换赛道、换工具、换打法：逆势增长的三板斧

增长一直是个热门词。

受新冠疫情超级影响，当下企业的逆势增长可谓难之有难！

畅销书《良性增长》的作者拉姆·查兰说：增长和经济环境无关，良性增长的基因是重新定义增长的边界和改变竞争模型。

重新定义增长边界，找到一个更大的市场。可口可乐原来的增长边界是碳酸饮料这个品类，后来重新定义增长边界：整个饮料市场，满足人类饮用需求；迪士尼原来增长的边界是主题公园，后来重新定义增长边界：快乐。就是生产快乐，制造合家欢。所以，果断进军影视，打破原来的边界，获得增长。

改变竞争模型，就是更换竞争赛道，可能从单赛道进入多赛道，也可能从低维度赛道进入高维度赛道。可口可乐既要与百事可乐竞争，又要与其他所有饮料公司竞争；迪士尼既要与主题公园竞争，又要与影视公司竞争。这是从单赛道到多赛道。

京东商城从线下到线上，从图书到多品类到自建物流，就是进入多赛道，从低维赛道向高纬赛道进军；阿里巴巴从B2B（中国供应商）到C2C（淘宝）、B2C（天猫），再到支付、物流平台菜鸟、云计算，都是在更换赛道。

这是正常经济时期的增长策略，重新定义增长边界或更换赛道，外部发力。

非正常经济周期下，也就是疫后期，企业如何逆势增长？只能是内部发力，要么借助新工具，营销升级；要么找到目标市场，切入核心终端，集中优势兵力，关注顾客新需求，改变员工观念，统一认知，培育用户关系实现良性长久增长。

两种增长模式比较

第一种:借助新工具，营销升级，营销增长。

注意，营销不是促销！所有的营销大师和管理大师都在说：营销是一项职能，就是不断为顾客创造价值，获得用户的价值回报。

所以，营销升级不是促销升级，而是为顾客创造价值的手段在升级，利用新科技、新技术、新手段创造更多、更新的价值。

互联网、物联网、智能手机、智能机器人以及智能手机上的各类应用，都是新工具，可以用来为顾客创造新价值。线下到线上，线上到线下，线上线下融合，借助大数据、云计算，整合各类资源，实现智能商业。

比如海尔旗下的卡萨帝高端家电的社群营销，时刻关注用户终身价值和产业生态圈；比如阿里旗下盒马鲜生“仓库前置、线下体验、线上下单”，都是营销升级。这是传统企业和传统电商企业的营销升级。

借助智能手机，实现内容电商、社交电商、直播电商，发展消费商、社区团长，这是中小企业和个人的营销升级。

第二种：重点市场与核心终端增长，树立逆势增长的样版。

疫前期，靠渠道扩张增长相对容易；疫后期，靠重点市场核心终端增长相对容易（有基础）。这也与中国市场各行各业的产业周期有关。

中国很多产业得益于40年的改革开放，诸如酒水、服装等快消品行业，乃至珠宝、汽车、家居等耐消品行业，都进入了产业周期中的成熟期（产业周期分萌芽期、成长期、成熟期和衰退期）。

疫情加快了产业周期的进度条。

疫情之前，产业处于成熟期的前半段，典型特征是：企业粗放式经营，品牌依靠深度分销，渠道增长，只关心商务环节，不关心消费环节。就是说只关注分销商和代理商的产品流动效率，不关心用户对产品的消费反馈；终端也是多开店、多代理品牌，降价促销，快速消化货品；粗暴、快期见效！短平快！

疫情之后，产业进入到成熟期的后半段。典型特征是：行业开始洗牌，企业精细化经营，开始关注消费环节，借助核心终端争夺用户，建立品牌根据地。靠样板市场，品牌溢价，长期见效。

产业成熟期有两种增长模式：一是渠道增长：粗放式经营，快速见效。短平快！适用于产业成熟期前段；一是核心终端增长：精细化经营，建立品牌根据地。长期见效！适用于产业成熟期后段。

选择目标市场，集中精力打歼灭战

无论是品牌商、分销商、零售商，都应该从渠道增长切换到核心终端增长。即寻找一个渠道扩张到顶的目标市场，借助核心终端争夺客户，集中优势兵力打造品牌良性增长的样板。

这个目标市场可能是一个省、一个市、一个县区，乃至一个乡镇。这个市场有以下四个特征：

1、渠道密度大：一个单位市场内，渠道与终端的数量最大。这个渠道终端是实体店要有密度，也就是品牌终端的覆盖度够高，和用户的接触面最大。

这个渠道密度可以和自己比，是企业同类市场中终端数量排名前3名；也可以和竞品比，在一个区域内，终端数量远超竞品。

2、用户认知强：用户对品牌有一定的认识和良好的品牌偏好度。因为有渠道密度，就有良好的用户认知。因为，渠道密度改变用户认知。

3、商品周转快：这个市场的商品周转比较快，周转快说明用户基础好或者促销力度大，可能交易额大，但利润不是最大。

4、战略方向对：这个市场是是公司的核心市场，符合品牌未来的战略方向。

选择了目标市场，就要集中优势兵力开展攻城战。

这个优势兵力是指：调集总部、分公司乃至分销商、零售商的营销力量向核心终端集中。攻城战是指：洞察用户消费需求，借助最新营销核武器（场景、社群、IP、直播、云店云商等），线上线下把用户圈起来，培育自己的私域流量，实现核心终端的快速、良性增长。

逆势增长的三板斧

1、营销增长：双IP（工业IP + 商业IP），线上线下融合。

这是第一层增长，也是品牌逆势增长的道法术。即品牌要打造IP产品（工业IP，如江小白、三只松鼠、小茗同学、李渡1955等），也要赋能终端实体店，让实体店每一位员工或云店店长，打造自己的个人商业IP（每个人都是一个品牌，都有自己的私域流量）。

李渡高粱酒就是利用高粱合作社（烟酒店终端）、知味轩（文化包厢）、回厂游（工业旅游））让目标用户沉浸式体验，打造工业IP。同时开展云店云商拓展，借助线上“国宝大讲堂”，给各级云店店长培训赋能，把每一位云店店长培育成个人IP 。

有这个基础，李渡启动“云店盘中盘”（30 +300），即在一个县级市场，先筛选锁定30家烟酒店合作，为其开放云店，烟酒店老板借助朋友圈、社群推广，不需要现金不需要备货，有订单厂家安排经销商配货，烟酒店老板零成本就快速挣到了钱。于是每人再发展10家云店店长，一个县城就有了300家云店，实现了“线下没有店，线上一个城”的覆盖。

李渡酒厂销售第一季度与去年同期相比增长4倍。这里有个前提，即李渡原来有工业IP（靠线下沉浸式体验获得产品势能和品牌势能），形成了“线下用户体验，线上品牌传播”、在借助烟酒店老板的商业信用（商业IP），“用户线上下单、终端线下送货”，线下线上无缝对接，自然引爆市场。

2、效率增长：大幅提升资产效率（周转率、品效、坪效、人效、资金利用率）。

这是第二层增长，是核心终端逆势增长的道法术。对于终端来说，盈利与否，就要看资产效率如何，这个资产效率包括终端的产品周转率、品类效益、营业面积效益、人均效益和资金利用率。

做商业的都知道“好卖的不赚钱，赚钱的不好卖”；也知道零售业的“二八定律”：20%的顾客贡献了80%的效益，20%的产品贡献了80%的利润。

核心终端效率增长的关键要素有两个：一是如何俘获20%的核心用户；二是如何提升80%产品的资产效率。这是两套打法，前者是新营销打法，培育私域流量；后者是“财务分析，货品调整”精细运营。

3、战略增长：从产品经营到用户经营

这是第三层增长，也是品牌和核心终端逆势增长的道法术。我把它归结为136增长战略模型。

1个核心：从经营产品到经营用户

3个优化：货品、服务、营销优化

6个落地：终端场景化、会员社群化、行动数字化、服务IP化、传播病毒化、组织平台化

货品结构优化：在“有限面积、有限投入”获得最大回报率。

（1）店铺产品线诊断：品类占比、利润贡献、周转率、库龄、库存财务成本分析；

（2）老产品优化，新产品引进：资金成本、投资回报率、独占性、库存结构优化

服务内容优化: 让服务从投入变成收入

（1）店铺服务举措、故事挖掘：筛选最有效的服务举措、最具传播价值的服务故事；

（2）把服务作为盈利来源：固化好传统，增加新服务、优化费用，开展服务收费。

营销策略优化：让营销活动成为店铺超级符号和客流连接器

（1）自建流量池，开展用户运营：借助会员社群有效引流，摒弃低端引流促销手段；

（2）开展价值营销，锁定高端客户：开展高逼格价值营销，激活流失的高价值客户；

（3）为粉丝选产品，打造爆品：精选好产品，满足用户新需求，让利润产品大动销。

六化如何落地？增长战略支撑点

1、终端场景化：打造线上用户关系场景 + 线下店铺卖货场景；

2、会员社群化：创建会员社群，实现会服务线上线上一体化，会员俱乐部组建与运营；

3、行动数字化：消费者大数据、精准、自动化营销推广、营销全过程数字化管理。

4、服务IP化

（1）服务IP传播：收集店铺经典服务故事、热点事件、借助两微一抖传播，树立服务IP。

（2）顾客口碑管理：收集好口碑印证、把好口碑在线上线下让用户印证、传播；建立好口碑的证据链管理体系。

5、传播病毒化：产品、服务、营销活动的内容力、编辑力、传播力打造；店铺短视频、自创内容、用户内容裂变传播指导手册。

6、组织平台化

（1）建立新服务组织、开展新考核、发育新能力

（2）打造品牌大平台 + 小组织构建企业营销中台和分享平台

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