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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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2025，魔幻的广告公司。
4A没被喊死。喊了那么多年的4A已死，确实有几家百年老字号关门了，但看今年看大部分4A广告集团都获得了增长，阳狮豪横地包下了INS搞大趴，让省吃俭用的同行大惑不解。local公司们的经营岌岌可危。很多创意热店为了生存，脏活累活儿也开始接了。小丑竟是自己。夕阳产业也有生机。还有行业比地产更惨吗，但即使在人人看衰的地产广告公司，依然有人赚得盆满钵满，依然有新公司冒出来，且发展得不错。骂华与华是政治正确。没骂过华与华，不算混过广告圈。但是谁能想到，一向被嘲土气的华与华，却赚的是创意的钱，超级符号就是超级创意，一年600万咨询费挣的是结结实实。而视创意为生命的广告公司，却没人敢说自己是靠创意费挣钱的。同事不同命。一个公司组与组的区别，比公司跟公司的区别还大。不同的组经营状况、出品大不一样，有的富得流油，名利双收，有的揭不开锅，艰难度日。说出来让你们开心开心，我所在的组情况也不大妙，每个人都如履薄冰。网红分食品牌预算。年初联合利华公布了一项“网红优先”战略，老板表示将与数量是以往20倍的网红合作，把一半的广告预算投入社交媒体。窥斑知豹，这就是为什么很多广告公司觉得品牌的预算缩减了。我们有个项目就是，品牌直接把预算分给了几个网红，有些网红本来就是广告公司出身，又懂创作，又有流量。广告公司的创意肯定是好的，但品牌还得投入数倍的传播费用。这账很好算。行业还有作品兴奋剂。在这样的市场寒冬里，依然有不少叫好又叫座的作品冒出来，亨氏番茄酱全运会campaign让不少人惊呼真正的创意又回来了。屡屡刷屏的耐克，上马北马的文案非常惊艳，我还拍了个小视频瞎扯了几句耐克的文案厉害在哪。巨头的AI广告被骂了。可口可乐花大力气用AI做的圣诞广告，在YouTube上收获的骂声比火车还长，有一条高赞评论说，这是百事最好的广告。还有人说，你做得到，但你不一定要去做。麦当劳在荷兰做了一支AI广告被骂到下架。AI的视觉特效也许可以以假乱真，但广告沟通最珍贵的是人味儿。AI可以假装有人味儿，但装到什么程度，是装到自己都信了还是装了个杯，还得由真人决定的。行业里的顶尖作品，依然是手搓的。AI对广告公司冲击没那么大。AI反而成了广告公司作业的小帮手，尴尬的地方在于，要想让AI做的东西看得下去，你得投入比手搓广告更多的人力物力。未来广告人最不可或缺的能力，是判断力。AI就像性能强悍的超跑，如果你的判断力驾驭不了它，它就在高速上一边胡说八道一边横冲直撞。它明明已经冲出护栏了还能给你扯出十条牛逼的驾驶心得来。中国市场太大了，太复杂了，寄生于各个行业的广告公司，也很难用一句话一刀切，去总结这个行业的兴衰，即使在最热门的行业，也有人吃不上一口热的。在最不看好的行业，也有人活得很滋润。你们公司今年怎么样？
7小时前
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【梁将军】种草效果化？小红书很喜欢“假性努力”
我发现，小红书是一家很喜欢假性努力的公司。前几天刚看完小红书的 WILL 大会，小红书提出了一个新概念，叫“种草效果化”。小红书想告诉我们：朋友们，以前种草是玄学，现在我们把它变成了科学。我们要让你的每一分钱，都花得明明白白的。我听完之后，脑子里只有四个字：假、性、努、力。也许，小红书认为的问题链条是这样的：种草效果不可测量→导致商家无法评估 ROI（投资回报率）→因为算不过来账，商家恐慌了，减少了预算 →解决方案就是：建立度量体系，让效果可见。这听起来合乎逻辑，但它可能完全误判了问题的本质。品牌方不敢投小红书，仅仅是因为“算不清楚”吗？我认为，真实的问题链条是：社区内容过度商业化 → 用户信任度雪崩 → 同等内容的转化效率降低 → 商家觉得“种草无效”。“种草效果化”这套方案，本质上是在用更精密的仪器，去测量一个正在漏水的容器。它告诉商家：“你看，这里漏水速度是每秒3滴”，却没有去修补容器上的裂缝。这就是小红书现在的“种草效果化”。它在试图用最精密的仪器，去测量一个正在崩塌的信任体系。01歹物分享的背后：问题不是可量化，而是用户不信了。首先，我们得承认一个事实：现在的“种草”，已经通货膨胀成“杂草”了。几年前，我们在小红书看笔记，心情是：“哇，好美，生活真好，我也要买。”现在的用户呢？哪怕是一个普通大学生，看笔记的心情都是：“这光打得这么厚，产品经理看了都认不出吧？”、“这文案怎么跟上一篇一模一样，是不是通稿？”、“这博主上一条还在推减肥药，这一条就推零食，不怕拉肚子吗？”用户现在是带着“刑侦视角”在逛小红书。最近有个词很火，叫“歹物分享”。不知道大家刷没刷到过，现在有一波流量巨大的内容，专门讲“千万别买这个网红产品”。这种内容的互动率，往往是那种精美种草贴的十倍。为什么？因为用户苦“假种草”久矣。当官方还在喊“种草值”的时候，民间的真实情绪是：“你说好不算，我要看多少人骂。”小红书最核心的资产——信任，恐怕在快速贬值。以前，小红书的种草是“朋友推荐”模式，我看你，是因为我觉得你真实。现在，随着商业化过度开发，满屏的“绝绝子”、“暴风哭泣”、“在逃公主”，大家都生理性反胃了。当一个平台的内容，让用户需要动用“逆向思维”去排雷的时候，数据越透明，反而显得越荒谬。这就好比，你开了一家餐馆，菜越来越难吃，顾客都开始自备银针试毒了。结果老板跑出来说：“大家别慌，我们新引进了一套系统，能精准计算每一位顾客试毒的时间和频率！”02古德哈特的诅咒：凡是能被 KPI 的东西，一定变成“注水肉”。再来说说这个“度量衡”。小红书这次推出了很多新指标，比如“回搜率”。作为内行人，我得提醒大家一句：在营销圈，凡是能被做成 KPI 的东西，最后一定会变成“注水肉”。经济学里有个“古德哈特定律”：当一个指标成为目标时，它就不再是一个好的指标。比如小红书说，我们要考核“回搜率”——就是用户看完笔记，有没有去搜品牌词。听起来很科学对吧？代表用户对你感兴趣了。好，只要你敢把这个写进 Brief里，下个月我就能让你看到，做数据维护的公司就会推出“真人回搜套餐”。我就让水军看完笔记，必须去搜一下。技术上很难实现吗？太简单了。最后的结果是什么？品牌方拿着一份漂亮的 PPT 向老板交差：“老板你看，我们的种草值涨了 200%！”小红书赚到了广告费，代理商赚到了服务费。只有老板看着天猫后台那条死鱼一样不动的成交曲线，怀疑人生。而且，这种“唯数据论”还会导致一个更恶心的后果：劣币驱逐良币。有些真正好的内容，它是润物细无声的。比如一个家居博主，花了一个月深度测评一款沙发。用户看完了，记住了，但他可能不会马上搜，他可能三个月后装修才买。这种长周期的、心智类的、真正有价值的种草，在这个可看到的度量体系里，会被判定为“效果差”。反而是什么内容效果好？标题党、恐吓式营销、擦边球。“不买不是人”、“XX毁容真相”……这种垃圾内容能瞬间拉高点击和搜索。如果把短期的肾上腺素当成种草效果，很可能会把品牌推向深渊。小红书现在的做法，某种程度在鼓励品牌方去生产数据漂亮的垃圾。03嫁衣与死穴：把草种下去了，但管不了被谁割走。第三个问题，也是最扎心的。小红书这次大会特别强调，我们要跟淘宝联盟打通，跟京东打通。小红书折腾了这么多年闭环电商，最后发现，还是干不过猫狗拼（天猫京东拼多多）。于是它退了一步，说：“好吧，我承认我就是个导购。”但是，各位品牌方爸爸们，你们算过账吗？现在的用户路径是这样的：在小红书被种草 → 切屏 → 打开淘宝/拼多多 → 搜索同款 → 比价 → 哪里便宜哪里买。小红书不仅是天猫京东的橱窗，它经常也是拼多多的免费引流机。我在小红书刷到了一个博主推的空气炸锅，讲得天花乱坠。我被种草了。然后我打开拼多多，一搜另一家的同款，便宜50块。我下单了。请问，在这个过程中，小红书的“种草”成不成功？太成功了！但是这个“成功”，对于在小红书投广告的品牌方来说，可能是个灾难。因为你花了高价在小红书买流量，结果用户跑去买了你控制不了价盘的低价渠道，甚至是买了你的竞品。因为竞品会买你的品牌词拦。小红书现在说“我要让效果可度量”。但是它只能度量我把草种下去了，但管不了这棵草最后被谁割走了。这才是商家减少投放的根本原因——那个该死的交易闭环断了。如果解决不了“站内种草、站外拔草”的价格差和体验差，度量仪越精准，商家没准会越心痛：“哦，原来我花了100万，精准地给拼多多输送了10万个比价用户。”写在最后小红书的“种草效果化”，更像是在增长焦虑下的自我安慰剂，是一次典型的“假性努力”。它在试图用搞数据基建这种战术上的勤奋，来掩盖信任危机和生意闭环等战略上的懒惰。作为商家，不要因为平台给了你一把锤子，你就看什么都像钉子。不要为了追求那个虚无缥缈的“种草值”，去把你的内容做成毫无灵魂的广告。真正的效果，不在那个仪表盘里，而在用户的心里，在小红书过往无数次强调的“人感”里。感觉与其研究怎么迎合小红书的算法，不如研究一下：为什么那些“歹物分享”能火？为什么用户宁愿信一个素人的吐槽，也不信你精心撰写、改了二十稿的帖子？最后想说：我现在看的最多的社交平台是小红书，而不是抖音快手视频号。因为喜欢所以毒舌。如果你是小红书的产品经理，也欢迎你在评论区反驳我。
7小时前
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2026，B2B营销人要具备“即刻上场”的七大软实力
2025 年的最后两天，露西姐做了个令人胆寒的梦。梦中，营销人全都化作硅基员工，如同工业时代流水线上的工人，机械地执行着内容创作、内容发布、数据统计等任务。从这场噩梦中惊醒，我心有余悸。在这个 AI 冲击、卷生卷死的时代，营销人的职场环境可谓天翻地覆。活下去：B2B营销人需要自我充能“To be or not to be？”，生存还是毁灭，这绝非危言耸听，而是摆在眼前的生死抉择，尤其对于每一位即将从2025 步入 2026 却仍坚守在营销岗位的 B2B 营销人来说，形势严峻,“活下去”成了我们亟待解决的首要难题。这里所说的“活下去”，并非单纯依靠掌握数字营销技术或熟练运用 AI 工具这类硬技能。在这个被AI 技术与芯片数据算力充斥的冰冷职场与商业世界里，营销人更需具备一种软实力，即出色地处理人际关系、影响他人和自我管理的能力。如今，在品牌祛魅，降本增效的号召下，大量营销工作可通过自动化和 AI 实现部分提效甚至被取代。但只要商业世界，特别是B2B营销所处的商业环境依旧是人与人打交道的领域，营销的使命——创造价值、传递价值和实现价值，即在与客户建立信任并将所需产品和解决方案交付给客户的过程中，只要面对的客户是有血有肉、饱含情感的个体，那么营销人就必须具备处理人际关系、影响他人和自我管理的软技能。在这里露西姐要介绍一个充能小妙招，那就是每当我感到内心枯竭，就会利用周末或闲暇时间刷职场剧，总能在职场剧中寻得那些闪耀着英雄主义光辉的职场楷模，他们激励着我不断前行。就像最近周末疯狂追刷的《即刻上场》，剧中通过“识君计划”展现了残酷的职场优胜劣汰，然而，我却从中看到一位优秀律师所需具备的卓越能力。这不禁让我联想到，营销人在如今这般竞争激烈的职场中，同样需要具备类似的软实力。而这些软实力，其核心是围绕“客户为中心”的以下七大能力：“即刻上场”B2B营销人必备的七大软实力一：积极主动，抢占先机剧中实习生们积极争取项目机会，主动汲取新知识，全力解决案件，那股子冲劲令人印象深刻。这让我联想到 B2B 营销人，积极主动乃是打开成功之门的钥匙。在 B2B 营销工作中，积极主动体现在时刻关注行业动态与市场趋势，主动挖掘潜在客户的需求。主动与潜在客户建立联系，分享行业见解与解决方案，在竞争对手尚未察觉时，率先与客户建立信任关系，抢占市场先机。当公司推出新产品或服务时，主动向现有客户及潜在客户宣传推广，积极寻求合作机会，推动业务增长。二：专业奠基，实力说话剧中江晨凭借扎实深厚的法律专业知识，分析案件时逻辑清晰、精准无误，令人钦佩不已。B2B 营销同样如此，专业功底是我们的核心竞争力。B2B营销人需要对所推广的产品或服务有深入了解，包括产品的技术原理、性能参数、应用场景等，以及服务的流程、优势和价值。在与客户沟通时，能够专业地解答客户关于产品或服务的疑问，根据客户的业务需求，精准地阐述产品或服务如何满足其需求，解决其痛点。在撰写营销文案、制定营销策略时，运用专业知识突出产品或服务的独特卖点，让客户感受到营销人的专业度和产品的可靠性，从而赢得客户信任。三：灵活应变，破局有方任家童面对租房中介暴雷时，反应迅速，通过手写回函精准指出对方违约，成功扭转局面，这一情节令人拍手称赞。在 B2B 营销过程中，时常也会遇到各种突发状况。比如，竞争对手推出类似产品且价格更具优势，客户突然改变需求或提出苛刻要求，市场政策发生重大变化等。此时，营销人需要迅速调整营销策略，如重新定位产品优势，突出差异化竞争点；针对客户新需求，快速协调公司内部资源，提供定制化解决方案；依据政策变化，及时调整宣传重点和市场策略，确保营销活动能够持续有效，突破困境，达成营销目标。四：团队合作，协同致胜翻译客户合同考核中，实习生们分工明确、互帮互助，共同解决合同漏洞问题，这种团队合作精神值得点赞。B2B 营销涉及多个环节，从市场调研、产品定位到推广执行，每个环节都至关重要，必须依靠团队成员紧密协作。B2B 营销团队中，市场调研人员负责收集市场数据、分析行业趋势和客户需求，为产品定位提供依据；产品经理根据调研结果，确定产品的功能特性与市场定位；营销策划人员依据产品定位制定营销策略与推广方案；创意设计团队负责制作宣传资料、广告创意等；销售人员负责与客户沟通、推广产品与服务，并收集客户反馈。各环节紧密相连，团队成员需相互配合、信息共享，共同推动营销项目的顺利进行，实现营销目标。五：跨界思维，开拓创新郭小雨精通自媒体和社交媒体，在白律师遭遇网暴的危急关头，充分发挥社交媒体运作经验和跨界合作思维，成功帮助白律师摆脱困境，给我留下了深刻印象。在各行业边界日益模糊的当下，B2B 营销人同样需要跨界思维。B2B 营销人不能局限于传统营销思维，要打破行业界限，融合不同领域的知识与方法。运用大数据分析技术精准定位目标客户群体，利用AI工具快速生成多种定制化客户方案,探索新技术应用，采用AR及VR技术，为客户提供沉浸式体验，提升产品吸引力。还有通过整合资源，开展跨界合作，开拓创新营销方式，满足客户多样化需求，提升营销效果。六：识别情绪，共情客户任家童在处理离婚案争取抚养权时，能精准把握当事人的情绪与需求，设身处地为其着想并据理力争。B2B营销虽面向企业客户，但背后决策的依旧是人。因此，营销人要学会识别客户决策团队成员的情绪与需求，从而制定更贴合的营销策略。在与客户沟通时，营销人要敏锐察觉客户决策团队成员的情绪变化。当客户对项目进度担忧时，用积极的态度和实际行动安抚客户，如提供详细的项目时间表和进度报告；当客户对产品价格有顾虑时，理解其成本控制的压力，通过展示产品长期价值、提供性价比分析等方式，缓解客户情绪。站在客户角度，理解其业务面临的挑战与压力，提供切实可行的解决方案，增强客户对品牌的认同感和信任感。七：解决问题，直击核心剧中实习生们面对复杂案件，能够迅速找准问题关键并加以解决，这种能力值得我们学习。B2B 营销人同样要善于发现客户的核心问题。B2B营销人在与客户接触过程中，要善于通过沟通、观察和数据分析，找出客户面临的核心问题。比如，客户企业业绩增长缓慢，可能是市场定位不准确、产品竞争力不足、销售渠道不畅等多种原因导致。营销人需深入调研，分析客户业务数据，与客户各部门交流，准确判断核心问题所在。针对核心问题，制定针对性的解决方案，如重新定位市场、优化产品功能、协助拓展销售渠道等，帮助客户解决问题，实现营销价值。最后，露西姐想说：就如同《即刻上场》中的任家童和江晨，于变幻莫测的职场风云里，他们始终以积极姿态直面挑战，凭借专业实力从容拆解难题，将每一次困境化作成长进阶的阶梯。在这风云变化的商业浪潮中，B2B 营销人亦当如是，以无畏之心、笃定之态，于营销的战场坚守。有人笑谈“宇宙的尽头是玄学”，但于营销人而言，营销的尽头是持之以恒的坚守。只要我们仍屹立于这片战场，心中信念如炬，照亮前行之路，便没有无法跨越的沟壑。恰似勇敢的海燕，无畏风暴的洗礼，于电闪雷鸣中振翅高呼：让暴风雨来得更猛烈些吧！因为我们坚信，穿越风雨，必将迎来绚烂的彩虹，铸就2026营销之路的辉煌。
10小时前
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一起揭开 CBD 的伪装
真是气死我了！说抱歉也没用，因为我不接受你的道歉。现在我也要说抱歉了，因为我要揭开你的伪装，让大家看看你底下藏的到底都是些什么“眼药水”。哈哈哈！这不是生气的笑，这是猖狂的笑，哈哈！你等着。首先第一个，人家传统的市场部都不考核销售、不考核利润的，但是 CBD 是要考核销售、考核利润的。江湖上都说市场部是花钱的大爷，是甲方。现在如果考核了销售和利润，那不是比天天做孙子的销售更孙子了？真是气死了。收到钱，是销售的能力强；收不到钱，是市场没做好，对，现在是叫 CBD 没做好。然后大家一起没奖金，这还有天理吗？还有王法吗？现在你知道了什么叫做“成功未必是你的功劳，失败了是你的责任”这句话的意思了吧？假如你说销售不好，是因为总共有 10 万家终端，其实只有 2 万家终端有货，是销售没做好。CBD 会告诉你：错！销售其实当年布了 6 万家终端，但是其中的 4 万家终端卖完第一批货以后就退货了，所以现在只有 2 万家终端有货。所以，要么是CBD的消费者沟通没做好，所以货卖不掉；要么就是产品的价格没定好，所以它在那 4 万家终端当中连生存的机会都没有。在竞争的环境当中没有任何一点点优势，所以才会导致退货。兜了一圈，这就是个回旋镖，最后伤的都是自己，难怪叫 CBD。反正所有的坏事都向这里集中，是典型的坏事儿事儿中心。所以你不是说 C 代表着流程，代表着大家需要遵守流程吗？那么为什么我们遵守了流程以后，还需要负连带责任？不是应该我遵守流程就结束了吗？想想其他的人力、财务的部门，哪个在遵守流程的前提下，还要再去负连带责任？真是没天理。这姑且不说，关键现在的外部环境变化那么快，前天是 PC 端互联网，昨天是移动端互联网，今天是全域数字化，明天是人工智能时代，这流程还没用熟就过期了。你说这让人生气不生气？昨天还是花半年、花 100 万拍一条广告，今天就已经是要在 10 天内找 100 个 KOL，每人做一条 1 万块钱的内容，你说这折磨人不折磨人？流程永远跟不上，永远都在更新中，这让人怎么活？怎么与时俱进？这年头大家不过就是打一份工，又有几个人能成为马斯克？你天天忽悠我：先遵守流程，再打破流程，再重建流程，再如何如何如何，我到底有什么好处呢？再说你那个B，那个所谓的自由——我是要增长能力，但是我一个牛马打工人，有必要有那种把芝麻公司打造成世界 500 强的能力吗？我犯得着吗？看着那些大品牌，把所有好的 IP 都全包了，比方某个牛奶、某个手机，他们的资源是我手里这三瓜两枣所能比拟的吗？我凭啥用这三瓜两枣去拼掉我每天 18 个小时和 1 亿个脑细胞？007 的日子之所以爽，是因为总是有美女，总是有高科技武器，而不是总是加班吃自己的方便面，气死我了！咱再说那个自由的最后维度，自由不是“做我想做的”，而是“可以做我不想做的”，这话说得太好了！我现在就不想做 007，就不想加班，就不想吃自己的方便面。可惜，你说能行吗？必然不行。以前不行，现在就算偷偷把名字改成了 CBD 还是不行。当然了，有些大厂是可以免费吃夜宵的，只是他们不要我，我又有什么办法？为什么总是别人行使拒绝的权力，而不是我行使拒绝的权力？我知道这个时候你就有最后的“好消息”来搪塞我了，那就是你所谓的“让合适的人去合适的地方，发挥我们每一个人的天赋”。天哪，要不要这么忽悠人？因为我知道我的天赋，就是躺在沙发上刷手机，我可以一直刷 20 个小时，只用睡 4 个小时，怎么没有人来用我的天赋？求求你了，发现一下我的天赋。当然我也不是不能努力，但努力必须有回报。我可以正常上班，但是你得给我升职加薪；我也可以加点班，你给我跳级跳薪。是的，没有回报的事情谁会做呢？我有冤枉你吗？这难道不是人之常情吗？你偷偷把名字改成 CBD 就能满足这些不奢侈的希望吗？是的，我知道我的要求也许过分了一点点，不过谁让你老是气我呢？你确实把我气坏了。我知道，如果我的这些要求都能够满足，那么富二代和官二代就该觉得没意思了。所以倒也不是想让富二代和官二代不开心，我也只是想戳穿你的把戏，告诉你不要忽悠我。我不是猪八戒，不是拿两个馒头、一个“净坛使者”就能忽悠的。我是孙悟空，我有火眼金睛，我的棍子能够横扫千军，所以不要忽悠我，不要忽悠我，不要忽悠我。我知道关于 CBD 的一切，其实都是为了对抗权力。就像当年孙悟空在花果山当齐天大圣的时候一样。不管是流程，不管是发挥产品经理自己的能力，还是让合适的人去合适的地方，这些其实都是为了对抗某种绝对的权力。因为在绝对的权力面前，只会更黑暗。我也知道，对于每一个产品经理而言，不是权力认可他，他就优秀。而是市场认可他，他才优秀。换句话说，如果你能够通过自己的努力得到了市场的认可，那么即便在这一方土地上的权力不认可你，你可能也可以去另一方土地得到新的认可。因为，毕竟对于孙悟空而言，总是要去见天地、见众生，然后见自己。是的，我们的梦想一直是公平和正义，但是梦想之所以是梦想，就是它确实总是迟到，而且常常迟迟也到不了——开个玩笑。我们知道今天的年轻人不谈恋爱、不结婚、不生孩子，被称之为“低欲望的一代”，但是古希腊的先哲们早就告诉我们，我们其实应该把欲望分成两部分，一部分叫做激情，而另一部分才叫做“不合理的欲望”。激情对应着勇气，而不合理的欲望对应着节制。是的，我们不谈恋爱、不结婚、不生孩子，但是我们会跟随着我们的 idol 去各个城市看演唱会，我们会花很多的时间去 cosplay。我们会从城市的各个方向聚集到大剧院的广场，然后一起嗷一嗓子就作鸟兽散。我知道 CBD 有很多的不好，CBD 也有很多我不满意的地方。CBD 不能让我为所欲为，也不能让我拒绝所有我不想做的事情。但是我也知道，我们能拒绝的事情正在越来越多、越来越多。所以我愿意和你们一起加入 CBD，为了我们澎湃的激情，为了我们翻腾的勇气，为了我们充沛的情感，为了我们无聊的情绪，让我们一起共创、共建、共享。现在看着你，CBD，我的 CBD，我想把你轻轻拥在怀里。这不是老登们的 CBD，这是我的 CBD。
10小时前
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这也许是最恰当的GTM中文翻译：走向商业变现
最近看到GTM有了最新定义，这个说法我觉得非常nice.GTM=Go to Monetization走向商业变现。在“Money”这个关键词的加持下，GTM 的重要性瞬间变得具象。如果说传统的品牌营销是“花钱”，那么现在的 GTM 就是“挣钱”。当然这并没有学术圈的签字画押，不过GTM要跟结果挂钩是板上钉钉的事。和过去研发、生产团队把成品交给营销、销售团队去卖不同，现在的GTM负责人需要从产品Day 1就接受几个灵魂拷问： 1.市场机会有多大？ 2.目标客户是谁？ 3.多久能回本？GTM 不再是一个上市动作，而是一场全生命周期的商业操盘。立项之前： 评估市场，测算成本收入比，决定“值不值得做”。产品研发： 用户视角及思考需求，确保真的“解决痛点”。上市阶段： 将产品功能翻译成用户价值，整合渠道与营销。上市之后： 不断迭代功能，同时迭代增长策略和商业模型。我们详细聊聊GTM关键的三个点：01：论证-产品要有能赚钱的可能性研究宏观数据（TAM），并根据自身实力评估可以服务的市场有多大（TSM)。比如项目“左撇子专用高尔夫计数器”市场空间就很小，客户分散，获客成本高，立项阶段可能被毙掉。当然也要看竞争对手，如果一个市场巨头垄断且没有明显痛点遗漏，大概率毫无胜算。如果这些坑都避开了，再算算账。比如预估ROI,客户总购买金额是不是比获客成本高?有些行业建议两者的比例不能小于3。也就是如果你的产品客户只是一次性购买，没有耗材复购，单纯靠投流，你的流量成本最多只能占利润的1/3，如果没有其他的营销方式，基本上很难突围。优秀的产品经理、GTM责任人、老板，是在立项阶段就要否定 90% 不靠谱的想法。02. 思考-产品必须与需求匹配PMF工程师们常常会根据最新的技术研发出一把刀瑞士军刀，功能一应俱全。但用户往往说，我只想削个苹果而已。GTM 强调在研发阶段就要思考目标用户的真实需求，确保能解决问题，而不是自嗨式炫技。另外也需要考虑用户的使用场景。某智能厨具新品，按钮设计得很美，全是触摸屏。但刚推向市场反馈并不好，后来才发现做饭的时候手是湿的，触摸屏经常失灵。不得不改回了物理旋钮。产品是客户真正想要的，能解决问题、满足需求的是GTM中最需要验证的环节。03. 行动-持续迭代与优化很多人觉得产品发布了，GTM 就结束了。其实，发布只是万里长征第一步。有时候产品卖不动，不是因为产品差，是收费模式不对。是做硬件买断，还是做订阅服务？有时候是价格太便宜客户不敢买。产品一开始价格太低，客户不敢用，总想着未来会被宰一刀，当价格调回行业正常价格甚至更高的时候，消费者看到了产品创新，销售额迅速拉升。你看，GTM 绝不仅仅是一个市场环节，它是上接研发、下接销售、横跨财务的协同思维。这其实也是为什么现在各大企业都在抢懂 GTM 的人才。在流量变贵的今天，靠广告掩盖战略懒惰的时代已经过去了。企业需要的是能从 Day 1 就看清全局，洞悉需求并具有商业转化思维的“操盘手”。这不仅需要实战，更需要一套完整的底层框架。
3天前
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MaaS的真相是数字化施工队
到了2025 年中时，大家开始聊MaaS了。MaaS是什么？Model-as-a-Service（模型即服务）。以前，企业想用 AI，得像盖房子一样，自己买地（显卡）、买图纸（算法）、组施工队（开发），成本极高。现在，云厂商把这些都打包好了，企业只要像住酒店一样，按天、按量付费；模型部署在云端，通过 API 接口，随取随用。MaaS 把 AI 从一种「高精尖的技术」，变成了一种「即插即用的水电」；但奇怪的是，既然这么方便，为什么现在市面上听不到太多动静了？因为大家都在闷声干活，在思考怎么把「水电」接进业务里。来看一个吓人的数据：前几天，字节跳动旗下火山引擎，悄悄交出了一份吓人的成绩单：日均 Token 调用量突破 50 万亿；而且，在中国大模型公有云市场的蛋糕里，火山引擎一家就切走了 49.2% 的份额。咱们得对数字有点敬畏心；这 50 万亿 Token，是企业真金白银跑出来的。这说明什么？说明企业真正在「用」。那么，既然大家都在用，这钱到底被谁赚走了？智远分析认为，整个市场分化成了「两大门派」。第一派，是云大厂做的水电站，代表选手有火山引擎、阿里云、百度智能云；他们的逻辑很简单，我卖水和电（算力+模型），不管你家里用什么电器，插头得插我这。但这三家又完全不同。尤其火山引擎，它是今年最大的变量。很多人看不懂，为什么火山入局最晚，却能切走近一半的市场份额？ 难道仅仅是因为便宜吗？不，便宜是结果。 火山能把价格打穿，背后的核心逻辑是 「C 端练兵，B 端赚钱」。你看它手里有谁？豆包。 作为一个日活过亿的超级 App，豆包每天海量的交互请求，就是最好的「磨刀石」。大家可以想象一下这个画面： 每天有几亿人拿着豆包在聊、在搜、在画图；这对服务器来说，是一场全天候、高强度的极限压力测试。它把「并发」测透了， 什么样的流量洪峰没见过？豆包扛得住，企业那点业务流量才能轻轻松松；它把「成本」榨干了，这是最关键的。你想想，C 端的流量是有波峰波谷的（白天忙、半夜闲），而字节内部有庞大的推荐算法、搜索业务，刚好可以和 AI 任务做「混排」。这像开餐馆，如果不接待散客（C 端），只接企业包场（B 端），那你的厨房闲置率会很高，菜价一定贵；但火山是厨房 24 小时连轴转，显卡利用率拉满了，平摊到每一次调用的成本，自然就是白菜价。所以，谭待才敢说，MaaS 是赚钱的。 因为对于火山来说，给 B 端提供服务，本质上是豆包用剩的「能力溢出」。说白了，B 端企业哪怕只「蹭」到了这点溢出的红利，拿到的也是屠杀级的价格。另外两家走的路线也不一样：阿里云像百货超市，它的逻辑是生态。魔搭社区拉拢各路模型，它只求你用它的服务器跑模型。百度像操作系统，它的逻辑是入口。李彦宏喊“应用为王”，百度强推千帆平台，更想做 AI 时代的 Windows，让你在上面长出应用来。第二派是什么呢？是AI原生的厂家。比如：智谱 AI、MiniMax、硅基流动等；他们没有云厂商的「基础设施包袱」，所以必须够专、够偏科”，专门解决那些云厂商搞不定的“疑难杂症”。你看智谱AI，今年它做了大量私有化部署。很多国企、银行，数据死都不能出机房。这时云厂商就尴尬了，但智谱擅长；它能把模型做轻，直接部署到本地服务器上。那MiniMax呢？智远认为，是偏科天才，如果你做游戏、做情感陪伴，首选 MiniMax；它的模型有“人味儿”，它的模型语音合成极其逼真，以后，在这块细分市场说不定，能切走了不少 B 端客户。至于DeepSeek不用说了，它是典型的理工直男。大家对它的印象可能还停留在“通用对话”上，但它在 B 端的杀手锏其实是代码和推理。 如果你是搞量化交易、做数据分析的，DeepSeek 简直是「降本增效」的神器。所以，智远认为，现在的 MaaS 市场分三类玩家：第一类偏「基础设施」，讲究大而广。他们铺路，不论你是谁、你用什么模型，只要你用我的云、耗我的电就行，他们拼生态的厚度和算力的成本。第二类偏垂直细分，讲究「锐度」；像 MiniMax、智谱、硅基流动这种 AI 原生厂商；用一把尖刀撕开 B 端的口子，做深度的场景适配。第三类是单纯的「卖模型 KPI」； 像 DeepSeek、Kimi；讲究「纯粹」。你需要脑子，我就卖脑子，拼推理最强、价格最低。说了这么多厂商，其实解决的都只是“有模型用”的问题。但对企业来说，真正的痛点在于：模型我买了，怎么把它变成能干活的员工呢？在我看来，要想让 MaaS 真正落地，得在业务流里砍下“三把刀”。第一刀，Chat to Data（让数据上马）。这块很多人容易想岔，以为把模型买回来，直接跟它聊业务就行了。 错。Chat to Data 的前提是，你的数据得先“上桌”。你想想，你的数据现在都在哪？散落在员工电脑桌面的 Excel 里，或者躺在业务系统深处的 CSV、CRM 里。对模型来说，这些离线文件是“隐形”的，它根本看不见。所以，第一步动作叫「结构化上云」。你得先把死数据，上传到 MaaS 平台的数据容器里。现在像飞书多维表格、钉钉这些工具，干的就是这个活，把死文件变成“在线表格”。只有数据上桌了，模型才能去读表头，理解这一列叫「销售额」，那一列叫「回款率」；铺垫好这一步，才是聊。这时，部门伙伴问它：把上个月回款低于 50% 的客户挑出来，它才能立马给你跑出一个结果；说白了，这一刀本质给模型配一个“数据插座”，有了库，才有得聊。数据解决了，第二刀：Chat to Knowledge（让知识进脑）。这块跟数据一样。 绝大多数企业知识，现在都锁在老旧的 OA 系统里；PDF、Word、扫描件，模型也是看不见的。 所以，不管你用什么平台，得先把操作手册、法律法规、历史合同统统上传到云端建库。举个中石化的例子：他们面临大量的工程标准和设计规范，查起来非常费劲。于是，他们利用百度千帆平台，把文档全部搬了上去，构建了一个“标准规范智能问答助手”。这里最关键是平台的「解析」能力。它把文档里的表格、公式拆解成模型能读懂的碎片。只有经历了“上传-解析-入库”这三步，知识才算真的进了企业的 AI 脑子。这时，你再问它技术规范，它才能秒级给你答案，并且告诉你出自哪一页。第三刀：Chat to Action（让流程上手）；这是 2025 年的决胜局，这一刀解决“办事”的问题。 它的本质是 API 的原子化。以前，你得把请假、报销、订机票这些业务动作，拆解成一个个标准的小积木。但光有积木不够，谁来搭呢？ 这时，MaaS 平台它得变成一个「数字化施工队」的总指挥部。我举个最新的例子：前几天火山引擎发了一个叫 AgentKit 的开发框架，它直接把这个施工队的角色分好了，跟咱们真实的业务场景一模一样。这就好比一个工程现场： 第一步，得有“包工头”（Router），这是最聪明的大模型（比如 DeepSeek-R1 或豆包-Pro）。它不干具体的活，只负责听懂人话、分派任务；你说「帮我订一张明天去上海的机票，预算 2000 以内」，它立刻分析出时间、地点、预算，然后转头喊人。第二步，得有“特种兵”（Tool Use）。这是被封装好的 API。包工头一声令下，查票 Agent冲上去查航班，比价 Agent冲上去算报销额度；这里面有个关键叫 MCP 协议，你就把它理解成特种兵的万能工具箱，即插即用。第三步，还得有“质检员”（Evaluation）。这是最容易被忽略的一点。在「点击支付」之前，必须有一个模型或者人工节点跳出来复核：查到了这三班，符合差旅标准吗？您确认订这一班吗？”如果没有这个质检员，模型很可能给你订一张 5000 块的头等舱，老板非疯了不可。看明白了吗？这才是 MaaS 的真相；企业买「包工头+特种兵+质检员」的建制；MaaS上的AgentKit 工具，在卖这套让听得见炮火的人，能指挥 AI 施工队的系统。当然，智远判断，未来会有诸多AI 原生的 MaaS 平台出来，专门解决垂直细分场景的问题；比如游戏行业、3D 设计，它们的流程非常特殊，通用平台搞不定，一定会出现专门的垂直 MaaS 平台来吃掉这块市场。所以，未来做MaaS平台的大厂，到底迷恋通用大模型，还是把精力放在「垂直」和「小」上面？这让我想到了人的大脑。通用大模型像大脑的原生智力（IQ）。 它的容量很大，逻辑很强，什么都能学，什么都能聊。在这个层面上，OpenAI 和 Google 还在不断卷 Scaling Law，试图把“大脑”的容量扩得无限大。但「垂直小模型」是什么呢？ 它更像我们在后天工作中修炼出来的「思维模型」。这好比，一个智商 180 的天才，不懂经济学，也未必能马上算清楚一笔复杂的账；但给他装一个「机会成本思维模型」（垂直模型），专门用来计算换算关系、权衡利弊，那他在这个领域的判断力是顶级的。所以，垂直和小，代表的是「业务的深耕」。它只需要在某一个特定的切面（比如计算机会成本、审核法律合同、筛选简历），拥有最专业的“解题视角”就够了。这也解释了，为什么2025年最流行模型蒸馏、也就是「一个个小模型即服务」。我举一个智联招聘的例子：他们做人岗匹配，全靠“通用大脑”去硬算，成本太高且效率低。 他们的做法是典型的「名师带高徒」。先用「大脑」思考（Teacher，请出千亿参数的 DeepSeek-R1。先把复杂的简历和岗位需求跑一遍，通过高智商分析出人岗匹配的深层逻辑。再把 DeepSeek 跑出来的“逻辑精华”，喂给一个百亿参数的 ERNIE Speed（文心轻量版）；最后，让「模型」出来干活，就是专门懂招聘、懂匹配的“小模型”。结果呢？ 推理成本直接下降了 70%。这说明了什么？ 企业真正需要，利用爱因斯坦的智力，把你们业务里的“机会成本模型”、“库存周转模型”、“合同风控模型”一个个蒸馏出来，让它越用越聪明。所以，未来企业业务之间的竞争，不看谁接的“通用大脑”更聪明（那是大厂的事），要看谁能在大脑之上，谁能长出更多、更深、更懂业务的「垂直思维模型」。垂直模型，是公司的「行业专家」。总结下来就八个字，在MaaS平台，外事不决问大厂（通用模型），内事不决靠垂类；到2026年，谁能把模型做小、做专，谁才能在投入产出比上算得过账来。除了这些主流路径，市面上也还有很多卖「一体化解决方案」的玩家，商业世界，从来没有标准答案。以上内容，纯属智远个人观察，仅供参考。
3天前
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赞美一个人算不算给情绪价值？不算！它们有本质区别
先声明，本篇只讲人与人之间的情绪价值和赞美，不讲物与人之间的，品牌与人之间的情绪价值。那么，情绪价值和赞美本质区别在哪里？赞美是给糖，情绪价值是撑伞。如果错把赞美也看成提供情绪价值会怎样？可能会变成积极暴力。为什么会这样？回忆一下，人什么时候最需要情绪价值？处于压力、孤独、焦虑、脆弱中的人（如失恋者、职场受挫者、新手父母），他们的核心需求是“让我感到被理解、安全、不孤单”。他们最真实的状态是缺乏支持系统，害怕紧张，心理没底的状态之中。人又在什么时候最需要赞美？渴望被认可、自我怀疑、需要动力的人（如刚完成项目者、努力但未被看见的人），他们的核心需求是“确认我的价值/努力是值得的”。他们处理自尊波动、缺乏外部反馈、需要正向强化。所以，从核心目的上来说，提供情绪价值的目的是：让对方感到被理解、被接纳、内心安稳。而赞美他人是给予他人某方面的肯定，提供外部反馈。如外貌、能力、行为等。提供情绪价值是需要持续性的，比如陪伴，倾听和稳定回应。而赞美，是即时性的，用多了易贬值的。比如说，朋友失恋了，你说："我知道你现在特别难受，想哭就哭，我在。"且你是真的在。这是提供情绪价值。比如说，朋友演讲完，你说：“你讲得太棒了！逻辑超清晰！”这是在赞美。赞美聚焦“你做得好”，情绪价值聚焦“你值得被温柔对待”。情绪价值 ≠ 说好话，而是“我在乎你的感受”。赞美是锦上添花，情绪价值是雪中送炭。理解了这些本质的区别之后，回到最初的问题，为什么说错把赞美看成情绪价值可能会变成积极暴力而翻车呢？如果用户需要的是情绪价值（比如倾诉失恋），你却只给赞美（“你这么优秀不愁找不到更好的”）→ 他会觉得你敷衍、没共情。所以，这样就会变成一种积极暴力。高段位的人不是“会说话”，而是精准识别对方此刻是想被赞美，还是需要情绪价值，然后恰当地主动回应。情绪价值，它可以是一种服务，比如倾诉大会，安全地吐槽的吐槽大会，比如俱乐部里会员们的吐槽，以及教会里"赦罪"仪式。而主持这种场域的人，就是情绪劳动服务者。我不知道你还记不记得，2008年的电影《非诚勿扰》，片中秦奋（葛优）北海道小教堂忏悔桥段，在小教堂里，秦奋向不懂中文的神父忏悔，从幼儿园起事无巨细地忏悔 —— 偷拿糖果、欺负同学、工作投机、情感过失等，絮絮叨叨从日中说到日落。神父从站到坐、再瘫倒在地，最终恳求邬桑带走秦奋：“您的朋友罪恶太多，我们的教堂太小，装不下了”，秦奋被拖走时还说 “给我口水喝”。（当时这个桥段，我看完捧腹大笑）这个神父，就是情绪价值劳动者。他是没有自我的，他只代表神父的职责，让来忏悔的人心里好过一点提供服务的。除了教堂这种，生活中也有很多人在提供情绪价值服务，比如以前还在黑白电视收音机时，打电话到电台与主持人聊天，主持人只倾听。到现在在直播间里，像大冰在《冰言冰语》地倾听那些苦难的遭遇。这些都是情绪价值服务。我在群里分享时，提出来一条公式：情绪价值=情绪价值劳动者=心力×接近0自我。意思是，情绪价值提供者，首先是一个情绪价值的劳动者。情绪价值劳动者，要靠心力做"燃料"，"自我"必须要很小，才可以提供得了情绪价值。所以，不要觉得给人与人之间提供情绪价值是一件容易的事，其实是特别不简单。市场上有不少提供安慰服务的职业，可是要拿到心理咨询师或心理治疗师资质的。专业型的：侧重 “解决问题”，有严格伦理与保密规范，适合深度心理需求。轻陪伴型的：侧重 “被看见、被倾听”，无说教、响应快，适合日常情绪宣泄。尽管现在情绪价值这个词被用滥了，我其实一直对商业上设计好看一点，加点讨好的语术和设计就说情绪价值的行为，很不屑！以致于误导了很多道行不深的创业的人，入行不久的人接连翻车。说几句好话的表面功夫谁都会，但真正帮助他人修复内在安全感与归属感，那就不简单了。特别做营销的，做市场的，与人打交道的职业的人，一定得好好理解这其中的巨大差别，别翻车。高阶的人，不会只给糖，而是在心理关，情绪关，逢山开路，遇水搭桥，帮助他人恢复机能，有勇气面对现实，直到他自己的生命充满阳光，不再需要你撑伞。这个过程，就是在燃烧情绪服务劳动者的心力。没什么道行，不要情绪做情绪服务者。更不要用夸赞替代情绪价值。认可他人，不一定要夸，你的肯定，可以是眼神，可以是默默递过去的一杯热饮。可以是在他发言时身体微微前倾的专注姿态，可以是拍一拍肩膀时传递的温度，可以是在众人质疑时坚定点头的支持可以是记住他随口提过的小愿望并悄悄帮他实现，可以是在他疲惫时主动分担的那部分工作。可以是看到他的成果时忍不住上扬的嘴角，可以是认真听完他的烦恼后说的那句 “我懂”。这些无声的肯定，有时比千言万语的夸赞更有力量，因为它藏着用心的观察和真诚的在意。愿你做一个温暖的人，在必要的人必要的事上有充当情绪劳动者的能力，为他们燃烧一次心力。
3天前
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假如苹果、华为也在做你的产品，企业要怎么活下去？
01曾经在创业盛行，靠PPT就能拉投资的年代，有一个很有趣的问题：“假如腾讯也来做你的产品、业务？你凭什么活下去？” 如果这个答案太难回答，那么，现在还有一个问题。“假如苹果、华为的产品也在做你的产品，你要怎么活下去？”当然，这不是假设，而是一个现实。在今天高度拥挤的可穿戴智能设备市场中，Whoop用精准的“加减法”给了我们一个答案：即便是面对苹果这样的巨头，以及Apple Watch这样的明星产品，企业依然有办法在红海中做到差异化，锁定自己的客户，给巨头一个小小的惊喜。02那么，Whoop是谁呢？它是一家2012年成立的健康监测可穿戴设备研发商。顾名思义，通过佩戴在手上的设备监测人体心率、睡眠质量这些指标，从而提供个性化健康分析。 这样的企业过去还比较少，但在苹果、华为、小米这样的科技巨头进入到这个领域后，直接把整个市场卷进了红海。卷功能、卷屏幕、卷材料，今天各家智能手表都具备了健康监测、锻炼健身的能力。但回过头看，Whoop依然坚挺的存在，甚至还实现了增长。为什么这样一家中小企业在巨头的直接冲击下，竟然没有倒下呢？第一、找到产品的本质，也就是特定用户最核心的痛点。与传统运动追踪器以及智能手表侧重于记录“外部负荷”，比如说运动时间、步数、距离、配速不同，Whoop专注于监测“内部负荷”。它不关心你跑了多远，用了多久，它只关心你的心血管系统为这次运动付出了多大的生理代价，以及在随后的休息中，身体究竟恢复到了多少？所以，Whoop解决的最根本问题，其实是人类对于运动、休息的主观感知跟客观生理现实之间的脱节。比如对运动员来说，运动量是不是大了，休息有没有让身体恢复过来，是继续训练，还是继续休息？Whoop都会用直观的评分解决问题，避免所谓的用意志力战胜身体。而对普通用户来说，痛点在于不知道生活习惯如何影响身体？Whoop量化了酒精、咖啡因以及屏幕时间对睡眠恢复的具体影响，用评分直观地告诉用户身体的恢复情况。这种直接的因果反馈，比健康建议更能驱动行为的改变。当然，也许那些功能齐全、设计美观的产品也是好产品。但是，Whoop让我们看到另一个可能性，不卖产品，卖结果，针对特定用户的核心痛点，给出最直接的结果。 第二、极简化设计。Whoop的另一大差异化特征，就是它激进的极简设计，没屏幕，更干脆点说，就是一根带子加一个传感器。 在智能手环已经被智能手表干掉的当下，Whoop直接把屏幕都给干掉了，直接回归“原始人”。但Whoop的目标用户却很满意这样的极简设计，为什么？因为今天智能手表都在增大屏幕尺寸跟应用功能，本质上就是手机在手腕上的延伸，同样充满了通知提醒、震动跟红点。Whoop就希望自己少打扰用户，只在需要的时候出现，给出答案。而且，这个答案也是极简的，他们把复杂的人体数据用两个容易理解的分数代替。一个是恢复分数，绿色是67-100，代表身体休息好了，能接受高强度训练；黄色是34-66，代表维持现有状态；红色就是0-33，代表需要休息。 另一个就是0-21的消耗分数，基于心率区间和持续时间计算的心血管负荷，用来对比每个人的运动跟休息质量。这样的极简化就跟智能手表的多功能形成了明显的差异化，在需要的时候给出简单易懂的答案，其他时候，安静的当个装饰品就好。03第三、硬件即服务的商业模式。这是一个区别最大的地方，Whoop在2018年之前，就像所有硬件厂商一样一次性卖产品，价格500美元。但在2018年，他们取消了硬件收费，转而为订阅制度，也就是产品本身免费，用户购买的是产品背后提供的数据服务。 这是一个很大的改变，它的商业逻辑在什么地方呢？在一次性交易的模式下，企业增长的动力是让更多新用户购买产品，或者是让老客户定期更换新产品。但Whoop因为极简化跟细分的极致性，导致自己在功能跟场景上是缺失的，在竞争中处于一个非常狭窄的不利地位。他希望是用户因为自己的特性来主动找自己，而不是自己去努力推销产品。所以，Whoop选择了订阅制度，因为在这个模式下，企业增长的动力变成了留存。只有当用户持续觉得数据带来的服务有价值，企业才能赚钱，企业就必须要从现有订阅用户的角度出发，去完善自己的数据跟服务，创造好的口碑。同时，500美元的产品门槛变成了每月、每年的订阅付费，价格的直线下跌扩宽了可触达的市场跟用户的尝试门槛，让Whoop从精英体育圈层下沉到了大众健身市场。当然，它的挑战地方在于，一旦用户停止订阅，整个产品就成了废品，而且，从长期来看，使用它三年的最低订阅费用已经超过了500美元。所以，Whoop打出了另一张牌：公关。第四、公关型的品牌叙事。广告打不出一个品牌，但公关可以，Whoop就利用公关打造了一个影响力金字塔。塔尖是专业运动员跟体育明星。Whoop从没把自己的定位放在大众销售上，而是专注于渗透各种联赛的运动员，通过让詹姆斯、菲尔普斯这些运动明星佩戴，给自己建立起一种专业跟稀缺的品牌形象。塔中是职场精英。有了专业运动领域的背书后，Whoop开始向职场精英延伸。他们的营销内容不会去强调自己的硬件参数，而是大量展示运动员如何通过数据保持科学训练跟自律，精英阶层如何用数据改变生活习惯、戒酒跟失眠的故事。这些场景下的故事就吸引了那些渴望体面、自律，优化自身表现的职场精英。 而塔底就是大众健身用户。它讲的故事又变了，强调自己卖的不是健身训练产品，而是“更好的睡眠、更快的恢复，以及对自己身体的掌控感”。这种纯粹以结果为导向的品牌叙事，在来自专业运动员跟职场精英的公关背书下，吸引了大量普通健身用户，建立了极高的品牌忠诚度。04所以，我们能看到Whoop在产品跟市场定位上一直在做减法，他们知道自己竞争不过苹果这样的巨头，那就选择不做。就像芒格说的：“我知道自己将在哪里死去，那我就不去”。他们反向定位，只选择特定细分领域的特定人群，针对他们的核心需求简化产品，把单个功能的解决方案做到极致，让自己的商业模式一直围绕着产品背后的用户需求进行完善。而在营销上，他们选择做加法，针对不同的群体，用不同的公关策略去创造品牌的信任感，用一个个具体的场景去描绘用户希望看到的美好未来。所以，尽管他们可能永远无法成为像Apple Watch那样的大众产品，但是，他们依然能靠差异化切分出一片蓝海，让自己更好地活下去。
3天前
