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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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品牌圈都在讨论的“GTM”究竟是啥？
上周的文章《从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向》（文末有链接）引发了很多品牌人的反响。我们聊到宝洁最初创建的体系化的“品牌经理制”，以及它又在今年推动招聘调整，成立“品牌增长部”，种种动作，都在指向：原本的品牌工作，其实不是我们今天理解的样子。它本来就是一套体系化的、为来源和结果负责的工作。这样一来，会有很多人恍然大悟：啊！原来大公司里的子品牌总经理，小公司的品牌创始人，才是宝洁说的“品牌经理”啊！这才是“品牌人”未来职业发展的方向啊！真正的“品牌经理”，可能是一个人一辈子职业生涯的巅峰。好玩的是：我们国内的很多小公司，喜欢强行给大title（头衔），经理，似乎已经是能给出的最低的头衔了。导致我们生活中遇到的“品牌经理”，往往指的是品牌部门的、工作还没几年的年轻小伙伴。沿着这个话题继续：去年开始，国内很多企业开始蠢蠢欲动的变化，先是不断裁撤传统品牌部门，后来开始重新调整架构，招聘新岗位。最近就有人私信我说：倩姐，我们公司品牌部被裁了，现在招人都在招GTM，这是咋了？那咱们今天就聊聊这个听着挺吓人的GTM。01什么是品牌圈说的“GTM”啥叫GTM？千万别被这三个字母吓住了，在品牌和营销语境下，它就是“Go-To-Market”的缩写。指的是产品到市场落地的策略和全过程，是从业务视角出发，做调研、营销、推广、销售策略并跟进落地的一种岗位设置方式。这种设置方式，强调的不是这个人在某个专业岗位上的技术能力，而是一种【全链条拉通和品牌化联动】的能力，TA来保障整个过程，从头到尾是按照一条逻辑来进行的。这几年，在华为等企业的建立【流程型组织】这种大管理趋势影响下，GTM就成了逐渐香起来的一种岗位。权限是啥？这个岗位本质就是我上篇文章里说的宝洁建立的那个“品牌经理”。在公司里起到的是“用策略拉通业务”的作用。但是这个GTM和宝洁的品牌经理（Brand Management，BM）相比，往往职能范围没有BM大。怎么来的？1931年宝洁首创了品牌经理制之后，很多企业开始模仿这种按照品牌垂直管理的方式。但是不同的行业，不同的业务类型，不能直接拿来用啊，它得创造性的应用一下啊！比如欧莱雅的PM（产品经理）、联合利华的CM（品类经理）等等，其实都是根据自己公司的情况做的适应性改变。但以上说的这些品牌都是C端消费品，品牌经理都可以介入到产品研发之前，可以给产品研发做很多输入，比如前期的品牌文化研究啊，消费者洞察啊，市场调研啊，痛点挖掘啊，都可以做。所以宝洁推品牌经理，也是基于它的产品和商业模式的这种普适性，品牌经理在C端消费品企业的工作看起来就更全面，更内容，更软性一些。但是后来到了B端以及科技企业，事情就没这么简单了。因为大量ToB公司、科技公司不是做洗发水、香皂这样的C端消费品，它的产品研发过程甚至商业模式都变得更加复杂，所以需要一个岗位从头到尾的能把它“串”起来，更多的还是在产品到市场这一段路径中串起来。因此，就需要那种“产品里最懂市场的，市场里最懂产品的”这样的人担任一种连通器的角色，这个岗位就应运而生了。ToB科技类的公司，往往面向消费者内容的部分更少，研发过程和商业模式的研究更多，因此，更喜欢强调它的M（市场）属性，弱化了B（品牌）属性。GTM真正在中国火起来，其实是因为手机行业。华为、OPPO、小米为代表的手机行业正式接入了这种管理方式，科技消费品属性的手机，在快速研发和占领市场的过程中，这种横向拉通的岗位立下了汗马功劳。|图片来自网络，侵删怎么就在品牌圈火了？这几年企业都在纷纷降本增效。原本中国企业里传统的品牌部门，又都无法和效益直接挂钩，强迫他们背上销售任务大家又觉得离谱。很多公司就干脆，砍掉品牌部门，增设GTM来替代。乍一看，像是GTM替代了传统品牌部门一样，所以被讨论的比较多。02GTM概念流行的背后是什么？可能很多做传统品牌、市场的朋友心里会嘀咕：这GTM听着这么全能，我们以后怎么办？别慌。咱们先把事情捋清楚，看明白GTM到底是个什么角色，它和咱们熟悉的那些岗位，到底哪里不一样。市面上很多GTM岗位，一开始是从市场部里长出来的，所以常常有人把它和“整合营销经理”搞混。但它们有根本上的区别：整合营销经理，主要目的还是“营销”。TA像是一个渠道交响乐的指挥家。 他手里拿着PR、红人、广告、社媒等等这些不同的乐器。他的核心任务是，当一首曲子（产品）已经写好了，他负责用最和谐、最有效的方式把它演奏出来，打动听众（消费者），最终让门票卖得好（销售转化）。而GTM经理呢，更像是一部电影的总制片人。 电影还没开拍TA就已经介入了。从“我们为什么要拍这个故事”（产品概念）开始，到找编剧导演（研发）、拉投资算成本（供应链与定价）、定主演和宣传基调（市场定位），再到安排上映渠道和排片（销售策略），最后还要看票房和口碑（商业结果）。TA对整部电影从无到有、从拍到卖的全过程负责。一个操心“怎么卖得好”，一个操心“卖什么，以及为什么这东西能卖好”。那传统意义上说的品牌人，离这个听起来总览全局的GTM，到底有多远？其实不难，完全可以朝这个方向发展升级。GTM的背后，底层要求是一种“系统化协调”的能力。之所以这几年越来越流行，是因为我们现在的企业越来越复杂了。原来打螺丝的工厂，商业模式简单，生产过程简单，销售流程简单，并不需要这样一个“指挥家”角色，而今天的企业，都是知识型企业，商业模式多样，定位多样，企业里的岗位角色多样，想要确保每一个职能所作所为都能朝着一个市场化的最终结果去的话，就需要一个这样的人，这个人的出现，本身就是为企业降本增效用的。|图片来自网络，侵删这个角色，有点像互联网企业里说的“产品经理”，但和产品经理最为不同的是：真正的GTM，要为市场结果和品牌长期安全负责。03传统品牌人怎么升级成GTM除了了解生意、了解产品、了解行业和市场、了解管理流程的能力之外，GTM和传统品牌人相比，反而有些内功是近似的：首先，是那种钻进用户心里看看的能力。GTM一切的起点，是找到真正的市场机会和用户痛点，这不正是传统品牌人的看家本领吗？其次，是梳理故事和赋予意义的能力。一个产品从流水线下来，只是物件；进入市场，成了商品；但只有为它注入故事和意义，它才能成为一个有生命、有溢价的品牌。GTM在工作中，经常要面对研发和供应链的伙伴，要说服他们：为什么这个设计细节不能改，为什么那种更贵的材料值得用。这本质上，就是在进行一场企业内部的品牌叙事。再次，是长线思维的视野。真正做品牌的人，骨子里都有点园丁思维，讲究的是播种、浇水、等待开花。我们天然会关注品牌资产有没有积累，用户关系是否持久，产品线之间是否连贯。这种长期主义的视角，恰恰能平衡那些可能出现的对产品和技术过分研究的心态、以及对短期爆款和流量的追逐。当然了，话分两头。品牌人要是想朝GTM的方向发展，也有几道必须跨过去的坎儿。第一道坎，是从心智的战场跳到全面的商业战场。这意味着，我们得补上一堂扎实的生意课。要能看懂利润、定价的门道，要理解不同的渠道策略背后是完全不同的商业模型，要习惯用投资回报的眼光，去审视每一个动作和流程。第二道坎，是要从专家变成连接者和催化者。你可能是出方案的创意高手，或是策划大事件的专家。但GTM更像一个超级联络员，需要有极强的同理心和领导力，链接各部门各个环节，最终把大家聚到同一个目标下。第三道坎，是对产品本身，要怀有足够深的敬畏和好奇。不能再满足于接到一个成品，然后去想品牌方案，必须前置到产品定义的最早期，去了解技术实现、材料工艺、成本结构等等。其实不管怎么理解GTM或者品牌经理，这些趋势背后，都在昭示着在中国一个新的商业管理时代的到来，那就是更加“体系化”。当工业时代带来的极致分工来到今天，当信息时代的海量信息不断涌现，一个组织，越来越呼吁一个这样的岗位担任真正的“首席信息官”，不管它曾经被叫做什么，曾经有没有这样的岗位。未来，都被需要。这条路不容易，但它的确指向一个更广阔的职业未来。
1小时前
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豆包手机背后，是一场AI时代的流量入口之争
最近关于豆包手机的讨论，很多是围绕着一些非常熟悉的问题展开，比如配置行不行，价格贵不贵，跟同价位手机相比有没有优势。这些讨论本身当然没什么问题，毕竟任何一款手机，都会经历这样一轮参数和性价比的检视。但真正的问题在于，当所有注意力都被拉进这些细节里时，真正重要的那件事，反而被忽略了。豆包手机真正关键的价值，从来不在于它能卖多少台，而在于它站在了哪里，以及它试图改变什么。如果你只是把它当成一款硬件产品来理解，很容易得出一个结论：字节这一步挺冒险的，手机行业这么卷，凭什么能杀出来。但如果你把豆包手机放进更大的背景里，放进字节自身的战略逻辑里，放进整个AI时代正在发生的变化里，你会发现，这根本不是一场围绕卖手机展开的生意。从大多数人的直觉来看，豆包手机这件事其实并不难理解。字节已经有了豆包，有了AI能力，而AI如果只存在于一个App里，体验始终是受限的。于是，做一款深度适配AI的手机，让AI更顺畅地融入日常使用，看起来是一个顺理成章的选择。站在技术逻辑上，这一步没有明显漏洞。手机是个人使用频率最高的设备，几乎承载了用户全部的数字生活，把AI放进手机，确实比放在任何其他终端都更自然。很多人也会自然联想到小米、华为当年从手机切入生态的路径，认为字节是不是也想复制类似的路线。但问题恰恰出在这里。技术上合理，并不等于商业上最优。一个动作是否值得做，关键不在于它能不能做，而在于它是否符合这家公司一贯的能力结构和战略取向。我们不妨把问题说得更直接一点。如果豆包手机的目标，就是成为一款成功的消费级手机产品，那这门生意本身到底好不好做？现实情况是，手机行业早就过了红利期。硬件高度成熟，参数差异越来越小，利润空间被一再压缩。真正能活得不错的厂商，要么拥有极强的供应链整合能力，要么拥有长期积累的品牌势能，要么在渠道和规模上形成了难以撼动的壁垒。而这些条件，恰恰都不是字节的核心优势。字节最擅长的事情，从来不是制造硬件，而是做分发，做流量，做用户行为的塑造。它的能力在算法，在内容，在对用户时间和注意力的重新组织上。如果只是为了卖手机赚钱，这一步不仅投入巨大，而且回报周期长，风险还不小，从任何一个纯商业视角看，都算不上是一笔漂亮的生意。所以有一个判断其实并不难得出：豆包手机的商业价值，绝不可能停留在硬件利润这一层。如果你只用卖手机的逻辑去看它，注定会得出错误结论。要真正看懂豆包手机，必须跳出产品视角，换成入口视角。几乎所有平台级公司的终极竞争，归根结底都是入口之争。搜索时代，入口是搜索框；移动互联网时代，入口是手机桌面的App图标；而到了AI时代，入口正在发生一轮新的重构。过去，AI更多是一种被调用的工具。你需要想起来，打开某个应用，输入问题，然后等待反馈。它的使用逻辑，本质上仍然是工具型的，低频且主动。而豆包手机真正想做的事情，是把这种主动调用，变成一种默认发生。不是你想用AI了才去找它，而是在你使用手机的过程中，AI已经无处不在，悄无声息地参与进来。举个更容易理解的例子。你今天用地图、用相机、用输入法，其实很少去想这些功能背后的复杂逻辑，它们之所以被频繁使用，并不是因为你每次都做了理性选择，而是因为它们已经成为系统级、习惯级的存在。豆包手机要争夺的，正是这样的位置。换句话说，它并不是在卖一台手机，而是在试图抢占AI时代最顺手的那个入口。一旦入口发生变化，影响往往是链式的，而且最先受到冲击的，往往不是你第一眼能看到的对象。很多时候，真正受伤的，并不是被正面点名的竞争者，而是那些原本还活得不错、但高度依赖被想起的产品和平台。1.其他AI工具的生存空间过去，大多数AI产品的使用路径其实是非常清晰的：你需要想起它，打开它，输入问题，再等待结果。哪怕它再好用，本质上仍然是一个需要被主动调用的工具。但当AI能力开始变成系统级默认存在，这条路径就被直接截断了。比如，当你在手机里打字、搜索、拍照、整理文件时，AI已经顺手帮你完成了大部分工作，你很可能根本意识不到自己正在使用AI。在这种情况下，那些原本独立存在的AI应用，并不是功能变差了，而是用户已经没有足够的理由，再专门去打开它们一次。就像当年地图直接被深度整合进系统之后，第三方地图工具的生存空间，迅速被压缩一样，问题不在好不好，而在还需不需要。2.平台和系统的话语权当AI深度融入设备层，变化的不只是体验，还有权力结构。谁来决定默认路径，谁来定义使用顺序，谁来规定什么功能先出现、什么功能被折叠，其实背后都是巨大的控制权。举一个很现实的例子，如果用户每天解锁手机后，最先接触到的不是应用列表，而是一个AI助手界面，那么原本依赖桌面入口、依赖应用排序、依赖推荐位的生态，就会被整体改写。过去由操作系统或应用商店掌控的一部分话语权，会被悄然转移到新的入口层上。这种变化往往不是一夜之间完成的，但一旦形成习惯，就很难再被逆转。3.分发权本身过去，用户在数字世界里的一个核心动作，是不断做选择，点开哪个App，用哪个服务，看哪个内容。但当越来越多行为变成顺着用，选择这件事本身就在减少。比如你不再纠结用哪个工具写文案、用哪个应用查资料，因为系统已经帮你默认完成了这一步。谁站在这个默认入口上，谁就天然拥有更大的分发优势。很多产品和内容，并不是被竞争对手击败的，而是在入口前移的过程中，被悄无声息地绕过了。这也是为什么，入口的变化从来都不只是体验升级，而往往意味着一轮新的权力重分配。看起来只是一个更方便的功能，但背后，真正被吃掉的，是那些失去了被优先使用机会的位置。很多人看豆包手机，只是在看一场大厂之间的博弈，觉得这跟自己关系不大。但真正值得警惕的，是产品竞争逻辑正在发生变化。在AI时代，越来越多产品的失败，并不是因为能力不足，而是因为没有被放在用户最自然的路径上。不是不好用，而是不顺手；不是不先进，而是不在第一时间被使用。对品牌和创业者来说，这意味着一个非常现实的转变。你不能只关注产品功能是否领先，还要开始认真思考，你的产品是否站在了正确的位置上。你争夺的，不再只是用户是否选择你，而是用户是否根本不用再选择。这也是为什么，默认选项在今天变得越来越重要。一旦你成为默认，竞争的难度会指数级上升；一旦你不是默认，再好的能力，也可能被忽略。所以，豆包手机是不是来卖手机的？答案其实已经很清楚了。它更像是一场关于AI入口前移、用户习惯重塑，以及平台权力重构的长期实验。至于这款手机最终卖得好不好，说实话，并不是这一步最核心的价值所在。真正重要的是，当所有人还在讨论参数和配置的时候，真正影响未来格局的变化，往往已经发生在参数之外。
3小时前
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流量的四个来源：用户接触点、内容力、产品和服务力、品牌力
前言接上篇“营销的两个目标：流量和销售”，文中讲到“一切为了流量，否则我们一无是处，一切为了销售，否则我们一无是处”。本篇来讲下，流量到底从哪里来？流量不是凭空出现的，总体来看，流量主要来自四个方面：用户接触点、内容力、产品和服务力、品牌力。PART01 流量来自用户接触点本质上，流量来自用户“看得到你的地方”。这些接触点包括但不限于：社交媒体、搜索引擎、电商平台、内容平台，以及电梯、地铁、公交、电视、广播、报纸、商场、便利店等各类线上与线下媒介。从经营方式来看，这些流量可以分为两类：自建流量：自有账号、自有阵地、自有终端……购买流量：广告投放、渠道采买、媒体合作……用户接触点解决的是一个最基础的问题：你出现在哪里，用户才有可能看到你。接触点选错，后面所有努力都可能事倍功半。PART02 流量来自内容力如果说接触点决定“能不能被看到”，那么内容力决定的就是值不值得被点开、被看完、被转发。做社交媒体账号，离不开内容；做媒介投放，同样离不开内容。哪怕是最简单的一条广告，本质上也是内容的一种形态。内容，是流量最重要的放大器，也是最具复利效应的资产。通过持续不断地生产新内容，可以不断制造新的流量入口；通过反复利用和分发旧内容，可以不断放大既有内容的价值。内容做得好，流量会持续涌入；内容做不好，再多接触点也难以转化。PART03 流量来自产品和服务力真正顶级的产品和服务，自带流量。比如 ChatGPT、DeepSeek，其核心流量并非来自投放，而是来自用户自发的传播、推荐和讨论。不过，绝大多数产品和服务，并没有强到可以“自带流量”。因此，对大多数品牌而言，产品和服务力需要通过内容被讲清楚：功能价值如何解决问题，情感价值如何打动人心，使用体验为何与众不同。产品决定了流量的“下限”，内容决定了流量的“上限”。PART04 流量来自品牌力当产品、内容和接触点被长期、系统地经营之后，就会逐渐沉淀为一种更高级的资产：品牌力。围绕产品或服务，在用户接触点上持续不断地生产新内容、重复旧内容，用户会逐渐形成稳定认知、信任感和偏好。此时，品牌就会变成一个流量池：新品发布自带关注，内容发布更容易被点击，投放成本持续降低，流量获取效率越来越高。品牌力的本质，是长期流量的确定性来源。总结一下流量主要来自四个方面：用户接触点、内容力、产品和服务力、品牌力。短期看，流量可以通过接触点和内容获取；中期看，流量依赖产品和服务支撑；长期看，流量最终沉淀为品牌资产。
5小时前
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年会不能停，停了怎么证明我们公司文化好？
2025最后一周，一晃就结束了，你们还办年会吗？本以为是给辛苦一年的伙伴们来个放松娱乐的聚会，没想到年会却成为了一群妃子取悦皇上的形式表演。此刻相当《年会不能停》这个极具讽刺意义的电影，真的太真实。“老板在台下笑，员工在台上闹。”这或许是许多人心中对公司年会的缩写。不知从何时起，一场本该属于全体员工的庆典，正悄然演变为一场精心编排的仪式。在这个仪式里，舞台的聚光灯常常不属于专业演员，而属于那些白天敲代码、做报表、跑客户的普通员工。他们挤出下班时间，排练着并不擅长的舞蹈；他们放下矜持，在夸张的小品里扮演着滑稽角色；他们或许紧张到手心出汗，却仍要在脸上挂满笑容——因为台下第一排，坐着手握考核权的管理层。这场看似热闹的“内部春晚”，实则折射出职场权力结构的微妙投影。当表演性质盖过了联欢本质，“自愿参与”背后往往藏着无形的压力：积极表现可能被视作“有团队精神”，而推辞回避则可能被解读为“缺乏凝聚力”。于是，年会舞台变成另一种形式的职场延伸，节目效果图的是领导的掌声，而非同事间的真诚欢愉。这种异化现象背后，是企业文化探索中的迷失。许多管理者误将“服从性测试”当作团队建设，将“取悦上级”等同于忠诚度体现。殊不知，真正有凝聚力的组织，不需要通过才艺展示来证明向心力；真正受爱戴的领导，更乐于把聚光灯让给值得表彰的普通奋斗者。值得反思的是：当员工在台上拼命表演时，他们是真的在享受节日，还是在配合完成一场名为“企业文化”的汇报演出？当笑声需要编排，感动需要设计，这样的庆典还剩多少真情实感？或许，是时候让年会回归本源了——它不该是向上管理的延伸场景，而应是向下关怀的真实表达。优秀的企业懂得：最好的“取悦”，不是让员工为老板表演节目，而是让老板为员工的付出真诚鼓掌；最暖的年会，不是管理层检阅式的观赏，而是所有人放下职级，共享一年奋斗后的松弛与欢欣。卸下沉重的隐喻，让联欢回归联欢。当员工不必再通过取悦谁来证明自己的价值，这场年终聚会，才能真正闪耀出属于每一个人的光。毕竟，健康的企业文化，从来不需要舞台上的演技，而需要日常中的真诚。年会背后，引发共鸣的6条金句，看看哪一条戳到你的心底？1. 关于“无效内卷与表演文化”“解决问题不重要，重要的是解决提出问题的姿势要帅。”讽刺职场中大量存在“表演性工作”。与其费力解决真问题，不如花心思让“努力的过程”看起来漂亮，让领导觉得你在忙、在拼。过程成了目的，真正的目标反而被遗忘。2. 关于“职场黑话与沟通壁垒”“对齐一下颗粒度，拉通底层逻辑，赋能垂直领域，形成打法闭环。”精准复刻了互联网大厂及现代企业里臃肿、空洞的“黑话体系”。这种语言不是为了高效沟通，而是为了制造信息壁垒、彰显专业（优越）感，最终往往导致沟通成本激增和真正问题的遮蔽。3. 关于“流程合规与目标迷失”“流程都走对了，项目黄了有什么关系？重点是咱们没犯错啊！” 直指大公司病的核心：风险规避高于一切创新与担当。只要流程合规，个人就无需为失败负责。这导致系统性地鼓励保守、推诿，最终牺牲的是公司的活力和真正的市场竞争力。4. 关于“向上管理与事实扭曲”“真相不重要，重要的是老板觉得什么是真相。” 揭示了职场中“向上管理”的黑暗面。为了迎合上级的喜好或认知，信息在传递过程中被层层过滤、美化，导致高层活在信息茧房里，做出脱离实际的决策。员工则陷入“猜老板心思”的内耗。5. 关于“工具人异化与价值感剥离”“我就是一个齿轮，他们只关心我转得标不标准，从不关心我需不需要润滑油。”道出了打工人在庞大体系中的异化与无力感。个体被视为可替换的“人力资源”，其情绪、健康、成长需求被忽视。公司只要求标准化输出，不提供应有的关怀与支持，导致员工归属感和价值感严重缺失。6. 关于“形式主义与庆典异化”“年会不能停，停了怎么证明我们公司文化好？”讽刺了年会乃至各种公司文化活动本身的异化。它们从员工的福利和欢庆，变成了强制性的、用来展示公司“繁荣”与“和谐”的公关秀。即使大家身心俱疲，这场秀也必须盛大上演，因为它本身就成了“企业文化”。
5小时前
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AI越聪明，这些“笨办法”越值钱：奥美副董事长的14条反效率心法
《清晰思考》的作者Shane Parrish最近采访了奥美副董事长 Rory Sutherland，非常深入地探讨了AI时代人们做决策背后的心理学因素。这个视频好是好，就是有2个小时，实在太长了。我尝试做了个总结，分享给你，也许能帮你省点时间，如果你对某些观点感兴趣，再去看原视频，链接我放到文章最后了。第一部分：重新理解信任与接触点1. 用户喜欢的是一个个具体的人英国皇家邮政（Royal Mail）曾发现，公众对其品牌的喜爱程度，与邮件送达的速度（这常常被认为是核心KPI）关系不大，反而与他们是否认识并喜欢自己的社区邮递员高度相关。品牌不是在办公室创造的，而是每一个用户场景。不少家电企业会花上亿元在电视广告上播放感人的故事，但当你看到上门安装师傅态度粗鲁、衣着邋遢，那几亿广告费瞬间归零。所谓的“品牌接触点”不是冷冰冰的UI设计，而是那个帮我们开门的门卫、那个送快递的小哥、那个接电话的客服。2. “人好”就是最高级的营销如果客户喜欢这家公司某个具体的一个人，他们就会喜欢这家公司。如果你想买车，卖车的是一位坦诚又实在的人，也许你会相信他；如果他眼神闪烁、油嘴滑舌，你会觉得车也有问题。在复杂的现代社会，消费者往往没有专业知识来评估产品，但会通过评判卖家的品格来决策。特别是当产品同质化或难以评估时，“人好”就是最高级的营销。3. 投诉是免费的产品调研，不是成本戴森（Dyson）之所以能不断改进产品，是因为他们重视每一次客户投诉。越来越多的公司试图用AI或自动化呼叫中心，认为可以大大降低成本。但是这是巨大的战略失误。呼叫中心是企业能接触到真实、愤怒、困惑的人类情感的地方。每一个打进来的电话都是一次免费的市场调研，也是一次将愤怒转化为忠诚的机会，更是产品优化的灵感出处。第二部分：效率是效果的敌人4. 追求效率往往失去信任Rory说五星级酒店想降本增效，咨询公司的第一个建议就是解雇门童，换成自动门，每年至少省下5万美元。但发现人流量锐减，差评率急剧上升。实际上，很多客户选择五星级酒店最关键的因素之一就是有一个能热情相迎、能在下雨天帮忙叫车、能提供安全感和尊贵感的人。同理，追求极致的效率，如自动办理入住，同样也扼杀了体验感与人情味。信任被认为是一种极度“低效率”的产物，因为需要花时间闲聊、眼神交流和寒暄。但信任却是最“高效果”的营销秘诀。5. 报表并不完全代表客户反馈航空公司为了节约成本，减掉了机上免费的餐食，从报表上看节省了XX百万的成本，但客流量急剧下降，很多家庭发誓再也不坐这家航空的航班。报表、财报是地图，客户的真实生活是实景。如果不去实地考察，高管们就会产生幻觉。有些东西（如焦虑、惊喜、尴尬）无法被量化进Excel，但它们决定了购买行为。6. 真正的竞争力就来自难而正确的事伦敦出租车司机必须花3-4年时间骑摩托车背诵25,000条街道（“The Knowledge”考试）。这极度低效（GPS也能做到），但正是这种艰难的门槛，保证了每一位出租司机都具备极高的职业素养、毅力和对城市的承诺。你坐的不是车，是专业主义。这一点非常深刻。如果一切都太容易，我们就无法筛选出谁是真心、谁有能力。第三部分：超越逻辑的定价与消费7. 客户更关乎身份认同，而非实用价值欧莱雅的传奇口号“因为我值得（Because I'm Worth It）”是有史以来最强大的销售口号。它将消费从“我需要这个化妆品”转变为“这是对我辛勤工作的奖励”。买昂贵的戴森吸尘器或苹果电脑，很大程度上是买一种“我是个讲究生活品质，我是有创造力的人”的自我确认。我们是社会性动物。我们买东西不仅是为了用，更是找到“我是谁”。8. 价格是心理暗示，而不仅仅是一个数字传统经济学认为价格越低越好，心理学认为价格是产品体验的一部分。止痛药实验显示，标价2.5美元的药片比标价10美分的药片止痛效果更好（安慰剂效应）。如果要请客吃饭，价格高不仅不是缺点，反而是优点——它帮你传递了“我很重视你”的慷慨信号。不要总想着降价，很多时候大家还是坚信“一分价钱一分货”。9. 买产品更是买场景同样的物品，在不同背景下价值完全不同。理查德·塞勒的“海滩啤酒实验”：你愿意给四季酒店服务员10美元买一瓶啤酒，却只愿给杂货铺老板3美元买同一瓶啤酒。因为消费者买的的不是液体，而是“在四季酒店喝啤酒”的整个体验感。营销人的工作不是改变产品（那很难），而是改变产品所处的背景。酸奶在“健康食品区”和“零食区”哪一个会让年轻的母亲更愿意购买？肯定是前者。10. 人们一定要比较，才能理解价值房地产中介先带你看两套又破又贵的房子，然后再带你看他真正想卖的那套——你会立刻觉得它是完美的。如果没有前两套“错误的选项”做锚点，你就无法识别出“正确的选择”。人类做决策前必须要比较，我们期待AI直接给出最佳答案，这非常不现实。因为当你拿到答案的时候，一定会再问“还有没有其他什么推荐”？营销需要提供参照物，哪怕是无用的参照物。第四部分：创新就是反常规的11. 理性是创新的敌人红牛（Red Bull）如果做市场调研，肯定无法推向市场了。味道像药水、罐子太小、价格太贵。正因为它不符合常规饮料的逻辑，竟然创造了一个独特的品类-功能饮料。商学院和营销教材教会所有人用同样的逻辑分析问题。结果是，所有人都得出了同样的结论，挤在同一条赛道上内卷。12. 创新需要更多的营销，而非更少硅谷有一种傲慢，认为“好产品自带流量”。实际上，产品越创新，人们越恐惧。当第一部电梯发明时，人们不敢坐。不是因为技术不行，而是因为恐惧。必须雇佣演员在电梯里喝香槟、看报纸，向公众展示“安全”。如果你在做颠覆性创新，比如无人驾驶的电动车，你的对手不是竞品，而是人类对未知的本能恐惧。这时候需要比传统产品多得多的营销，比如现场演示、使用者经验分享、以旧换新等（并不是广告）。让人们克服损失厌恶并用社会认同和熟悉感去对冲对新事物的恐惧。13. 好主意的反面也是好主意在逻辑学中，真理的反面是谬误；但在心理学中，一个好策略的反面可能也是一个好策略。你可以通过让东西变得更快来吸引人，比如使用快递，1小时到家。也可以通过让东西变得更慢、更有仪式感来吸引人（手冲咖啡）。伦敦地铁为了缓解乘客等待的焦虑，最初想花巨资缩短发车间隔（物理解决方案）；后来只是安装了电子显示屏告诉大家下一班车还有几分钟（心理解决方案）。虽然等待时间没变，但确定性消除了焦虑。别只盯着物理指标（更快、更大、更便宜）。试着看看反面：更有仪式感、更小巧精致、更昂贵尊享。14. 创意工作遵循幂律法则 J.K.罗琳的一个点子（哈利波特）抵得过一千万个平庸的点子。如果你按小时给创意人员付费，或者不允许他们犯错（生存是前提），就是在鼓励平庸。你需要足够多的尝试（和失败），才能撞上那个黑天鹅般的伟大创意。在创意和复杂系统中，平均值没有意义。总结： 在这个被算法统治的时代，只做合乎逻辑的事，不仅平庸，而且极易被AI预测并替代。 真正的增长奥秘都藏在那些反直觉、人性深处引发共鸣的缝隙里，也许这正是未来营销最有趣也是最有挑战的地方。
1天前
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为什么越来越多品牌开始故意做小众？
在流量红利见顶、大众消费趋于饱和的时代，商业世界正在发生一种奇妙的现象：越是看似狭窄的切口，越能撕开巨大的市场。曾经被视为中年男性专属的劲酒，在今年上半年的销售数据中出现了一个逆转，销量暴涨 50%，在其新增用户群体中，女性用户的占比竟然超过了一半。它成为一种迎合现代女性微醺养生需求的利基产品。BKT，一个专门做护腰坐垫的品牌，在抖音平台单月销售额冲破了1亿元。它切中的是现代职场人普遍的腰痛焦虑，把一个不起眼的细分痛点，做成了现象级的生意。观夏，这个在早期几乎没有任何线下广告、购买渠道极其隐克制的东方香氛品牌，凭东方植物这一极窄的审美切口，就让无数年轻人定闹钟抢购。其销售增长的背后，是对特定文化圈层的高强度渗透。我们可以看到，越来越多我们传统认知中的小众品牌和边缘产品，正在逐渐占领舞台中央。如果你把视野拉到更大范围，会发现这根本不是个别案例。Anker最初只是为了解决充电线容易坏、充电慢这个极其细微的痛点，如今已是全球消费电子的隐形冠军；巴塔哥尼亚明确站在环保和反消费主义立场，主动排斥一部分消费者，却换来了极强的忠诚度和定价权；Aesop从包装到文案，都拒绝大众审美，不解释、不讨好，却成了审美高度一致人群的精神符号。这种以小博大的策略甚至反向影响了行业巨头。看看今天的 Nike 和 Adidas，它们早已不再满足于卖一双所有人都能穿的跑鞋。耐克围绕马拉松赛道，针对“Sub-2（两小时跑完马拉松）”的极端需求研发Alphafly系列；阿迪达斯也在不断拆解细分路跑、越野、复古街头等微小赛道。巨头也意识到，在今天，试图讨好所有人，最后往往谁也讨好不了。这不禁让我们思考。为什么在商业效率至上的今天，越来越多品牌开始故意做小众？01 为什么品牌开始故意做小众？做小众市场，这种反常识的策略转变并非一时兴起，而是底层商业逻辑变化的必然结果。●市场竞争红海，成本高，利润低在过去的卖方市场时代，商品稀缺，渠道集中。一个品牌若能以标准化的产品满足最大公约数的需求，并通过电视等大众媒体进行饱和式曝光，便能迅速占领市场，享受规模经济带来的丰厚利润。宝洁、联合利华等日化巨头的崛起，正是这一逻辑的经典写照，海飞丝、飘柔等品牌凭借去屑、柔顺等泛化诉求，成为了数亿家庭的共同选择。但如今，时代变了。我们身处一个物资极度过剩、同质化竞争令人窒息的红海。如果你依然试图做一个满足所有人需求的大众商品，你面临的将是地狱级的难度：你没有雄厚的资金去砸穿市场，你的产品因缺乏特色而淹没在成千上万的竞品中。商品越大，定义越泛，你面临的对手就越多，死得就越快。在与巨头的贴身肉搏中，即便你通过疯狂的价格战杀出一条血路，最终剩下的也只是微薄如纸的利润。于是，故意做小众成了一种生存智慧。小众市场，往往是那些庞大的大众品牌看不上、或者是照顾不到的隐秘角落。在这里，竞争尚未白热化，新品牌更容易建立起防御壁垒。更重要的是，因为你解决的是一群人的特定需求，你便拥有了定价权。放弃了规模，却赢回了利润；放弃了广度，却扎深了根基。●媒体与渠道变迁，做大众的放大器已经失效大众商品的黄金时代，是建立在高度集中的媒介生态之上的。回想90年代，如果你拿下了央视的黄金广告位，你就拥有了向十亿人喊话的大喇叭。那时候的营销逻辑是轰炸，只要声音够大，就能砸出一个全国知名品牌。但现在，渠道已经彻底碎片化了。消费者的注意力被分散在无数个APP、无数个直播间里。今天哪怕你砸下当年几倍的资金去投广告，声音也会瞬间消散在信息的海洋里，根本达不到当年的洗脑效果。相反，算法时代的到来，恰恰成为了小众产品的神助攻。算法的本质是标签和匹配。它不擅长把一个平庸的东西推给所有人，但它极其擅长把一个特立独行的东西，推给最需要它的人。你卖普通的跑鞋，算法不知道推给谁，但如果你卖“专为大体重跑者设计的缓震跑鞋”，算法能瞬间在茫茫人海中找到那群膝盖痛的胖友。在算法机制下，精准比巨大更有价值。品牌不需要再为无效流量买单，只要你的需求切口够清晰，算法就会把那些高潜力的长期用户送到你面前。●消费者变了，从功能需求到自我表达最深刻的变化，发生在消费者的大脑里。曾经，我们买东西主要是为了解决功能性需求。买汽车是为了代步，买手机是为了打电话，买衣服是为了保暖体面。在那个阶段，随大流是最安全的选择，“大家都买的，肯定没错”。但现在的消费者，尤其是年轻一代，消费逻辑已经变成了：我买什么，代表了我是谁。消费成为了一种自我表达的语言，一种社交货币。他们拒绝平庸，害怕撞衫、害怕和父辈用一样的品牌，他们通过购买小众商品，来彰显自己的独特品味和个性标签。当一个人选择穿巴塔哥尼亚而不是普通的冲锋衣时，他想表达的是“我关心环保、我热爱硬核户外”；当一个人选择喝精品手冲而不是速溶咖啡时，他在展示一种生活格调。大众商品解决的是生存，而小众商品解决的是存在。为了这份与众不同的存在感，消费者不仅愿意花更多的时间去寻找，更愿意支付更高的溢价。02 小众时代，品牌如何突围？当理解了个体觉醒与市场结构的变化后，摆在所有品牌面前的问题便不再是要不要做小众，而是如何正确地做小众。●精准定义利基市场，打造极致产品力在存量竞争时代，品牌最大的陷阱就是贪大。试图满足所有人的结果，往往是造出一款平庸的废品。相反，你必须敢于舍弃90%的无关人群，去死磕那10%的利基市场，把产品做到连竞争对手都绝望的极致。一个例子是 Yeti。在Yeti诞生之前，美国的冷藏箱市场是一潭死水。市面上的产品大多廉价、易坏，把手断裂是家常便饭，冰块放进去撑不过一天就化成了水。所有人都觉得“冷藏箱嘛，也就这样了”。但Yeti的创始人Seiders兄弟不这么想。作为狂热的钓鱼和狩猎爱好者，他们受够了这些。2006年，他们决定制造一款能传给下一代的冷藏箱：它必须坚固到灰熊都踩不烂，它必须能保持好几天的冷冻效果。为了这个极度细分、甚至有点“变态”的需求，他们不惜成本地堆料。这种产品对普通野餐家庭来说是性能过剩，但对于那些要在野外待上一周的猎人和钓鱼佬来说，这是刚需中的刚需。正是这种针对小众痛点的过饱和攻击，让Yeti一战封神，成为了户外圈的硬通货。●追求利润大于规模小众生存的第一铁律：不要追求虚胖的GMV，要追求实打实的利润。正因为你的产品聚焦在没有其他品牌重视的角落，解决了别人解决不了的难题，你就拥有了绝对的定价权。这种高溢价，既是品牌调性的护城河，也是企业持续创新的燃料。回到 Yeti 的案例。当市场上普通冷藏箱的平均售价只有30美元时，第一款Yeti冷藏箱直接定价在 250到300美元。哪怕是在今天，这听起来也极其疯狂。但正是这10倍的差价，支撑了Yeti的高研发投入，并筛选出了那一批对价格不敏感、但对品质极度挑剔的核心用户。同样，Lululemon一条瑜伽裤敢卖千元以上，观夏甚至没有大促和折扣。这种高利润模型让它们在没有巨额融资烧钱推广的情况下，依然能活得滋润，从容地打磨产品，为日后的扩张积蓄弹药。●先精准再破圈很多人担心，做小众，会不会永远长不大？事实恰恰相反。所有的大众流行，很多都是小众狂欢的溢出。在品牌成长的第一阶段，必须要在小圈子里形成共识和垄断。Lululemon 起步时，根本没想过要把裤子卖给所有人。它只盯着一种人：Super Girls（大概32岁，年入10万美金，受过高等教育，热爱运动和旅行的单身女性）。它把这个人群伺候好了，通过她们辐射到了更广泛的女性群体。巴塔哥尼亚则从创始之初就明确了对环保的承诺，其“打造最好的产品，不造成不必要的伤害，利用商业拯救地球家园”的使命，精准吸引了最早一批环保主义者和硬核户外爱好者。这些品牌因为在小圈子里足够极致，积累了神一般的口碑。随后，这种口碑开始破圈，普通人开始模仿专业人士的穿搭，大众开始向往精英的生活方式。最终，小众品牌完成了对大众市场的降维打击。事实证明，从一个针尖扎进去，后面往往连着一片汪洋大海。●传播从说服别人转向让对的人认出你传统的营销逻辑是推：我想尽办法说服你，我的东西很好，快来买。小众品牌的逻辑是拉：我从不讨好不理解我的人，我只负责发出信号，让对的人认出我。在今天，找到1000个死忠粉，远比找到10000个路人更有价值。Aesop从不请明星代言，也不做广告。它依靠极简的琥珀色瓶身、充满哲学意味的门店设计，在喧嚣的商场里建立了一个安静的精神角落。喜欢Aesop的人，甚至不需要交流，看一眼对方浴室里的瓶子，就知道“我们是一类人”。Lululemon 的瑜伽裤外穿，是一种群体的接头暗号；巴塔哥尼亚对通过“1%地球税”、鼓励修补旧衣的“Worn Wear”计划等实际行动，让环保从口号变为可触摸的信仰，全球的环保主义者因此视其为精神家园。当品牌不再试图说服所有人，而是专注于通过独特的理念、审美和价值观去吸引同频的人时，营销成本会降到最低，而用户粘性会升到最高。结语：在过去，商业的终极梦想是做成可口可乐：在全世界任何一个角落，无论贫富，人们喝到的都是同一种味道。那是一个追求最大公约数的时代。但今天，商业的进化逻辑正在发生根本性的逆转。如果说过去一百年，品牌是在寻找共性，那么未来一段时间，品牌的核心竞争力将在于如何定义差异。我们需要意识到一个现实：大众作为一个整体概念，可能正在消失。随着社会结构的圈层化、信息获取的碎片化，曾经铁板一块的大众市场已经碎裂成无数个互不相连的信息茧房和兴趣部落。在这种背景下，所谓的大众品牌如果不能在基因里长出小众的锐度，最终只会沦为平庸的代名词，在无休止的价格战中耗尽元气。故意做小众，本质上是品牌的一种认知防御。它通过筛选用户，过滤掉那些只看价格的游离客，沉淀下那些愿意为价值观买单的追随者。这些追随者不仅是品牌的消费者，更是品牌的肉身护城河。
1天前
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拼多多20条运营小技巧
最近开始接触某东某宝等其他电商平台，做下来后发现，各个电商平台的底层逻辑倒是一样的，都是付费买流量。现在每个平台都有所谓的全站推广，也就是咱们卖家开车推广只需要设置一个目标投产比，剩下的让平台跑单量就可以了。道理虽然都是这个道理，但跑下来的效果就各有千秋了。这也是各个平台之间不同技术和规则导致的，就跟每个炒菜馆都有西红柿炒鸡蛋这道菜，但每家的做法和味道都各有各的特点。本文，咱就来讲讲我主做的拼多多这个电商平台的20条运营小技巧，毕竟不同平台不同的规则，拼多多平台的运营技巧，还是得单独看。1：高转化率=快速起量众所周知拼多多起量就是快，快的2天干到1000单都是常事。那么问题来了，咱们如何能干到2天1000单呢？答案是：能不能做到，不是看你的能力，而是看资源。平台的算法是高转化率的链接会持续推流，那么什么样的链接转化率会很高呢？主图详情牛掰的？基础数据特别高的？SKU布局很到位的？这些都不是，告诉大家，价格到位了，转化率是最高的！其他的大家细品就好，尤其是大标品表现最为突出。2：层级决定流量上限已经上了3层级的店铺，对流量的感知不是很明显。但是刚起店时1层级和2层级店铺的流量上限就会很明显。除非卖价有优势可以打破流量天花板，其他常规品在1层级的话，每天单量只能在个位数，要强车硬拉，先把店铺拉到2层级，这样店铺会好做一点点。3：店铺星级比消费者体验指标更重要经常有新人问我消费者体验分怎么去拉，我一看问的是消费者体验分，直接回复，这个就当没看见。拼多多最看重的是店铺星级，4颗星5颗星那个，如果店铺星级低于4.5颗星，就会影响到流量，低于4.3颗星就上不了活动了，低于4颗星，店铺就别要了。至于消费者体验分，高了低了，只要不是很离谱的数据就没啥影响。4：每日必做商品体检有次我一个链接莫名断流了，评分、价格、直通车都没啥问题，于是推测是不是被截流了。然而第二天进行商品体检时，那个断流的链接直接提示为SKU图片违规。图片违规这东西自己排查可是排查不出来的，于是把图一换，流量又起来了，对于显性的流量降权等问题，是可以用商品体检排查出来的。5：超时发货=虚假发货再提醒各位拼多多新人，发货一定不要超时，不能做到24小时发货的，千万别勾选24小时发货。只要超时发货，系统就判定为虚假发货，且申诉无效。虚假发货的处罚不仅仅是扣几块钱，最主要是店铺降权，如果出现批量虚假发货，店铺也别要了。6：有活动好过没活动拼多多最好的玩法一定是活动配车，其次是仅开车或者仅活动。对于一个普通链接，在活动位上不仅仅有流量扶持，更重要是有活动标，有标和没标转化率能相差个10%。但是问题又来了，大标品上活动，哪怕是大促活动，系统建议价都给的很低，很难报，这个就看大家的资源有没有优势了。另外白牌产品，这个嘛，有没有活动都那样！7：ROI比成交出价更稳定直通车有成交出价和投产比出价，之前我玩多支SKU特别喜欢用成交出价，这样跑下来一支平，多支赚，好不快活。然而现在跑出来发现，系统更鸡贼了，如果开成交出价，系统就会拉低客单人群，只拍一支的，搞得投产比很低很低。所以，除非统一卖价的高客单品，其他多SKU高客单以及所有低客单的品，都开投产比出价就可以了。8：直通车千万别提示余额不足大家不要以为直通车没钱了才会断流，这样说吧，只要余额不足，哪怕还剩下个几十块，系统就会给你断流了。好几次直通车明明有余额，但是曝光腰斩，把钱补多一些后，曝光又起来了，说明系统给不给曝光，就是看你兜里的玛尼够不够花的。9：日限额不要上来就无限额有些新人习惯上来就开无限额，这样操作不太好。一是万一设置错了卖价，再加上个自动充值，那遇到薅羊毛的，岂不是亏的裤衩都没了。还有就是一上来开无限，系统默认你这个链接是有利润的，直通车就会少曝光杀价，想拿曝光就得降低投产比出价，与咱们的目标背道而驰。所以，先设置个几百的限额，等稳定出单有利润了，再开无限也不迟。10：三十天不出单链接尽快下架平台虽然没有说过考核链接动销率，但是店铺里不动销链接多了，总感觉店铺跑的会很迟钝，所以我建议是每天排查在售链接，30天不出单的链接尽快下架。如果之前有单现在没单了，发布相似品继续做。如果是新链接，说明链接不行，直接下架。11：发布相似品链接可以承接流量对于推广受限或者其他原因导致这个链接挂了的，我们前期砸这条链接的车费是不是打水漂了？是的。但是有个方法可以补救一下，就是该条链接发布相似品，一模一样的去上架，这样可以很好的承接到之前的流量，达到快速重新起链接的目的。12：截流就玩机会商品如果各位有资源有优势的品，那么就去机会商品发布商品吧，如果你的卖价能按照机会商品给的卖价来，你这个链接上架之后直通车稍微出个价就能出单，机会商品都是别人已经起量的链接和品，照着做效率高，起量快。13：定价=拼单价+限时限量购拼多多定价跟其他平台不太一样，常规的到手价设置方式就是虚高拼单价加限时限量购了。至于券之类的，那个就要具体问题具体分析了。正常情况下，限时限量购等于到手价就差不多了。当然，拼单价=到手价也不是不行，就是这样做的人少。14：讲解视频必须要传上完链接后第一件事就是把讲解视频上传上去，图文都是静态的，讲解视频是动态的，有了讲解视频链接转化率会提高一点点，且还能获得视频推荐的流量。不过同品尽量选不同的讲解视频，不然多个链接用一个讲解视频，容易被驳回。15：链接断流不要慌拼多多平台链接断流掉量是很正常的，没有哪个商家链接能稳定跑六个月以上的。我五星店铺评价90%以上的链接还动不动的断流，所以，做好随时起新链接的准备就可以了。不要寄希望于一条链接过日子，在拼多多这里不可取。16：好品可以开运费险运费险要不要开呢？答案是看情况。如果各位做的品质量可以，那就打开运费险，好品退货的概率会小很多，开了运费险等于给买家一个承诺，是可以提高转化率的。但如果是垃圾品，就不要开运费险了，我做过50%退货退款率的品，把运费险一关就降到了30%，所以开不开运费险主要看品的品质。17：起量速度=拖价节奏直通车怎样拖价最合适，其实没有标准的。真正的标准就是根据链接的起量快慢来拖价。链接起的快，拖价就可以快。比如一天增长百单以上的，拖价可以按照投产比增加0.5的节奏来。如果一天增长10单，那么拖价只能0.2的节奏来了。拖价快慢就取决于单量增长的快慢了。18：好品才能长久运营虽说拼多多链接不稳定，但是好品的链接存活时间是要远远大于垃圾品的，我做过的某垃圾品，3天起量，7天死链接的都有。而好品，起量之后活3个月以上是有可能的。好品断流更多的是被截流导致的，应对截流就没必要起新链接，直接洗SKU就可以了。19：最好的防比价就是独家品关于活动被比价的事，是不是很让各位苦恼，那么如何做到防比价呢？答案就是这个品就你有，别人没有，这样你想多少卖价报活动，都不会被比价。那么真的问题就来了，你有没有畅销的且只有你有别人没有的品呢？大概率是没有的。你有的只有高价白牌，这种别人是没有，但是高价白牌没销量也没意义。归根到底拼的还是资源。20：常规商家主要还是玩强付费最后一条奉劝各位对自然流抱有幻想的老板，如果你不是源头厂家，那么你只能玩强付费。付费买流量是除极个别商家外的主流玩法，大家要做的只有一件事，核算好产品的成本和保本投产比，以及想办法开出有利润的投产比就完事了。最后魔鬼的魅力在于细节，想把拼多多做好，不是会一两招厉害的技术玩法就可以做到的，要精益求精，各个环节要做到位。别的不说，上面讲的20条运营小技巧都掌握了，做拼多多也会好做那么一丢丢。
1天前
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营销的两个目标：流量和销售
前言广告教父、奥美创始人大卫·奥格威曾说过一句被无数营销人奉为圭臬的话：一切为了销售，否则我们一无是处。这句话的底层逻辑非常简单，不产生销售的创意、不带来结果的传播，本质上都是自嗨。作为一个有幸在奥美工作过的人，站在今天的传播环境下，我想补充一句：销售的前提，是流量。没有流量，一切销售都是空谈。所以，我想说：一切为了流量，否则我们一无是处。这并不是对奥格威的否定，而是对时代变化的回应。在今天这个信息极度过载、注意力高度稀缺的时代，“被看到”，已经成为比“被说服”更前置的问题。没有曝光，就没有认知；没有认知，就谈不上偏好；更不可能产生购买。因此，从营销的角度来看，我们必须同时设定、并长期坚持两个核心目标：销售和流量。PART01 销售目标这是一切营销最终要对齐的“结果指标”，包括但不限于：销量、营收、毛利、净利润、毛利率、净利率、CAC（获客成本）、ROI（投入产出比）、LTV（客户生命周期价值）……这些指标，决定了营销是否真正为业务负责。PART02 流量目标这是销售发生之前，必须持续经营的“过程指标”，包括但不限于：曝光量、阅读量、点击率、完播率、互动数、涨粉量、访问量、访问率、留资量、收藏量、加购量、询问量、回访量……这些指标，决定了品牌有没有进入用户的视野，以及有没有资格参与用户的决策。PART03 漏斗模型从流量到销售，正是我们再熟悉不过的经典营销漏斗模型：展现 → 点击 → 访问 → 咨询 → 成交。你可以用任何新的平台、任何新的玩法、任何新的概念，但这条漏斗，本质上从未改变。总结一下营销的两个核心目标：流量和销售。一切为了流量，否则我们一无是处。一切为了销售，否则我们一无是处。
1天前
