在购买认知产品。太二在社交媒体的表现，比它在物理产品上的表现出色得多。但是我们要提醒：品牌形象是定位成功后的事情，不是品牌成功的原因。很多品牌看到了成功品牌的形象打造，以为模仿品牌形象就能成功，本质上是一种因果颠倒。品牌成功的要素，是前面说的那些：选择赛道、分化品类、代言品类、聚焦与舍弃、产品主义。如果要说一些不足之处，太二首先需要明确自己的品类——老坛子酸菜鱼——并把所有潜在顾客能接触的界面管理好，其次要明确这个品类的标准——什么才是老坛子酸菜鱼——并把这个品类标准公布出来，让潜在顾客能有直接的感知。怎么看新太二回到太二的成功经验：它选择了酸菜鱼这个大赛道，又细分出老坛子酸菜鱼的新赛道，继而占据它。新太二选了现炒川菜的大赛道，这个也没问题。有问题的是，新太二能占据哪个机会呢？现炒？食材？厨师？好像都不能。据红餐大数据，川菜人均消费30—60元的门店占比43.2%，60—80元占比27.7%，少数高端川菜价格在100元以上。新太二人均80的价格并不安全。现炒和新鲜食材的卖点竞争对手也很容易做到。我们认为，问题的解决之道是基于自身优势的深耕：做大酸菜鱼品类，围绕核心能力做延伸。例如：对选用食材（主要是鲈鱼）的最高标准的养殖和检测。肯德基和麦当劳卖的汉堡，并不是多么好吃健康的东西，但是他们在安全卫生这件事上做到了国内最高标准。酸菜鱼这个品类很火热，看似内卷很严重，但是并没有做到真正的升级。就像曾经的房产中介也在价格战上打得不可开交，贝壳的办法是只卖真房源，费用真正透明。超市行业看似也是内卷严重，但是山姆、麦德龙、胖东来这些企业照样做得风生水起，他们的食品检测标准和严格执行是超出行业标准的。同样的，酸菜鱼这个品类，它的养殖、加工和检测，升级空间同样很大。顾客愿意为真价值多付费。培育独家的鲈鱼品种、坚持严格的养殖标准、使用最高的检测标准、制定行业预制标准。这些动作可以建立起护城河，值得太二长期投入。一道酸菜鱼看起来单调，但是配菜可以丰富：就像火锅煮万物，酸菜鱼的锅也可以煮万物。所以，“大单品太单调”、“预制菜风波冲击”、“平替品牌太多”等等理由都不成立。总之：太二的成功是找到了一个能够占据的细分赛道：老坛子酸菜鱼。然后用高超的社交媒体运作，成为了现象级品牌。但是它并没有理解自己的成功，没有真正解释自己的成功，于是就容易在穿越周期时动摇。
1天前
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拼多多被降权了怎么办
咱们做拼多多久了，应该都会遇到链接或店铺被降权的事。尤其是做水果和品质不咋地的百货类商品，被降权简直太正常了，不被降权才不正常。关于降权，也分显性降权和隐性降权两种，显性降权就是系统通过站内信或者其他告知，明确告诉你，你的链接或者店铺被降权了。比如二级限制，推广受限等。隐性降权呢，这个就不好判断了，隐性降权的显著标志是曝光量和访客数据瀑布式暴跌，我有个链接仅仅因为类目没放对，就直接曝光贴地，要不是我阅历丰富，还真找不出降权的原因来。根据我这么多年的拼多多运营经验来看，店铺降权了不可怕，可怕的是你我不知道为什么被降权，进而不知道如何应对，明明通过一些运营手段可以恢复权重的，因为不知道如何操作，而错失恢复当年雄风的机会，这就很可惜了。本文我就简单讲讲，那些年我遇到的降权及解决方案，希望大家能有所借鉴。01降权原因一：质量分掉了这是今年拼多多大部分店铺和链接降权的主要原因了，今年平台响应相关政策，狠抓低价和品质，价廉不是平台所追求的，而质优则是平台今年最看重的数据指标了。能够体现出产品质量的数据，目前有3个入口：领航员分、评价分、质量分。这三个分哪个分更重要呢？答案是都重要。任何一个分掉了，都会推广受限。质量分是今年新出的，要我说有一个评价分就足以反映出该链接的产品质量，为什么还要再开一个质量分呢？双保险嘛，从中可看出平台对商品质量的关注程度，产品质量不行，你就别想拿到流量。根据我跑的数据来看，评价分不要低于行业30%，质量分不要低于10%，领航员分中的品退率、求助率不要低于行业10%，不然就会降权。解决思路：用一句经典的广告语来说就是：哪里不行补哪里。评价分低了，就打开评价有礼拉一下；领航员分低了就优化下售后的处理方式，该退的退，不该追的订单不要追。质量分呢，这块优化平台数据目前来看有点难，比较有效的措施就是提高咱们的产品质量了。如果产品质量不行，需要通过人为的运营手段把评分拉起来，与其把精力放在这上面，不如多选些品质过得去的品，这才是一劳永逸解决质量分掉了被降权的终极解决方案。对于已经降权的链接，我的建议是直接发布相似品，新的链接有同样的点击和转化，属于高权重，但是没有被降权的负面影响，是可以重新原地起飞的。至于起飞后会不会继续被降权，就看各位能不能按照上段所说的进行操作了。如果是店铺降权，没什么好说的，直接开下一个店就是了。02降权原因二：有负向操作在平台的角度来看，有降权也有加权一说，如何获得加权呢？就是正向操作。什么是正向操作，最常见的就是降卖价和提出价。也就是如果大家降低产品的卖价，是有利于买家和平台的，买家更容易下单，平台更容易拿到佣金。这对平台来讲就是正向操作，是可以加权的。负向操作就是逆着来。咱们经常做的一个负向操作就是直通车拖价，直通车提高投产比出价或者降低成交出价，就是负向操作，自然就会产生降权，平台就会减少给你的曝光和单量。解决思路：尽量减少负向操作，有的电商老板不懂这些，非要一两天就把直通车从亏损调到盈利，结果就是单没了。各位可能就说了，直通车是亏的，臣妾不能不进行负向操作哇。要拖价也不是不行，就是要控制好节奏，包括涨价也是，千万不要有一步到位的想法。我做负向操作的节奏是，直通车拖价如果是投产比出价每周最多涨0.1，一个月也就涨0.4。不像有的老板，一天涨个1~2的投产比，不知道是咋想的。涨价也是如此，每次最多涨价2~4毛，如果客单很低，涨价就会1毛1毛的涨。控制好节奏，按照低频低价调整的节奏来，负向操作带来的降权影响几乎可以忽略的。03降权原因三：基础数据拖后腿这个不知道大家有没有遇到过，就是新店订单突然增多，结果发货没跟上，导致批量的虚假发货，进而导致店铺被降权，店铺废了。还有客服回复不及时等等，这些基础数据没做好，导致的降权，都会影响到咱们店铺单量的稳定。解决思路：我每天打开后台必看的数据：服务数据。看里面的星级有没有掉，售后的平台介入率、品质退款率有没有增长，还有评价数据和客服数据。再然后检查链接的卖价和库存，看卖价有没有掉了活动恢复原价的，库存有没有卖完变成0的；这些都属于店铺基础数据。这几天我就遇到一个链接曝光在下午5点之后直接腰斩，次日也是一路下滑的情况。排查了基础数据，发现是领航员分掉了，然后立刻打开了评价有礼，心想这个问题应该解决了吧。过了几天，评分是上去了，但曝光并没有恢复。然后一个偶然的机会，我发现这个链接的主卖SKU库存竟然是0 。我才如梦初醒，之前的曝光暴跌感情是库存没了导致的。我迅雷不及掩耳之势立刻把库存改为了100000，然后一个小时之后，曝光立刻翻倍，单量也起来了。大家说这种基础数据导致的降权是不是防不胜防，这就要咱们凡事都要细心检查了。04最后拼多多被降权肯定是有原因的，而降权的原因又是五花八门，光我收集的能导致店铺或链接降权的原因就有20多条，逐个的排查原因也是很耗功夫的，能找到原因还是好的。最恼火的是，不知道什么原因导致的降权。对于这种情况，就不要纠结了，直接起新的链接或者新的店铺就好。什么原因都不重要，重要的是快速应对，只要行动起来，哪怕不知道什么原因导致的降权，只要单量重新起来了，就是极好的。
1天前
